Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Transcriptie

1 Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

2 Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot het indienen van vragen Vraag en antwoord Evaluatie en afsluiting

3 Wat is Investors in People? Visie: Investors in People (IiP) geeft een praktische invulling aan het verbeteren van organisaties door mensen te ontwikkelen Erkenning voor effectieve organisatie ontwikkeling maar zeker ook een filosofie, een houding!

4 Kernwaarden van IiP IiP is vooral praktisch IiP is gericht op effecten, schrijft niet voor wat je zou moeten doen IiP werkt door focus op beleving IiP vraagt openheid en durf

5 Waar werk je aan met IiP? 1. Plannen participatie 2. Communicatie 3. Effectief management 4. Scholing en ontwikkeling 5. Leren in de organisatie

6 IiP werkt aan/door Betere onderlinge communicatie (58%) Grotere motivatie personeel (56%) Meer betrokkenheid medewerkers (55%) Betere interne samenwerking (54%) Grotere tevredenheid personeel (47%) Betere arbeidsverhouding werkgever-werknemer (39%) Grotere bereidheid om cursussen/opleidingen te volgen (33%) Bron: Bureau Bartels in opdracht van ministerie van economische zaken (N=45)

7 De aanpak

8 Investors in People Tevredenheid & betrokkenheid leerkrachten primair onderwijs & docenten voortgezet onderwijs 24 maart 2009

9 Agenda: kort: de opzet van het onderzoek de resultaten van onderzoek de conclusies

10 Een onderzoek naar: hoe leerkrachten/docenten het werken op hun school ervaren hoe (bovenschools) directeuren denken dat leerkrachten/ docenten het werken op hun school ervaren hoe leerkrachten/docenten scoren t.o.v. de standaard IiP met speciaal aandacht voor betrokkenheid

11 De opzet van het onderzoek: de doelgroep is uitgenodigd een online vragenlijst in te vullen veldwerkperiode: december 2008 gerealiseerde steekproef: - basisonderwijs:109 bovenschools directeuren en 692 leerkrachten - voortgezet onderwijs: 249 directeuren en 431 docenten

12 De resultaten - achtereenvolgens: de tevredenheid met hoofdaspecten: arbeidsvoorwaarden, direct leidinggevende, samenwerking, sfeer enzovoorts de prioriteitenmatrix: hulpmiddel voor prioriteitenstelling scores leerkrachten/docenten t.o.v. de standaard Investors in People

13 Over welke drie aspecten zijn docenten het meest tevreden en over welke twee aspecten het minst tevreden? Sfeer op school Arbeidsvoorwaarden (primair en secundair) Werkomstandigheden (veiligheid, ICT, methoden, werkdruk e.d.) Mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling (vakinhoudelijk, carrière) Schoolleiding/directie Samenwerking (leerkrachten/docenten onderling, tussen afdelingen/ bouwen, met het OOP) Direct leidinggevende (directeur/locatieleider/teamleider) Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, zelfstandigheid) Onderwijskundig beleid (zorgleerlingen, toetsing, zelfstandig leren) Communicatie (hoeveelheid en kwaliteit van het werkoverleg, elkaar aanspreken, overleg/afstemming tussen scholen/afdelingen)

14 Tevredenheid met de hoofdaspecten

15 Inschatting tevredenheid bovenschools directeuren PO

16 Inschatting tevredenheid directeuren VO

17 De prioriteitenmatrix hoe werkt het?

18 De prioriteitenmatrix leerkrachten PO

19 De prioriteitenmatrix docenten VO

20 Persoonlijke ontwikkeling

21 De betrokkenheid bij de school

22 Participatie & betrokkenheid

23 Scores op de IiP-indicatoren Leerkrachten PO Docenten VO 1. Een strategie voor de school - een strategie voor de verbetering van de prestaties van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen 2. Leer- en ontwikkelstrategie - leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de doelen van de school te bereiken 3. Strategie voor het management van mensen - strategieën voor het managen van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in school 4. Leiderschap- en managementstrategieën - de competenties waarover schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen 5. Effectiviteit van management - schoolmanagers zijn effectief in het leiden, ontwikkelen en managen van mensen 6. Erkenning en beloning - de bijdrage van mensen aan de school wordt erkend en gewaardeerd 7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid - mensen worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de besluitvorming 70% 41% 58% 32% 54% 25% 62% 46% 67% 41% 74% 55% 63% 47% 8. Leren en ontwikkelen - mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 47% 9. Prestatiemeting - investering in mensen verbetert de prestaties van de school 61% 25% 10. Continu verbeteren - er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld 35% 21%

24 Conclusies: leerkrachten PO relatief tevreden, docenten VO relatief ontevreden bovenschools managers PO schatten de tevredenheid op veel aspecten te negatief in, directeuren VO juist (veel) te positief PO: aandacht voor werkomstandigheden VO: aandacht voor werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling gevoel van betrokkenheid is er wel, maar daadwerkelijke betrokkenheid/participatie is beperkt positie t.o.v. IiP: redelijk tot matig (prestatiemeting en continu verbeteren)

