INFORMATIESYSTEMEN, ORGANISATIE EN STRATEGIE

Transcriptie

1 INFORMATIESYSTEMEN, ORGANISATIE EN STRATEGIE Na dit hoofdstuk ben je in staat om de volgende vragen te beantwoorden: 1. Welke kenmerken van organisaties moeten managers kennen om met succes informatiesystemen te bouwen en te gebruiken? 2. Wat is de invloed van informatiesystemen op organisaties? 3. Hoe helpen het concurrentiekrachtenmodel van Porter, het waardeketenmodel, synergieën, kerncompetenties en netwerkeconomieën bedrijven bij het ontwikkelen van concurrentiestrategieën met gebruikmaking van informatiesystemen? 4. Wat zijn de uitdagingen die strategische informatiesystemen met zich meebrengen en hoe moeten ze worden opgepakt? OPENINGSCASE Moet T.J. Maxx Online verkopen? T.J. Maxx, de reusachtige discountmodeketen met meer dan winkels verspreid over de Verenigde Staten, is een betrekkelijke laatkomer geweest in het online verkopen. Het lanceerde zijn e-commerceplatform pas in september 2013, vele jaren nadat rivalen zoals Target en Kohl s dat deden. (Het bedrijf deed weliswaar een zwakke poging tot online verkopen in 2004, maar trok zich snel terug na een jaar van lager dan verwachte omzet en te veel bestede tijd en geld aan het bijhouden van de voorraad.) Maar waarom wachtte T.J. Maxx dan zo lang met het opnieuw proberen? Hiervoor bestaan verschillende redenen: in de eerste plaats is het voor een discountwinkel als T.J. Maxx moeilijk een stabiel en voorspelbaar assortiment voor online aankopen aan te bieden. T.J. Maxx koopt overtollige voorraad en seizoensuitverkoopartikelen vanuit een immens netwerk van warenhuizen en fa-

2 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 71 brikanten, waarvan 15 procent resterende handelswaar van het jaar ervoor is. Het koopt deze artikelen echter in veel kleinere partijen dan traditionele winkels zoals Nordstrom of Macy s, terwijl veel van zijn voorraad bestaat uit eenmalige artikelen in kleine hoeveelheden. Macy s zou Under Armour blauwe ritstruien met lange mouwen voor alle maten van small tot en met extra large kunnen bestellen, terwijl T.J. Maxx 20 blauwe Under Armour ritstruien met lange mouwen, 30 paar paarse Nike basketballschoenen in verschillende maten, en 3 paar Adidas voetbalschoenen in maat extra small zou kunnen inkopen. Terwijl traditionele warenhuizen meestal per seizoen inkopen, komen bij T.J. Maxx elke week nieuwe merknaam- en designermodeartikelen binnen. De voorraad varieert sterk van de ene winkel tot de andere, en je weet nooit wat je zult vinden wanneer je een T.J. Maxx-winkel bezoekt. Klanten worden de winkel in gelokt in de hoop dat ze een echte superaanbieding treffen die slechts een paar dagen beschikbaar is. Topkledingmerken zoals Polo Ralph Lauren of Nicole Miller willen hun handelswaar niet online sterk afgeprijsd zien. Daarnaast kan een online winkel omzet bij de echte winkels wegtrekken, en ook daar was het management bezorgd over. Anderzijds kan verlies van marktaandeel aan concurrenten het gevolg zijn van het niet meedoen aan e-commerce. En e-commerce heeft de deuren geopend voor veel meer concurrenten voor T.J. Maxx. De huidige budgetklant wordt vanuit veel meer bronnen gebombardeerd met aanbiedingen en winkelen met korting, waaronder zuivere discountwebwinkels zoals Overstock.com en sites zoals Rue LaLa en Gilt Groupe met kortetermijndeals die bekendstaan onder de naam flash sales. Ook fysieke outletwinkels zijn flink gegroeid en bezetten nu zes miljoen vierkante meter winkelruimte, vergeleken met vijf miljoen in 2006, volgens Value Retail News. Zelfs ketens uit het duurdere segment zoals Neiman Marcus en Bloomingdales hebben discountoutlets opgezet. Het management van T.J. Maxx had het gevoel dat het de sprong naar online moest wagen. In 2012 nam het moederbedrijf van T.J. Maxx, TJX, de discountinternetwinkel Sierra Trading Post over om meer over online verkopen te leren. De nieuwe T.J. Maxx-site probeert het gevoel van de echte winkels Jeff Greenberg/Alamy online na te bootsen. Je kunt niet gewoon Nanette Lepore zoeken je moet echt alle damesjurken of damesschoenen afgaan. Sommige online klanten zullen dit leuk vinden, andere niet. De winkelier experimenteert ook met zijn eigen flash-salesite, Maxx Flash. In tegenstelling tot andere flashsites kan deze ook retouren bij de winkels accepteren en de artikelen daar doorverkopen. T.J. Maxx heeft nog geen prestatie-indicatoren ingebouwd in de site, waardoor analisten dus nog steeds geen goed beeld hebben van hoeveel waarde er wordt gecreëerd. Wel is het mogelijk een ruwe schatting van de mogelijke bijdrage van het platform aan de winst te maken, als