Hoe omgaan met langer werken? Een interim manager is geen loutere plaatsvervanger. Vul je eigen ICT aan met managed services.

Transcriptie

1 WEBZINE Webzine for Heeft ons huidig economisch model nog een toekomst? Antwoord door delegatie van CxO Raad der Wijzen Hoe omgaan met langer werken? Een interim manager is geen loutere plaatsvervanger. We all love Apple. Vul je eigen ICT aan met managed services. Logistiek in Vlaanderen: ook morgen op de goede weg? Isabel 5 na 10 jaar dienst aan de kant voor webbased Isabel 6. Dubbel Test: Porsche Panamera Diesel / Maserati Quattroporte GT S. Volgende gedrukte uitgave CxO Magazine verschijnt op 31 juli 2012

2 WAT DOET UW BEDRIJF VANDAAG NOG MET EEN IN-HOUSE SERVER? Een eigen server is duur, snel gedateerd en een eeuwige bron van frustratie. Terwijl u voor een vast bedrag per maand ook serverruimte mét updates en onderhoud kunt huren. Bij Combell. Stap nu over naar de Cloud. Die is veiliger, betrouwbaarder en écht altijd beschikbaar. Zo investeert u weer in uw corebusiness niet in lawaaierige en veel te warme in-house servers cloud@combell.com

3 WILT U HET JUISTE DOELPUBLIEK BEREIKEN EN UW BUSINESS DOEN GROEIEN? Contacteer ons! Tel: sylvie.scherrens@cxonet.be UITGAVEN Magazine Webzine Ma Di Wo Do Vr Za Zo Zo Ma Di Wo Do Vr Za Juli Augustus 2012 Ma Di Wo Do Vr Za Zo Zo Ma Di Wo Do Vr Za September Okotber 2012 Ma Di Wo Do Vr Za Zo Zo Ma Di Wo Do Vr Za November December 2012 Running from December 2011 until Mai For more info, contact us! Phone: info@cxonet.be 3

4 Jan CALLANT Hoofdredacteur Het zal meer dan waarschijnlijk ooit harde realiteit worden: de verhoging van de pensioenleeftijd. We zullen met z n allen langer moeten gaan werken, gewoon omdat de gemiddelde levensverwachting van de Belg behoorlijk gestegen is. Een betere gezondheidszorg ligt dus aan de oorsprong van een heel belangrijke discussie en aan tal van ontgoochelingen, zowel bij werkgevers, werknemers als bij sociale organisaties. Het optrekken van de pensioenleeftijd mag dan wel de enige oplossing lijken om de sociale voorzieningen betaalbaar te houden; de discussie zorgt voor heel wat onrust. Zowel bedrijfsleiders als werknemers hebben gemengde gevoelens. De bedrijfsleider voelt de druk van het onbetaalbaar worden van de arbeid; de werknemer voelt de druk van het langer moeten werken. Fysiek gezien zijn onder de groep van de arbeiders de grootste slachtoffers te verwachten. Het lijkt bijna onmogelijk om een bouwvakker tot zijn 67 e verjaardag het harde labeur van de stiel te laten uitvoeren. En niemand die daaraan twijfelt. Maar ook de zogenaamde bureaujobs worden steeds harder. En ook daar stelt zich de vraag of we dat veel langer aankunnen dan het nu al het geval is. Een bedenking van onze Raad der Wijzen waard, zo dachten we bij onze redactie. Volstaat langer werken om de toekomst van onze Zijn we klaar voor de toekomst? De kwestie van het interimmanagement Aansluitend bij de bedenkingen die we laten formuleren door onze Raad der Wijzen, komen we bij het onderwerp van het interimmanagement. Goele Geeraert onderzocht voor ons de tendensen die merkbaar zijn. Er wordt steeds vaker een beroep gedaan op een interimmanager. Feit is dat het niet steeds gaat om de louter (tijdelijke) vervanging van een bedrijfsleider die even aan de kant staat wegens fysieke of mentale problemen. De werkdruk op onze leiders wordt te hoog en wanneer nieuwe of dringende projecten de kop opsteken, hebben we nood aan extra krachten en extra kennis. Een domein waarbij we perfect de diensten van interimmanagers kunnen gebruiken. Een domein ook waar heel wat evolutie inzit. En één zaak staat vast: dit is nog maar het begin van een evolutie, die, wie weet, zal uitmonden in een revolutie. U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 4 EDITORIAAL / EDITORIAL