25

26

27

28

29

30

31

32

33 De Quickscan Schoolcultuur DUO Onderwijsonderzoek biedt binnenkort de Quickscan Schoolcultuur aan: een eenvoudige gratis online onderzoekstool die direct inzichtelijk maakt welke cultuur er op uw school (over)heerst. Na het beantwoorden van een 20-tal vragen/stellingen, ontvangt u op uw e- mailadres een specifiek op uw schoolsituatie toegespitste rapportage met een typering van de cultuur op uw school. In het onderwijs kun je globaal drie verschillende culturen onderscheiden: de ambtelijke cultuur, de politieke cultuur en de professionele cultuur. Uit onderzoek blijkt dat er op de meeste scholen geen professionele, maar een politieke cultuur heerst al dan niet in combinatie met een ambtelijke cultuur. Een belangrijk kenmerk van een politieke cultuur is dat er consensus wordt nagestreefd en dat er sprake is van democratisch denken, maar ook dat mensen zich niet verantwoordelijk voelen en dat de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal worden benut. In een ambtelijke cultuur is sprake van hiërarchisch denken en wordt sterk uitgegaan van regels. Net als in een politieke cultuur voelen mensen zich in een ambtelijke cultuur niet verantwoordelijk, waardoor de kwaliteiten van medewerkers niet optimaal benut worden. Een belangrijk kenmerk van een professionele cultuur is erkende ongelijkheid. In plaats van het principe gelijke monniken gelijke kappen wordt uitgegaan van verschillen: elke medewerker heeft zijn of haar eigen kwaliteiten. Door eisen te stellen aan medewerkers en hen te coachen, kunnen kwaliteiten beter benut worden. Dat heeft vervolgens een positieve invloed op het schoolklimaat en de opbrengst voor leerlingen. In de Quickscan Schoolcultuur wordt de op uw school (over)heersende cultuur bepaald aan de hand van uw persoonlijke antwoorden op een 20-tal vragen/stellingen. Door tevens enkele vragen/stellingen over persoonlijk leiderschap in de vragenlijst op te nemen, kan vervolgens worden achterhaald of er potentieel zit voor een professionele cultuur. Het blijkt namelijk dat persoonlijk leiderschap een belangrijke factor is voor het kunnen ontstaan van een professionele cultuur. Over enkele weken is de Quickscan Schoolcultuur gratis voor u beschikbaar. Zodra deze online staat wordt u door ons geïnformeerd.

34 Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de tevredenheid veel te positief in betrokkenheid van docenten redelijk oppervlakkig In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin 2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten De tevredenheid van docenten Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie, de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd hoe tevreden zij denken dat hun docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

35 Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten De overall/algemene tevredenheid met het werk 11% 71% 82% De inhoud van het werk 4% 76% 73% De sfeer op school 10% 69% 79% De direct leidinggevende 12% 57% 69% De samenwerking op school 12% 55% 67% Het onderwijs op school 24% 48% 72% De mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling 19% 45% 64% De werkomstandigheden 20% 43% 63% De schoolleiding/de directie 27% 37% 64% De arbeidsvoorwaarden De communicatie op school 34% 27% 30% 27% 57% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tevredenheid van de docenten Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de algemene tevredenheid, maar met name uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICTmogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school. Opvallend is dat de directeuren de situatie veel te positief inschatten of met andere woorden dat zij denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden is.

36 De betrokkenheid van de docenten bij hun school De docenten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de docenten (81%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school. Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht geven op de daadwerkelijke betrokkenheid dan krijgen we echter een genuanceerder beeld: 1. de helft van de docenten geeft aan dat hun collega s zich verantwoordelijk voelen voor de besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt de helft voelt zich kennelijk niet verantwoordelijk voor de teamafspraken; 2. minder dan de helft van de docenten vindt dat hun leidinggevende helder is over de inbreng die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil hoe kun je betrokken zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet duidelijk is welke bijdrage je moet leveren aan de richting die de schoolleiding met de school uit wil? Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van de docenten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. En betrokkenheid creëren begint toch met het goed inwerken van nieuwe medewerkers. De resultaten duiden er mogelijk op dat de betrokkenheid van docenten meer van toepassing is op de eigen leerlingen/de eigen sectie dan op de school.