deze na verloop van drie of vier jaar oploopt. Winstmarges uit online verkoop liggen meestal gemiddeld 7 procentpunten hoger dan die uit fysieke winkels. Als de operationele winstmarge van T.J. Maxx 12 procent was (zoals het geval was in het fiscale jaar 2012) en het 10 procent van zijn inkomsten uit e-commerce zou verkrijgen, zou, volgens een schatting van het financieel adviesbureau Sterne Agee, een operationele winstmarge van 18 procent in het fiscale jaar 2014 circa 45 dollarcent, oftewel 13,6 procent, aan de winst per aandeel toevoegen. In een conservatievere schatting, waarbij e-commerce slechts 6 procent van de omzet bedraagt en marges uitkomen op 16 procent, zou nog steeds 24 dollarcent aan de verdiensten per aandeel toegevoegd worden. Op grond hiervan heeft het bedrijfsmanagement het idee dat de duik in e-commerce het risico waard is. Bronnen: geraadpleegd op 5 maart 2014; Miriam Gottfried, Get Caught Up in T.J. Maxx s Web, Wall Street Journal, 1 december 2013; Chris Reidy, TJX: 2013 Was Another Successful Year, Boston Globe, 26 februari 2014; en T.J. Maxx Revisits Online Strategy, Seeking Alpha, 7 oktober 2013.

3 72 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Bedrijfsuitdagingen Bedrijfsstrategie bepalen Klantkoopervaring definiëren Management Krachtige en talrijke concurrenten Variabele voorraad Nieuwe technologieën Online verkoopprocessen ontwikkelen Met stuntverkoop experimenteren Organisatie Informatiesysteem bedrijfsoplossingen E-commercewebsite implementeren Technologie Online-verkoopkanaal leveren Omzet vergroten? Het verhaal van T.J. Maxx illustreert enkele manieren waarop informatiesystemen bedrijven helpen te concurreren, evenals de uitdagingen van het bepalen van de juiste bedrijfsstrategie en hoe binnen die strategie technologie ingezet kan worden. Als winkelier bevind je je tegenwoordig in een uiterst drukbezet speelveld, of het nu om online of fysieke winkels gaat. Hoewel T.J. Maxx een toonaangevende prijsvechter is, heeft het veel concurrenten, en zoekt het naar een manier om internet te gebruiken die past bij zijn specifieke bedrijfsmodel. Het diagram aan het begin van dit hoofdstuk vestigt de aandacht op belangrijke punten die in deze case en in dit hoofdstuk naar voren komen. T.J. Maxx, onderdeel van de TJX-winkelgroep, waaronder Marshall s en Home Goods, is een zeer succesvolle prijsvechter geweest, met alleen al in de VS meer dan winkels. Het bedrijfsmodel is gebaseerd op het verzamelen van overtollige voorraden van warenhuizen en ontwerpers of modeartikelen van het afgelopen jaar en het verkopen tegen lage prijzen om aantrekkelijk te zijn voor klanten die op een koopje uit zijn. Dat bedrijfsmodel staat onder druk door steeds meer prijsvechtende concurrenten, zowel fysieke winkels als discount- en flash-salesites op internet. T.J. Maxx zou meer verkoop online willen doen omdat de winstmarges hoger zijn, maar zijn onvermogen een goed en stabiel assortiment aan te bieden, heeft deze inspanning verhinderd. Het bedrijf onderneemt nog één grote stap naar online winkelierschap, door te leren van de ervaring van Sierra Trading Post, maar het is nog steeds onduidelijk of een online bedrijfsstrategie wel gaat werken. Enkele vragen om over na te denken: in hoeverre zijn de modellen voor concurrentiekracht en voor de waardeketen van toepassing op T.J. Maxx? Bezoek de website van T.J. Maxx en onderzoek het aanbod en gebruiksgemak. Denk je dat verkopen op internet voor T.J. Maxx gaat werken? Waarom wel of waarom niet? 3.1 Hoe organisaties informatiesystemen beïnvloeden Informatiesystemen en organisaties beïnvloeden elkaar. Informatiesystemen worden ontwikkeld om de belangen van het bedrijf te dienen. Tegelijkertijd moet de organisatie zich bewust zijn van en openstaan voor de invloeden van informatiesystemen zodat ze kunnen profiteren van nieuwe technologieën. De interactie tussen informatietechnologie en organisaties is complex en wordt be-