5 Ons economisch model en zijn toekomst En als we het dan mogen hebben over evolutie of revolutie, moeten we ons de vraag durven stellen hoe het gesteld is met ons economisch model. Kan dit model de moderne bedrijfscultuur volgen? Of moet de bedrijfscultuur net het economische model volgen? Het antwoord ligt voor de hand, maar toch blijven de meningen verdeeld. Zoveel aspecten kunnen immers inspelen op beide elementen. Neem nu het nijpende tekort aan informatici. Het lijkt bijna onrealistisch dat in die sector een tekort heerst aan beschikbare mensen. En toch is het zo. De aanvoer van nieuwe werkkrachten is onvoldoende en we hebben nog een aantal school/academiejaren te gaan vooraleer we dat tekort echt kunnen wegwerken. doet, want de verkoop van de Appleproducten blijft gigantisch. Het zal dus wachten worden tot het moment dat de onderneming vers kapitaal nodig heeft om aan de behoeften van de markt te kunnen blijven voldoen. Vraag is of dan vooral de persoonlijkheid van Steve Jobs niet het hardst zal gemist worden. De man was een autoriteit die, ook al had hij officieel de macht niet alleen in handen, persoonlijk zorgde voor de geloofwaardigheid van het Apple-verhaal. De grijze muizen die nu het beleid voeren, hebben in elk geval die flegmatiek niet. De toekomst zal moeten uitwijzen of dat een obstakel is. bedrijven veilig te stellen? Volstaat een betere toekomstvisie? Dat we zo hard bekommerd zijn over de hierboven beschreven aspecten van het sociaal- economische leven, wijst duidelijk op een tekort aan realisme en toekomstvisie. Enerzijds denken we te vaak van ons zelf dat we onmisbaar zijn. Nog vaker troosten de echte entrepreneurs zich met de bedenking dat ze als stichter van de onderneming onmisbaar zijn. Een nobele gedachte, dat wel. Maar, wie niet tijdig voor opvolging zorgt, zou wel eens kunnen vastlopen bij zichzelf. Contracten afsluiten met een bedrijfsleider van boven de 70, die dan vaak nog als enige leider binnen de onderneming staat, wordt als risicovol beschouwd. En zelfs al zijn er opvolgers (al dan niet familieleden), dan nog wordt het hard knokken. Een bedrijf dat hierin (voorlopig) slaagt is Apple. Na de dood van Steve Jobs hadden vele analisten moeilijke tijden voorspeld voor de onderneming. Tot op vandaag blijkt de consument zich van al die heisa niet veel aan te trekken. Iets wat hij zeker ook niet 5 EDITORIAAL / EDITORIAL

6 CxO-WEBZINE GENERAL MANAGEMENT 12 - Raad der Wijzen: Hoe omgaan met langer werken? 16 - Heeft ons huidig economisch model nog een toekomst? HUMAN RESOURCES 24 - Een interim manager is geen loutere plaatsvervanger Stress vooral bedreiging voor bedrijfsleiders en zelfstandigen Eigen materiaal op werkvloer ongewenst. SALES & MARKETING 32 - We all love Apple. ICT 38 - Handige of leuke high-tech: innovatie binnen multimedia Belg stoort zich weinig aan online criminaliteit Vul je eigen ICT aan met managed services posted ICT disponibles Cloud Computing: Infogérance et virtualisation de Desktop. LOGISTICS & FACILITIES 50 - Logistiek in Vlaanderen: ook morgen op de goede weg? 6