37 Onderwerp mailing Training middenkader bve Doelgroep bve Datum mailing Projectnummer 6224 / Testmail sturen naar, op uiterlijk ddmmjj Tekst mailing boven plaatje (kop). * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen. Tekst mailing onder plaatje. * Vet/schuingedrukt/ onderstreept exact overnemen. j.hardy@cps.nl, m.vanteeseling@cps.nl 19 januari 2010 Middenkader: goud in de organisatie (bve) Reflecteer op uw gedrag en verbeter uw leidinggevende kwaliteiten Voor u als middenmanager of teamleider in het mbo is draagvlak creëren één van uw meest succesbepalende competenties. Daarnaast is het belangrijk dat u: leiding kunt geven aan veranderprocessen rekening houdt met de inzetbaarheid van uw teamleden de planning en controlecyclus goed hanteert. Kan beter? CPS organiseert de training Middenkader: goud in de organisatie. In deze training reflecteert u op de effectiviteit van uw acties en op de invloed van uw opvattingen en drijfveren op uw handelen. Wat levert deze training u op? De training neemt uw eigen praktijksituaties als uitgangspunt. Feedback op uw gedrag vragen is een belangrijk onderdeel van de training. Dit doet u op verschillende momenten, zodat uw ontwikkeling goed te volgen is. Na de training: staat u bewuster in uw functie, kent u uw drijfveren en herkent u deze bij uw teamleden; geeft u op positieve wijze leiding aan het onderwijsontwikkelingsproces; weet u zich beter te positioneren in de organisatie en krijgt meer gedaan van anderen; bent u in staat het (verborgen) teampotentieel te benutten. beschikt u over meer vaardigheden en interventies om teamleden tot positief gedrag te brengen; geeft u het voorbeeld van professioneel handelen. De conferentie is bedoeld voor ervaren middenmanagers en teamleiders in het mbo. JPG (aanklikbaar maken, url staat onder plaatje) Tekst linksboven in header website Lees meer over deze training en meld u direct aan. Link volgt Los toegezonden Middenkader: goud in de organisatie (bve)

38 Leerkrachten tevreden met het werk - bovenschools managers schatten de tevredenheid te somber in betrokkenheid van leerkrachten redelijk oppervlakkig Inleiding Met het doel goed onderwijs te waarborgen heeft het kabinet het actieplan Leerkracht van Nederland opgesteld. In dit plan is een voorname rol ingeruimd voor de leerkracht. Immers, met een gemotiveerde leraar voor de klas haalt een leerling het beste uit zichzelf. In het plan wordt het schoolbestuur verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit van het onderwijs. Schoolbesturen dienen verantwoording af te leggen in hun jaarverslagen waarbij zij rapporteren over onder andere de tevredenheid van leerkrachten, deskundigheidsbevordering en tal van andere zaken. In de Wet op het onderwijstoezicht (WOT) is vastgelegd dat de onderwijsinspectie toezicht houdt op de kwaliteit van het leraarschap. De kwaliteit van het personeelsbeleid, en daarbinnen de kwaliteit en kwaliteitsverbetering van de leraar, is daarbij medebepalend voor de beoordeling van de sterkte van de school. Het beschikken over een keurmerk door de school zoals het Investors in People keurmerk kan volgens het actieplan Leerkracht van Nederland voor de Onderwijsinspectie een indicatie zijn voor de kwaliteit van het leraarschap. Investors in People (IiP) staat voor een aanpak om de prestaties van bedrijven en instellingen maximaal te verbeteren. De nadruk ligt daarbij op een optimaal gebruik van de ideeën van de medewerkers, het tot gemeengoed maken van heldere organisatiedoelen en effectieve feedback op de inspanningen om die doelen te halen. Met andere woorden, IiP staat voor een praktisch en continu verbeterproces gericht op een effectieve bedrijfsvoering. Steeds meer scholen kiezen voor IiP. De methodiek van IiP helpt schoolbestuurders de ambities en doelen van de school en de ambities en doelen van de medewerkers op elkaar af te stemmen. De IiP werkt volgens de cylcus plannen,uitvoeren en beoordelen. Deze cyclus wordt steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van een aantal indicatoren (de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde doelen zijn gerealiseerd. Met het doel scholen in het primair en voortgezet onderwijs te ondersteunen op weg naar medewerkerparticipatie (een belangrijk item voor IiP) zijn het CPS onderwijsontwikkeling en advies, Investors in People Nederland en DUO Onderwijsonderzoek een samenwerkingsverband aangegaan. In het kader van die samenwerking hebben we een onderzoek verricht onder leerkrachten in het basisonderwijs en bovenschools manager/bovenschools directeuren primair onderwijs naar de tevredenheid van leerkrachten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. In dit artikel presenteren wij een deel van de onderzoeksresultaten.