4 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 73 ïnvloed door veel verschillende factoren, waaronder de structuur van de organisatie, bedrijfsprocessen, beleid, cultuur, directe omgeving en managementbeslissingen (zie figuur 3.1). Je zult inzicht moeten hebben in hoe informatiesystemen het sociale leven en het werken binnen een bedrijf kunnen veranderen. Om met succes nieuwe systemen aan te schaffen, te ontwerpen of bestaande systemen te begrijpen, zul je moeten weten hoe je eigen bedrijfsorganisatie in elkaar zit. Als manager ben jij degene die beslist welke systemen er moeten worden gebouwd, wat ze zullen doen en hoe ze zullen worden geïmplementeerd. Je zult misschien niet alle consequenties van deze beslissingen kunnen overzien. Sommige veranderingen die in ondernemingen optreden vanwege nieuwe informatietechnologie en investeringen kunnen niet worden voorzien en hebben resultaten die al dan niet aan je verwachtingen voldoen. Wie had zich vijftien jaar geleden bijvoorbeeld kunnen voorstellen dat een belangrijke vorm van bedrijfscommunicatie zou worden en dat veel managers zouden worden overspoeld met meer dan 200 berichten per dag? Wat is een organisatie? Een organisatie is een stabiele, formele, sociale structuur die middelen uit de omgeving verwerkt tot een eindproduct. Deze definitie beschouwt kapitaal en arbeidskracht als belangrijke productiefactoren die door de omgeving worden geleverd. De organisatie (de onderneming) transformeert deze input tot producten en diensten in een productiefunctie; de producten en diensten worden door de omgeving geconsumeerd in ruil voor nieuwe input (zie figuur 3.2). Een organisatie is stabieler dan een infor- Figuur 3.1 De onderlinge relatie tussen organisaties en informatietechnologie Organisaties Factoren Omgeving Cultuur Structuur Standaardprocedures Bedrijfsprocessen Politiek Managementbeslissingen Toeval Informatietechnologie Deze complexe relatie wordt beïnvloed door veel factoren, waarvan beslissingen die het management wel of niet neemt, waarschijnlijk de belangrijkste zijn. Andere factoren zijn de organisatiecultuur, bureaucratie, politiek, bedrijfsprocessen en toeval. Figuur 3.2 De technische micro-economische definitie van de organisatie Input van de omgeving Organisatie Productieproces Output voor de omgeving In de micro-economische definitie van organisaties worden kapitaal en arbeidskracht (de belangrijkste productiefactoren vanuit de omgeving) door de onderneming in productieprocessen getransformeerd tot producten en diensten (output voor de omgeving). Deze producten en diensten worden geconsumeerd door de omgeving, die weer nieuw kapitaal en arbeidskracht als input in de feedbacklus stopt.

5 74 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING mele groep (zoals een groep vrienden die elke vrijdag samen gaat lunchen) wat betreft duurzaamheid en routine. Organisaties zijn formele entiteiten, met interne regels en procedures die aan wet- en regelgeving moeten voldoen. Organisaties zijn echter ook sociale structuren, omdat ze bestaan uit een verzameling sociale elementen. Deze definitie van organisaties is krachtig en eenvoudig, maar omschrijft of voorspelt niet echt goed hoe echte organisaties eruitzien. Een realistischer gedragsdefinitie van een organisatie noemt deze een verzameling rechten, privileges, plichten en verantwoordelijkheden die elkaar langdurig in balans houden tijdens perioden van conflict en conflictoplossing (zie figuur 3.3). In deze gedragsdefinitie van de organisatie ontwikkelen mensen die in organisaties werkzaam zijn een speciale manier van werken, ze leggen relaties, ze sluiten overeenkomsten met ondergeschikten of superieuren over hoe een taak wordt uitgevoerd, hoeveel werk wordt gedaan en onder welke omstandigheden. De meeste van deze overeenkomsten en gevoelens zijn in geen enkel handboek terug te vinden. Hoe kunnen deze definities van organisaties worden gekoppeld aan de technologie van informatiesystemen? Door op een technische manier naar organisaties te kijken, concentreren we ons op de manier waarop input wordt verwerkt tot output wanneer technologische veranderingen in de onderneming worden geïntroduceerd. De onderneming wordt gezien als een kneedbaar stuk klei, waarin kapitaal en arbeidskracht elkaar eenvoudig kunnen vervangen. Maar de gedragsdefinitie van een organisatie geeft aan dat het bouwen van nieuwe informatiesystemen of het verbouwen van oude systemen veel meer vereist dan het heen en weer schuiven van machines of werknemers; heel wat informatiesystemen veranderen de organisatorische balans tussen rechten, privileges, plichten, verantwoordelijkheden en gevoelens die in de loop der jaren is gegroeid. Het veranderen van deze elementen kan veel tijd kosten en erg verstorend werken en veel training en educatie vereisen. Zo is er bijvoorbeeld meestal veel meer tijd nodig om een nieuw informatiesysteem effectief te implementeren dan verwacht, omdat er enige tijd zit tussen het technisch implementeren van een systeem en het instrueren van medewerkers en managers hoe ze met het systeem moeten omgaan. Technologische verandering vereist ook veranderingen met betrekking tot wie informatie bezit en controleert, wie het recht heeft de informatie te bekijken en te veranderen en wie daar beslissingen over neemt. Het planning- en prognosesysteem bij Procter & Gamble biedt bijvoorbeeld zowel winkeliers als managers van P&G uitgebreide informatie op basis waarvan productiebeslissingen kunnen worden ge- Vanuit een gedragsoogpunt worden de groepsrelaties, waarden en structuren in een organisatie benadrukt. Figuur 3.3 De gedragsdefinitie van organisaties Formele organisatie Middelen uit de omgeving Structuur Hiërarchie Taakverdeling Regels, procedures Bedrijfsprocessen Proces Rechten/plichten Privileges/ verantwoordelijkheden Waarden Normen Mensen Output naar de omgeving