7 INHOUDSOPGAVE FINANCE & LEGAL 54 - Wat kan u doen tegen slechte betalers? Vereffening vennootschappen Financiële wereld gaat een nieuw tijdperk in. EXTRA 04 - Editoriaal: Zijn we klaar voor de toekomst? 60 - Bedrijfswagen, waarheid of mythe? 66 - Passieve Strategieën: De LinkedIn Strategy Matrix voor organisaties Auto: dubbel test: Porsche Panamera Diesel / Maserati Quattroporte GT S. ADVERTENTIES 02 - Combell CxO Leadership Forum Lexmark Advertorial Elia Vicre Randstad Advertorial Hyllit Hotel Hestia Advertorial Antwerps Data Center Cimcil Engels Logistics Th. Lauwers Securex Nico Verdonck

8 THE IMPORTANCE OF CHANGE MANAGEMENT IN MPS Introducing a comprehensive Managed Print Services (MPS) solution into an organisation can help reduce its environmental impact, cut costs and improve efficiency. However an MPS implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective. As a result it s easy to forget to ensure that end users are fully informed, understand the advantages and support the introduction of the new infrastructure of output devices. By simply dropping MPS into the office environment without clear communication or incentives, employees sometimes try to bypass this change, turning to illicit printing devices rather than embracing these systems. these devices are not given up easily unless people understand the overarching benefits for themselves and their organisations. Furthermore, the average employee doesn t see printing as a particularly costly activity but research shows that it can account for an average of two to three per cent of a company s revenues quickly spiralling into huge sums of money for a large organisation. It is these sorts of benefits that need to be communicated to the workforce if an MPS implementation is to be widely adopted. It s important to remember that we are creatures of habit and that MPS introduces changes into the daily routines of employees. Removing a number of printers, which are often seen as personal productivity devices, from the office can lead to feelings of resentment and a sense the company doesn t care about the personal working environment. Thus, People have to understand the overarching benefits for themselves and their organisations. 8 ADVERTORIAL

9 By making sure that a clear change management programme is in place as part of the implementation, there will be more acceptance from the staff when it comes to replacing the fleet. Not only should key users and staff be made aware of the financial business benefits but also those relating to their personal impact on productivity improvements or their contribution to green savings, such as the carbon footprint impact of eliminating paper waste, reducing paper consumption and recycling of cartridges. An MPS implementation should go topdown - changes should be initialised and implemented by senior management itself. But, to really bring staff round to the idea of MPS and get their buy-in, businesses can also deliver clear incentives when making the change. This can include tactics such as highlighting key milestones in environmental, cost and time savings at employee events or company communications and possibly even reinvesting some of the money savings and space saved into something directly beneficial for the staff, such as free (or subsidised) vending machines. An MPS implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective. By underestimating this vital step of educating and informing the workforce about the benefits to the business and themselves, any company risks losing out on the cost and productivity benefits MPS offers. But, with the buy-in of the end users, MPS has a tremendous amount of potential for a business and can deliver financial, time and efficiency savings across the enterprise. Aarzel niet ons te contacteren Lexmark International nv/sa salesdesk@lexmark.be tel : 02/ ADVERTORIAL

10 RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID BESTUURDERS COMMUNITIES Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Leuven Gent Management School Ingrid Lieten Viceminister-president van de Vlaamse Regering Philippe Naert Decaan Antwerp Management School BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN Wouter De Geest Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Noë Denecker Bestuurder Honda Europe Jannie Haek Gedelegeerd bestuurder NMBS-Holding Marc Haelemeersch Gedelegeerd bestuurder Centea Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT Eric Verrept Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie BESTUURDERS KMO S ONDERNEMERS KMO S Luc De Bruyckere Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA Gabriël Fehervari Ondervoorzitter Raad Van Bestuur Alfacam Group Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Exmar Wouter Torfs CEO Schoenen Torfs