39 Opzet van het onderzoek Begin 2009 hebben 692 leerkrachten en 109 bovenschools managers/bovenschools directeuren aan het onderzoek deelgenomen door online een vragenlijst in te vullen. De vragenlijst die is gebruikt bestaat uit vragen over de betrokkenheid van de leerkracht bij het werk en bij zijn school en uit een aantal stellingen aan de hand waarvan de leerkrachten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie, de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort. De bovenschools managers is gevraagd hoe tevreden zij denken dat de leerkrachten zijn met het werk: de communicatie, de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijsbeleid, enzovoort. Invoegen grafiek 1 Grafiek 1. Tevredenheid van de leerkrachten en de inschatting van de bovenschools managers De overgrote meerderheid van de leerkrachten (91%) is in het algemeen tevreden met het werk. Ook voor alle onderscheiden werkbelevingsaspecten geldt dat de meerderheid van de leerkrachten tevreden is. Relatief laag scoren de hoofdaspecten arbeidsvoorwaarden, de communicatie op school en de bovenschools manager. De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten over het algemeen te negatief in. Dat wil zeggen dat meer leerkrachten tevreden zijn met het werk en de onderscheiden werkbelevingsaspecten dan zij zelf denken. Alleen wat betreft de arbeidsvoorwaarden en de tevredenheid van leerkrachten met de bovenschools managers (zij zelf) schatten zij de situatie te positief in. De schoolleiding We zoomen in op de tevredenheid van leerkrachten met de direct leidinggevende (veelal de directeur/locatieleider, maar soms ook een bouwcoördinator). De tevredenheid van de leerkrachten over het functioneren van de schoolleiding (directeur of locatieleider) en de overeenstemming hiervan met de inschatting van de bovenschools manager/directeur, laat een wisselend beeld zien. Voor een deel van de aspecten over de schoolleiding geldt dat de bovenschools managers de situatie te negatief inschatten, voor een ander deel van de uitspraken schatten zij de situatie juiste te positief in en voor een aantal uitspraken schatten zij de situatie reëel. In onderstaande grafiek (grafiek 2) worden alleen de resultaten weergegeven voor zover het oordeel van de leerkracht en de inschatting van bovenschools manager relatief sterk uiteen lopen. INVOEGEN GRAFIEK 2 Grafiek 2. Tevredenheid van leerkrachten met de schoolleiding een selectie Een ruime meerderheid van de leerkrachten vindt dat de schoolleiding open staat voor nieuwe ontwikkelingen, dat de directeur oog heeft voor de bijdrage van de individuele leerkracht aan de school, weet wat hij/zij van de directeur mag verwachten en is van oordeel dat de directeur duidelijk geformuleerde doelen heeft voor de school. De bovenschools managers schatten deze aspecten te negatief in.

40 Een veel te positief beeld hebben de bovenschools managers over het oordeel van de leerkrachten over het coachend leiding geven door de schoolleiding en het effect van de begeleiding van de directeur op het functioneren van de leerkracht binnen het team. Kunnen we hieruit concluderen dat het wel goed zit met de werkbeleving van de leerkracht? En dat in het verlengde daarvan er eigenlijk geen knelpunten/verbeterpunten zijn? Immers, 91% van de leerkrachten geeft aan in het algemeen tevreden te zijn met hun werk en ook wat betreft de andere werkbelevingsaspecten geeft een relatief grote groep aan tevreden te zijn. Nee, een dergelijke conclusie is voorbarig. Het is immers heel goed mogelijk dat een leerkracht tevreden is met een aspect van het werk, terwijl hij/zij daar maar heel weinig belang aan hecht en juist ontevreden is over een aspect waar hij/zij veel belang aan hecht. Wij hebben een analyse gemaakt met behulp waarvan we een zogeheten prioriteitenmatrix opstellen. Met behulp van deze matrix kunnen we onder meer bepalen: - wat de sterke punten zijn van de school: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten tevreden over zijn én die leerkrachten belangrijk vinden; - wat de verbeterpunten zijn: dat zijn de werkbelevingsaspecten waar leerkrachten relatief ontevreden over zijn én die zij belangrijk vinden. In onderstaande tabel staan de resultaten. Ook nu weer vanuit het perspectief van de leerkrachten en de inschatting van de bovenschools managers. Volgens de leerkrachten Volgens de bovenschools managers Sterke punten De inhoud van het werk Het onderwijs De mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling De sfeer op school De inhoud van het werk De samenwerking op school Verbeterpunten De werkomstandigheden De werkomstandigheden De arbeidsvoorwaarden De communicatie op school De mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling Uit het overzicht blijkt dat de bovenschools managers niet alleen op tal van werkbelevingsaspecten de tevredenheid van de leerkrachten niet juist inschatten (over het algemeen schatten zij de situatie te negatief in), maar dat zij ook het belang dat leerkrachten hechten aan de verschillende werkbelevingsaspecten niet juist inschatten. En vandaar dat de twee lijstjes met sterke punten verbeterpunten aanzienlijk van elkaar verschillen. Voor de leerkrachten zijn de werkomstandigheden een verbeterpunt. Als het de scholen lukt om de werkomstandigheden van leerkrachten te verbeteren, dan zal dat een grote bijdrage leveren aan de overall tevredenheid van de leerkrachten. Bij het werkbelevingsaspect werkomstandigheden gaat het om