6 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 75 nomen. Deze complexere visie dwingt ons te kijken naar de manier waarop werk wordt gecoördineerd en naar de procedures die worden gebruikt om de output te realiseren. De technische en gedragsdefinities van organisaties vullen elkaar aan: de technische definitie vertelt ons hoe duizenden ondernemingen in concurrerende markten kapitaal, arbeidskracht en IT combineren, terwijl de gedragsdefinitie ons een kijkje achter de schermen geeft in de individuele onderneming en ons laat zien hoe technologie beïnvloedt waarop de organisatie werkt. Paragraaf 3.2 beschrijft hoe elk van deze definities de relatie tussen informatiesystemen en organisatie kan helpen verklaren Kenmerken van organisaties Bedrijven zijn bureaucratieën met een duidelijke verdeling van taken en specialisaties. Organisaties plaatsen specialisten in een autoriteitshiërarchie, waarin iedereen verantwoording moet afleggen aan iemand anders en de autoriteit beperkt is tot specifieke handelingen, bepaald door abstracte regels en procedures. Deze regels zijn de basis voor onpartijdige en universele beslissingen. Organisaties proberen werknemers aan te nemen en te promoveren op basis van technische kwalificaties en professionaliteit (dus niet op basis van vriendjespolitiek). De organisatie wijdt zich aan het efficiëntieprincipe: zo veel mogelijk output voor zo weinig mogelijk input. Tot de andere kenmerken van organisaties behoren bedrijfsprocessen, organisatiecultuur, organisatiepolitiek, directe omgeving, structuur, doelen, klanten en leiderschapsstijlen. Al deze eigenschappen zijn van invloed op de soorten informatiesystemen die door organisaties worden gebruikt. Routines en bedrijfsprocessen Alle organisaties, met inbegrip van bedrijven, worden na verloop van tijd zeer efficiënt omdat individuele medewerkers binnen het bedrijf bepaalde routines voor het produceren van goederen en diensten ontwikkelen. Routines, soms ook standaardprocedures genoemd, zijn nauwkeurige regels, procedures en gebruiken die zijn ontwikkeld om vrijwel alle mogelijke situaties aan te kunnen. Naarmate medewerkers deze routines beter gaan beheersen, worden ze steeds productiever en efficiënter en is het bedrijf in staat de kosten na verloop van tijd te reduceren. We geven een voorbeeld uit een huisartsenpraktijk. Doktersassistenten hebben een goed ontwikkelde reeks routines voor het verzamelen van een aantal van jouw basisgegevens en de arts zelf heeft een goed ontwikkelde reeks routines om een diagnose te stellen. Bedrijfsprocessen, beschreven in de hoofdstukken 1 en 2, zijn verzamelingen van dergelijke routines. Een onderneming is op haar beurt weer een verzameling bedrijfsprocessen (figuur 3.4). Politiek in organisaties In organisaties hebben mensen verschillende posities en verschillende specialismen, belangen en perspectieven. Als gevolg hiervan hebben ze meestal ook verschillende standpunten over de vraag hoe middelen, beloningen en straffen moeten worden verdeeld. Deze verschillen zijn belangrijk voor zowel managers als werknemers, en resulteren vaak in strijd, concurrentie en conflicten binnen de organisatie. Politieke weerstand is een van de grootste problemen bij organisatorische veranderingen vooral bij de implementatie van nieuwe informatiesystemen. Bijna alle informatiesystemen die resulteren in grote veranderingen op het gebied van doelstellingen, procedures, productiviteit en personeel, zijn politiek geladen en zullen stuiten op weerstand. Managers die weten hoe ze met de interne politiek van een organisatie moeten omgaan, zullen het meest succesvol zijn in het implementeren van nieuwe