11 ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN Kris Cloots Country Manager ISS Luc Deflem CEO Securex Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf Managing director Cebeo Ron Embrechts Algemeen directeur Care Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation Dirk Momont CEO IPG Group Philippe Rogge General Manager Microsoft Belux Jean-Paul Van Avermaet Managing director G4S Security Services Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group Geo van der Wilk Managing Director Fujitsu Sonja Van Dorslaer General Manager Swiss Post International Belgium Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Xavier Verhaeghe Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg Lodewijk De Witte Gouverneur Provincie Vlaams- Brabant Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School ALGEMENE DIRECTIE KMO S Martine Bayens CEO WDM Eugène Beckers Chairman Zenitel Eddy Bonne Managing director Hasenkamp Christophe Cherry Country director Atradius Belux Ralph Corbey Gedelegeerd bestuurder HDP & Arista Jonas Dhaenens CEO Combell Astrid De Lathauwer Directeur Acerta Consult Edwin Hageman CEO BT Benelux Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder Attentia Jan Heiremans Managing director StepStone Eddy Helsen CEO ViCre Ludo Langen CEO Fiege Inge Plancke General Manager USG People Belgium Peter Ryckaert CEO DigiPoint Gonzales Stubbe CEO Groep S Bart Van Coppenolle Ondernemer Pascale Van Damme General manager Dell Luc Van den Bossche Voorzitter Directiecomité Optima Willy Van Overschée CEO CIMCIL Saskia Van Uffelen CEO Bull Walter Vermeeren Managing Director Nova Group Bruno Verhofstede CEO Euler Hermes Hans Wilmots CEO BDO

12 Het voorbije halfjaar heeft de regering-di Rupo de minimumleeftijd voor vervroegd pensioen opgetrokken van 60 naar 62 jaar en werd het brugpensioen verstrengd. Maar er is meer nodig: de pensioenleeftijd moet omhoog. Vroeger leefden we minder lang en maakten we dus minder gebruik van Raad der wijzen Redactie CxO het pensioenstelsel. Tussen 1967 en 2007 steeg de levensverwachting in ons land van 71 tot 80 jaar. Dat kan onder andere door de pensioenleeftijd te koppelen aan de levensverwachting. Hoe gaat u om met langer werken in uw bedrijf? Welke maatregelen treft u op het gebied van human capital? Hoe zorgt u voor kennisoverdracht? En hoe zal u de uitstroom van de baby-boomers opvangen? Onze Raad der Wijzen reageert Hoe omgaan met langer werken? Francois Hollande wordt bekritiseerd omdat hij de pensioenleeftijd voor sommigen verlaagd van 62 naar 60. Wat men er niet bij zegt is dat alleen geldt voor wie op zijn achtiende ging werken en bijdragen betaalde. Maw het zou fairer zijn Philippe HASPESLAGH Dekaan Vlerick Leuven Gent Management School te kijken naar hoelang iemand bijdroeg tot onze sociale zekerheid, dan alleen maar over leeftijd te spreken. Natuurlijk moeten we de werkzaamheid op latere leeftijd verhogen, en hiertoe ook wellicht de jobinhoud en de verloning veranderen. Indien werknemers boven de 63 aan een lagere loonkost naar een meer coachende en minder verantwoordelijke functie zouden kunnen overstappen zou dit het langer gebruik van hun ervaring kunnen ontsluiten. Zelf hebben we bij Vlerick voor de Professoren de mogelijkheid vanaf 60 tot een soft landing, en boven de 65 tot een jaarlijkse verlenging op vraag van de School. U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 12