41 deelaspecten als werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10-minutengesprekken e.d.), ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort. De betrokkenheid van de leerkracht bij de school De leerkrachten is ook gevraagd naar de betrokkenheid bij de school. Een ruime meerderheid van de leerkrachten (96%) voelt zich sterk betrokken bij zijn/haar school. Als we inzoomen op de vragen/stellingen die zicht op de daadwerkelijke betrokkenheid dan krijgen we echter een genuanceerder beeld: 1. circa tweederde van de leerkrachten geeft aan dat collega s zich verantwoordelijk voelen voor de besluiten en afspraken die binnen het team zijn gemaakt een derde voelt zich kennelijk niet verantwoordelijk voor de teamafspraken; 2. circa tweederde van de leerkrachten vindt dat de directeur helder is over de inbreng die van hem/haar wordt verwacht bij het nemen van teambesluiten en vindt dat duidelijk is welke bijdrage hij/zij moet leveren aan de richting die de directeur met de school uit wil hoe kun je betrokken zijn als onduidelijk is welke inbreng van je wordt verwacht en niet duidelijk is welke bijdragen je moet leveren aan de richting die je met de school uit wil? Eveneens afbreuk aan de schijnbare hoge betrokkenheid doet het resultaat dat (slechts) de helft van de leerkrachten (47%) aangeeft dat nieuwe medewerkers op hun school goed worden ingewerkt. Betrokkenheid creëren begint o.i. immers bij het goed inwerken van nieuwe medewerkers. De positie van leerkrachten basisonderwijs ten opzichte van de HR-standaard IiP In de inleiding is gemeld dat IiP werkt volgens de cylcus plannen,uitvoeren en beoordelen. Deze cyclus wordt door de school steeds opnieuw doorlopen. Aan het eind van iedere cyclus wordt aan de hand van een aantal indicatoren (de IiP-indicatoren, hierna staan we daar nog bij stil) vastgesteld of de gestelde doelen zijn gerealiseerd. Wij hebben de docenten een aantal stellingen voorgelegd met behulp waarvan we kunnen bepalen hoe dicht de school bij de IiP-standaard en de IiP-indicatoren staat. In het onderstaand overzicht is weergeven: - het percentage leerkrachten dat van mening is dat de indicator past bij de school waar ze werkzaam zijn; - het percentage bovenschools managers dat van mening is dat de indicator past bij de scholen waar zij bovenschools manager van zijn.

42 IiP Indicatoren Leerkrachten Bovenschools managers 1. Een strategie voor de school: een strategie voor de verbetering van de prestaties van de school is duidelijk geformuleerd en wordt begrepen 70% 65% 2. Leer- en ontwikkelstrategie: leren en ontwikkelen wordt bewust gepland om de doelen van de school te bereiken 3. Strategie voor het management van mensen: strategieën voor het managen van mensen zijn erop gericht om gelijke kansen te stimuleren in de ontwikkeling van de mensen in school 4. Leiderschap- en managementstrategieën: de competenties waarover schoolmanagers moeten beschikken om mensen effectief te leiden, te managen en te ontwikkelen zijn duidelijk geformuleerd en begrepen 5. Effectiviteit van management: schoolmanagers zijn effectief in het leiden, ontwikkelen en managen van mensen 58% 64% 54% 62% 62% 63% 67% 68% 6. Erkenning en beloning: de bijdrage van mensen aan de school wordt erkend en gewaardeerd 7. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid: mensen worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de besluitvorming 74% 70% 63% 65% 8. Leren en ontwikkelen: mensen leren en ontwikkelen op effectieve wijze 68% 66% 9. Prestatiemeting: investering in mensen verbetert de prestaties van de school 61% 61% 10. Continu verbeteren: er worden voortdurend verbeteringen aangebracht in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld 35% 59% Noot: Het in de bovenstaande tabel per indicator weergegeven percentage voor de docenten is het gemiddelde van het percentage docenten dat heeft aangeven het eens te zijn met de uitspraken die betrekking hebben op de desbetreffende indicator. Het percentage weergegeven voor de bovenschools managers is het gemiddelde van het percentage docenten voor wie volgens de directeuren de uitspraken gelden. Toelichting: Voorbeeld 1: een percentage bij de groep leerkrachten van 70% bij indicator 1 betekent dat 70% van de leerkrachten vindt dat voor hun eigen school geldt dat er de strategie voor de verbetering van de prestaties van de school duidelijk is geformuleerd en wordt begrepen. Voorbeeld 2: Een percentage bij de groep bovenschools managers van 65% bij indicator 7 betekent dat 65% van de bovenschools managers vindt dat voor hun eigen scholen geldt dat mensen worden aangemoedigd om zich eigenaar te voelen en verantwoordelijkheid te nemen door hen te betrekken in de besluitvorming De leerkrachten geven aan dat een duidelijk geformuleerde strategie voor de verbetering van de prestaties van de school (indicator 1) en een erkenning en waardering van de bijdrage van medewerkers aan de school (indicator 6) het meest van toepassing zijn op hun schoolsituatie. Het minst op hun schoolsituatie van toepassing vinden de leerkrachten het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld (indicator 10).