7 76 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Alle ondernemingen zijn opgebouwd uit individuele routines en gedragingen, die samen een bedrijfsproces vormen. Een verzameling bedrijfsprocessen vormt de onderneming. Nieuwe toepassingen van informatiesystemen vereisen dat individuele routines en bedrijfsprocessen veranderen, teneinde de onderneming goed te laten presteren. Figuur 3.4 Routines, bedrijfsprocessen en ondernemingen Bedrijfsproces 1 Bedrijfsproces 2 Routines Bedrijfsproces 3 Onderneming Bedrijfsproces N informatiesystemen. In dit boek vind je echter ook een aantal voorbeelden van situaties waarin zelfs de best opgezette plannen voor een informatiesysteem ten onder gingen aan interne politiek. Organisatiecultuur Alle organisaties hebben diepgewortelde, onwrikbare en) onaantastbare vooronderstellingen die hun doelstellingen en producten definiëren. De organisatiecultuur is een verzameling vooronderstellingen over welke producten een organisatie moet produceren en hoe, waar en door wie ze moeten worden geproduceerd. In het algemeen worden deze vooronderstellingen zonder meer geaccepteerd en wordt er zelden over gesproken. Bedrijfsprocessen, oftewel de feitelijke manier waarop bedrijven waarde produceren, zijn meestal verankerd in de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is ook zichtbaar binnen je eigen hogeschool of universiteit. Voorbeelden van diepgewortelde vooronderstellingen zijn bijvoorbeeld dat docenten meer weten dan studenten, dat studenten een hogeschool bezoeken om iets te leren en dat lessen volgens een vast plan worden gegeven. Organisatiecultuur is een krachtig middel om politieke conflicten binnen de perken te houden en inzicht, overeenstemming over procedures en andere werkwijzen te promoten. Als we allemaal dezelfde basisvooronderstellingen delen, is het eenvoudiger om overeenstemming te bereiken over andere zaken. Tegelijkertijd kan een organisatiecultuur ook verandering tegenhouden, vooral op het technologische vlak. De meeste organisaties doen er bijna alles aan veranderingen in hun basisvooronderstellingen tegen te gaan. Bijna elke technologische verandering die de culturele vooronderstellingen in gevaar kan brengen, kan rekenen op veel weerstand. Toch is het soms noodzakelijk een nieuwe technologie te implemen-

8 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 77 teren die recht ingaat tegen de bestaande organisatiecultuur. Wanneer dit het geval is, wordt de technologie vaak op een laag pitje gezet, terwijl de cultuur zich langzaam probeert aan te passen. Omgeving van organisaties Organisaties opereren in een omgeving waaruit ze middelen halen en waaraan ze goederen en diensten leveren. Aan de ene kant staan organisaties open voor en zijn ze afhankelijk van de sociale en fysieke omgeving om zich heen. Zonder financiële en personele middelen mensen die voor de organisatie willen werken en inkomsten van klanten zouden organisaties niet kunnen bestaan. Organisaties moeten reageren op de wettelijke en andere eisen die door overheden worden opgelegd en op de acties van klanten en concurrenten. Aan de andere kant kunnen organisaties hun omgeving beïnvloeden. Ze kunnen samenwerkingsverbanden met anderen vormen om het politieke proces te beïnvloeden; ze kunnen adverteren om de klant hun producten te laten kopen. Figuur 3.5 laat zien dat informatiesystemen een belangrijke rol spelen bij de manier waarop organisaties veranderingen in hun omgeving opmerken en bij de manier waarop organisaties reageren op hun omgeving. Informatiesystemen zijn belangrijke instrumenten om de omgeving te scannen, ze helpen managers externe veranderingen waarnemen die om een reactie van de organisatie vragen. Figuur 3.5 Omgevingen en organisaties hebben een wederzijdse relatie Middelen en beperkingen van de omgeving Overheid Concurrenten Klanten Financiële instellingen Cultuur De organisatie en de omgeving De onderneming Omgevingen bepalen wat organisaties kunnen doen, maar organisaties kunnen hun omgeving ook beïnvloeden. Informatietechnologie speelt een cruciale rol bij het opmerken van veranderingen in de omgeving en bij het reageren op deze omgeving. Kennis Technologie Informatiesystemen Omgevingen veranderen doorgaans veel sneller dan organisaties. Nieuwe technologieën, nieuwe producten en veranderende smaak en waarden van het publiek (die vaak resulteren in nieuwe wetten) leggen een zware druk op de cultuur, de politiek en het personeel van een organisatie. Veel organisaties kunnen niet goed omgaan met grote verschuivingen in hun omgeving. Dit onvermogen, dat zit ingebakken in de standaardprocedures van een organisatie, de politieke conflicten die veranderingen teweegbrengen en de bedreiging van culturele waarden, weerhouden veel organisaties ervan grote veranderingen door te voeren. Jonge bedrijven hebben meestal onvoldoende middelen om zelfs korte moeilijke perioden te overleven. Het is daarom niet verrassend dat slechts 10 procent van de ondernemingen die in 1919 in de Fortune 500-lijst stonden, nu nog bestaat.