13 De Belg werkt gemiddeld te kort: hij draagt minder lang bij tot onze welvaartstaat dan hij er zelf gebruik van maakt. Dat we met zijn allen langer zullen moeten werken, kan nauwelijks nog betwist worden. Momenteel is er te weinig aandacht voor een van de neveneffecten van dat langer werken: dat we binnen bedrijven nooit eerder met zo n diverse groep zullen gewerkt hebben, met liefst vier generaties tegelijk: babyboomers, Generation X, Generation Y en binnen enkele jaren de Saskia VAN UFFELEN CEO Bull Belux Generation Z. Elk met hun eigen visie, hun eigen eisen, hun eigen manier van werken. De Generatie X paste zich al moeilijk aan, de Generatie Z zal nog meer eisen dat het bedrijf zich aanpast aan hun manier van werken. Bij Bull zetten we een Diversibull programma op dat gericht is op het maximaal voordeel halen uit deze synergie van generaties. Diversibull wil een inclusieve werkplek creëren, waar verschillen zorgen voor synergie en marktwaarde. Dit moet een voedend werkklimaat worden, waarin iedereen het beste van zichzelf kan geven, een prestatiegedreven werkcultuur, waarin iedereen samenwerkt voor het gemeenschappelijk doel. Kennisoverdracht is daarbinnen een cruciaal element, al was het maar om de continuïteit voor onszelf en onze klanten te garanderen. De grootste uitdaging wordt echter de gedifferentieerde aanpak naar deze verschillende generaties: gedifferentieerd in communicatie, remuneratie en appreciatie. Want één ding mogen we niet doen: er maar van uit gaan dat de Generatie Z zich zal aanpassen. Dat zal ze niet doen. NOVA Group is nog steeds een jong bedrijf en heeft nog geen medewerkers die tegen het pensioen aanleunen. Onze gemiddelde leeftijd is 38 jaar binnen het bedrijf met een gemiddelde ancienniteit van 9 jaar. Dus een gezonde structuur! We stellen wel vast dat de meeste medewerkers begrijpen dat iedereen langer zal moeten werken. In een sector waar veel met klanten wordt gewerkt in de buitendienst, zal dit zeker kunnen tot op zelfs zeer hoge leeftijd. Aangepaste con- ir. Walter VERMEEREN Managing Director NOVA Group 13

14 tracten in een deeltijds kader of op projectbasis, of op freelance basis zijn voor de hand liggende, eenvoudige en voor alle partijen interessante oplossingen. Raad der wijzen Redactie CxO Het is noodzakelijk dat werknemers langer kunnen werken, als ze er fysiek en mentaal toe in staat zijn. De huidige generatie naoorlogse werknemers draagt een groot deel bij aan de Jean-Claude DELEN CEO BeNeLux & France Managing Director Belgium & Luxembourg DHL Global Forwarding (Belgium) SA/NV opbouw van pensioenen voor de volgende generatie. Bovendien hebben oudere werknemers een werkethos (waarden en normen) die vaak bij een aantal jongeren ontbreekt. Met het verdwijnen van oudere werknemers, verdwijnt ook een jarenlange opgebouwde know-how. Voor sommige sectoren leer je die knowhow niet op de schoolbanken, maar door midden in de activiteit te groeien. Er ligt een rol als coach weggelegd voor de ouderen in het overdragen van die knowhow. De gemiddelde Acerta medewerker is 40 jaar; 34% -meer dan 1 op 3 medewerkers dus- is Vandaag werken er een kleine honderd 55 plussers. We mogen dus wel stellen dat we werkbare jobs hebben voor oudere werknemers. Hoewel Karel PLASMAN CEO Acerta ook voor hen de werkdruk toegenomen is de laatste jaren, kan de meerderheid nog prima mee en geven ze de nodige continuïteit in klantrelatie en bedrijfsvoering. Die sterkte willen we ook voor de toekomst behouden in combinatie met een evenwichtige instroom van jongere medewerkers die ons helpen vernieuwen. Verder maken we werk van een gestructureerd kennismanagement. Onze medewerkers hebben heel wat specifieke kennis nodig om hun klant correct te kunnen bedienen en te adviseren. De sociale wetgeving in België is een complexe en steeds wijzigende materie. Vaak zijn, vooral onze oudere en meest ervaren medewerkers levende kennisbanken. Deze kennis zullen we gestructureerder dan vandaag borgen en onderhouden in kennissystemen zodat ze voor iedereen toegankelijk blijft en niet verloren gaat. U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 14