43 Met uitzondering van deze laatste indicator geldt dat de inschatting van de bovenschools managers overeenstemt met het oordeel van de leerkrachten. Vergeleken met de leerkrachten schatten de bovenschools managers/directeuren het voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld (veel) te positief in. Conclusies In dit artikel is een deel van de onderzoeksresultaten besproken. Uit de in dit artikel gepresenteerde resultaten zijn de volgende conclusies af te leiden. 1. Een overgrote meerderheid van leerkrachten is tevreden met zijn/haar werk in het algemeen en met de in dit onderzoek onderscheiden werkbelevingsaspecten (het onderwijs dat op de school wordt verzorgd, de inhoud van het werk, de sfeer op school e.d.); 2. De bovenschools managers schatten de tevredenheid van de leerkrachten op veel werkbelevingsaspecten te negatief/te somber in, dat wil zeggen dat zij de indruk hebben dat minder leerkrachten tevreden zijn over deze werkbelevingsaspecten dan in feite het geval is. Uitzondering hierop wordt gevormd door de werkbelevingsaspecten die betrekking hebben op de abeidsvoorwaarden en het functioneren van de bovenschools manager. De bovenschools managers/directeuren schatten de tevredenheid van de leerkrachten op deze twee laatste aspecten juist te positief in. 3. Alhoewel de leerkrachten aangeven zich sterk betrokken te voelen bij hun school, moet die betrokkenheid echter wel worden genuanceerd. De resultaten op andere vragen/stellingen duiden er mogelijk op dat die betrokkenheid meer van toepassing is op de eigen groep/de eigen leerlingen dan op de school. 4. Belangrijk verbeterpunt zijn de werkomstandigheden van leerkrachten. Leerkrachten zijn daar relatief ontevreden over en uit de analyses is gebleken dat de werkomstandigheid een belangrijke bijdrage leveren aan de overall tevredenheid van de leerkrachten. Bij werkomstandigheden gaat het om deelaspecten als werkdruk, belasting door avondactiviteiten (ouderavonden, 10- minutengesprekken e.d.), ICT-middelen die leerkrachten tot hun beschikking hebben enzovoort. 5. De basisscholen staan redelijk ver af van de IiP-standaard. Zo vindt een relatief kleine groep leerkrachten dat de IiP-indicator voortdurend aanbrengen van verbeteringen in de manier waarop mensen worden gemanaged en ontwikkeld van toepassing is op hun school.

44 Grafiek 1 Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten De overall/algemene tevredenheid met het werk 17% 74% 91% Het onderwijs 10% 78% 89% De inhoud van het werk 10% 74% 84% De sfeer op school 24% 60% 84% De direct leidinggevende (directeur/locatieleider) 22% 56% 78% De samenwerking op school 5% 77% 72% De mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling 3% 73% 71% De werkomstandigheden 1% 71% 70% De communicatie op school 4% 63% 67% De arbeidsvoorwaarden 9% 56% 65% De bovenschools manager 20% 51% 71% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tevredenheid van de leerkrachten Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers/bovenschools directeuren Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten

45 Grafiek 2 Oordeel over de schoolleiding - een selectie % dat de stelling van toepassing vindt Mijn directeur staat open voor nieuwe ontwikkelingen 14% 74% 88% Mijn directeur heeft oog voor mijn bijdrage aan de school 10% 69% 79% Ik weet welke kennis, vaardigheden en gedragingen ik van mijn directeur als leidinggevende mag verwachten 13% 64% 77% De directeur van mijn school heeft duidelijk geformuleerde doelen voor de school 10% 66% 76% Mijn directeur geeft jaarlijks een goed inzicht in de investeringen (tijd, geld, middelen) die de school doet in de ontwikkeling van het 'menselijk kapitaal' van de school 10% 48% 58% Mijn directeur is meer coachend leiding gaan geven 20% 40% 60% Mijn bijdrage aan het team is verbeterd door de begeleiding die ik van mijn directeur heb gekregen 29% 29% 58% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Oordeel van de leerkrachten Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door de bovenschools managers Verschil 'inschatting bovenschools managers' en 'daadwerkelijke' tevredenheid leerkrachten

46 Scholen Meppel maken werk van Investors in People Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties met in totaal twintig teams gecertificeerd worden. Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten. Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest- Drenthe zegt over zijn motivatie: Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkeling op gang komen en daar wilden wij de medewerkers een belangrijke rol in geven. Zíj kunnen ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen. Ruimte voor differentiatie De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in zijn eigen tempo te doorlopen. Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten behaald werden. Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen gaat voldoen. Werkgroep houdt de boel scherp Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten, bijvoorbeeld de werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent) en onderwijsondersteunend personeel. De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject. Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp. Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk is voor het traject. We fungeren als meedenktank, zijn in staat om draagvlak op de werkvloer te creëren en om de communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te bevorderen. Andere opstelling leidinggevenden Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

47 Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden. Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is. Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. Ik zie bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is. Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze medewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken. Grotere verantwoordelijkheid medewerkers Monique Westerbeek deelt deze mening. Leidinggevenden communiceren duidelijker, zij vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt nu een veel groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Zij worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling. Rol CPS CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: Ik denk dat het belangrijk is om je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een deskundige partner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiP-gecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te handelen. Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. CPS communiceert helder, is sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te gaan! Informatie Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Isolde van Allemeersch ( of i.vanallemeersch@cps.nl). Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