9 78 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Verstorende technologieën: meeliften op de trend Soms komt er een technologie en bijbehorende bedrijfsinnovatie voorbij die het zakelijke landschap radicaal verandert. Deze innovaties worden geclassificeerd als verstorend (Christensen, 2003). Wanneer is een technologie verstorend? In sommige gevallen zijn verstorende technologieën vervangende producten die even goed (of beter) presteren dan wat er op een bepaald moment op de markt is. De auto verving paard en wagen, de computer verving de typemachine, de ipod verving de draagbare cd-speler, de digitale fotocamera verving de polaroidcamera. In sommige gevallen gingen hele sectoren failliet. In andere gevallen zijn verstorende technologieën een aanvulling op of uitbreiding van de markt, gewoonlijk omdat ze iets minder functionaliteit tegen lagere kosten aanbieden in vergelijking met de bestaande producten. Uiteindelijk worden ze een goedkoop alternatief voor het eerder verkochte product. Harde schijven zijn hiervan een goed voorbeeld: externe schijfstations waren een aanvulling voor bestaande opslagmedia, omdat ze een goedkope oplossing boden voor het opslaan van kleine bestanden. Deze sector groeide verder en domineert nu de markt. Sommige bedrijven slagen erin om nieuwe technologieën te creëren en mee te liften op een trend (dit wordt wel riding the wave genoemd). Andere leren snel en zijn in staat hun bedrijfsmodel aan te passen, en weer een groep bedrijven verliest de strijd, omdat hun producten, diensten en bedrijfsmodellen achterhaald en overbodig worden. Ook zijn er gevallen bekend waarbij niet de bedrijven van de technologie profiteren, maar juist de klanten. Tabel 3.1 laat een aantal verstorende technologieën uit het verleden zien. Verstorende technologieën zijn verraderlijk. Bedrijven die er als een van de eerste op overstappen profiteren niet altijd als ze de middelen missen om de technologie echt goed uit te buiten of er niet in slagen om de geboden kansen te grijpen. De MITS Altair 8800 wordt bijvoorbeeld algemeen beschouwd als de eerste pc, maar Tabel 3.1 Verstorende technologieën: winnaars en verliezers Technologie Beschrijving Winnaars en verliezers Microprocessorchips (1971) Personal computers (1975) Digitale fotografie (1975) World wide web (1989) Muziek, video en tv via internet (1998) PageRank-algoritme Software als webdienst Duizenden en uiteindelijk miljoenen transistoren op een siliciumchip. Kleine, goedkope, maar volledig functionele desktopcomputers. Sensorchips met CCD (charge-coupled device) om beelden vast te leggen. Een wereldwijde database van digitale bestanden en onmiddellijk beschikbare pagina s. Aanbieders van downloadbare en streaming muziek, video en tv Een methode voor het rangschikken van webpagina s naar populariteit om zoeken op het web aan te vullen met belangrijke termen. Internet gebruiken om externe toegang tot online software te bieden. Microprocessorbedrijven maken winst (Intel, Texas Instruments), terwijl transistorbedrijven (GE) verlies draaien. Pc-fabrikanten (HP, Apple, IBM), en chipfabrikanten (Intel) gedijen, terwijl mainframe- (IBM) en minicomputerbedrijven (DEC) verlies draaien. Fabrikanten van CCD s en traditionele camerafabrikanten winnen, fabrikanten van filmrolletjes verliezen. Eigenaren van online content en nieuws profiteren, terwijl traditionele uitgevers (dagbladen, tijdschriften en tv-programma s) verliezen. Eigenaars van internetplatformen, telecomaanbieders met een eigen internetsysteem en lokale ISP s winnen, terwijl eigenaars van content en fysieke winkeliers verliezen. Google is de winnaar (heeft het patent), terwijl traditionele trefwoordzoekmachines (Alta Vista) verliezen. Online softwareservicebedrijven (Salesforce.com) winnen, terwijl traditionele bedrijven in verpakte softwarepakketten (Microsoft, SAP, Oracle) verliezen.