15 Elia. Completely ready for a new era of green energy. Elia, the company that owns and manages the Belgian high voltage transmission network, brings electricity to every corner of our country. Green energy is playing an increasingly crucial role in Europe and in Belgium. Elia is already transmitting green energy from wind farms at sea to centres of consumption. This green energy will play an increasingly important role in the future. In order to make this possible, our teams of specialists use advanced technologies which respect the environment to strengthen and improve our network each and every day. We are constantly investing in and developing new state-of-theart projects to contribute to the creation of a genuine European network and to guarantee everyone access to a more reliable, broader and greener energy mix. For your comfort and for tomorrow s electricity transmission. Surf to to find out more about our activities.

16 Moïra LENS Redactie CxO De redactie van CxO Magazine verzamelde een aantal leden van de CxO Raad der Wijzen om te debatteren over sustainable growth strategies. Deze rondetafel vormt het slotakkoord van de zes maanden durende cyclus van het CxO Leadership Forum, editie Dit keer waren we te gast in het prachtige Hyllit Hotel in Antwerpen. Duurzaam ondernemen meer dan ooit aan de ord Heeft ons huidig economisch model Alle business modellen moeten vandaag niet alleen een economische, maar ook een maatschappelijke meerwaarde kunnen aantonen. Dat is althans de theorie. Dikwijls wordt maatschappelijke meerwaarde gewoon terug vertaalt naar economische realiteit (lees profit). We hebben maar een planeet en moeten die koesteren. Die gedachte is hoe langer hoe urgenter. Hoe zal de wereld er in 2020 en 2030 uitzien? Zo stevenen we af op grote tekorten aan zoet water dat voor industriële installaties gebruikt wordt. Ook voedsel wordt schaars. Tegen 2030 zijn we met 10 miljard zodat de druk op de maatschappij nog zal vergroten. Dat zijn allemaal aspecten die ons dwingen om over duurzaamheid na te denken. Eigenlijk moet je eerst naar de toekomst kijken en dan scenario s met concrete actieplannen uitwerken die we nu moeten uitvoeren. Daarmee zijn de huidige beslissingsnemers helaas nog te weinig bezig, ook omdat zij binnen 20 jaar geen beslissingsnemers meer zullen zijn. Maar bij de jeugd voel je wel dat die urgentie aanwezig is. Duurzaam ondernemen: de 3 P s Als we het over duurzaam ondernemen hebben, is er sprake van de 3 P s (people, planet en profit). Het is een begrip dat Het gezelschap dat duurzaam ondernemen onder de loep nam. Van links naar rechts: Marc Van Gastel (Flanders Investment and Trade), Eddy Helsen (ViCre), Astrid De Lathauwer (Acerta Consult), Bruno Verhofstede (Euler Hermes), Dirk Vackier (CxO Europe), Eddy Bonne (Hasenkamp Moving & Storage), Willy Van Overschée (Cim-Cil). vele ladingen dekt. Eddy Bonne, managing director van Hasenkamp Moving & Storage: Duurzaam ondernemen zit voor mij vooral bij mensen. Het welslagen en de kracht van een onderneming wordt door de medewerkers bepaald. Verder is er uiteraard ook het ecologische aspect. Als wij bijvoorbeeld magazijnen bouwen, is het concept bijna volledig gebaseerd op het autonoom functioneren op basis van groene energie. U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 16