48 Scholen Meppel maken werk van Investors in People Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties met in totaal twintig teams gecertificeerd worden. Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten. Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest- Drenthe zegt over zijn motivatie: Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkeling op gang komen en daar wilden wij de medewerkers een belangrijke rol in geven. Zíj kunnen ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen. Ruimte voor differentiatie De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in zijn eigen tempo te doorlopen. Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten behaald werden. Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen gaat voldoen. Werkgroep houdt de boel scherp Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten, bijvoorbeeld de werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent) en onderwijsondersteunend personeel. De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject. Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp. Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk is voor het traject. We fungeren als meedenktank, zijn in staat om draagvlak op de werkvloer te creëren en om de communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te bevorderen. Andere opstelling leidinggevenden Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

49 Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden. Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is. Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. Ik zie bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is. Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze medewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken. Grotere verantwoordelijkheid medewerkers Monique Westerbeek deelt deze mening. Leidinggevenden communiceren duidelijker, zij vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt nu een veel groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Zij worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling. Rol CPS CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: Ik denk dat het belangrijk is om je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een deskundige partner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiP-gecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te handelen. Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. CPS communiceert helder, is sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te gaan! Informatie Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Isolde van Allemeersch ( of i.vanallemeersch@cps.nl). Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

50 Scholen Meppel maken werk van Investors in People Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties met in totaal twintig teams gecertificeerd worden. Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten. Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest- Drenthe zegt over zijn motivatie: Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkeling op gang komen en daar wilden wij de medewerkers een belangrijke rol in geven. Zíj kunnen ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen. Ruimte voor differentiatie De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in zijn eigen tempo te doorlopen. Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten behaald werden. Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen gaat voldoen. Werkgroep houdt de boel scherp Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten, bijvoorbeeld de werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent) en onderwijsondersteunend personeel. De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject. Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp. Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk is voor het traject. We fungeren als meedenktank, zijn in staat om draagvlak op de werkvloer te creëren en om de communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te bevorderen. Andere opstelling leidinggevenden Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

51 Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden. Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is. Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. Ik zie bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is. Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze medewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken. Grotere verantwoordelijkheid medewerkers Monique Westerbeek deelt deze mening. Leidinggevenden communiceren duidelijker, zij vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt nu een veel groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Zij worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling. Rol CPS CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: Ik denk dat het belangrijk is om je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een deskundige partner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiP-gecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te handelen. Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. CPS communiceert helder, is sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te gaan! Informatie Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Isolde van Allemeersch ( of i.vanallemeersch@cps.nl). Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

52 Scholen Meppel maken werk van Investors in People Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe is in 2007 begonnen met Investors in People. Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties met in totaal twintig teams gecertificeerd worden. Elk team doorloopt het traject in zijn eigen tempo, met eigen accenten en speerpunten. Scholen kunnen uiteenlopende motieven hebben om aan de slag te gaan met Investors in People, ofwel IiP. Peter de Visser, directeur-bestuurder van Onderwijsgroep Zuidwest- Drenthe zegt over zijn motivatie: Er moest in de organisatie een kwaliteitsontwikkeling op gang komen en daar wilden wij de medewerkers een belangrijke rol in geven. Zíj kunnen ervoor zorgen dat de organisatie steeds beter wordt. Investors in People is een manier van werken die eraan bijdraagt dat zij die rol daadwerkelijk kunnen vervullen. Ruimte voor differentiatie De Onderwijsgroep Zuidwest-Drenthe heeft twee scholen met in totaal vier locaties en twintig teams. Elk team krijgt de ruimte om een eigen traject uit te stippelen, en om dat in zijn eigen tempo te doorlopen. Zo is in elk team afzonderlijk onderzocht hoe de werkwijze van het team zich verhield met de werkwijze volgens de filosofie van Investors in People. Dit leverde een diagnose van de beginsituatie op en maakte duidelijk op welke punten nog niet de gewenste IiP-resultaten behaald werden. Op basis van deze nulmeting heeft elk team een plan gemaakt. Daarin staat hoe het team ervoor gaat zorgen dat het uiteindelijk wél volledig aan de resultaten volgens de IiP-normen gaat voldoen. Werkgroep houdt de boel scherp Hoewel elk team zijn eigen traject doorloopt, zijn er ook organisatiebrede activiteiten, bijvoorbeeld de werkgroep IiP. Hierin zitten uitsluitend docenten (uit elk team één docent) en onderwijsondersteunend personeel. De werkgroep komt regelmatig bij elkaar, onder begeleiding van CPS. Tijdens de inspirerende bijeenkomsten wisselen de werkgroepleden ervaringen uit en bespreken zij hoe ze vanuit hun eigen positie een bijdrage kunnen leveren aan het IiP-traject. Deze werkgroep is eigenlijk het geweten van het project. De werkgroepleden kijken continu door een IiP-bril naar alles wat er in hun team gebeurt en houden daardoor iedereen scherp. Docent Monique Westerbeek zit in de werkgroep. Ik denk dat de werkgroep heel belangrijk is voor het traject. We fungeren als meedenktank, zijn in staat om draagvlak op de werkvloer te creëren en om de communicatie tussen verschillende lagen in de organisatie te bevorderen. Andere opstelling leidinggevenden Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