10 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 79 Tabel 3.2 Organisatiestructuren Organisatietype Omschrijving Voorbeeld Ondernemingsstructuur Machinebureaucratie Divisionele organisatie Professionele bureaucratie Adhocratie Jonge, kleine onderneming in een snel veranderende omgeving. De onderneming heeft een eenvoudige structuur en wordt geleid door een ondernemer als enige leidinggevende. Grote bureaucratie in een langzaam veranderende omgeving die standaardproducten produceert. De onderneming wordt gedomineerd door een centraal managementteam en centrale besluitvorming. Combinatie van verschillende machinebureaucratieën die elk een ander product of andere dienst leveren, met één centraal hoofdkantoor. Op kennis gebaseerde organisatie waarbij goederen en diensten afhankelijk zijn van de expertise en kennis van professionals. Gedomineerd door afdelingshoofden met een zwakke centrale autoriteit. Taakgroep -organisatie die moet reageren op snel veranderende omgevingen. Bestaat uit grote groepen specialisten die georganiseerd zijn in kortdurende multidisciplinaire teams, met een zwak centraal management. Kleine beginnende onderneming Middelgrote productieorganisatie Fortune-500-ondernemingen zoals General Motors Advocatenkantoren, scholen, ziekenhuizen Consultancybedrijven zoals de Rand Corporation de uitvinders ervan wisten hun status van eerste bedenker niet te verzilveren. Het waren de zogeheten snelle volgers zoals IBM en Microsoft die hiervan de vruchten plukten. De pinautomaten van Citibank waren een revolutie op het gebied van bankieren, maar werden al snel gekopieerd door andere banken. Nu hebben alle banken pinautomaten, en ligt het voordeel vooral bij de klant. Organisatiestructuur Organisaties verschillen in structuur of vorm. De verschillen tussen organisatiestructuren kunnen op veel manieren worden gekenmerkt. De classificatie van Mintzberg maakt onderscheid tussen vijf basistypen. Deze zijn beschreven in tabel 3.2 (Mintzberg, 1971). Het soort informatiesystemen dat je in een bedrijf aantreft (en de aard van de problemen met deze systemen) weerspiegelt vaak het type organisatie. In een professionele bureaucratie zoals een ziekenhuis is het bijvoorbeeld niet ongebruikelijk dat er verschillende patiëntdocumentatiesystemen naast elkaar bestaan, waarvan een wordt gebruikt door de administratie, een ander door de artsen en weer een ander door andere professionele medewerkers, zoals verpleegkundigen en maatschappelijk werkers. Bij kleine bedrijven zul je vaak slecht ontworpen systemen aantreffen die haastig in elkaar gezet zijn en al snel hun bruikbaarheid verliezen. Bij zeer grote multidivisionele ondernemingen die op honderden locaties opereren, zul je vaak zien dat er niet één geïntegreerd systeem is, maar dat elke divisie zijn eigen reeks informatiesystemen heeft. Andere kenmerken van een organisatie Organisaties hebben verschillende einddoelen en gebruiken verschillende soorten macht om deze doelen te bereiken. Sommige organisaties hebben repressiedoelen

11 80 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING (bijvoorbeeld gevangenissen), andere nutsdoelen (bijvoorbeeld ondernemingen). Weer andere hebben normatieve doelen (universiteiten, religieuze groeperingen). Organisaties leveren ook producten en diensten aan verschillende doelgroepen of opereren in andere geografische gebieden; in sommige organisaties staan de leden voorop, in andere de klanten, aandeelhouders of het algemeen publiek. De aard van het leiderschap verschilt ook per organisatie sommige organisaties zijn democratischer dan andere. Een andere manier waarop organisaties verschillen, heeft te maken met de taak die ze uitvoeren en de technologie die ze gebruiken. Sommige organisaties voeren routinetaken uit die kunnen worden gereduceerd tot formele regels waarvoor weinig denkwerk nodig is (zoals het produceren van auto-onderdelen), terwijl andere (zoals consultancybedrijven) juist voornamelijk niet-routinematige taken uitvoeren. 3.2 De invloed van informatiesystemen op bedrijven Informatiesystemen zijn integrale, digitale, interactieve hulpmiddelen geworden die nauw verbonden zijn met de snelle bedrijfsvoering en besluitvorming van grote organisaties. In de afgelopen tien jaar hebben informatiesystemen de economie van organisaties fundamenteel veranderd en de mogelijkheden voor het organiseren van werk sterk vergroot. Theorieën en concepten uit de economie en sociologie kunnen ons helpen de veranderingen als gevolg van ontwikkelingen in de IT te begrijpen Economische invloeden Vanuit een economisch standpunt bezien heeft informatietechnologie zowel de relatieve kosten van kapitaal als de kosten van informatie veranderd. Informatietechnologie kan worden gezien als een productiefactor die in de plaats kan komen van het traditionele kapitaal en arbeid. Omdat de kosten van de informatietechnologie afnemen, wordt deze technologie ook werkelijk gebruikt om arbeid te vervangen, waarvan de kosten historisch gezien een stijgende lijn vertonen. Informatietechnologie zou dus moeten resulteren in een relatieve afname van het middenkader en ambtenaren, omdat hun werk vaak ook kan worden gedaan door informatietechnologie. Vanwege de afnemende kosten van informatietechnologie, kan deze technologie ook andere vormen van kapitaal vervangen die relatief duur blijven, zoals bedrijven en machines. Daarom zouden we verwachten dat managers na verloop van tijd hun investeringen in de IT verhogen vanwege de afnemende kosten in verhouding tot andere kapitaalinvesteringen. Informatietechnologie heeft dus invloed op de kosten en kwaliteit van informatie en verandert de informatie-economie. Informatietechnologie helpt ondernemingen kleiner te worden, omdat het de transactiekosten kan reduceren de kosten voor het kopen van producten die een onderneming zelf niet kan maken. Volgens de transactiekostentheorie proberen ondernemingen en individuen te besparen op transactiekosten, net als op productiekosten. Het kopen van producten of diensten op de openbare markten is duur (Coase, 1937; Williamson, 1985), omdat leveranciers moeten worden gevonden, communicatie moet worden opgezet, contracten moeten worden opgevolgd, verzekeringen moeten worden afgesloten, informatie over de producten moet worden verkregen enzovoort. In het verleden hebben veel ondernemingen geprobeerd de transactiekosten te verlagen door steeds groter te worden, meer personeel aan te nemen of hun eigen leveranciers en distributeurs op te kopen, zoals in het geval van General Motors en Ford.