17 Willy Van Overschée, CEO van Cim-Cil: Duurzaamheid komt meer en meer aan bod, ook in onze opleidingen maar op dit ogenblik is het nog dikwijls een add-on. Voor mij moet duurzaamheid niet in eerste instantie met het groene gebeuren geassocieerd worden. Het is iets wat nodig is voor de onderneming zelf: het efficiënt gebruik van middelen en mensen. Dat past in het end-to-end-proces van een onderneming. Het mag geen aparte silo zijn, maar ingebed zijn in het hart van de onderneming. Korte termijn vs lange termijn Marc Van Gastel, Head of Department Invest van Flanders Investment and Trade: Voor mij gaat het vooral over een menswaardige manier om duurzame groei te bereiken. Wat is er nodig ook op internationaal gebied om duurzaam te ondernemen? Hoe kunnen mensen beter samenwerken over de grenzen van de departementen heen? Ook open innovatie speelt een belangrijke rol. Duurzaamheid heeft nog altijd een negatieve connotatie: het kost geld en het levert niet op. Het kortetermijndenken overstijgt het langetermijndenken. e nog een toekomst? Astrid De Lathauwer, algemeen directeur van Acerta Consult: Wat mij vooral bezighoudt is hoe de westerse wereld een model zal vinden waarbij groei mogelijk blijft. Hoe kunnen we onze welvaart in stand houden? Wat moet je daar als ondernemer voor doen? We staan op een kruispunt in de globale economie. Heel veel industrie is naar lagelonenlanden verhuisd en de groei op wereldniveau zit niet meer bij ons. Ofwel gaan we verarmen ofwel gaan we ons heruitvinden en een andere duurzame manier vinden om waarde te creëren voor de komende generaties. Ook de gevolgen inzake HR liggen me nauw aan het hart. Wat betekent dat voor samenwerken, hoe de nieuwe generatie motiveren, hoe zorgen we ervoor dat iedereen aan het werk gaat en ook langer werkt? 17

18 Bruno Verhofstede, managing director van Euler Hermes: Hoe kunnen we op microniveau blijven groeien, rekening houdend met de maatschappij waarin ondernemen. Ik denk dat we ook veel meer zelfvertrouwen moeten hebben in ons potentieel om waarde te creëren. Uiteindelijk moeten we economisch waarde creëren binnen de internationale context waarin we leven. we leven? Dat versta ik onder duurzaamheid. Het beste in mensen naar boven brengen, is voor mij ook belangrijk. Dat is de vertaalslag van een duurzaam beleid. Eerst moet je het beleid bepalen maar hoe maak je het daarna operationeel waar? Ik hou me Astrid De Lathauwer: Ik denk dat het zowel de verantwoordelijkheid van de maatschappij als van de bedrijven is om iedereen aan het werk te zetten. Bedrijven moeten in eigen boezem kijken. En in de maatschappij moeten we de werkloosheid bestrijden. Elke job in elke sector kan waarde creëren, dat is niet alleen weggelegd voor de happy few. veel bezig met onze medewerkers mee te krijgen in ons bedrijfsverhaal om zo duurzaam te kunnen groeien. Bruno Verhofstede: Als bedrijf moet je je aansluiten bij de waarden van een maatschappij. Dienstverlening naar de klant is cruciaal, waar en wanneer het gebeurt is van ondergeschikt belang. Je moet de vrijheid natuurlijk aankunnen, ook vanuit het standpunt van het bedrijf. We zijn op relatief korte tijd van een autoritaire maatschappij geëvolueerd naar het omgekeerde. Voor veel mensen zorgt dat voor een onwennig gevoel. Ze weten niet goed hoe ze erop moeten reageren. Eddy Helsen, zaakvoerder van ViCre: In bijna alle strategieën komt het woord duurzame groei voor. Het operationeel maken is heel complex en een werk van lange adem. Iedereen moet meedenken en mee bouwen aan een duurzame onderneming. Het individu voelt dan zelf ook aan dat het plaatje klopt. De Organisch dus duurzaam groeien Duurzaamheid komt neer op de drie P s en ook profit is van CEO leidt in afwezigheid, zoals wij dat noemen. Dat is het toppunt van open innovatie die transparant, duurzaam en authentiek is. Het is een traag proces dat je niet kan forceren. Soms heerst er binnen bedrijf angst om aan duurzaamheid te beginnen omdat je vooraf weet dat het heel veel tijd in beslag neemt. Dienstverlening in een internationale context Willy Van Overschée: Waardecreatie is het sleutelbegrip binnen duurzaam U wil reageren? Stuur een naar we.listen@cxonet.be 18