53 Het is de bedoeling dat uiteindelijk alle locaties en alle teams IiP-gecertificeerd worden. Volgens Peter de Visser kan het enkele jaren duren tot het zover is. Dat neemt niet weg dat hij positief is over de resultaten die tot nu toe zijn bereikt. Ik zie bijvoorbeeld dat de relatie tussen teamleiders en teamleden aan het veranderen is. Teamleiders stellen zich meer open voor feedback van medewerkers. Ook zie ik dat ze medewerkers meer ruimte geven om zélf richting te geven aan allerlei zaken. Grotere verantwoordelijkheid medewerkers Monique Westerbeek deelt deze mening. Leidinggevenden communiceren duidelijker, zij vertellen méér dan ze voorheen deden. Wat ik ook een belangrijke opbrengst vind: er wordt nu een veel groter beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Zij worden daardoor steeds meer de eigenaar van de kwaliteitsontwikkeling. Rol CPS CPS begeleidt dit IiP-traject. Peter de Visser zegt hierover: Ik denk dat het belangrijk is om je bij dit soort trajecten te laten ondersteunen door een externe organisatie. CPS is een deskundige partner, die al jaren actief betrokken is bij IiP-trajecten in het onderwijs. Ik vind het overigens waardevol dat CPS zelf óók IiP-gecertificeerd is. Daardoor weet ze als geen ander wat het betekent om over de volle breedte van de eigen organisatie IiP-proof te handelen. Ook Monique Westerbeek is enthousiast over de begeleiding. CPS communiceert helder, is sterk in verslaglegging en heeft de regie duidelijk in handen. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: ze hanteert werkvormen die mensen inspireren en motiveren om dóór te gaan! Informatie Wilt u meer weten over dit onderwerp of een afspraak maken voor een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Isolde van Allemeersch ( of i.vanallemeersch@cps.nl). Akkoord Peter de Visser 18 augustus 2009

54 Docenten voortgezet onderwijs ontevreden met het werk - directeuren schatten de tevredenheid veel te positief in betrokkenheid van docenten redelijk oppervlakkig In het kader van de samenwerking met CPS en IiP Nederland heeft DUO Onderwijsonderzoek begin 2009 een onderzoek verricht onder docenten en directeuren in het voortgezet onderwijs naar de tevredenheid van docenten met hun werk en hun betrokkenheid bij de school. Voor onder meer de opzet van het onderzoek en de vragenlijst die is gebruikt, verwijzen wij u naar de website van DUO Onderwijsonderzoek. Hieronder presenteren we enkele opvallende resultaten De tevredenheid van docenten Docenten is gevraagd naar hun tevredenheid met tal van werkbelevingsaspecten: de communicatie, de inhoud van het werk, de samenwerking, de arbeidsvoorwaarden, het onderwijs dat op school wordt verzorgd, enzovoort. En de directeuren is gevraagd hoe tevreden zij denken dat hun docenten zijn deze werkbelevingsaspecten.

55 Tevredenheid: algemene tevredenheid en de tevredenheid met werkbelevingsaspecten De overall/algemene tevredenheid met het werk 11% 71% 82% De inhoud van het werk 4% 76% 73% De sfeer op school 10% 69% 79% De direct leidinggevende 12% 57% 69% De samenwerking op school 12% 55% 67% Het onderwijs op school 24% 48% 72% De mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling 19% 45% 64% De werkomstandigheden 20% 43% 63% De schoolleiding/de directie 27% 37% 64% De arbeidsvoorwaarden De communicatie op school 34% 27% 30% 27% 57% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Tevredenheid van de docenten Inschatting van de tevredenheid van de leerkrachten door directeuren Verschil 'inschatting directeuren' en 'daadwerkelijke' tevredenheid docenten De ontevredenheid van docenten blijkt niet zozeer uit de algemene tevredenheid, maar met name uit de ontevredenheid met de werkbelevingsaspecten. Een minderheid van de docenten is niet tevreden met het onderwijs dat op (de eigen) school wordt verzorgd, met de mogelijkheden die zij hebben om zich persoonlijk te ontwikkelen, met de werkomstandigheden (waaronder de ICTmogelijkheden op school, de lesmethoden die worden gebruikt), de schoolleiding/de directie, de arbeidsvoorwaarden en de communicatie op school. Opvallend is dat de directeuren de situatie veel te positief inschatten of met andere woorden dat zij denken dat de groep docenten die tevreden is veel groter is dan de groep die daadwerkelijk tevreden is.