19 belang. Aan duurzame groei is ook een financiële dimensie verbonden. Hebben we de financiële middelen om duurzaam te groeien? en in Europa is die al maar een vierde in vergelijking met de VS. We mogen niet uit het oog verliezen dat we als ondernemers competitief moeten zijn op Willy Van Overschée: Duurzaam ondernemen leidt tot het genereren van middelen om groei te verwezenlijken. Door het verantwoord en duurzaam gebruik van middelen zal het financiële plaatje er rooskleurig uitzien. En dat leidt er dan automatisch toe dat je verder zal groeien. een globale schaal. Spijtig genoeg tref ik nog dikwijls de onder-de-kerktorenmentaliteit aan in ons land. We moeten keuzes maken in de industrie om zo de stap naar internationalisering te zetten. Bruno Verhofstede: We hebben moedige managers nodig. Om op lange termijn resultaten te boeken, moeten we op korte termijn investeren. Je verkrijgt geen rechtstreeks rendement, maar dat komt er wel op middellange termijn. Eddy Helsen: Als je organisch groeit, dan klopt het volledige verhaal. Maar je moet de traagheid aankunnen. Dan is wat je bereikt met niets kapot te krijgen. Je kan het vergelijken met een eikenboom die begint te groeien en een stevige basis heeft waarop je verder kan bouwen. Marc Van Gastel: We bekijken het allemaal vanuit onze eigen organisatie. We moeten ook kijken naar de bereidwilligheid voor financiering om profit te kunnen garanderen. Het ondernemerschap in België is ondermaats. Ik zie heel wat goeie ideeen tot stand komen, maar de zoektocht naar kapitaal is heel moeilijk. In Vlaanderen nog veel erger dan in Europa 19

20 INTERIM MANAGERS BIEDEN MEER DAN PURE EXPERTISE Soms komen bedrijven in een situatie terecht waarbij ze zowel kwalitatief als kwantitatief nood hebben aan externe hulp. Op dat ogenblik komt interim management in de picture. Interim managers hebben de nodige kennis, zijn snel inzetbaar en nemen meteen operationele verantwoordelijkheid, vertelt Klaus Schürmann, partner bij Randstad Interim Management. Het gaat verder dan pure expertise, het draait ook om anticiperen op mogelijke valkuilen en die op de juiste manier omzeilen. Randstad Interim Management is een entiteit die sinds begin dit jaar bestaat. Klaus Schürmann: We screenen onze kandidaten natuurlijk op basis van hun kennis en ervaring in hun desbetreffende vakgebied, maar we gaan eveneens na of er een match is op het gebied van bedrijfscultuur vooraleer het tot een plaatsing komt. Interim management gaat in de eerste plaats over mensen vandaar dat een persoonlijke match zo belangrijk is. Waarom moeten bedrijven een beroep doen op interim managers? Je hebt eigenlijk vier mogelijke scenario s. Ten eerste bestaat er de zogenaamde vervangingsmarkt. Als iemand vertrekt of een andere functie binnen hetzelfde bedrijf opneemt dan is er dikwijls op korte termijn geen vervanger voorhanden. Als een soort overbrugging wordt er dan een interim manager geëngageerd. Interim managers worden ook ingehuurd om crisissen te begeleiden en mee op te lossen. Het derde luik is project management dat over duidelijk afgelijnde projecten gaat zoals de implementatie van een ERP-systeem of de integratie van een acquisitie. Last but not least zijn er change management projecten wat eigenlijk een verlengstuk is van de consultancy business. Dikwijls krijgen ondernemingen van een consultant een rapport met een aantal aanbevelingen. Maar die moeten ook effectief geïmplementeerd worden. 20 ADVERTORIAL