12 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 81 Informatietechnologie, vooral het gebruik van netwerken, kan ondernemingen helpen de kosten van marktdeelname (transactiekosten) te verlagen, waardoor het voor ondernemingen de moeite waard wordt externe leveranciers te zoeken in plaats van interne middelen te gebruiken. Als gevolg hiervan kunnen bedrijven inkrimpen (minder personeelsleden) omdat het veel goedkoper is om werk aan een concurrerende markt uit te besteden dan personeel in te huren. Door computerlinks te leggen met externe leveranciers en op die manier 70 procent van alle onderdelen van buiten te halen, kunnen autofabrikanten zoals Chrysler, Toyota en Honda bijvoorbeeld veel geld besparen. Informatiesystemen maken het mogelijk dat bedrijven zoals Cisco Systems en Dell Computer hun producten niet zelf maken, maar hun productie uitbesteden aan contractfabrikanten zoals Flextronics. Bij een verlaging van de transactiekosten neemt ook de omvang van de onderneming (het aantal werknemers) af, omdat het eenvoudiger en goedkoper wordt om goederen en diensten op de markt te kopen dan ze zelf te produceren. Ondernemingen hoeven zo niet uit te breiden, of kunnen zelfs inkrimpen, terwijl ze toch de omzet verhogen. Toen Eastman Chemical Company in 1994 bijvoorbeeld afsplitste van Kodak had het bedrijf een omzet van 3,3 miljard dollar en had het voltijdmedewerkers in dienst. Tegen 2013 genereerde het een omzet van 9,3 miljard dollar en had het nog maar medewerkers in dienst. Informatietechnologie kan ook de interne managementkosten verlagen. Volgens de agenttheorie wordt de onderneming gezien als een web van contracten tussen individuen met bepaalde belangen, in plaats van als een uniforme, winstmaximaliserende eenheid (Jensen en Meckling, 1976). Een leider (eigenaar) neemt agenten (werknemers) in dienst om namens hem of haar werk te verrichten. Agenten hebben echter constante supervisie en management nodig, omdat ze anders hun eigen belangen nastreven in plaats van de belangen van de eigenaar. Wanneer een onderneming groeit qua omvang en reikwijdte, stijgen de agentkosten of coördinatiekosten, omdat eigenaars meer en meer moeite moeten doen om het werk van hun werknemers te coördineren en managen. Door de kosten voor het verzamelen en analyseren van informatie te verlagen, geeft informatietechnologie organisaties de mogelijkheid deze agentkosten te verlagen, omdat het voor managers eenvoudiger wordt het werk van een groter aantal werknemers te overzien. Informatietechnologie verhoogt de omzet van ondernemingen door de managementkosten te verlagen, terwijl het aantal middenmanagers en administratieve werknemers afneemt. We hebben in voorgaande hoofdstukken voorbeelden gezien waarin informatietechnologie de macht en reikwijdte van kleine organisaties vergrootte, doordat activiteiten konden worden gecoördineerd met relatief weinig medewerkers en managers, zoals de verwerking van bestellingen of het controleren van de voorraad. Omdat IT zowel de agentkosten als de transactiekosten voor ondernemingen terugdringt, is de verwachting dat bij grotere investeringen in IT na verloop van tijd de bedrijfsgrootte afneemt. Ondernemingen hebben minder managers nodig, en naar verwachting zal de opbrengst per medewerker na verloop van tijd toenemen. De evolutie naar cloud computing zal de werkingskosten maar ook de investeringen in informatietechnologie nog verder doen dalen Organisatorische en gedragsinvloeden Theorieën die gebaseerd zijn op de sociologie van complexe organisaties bieden enig inzicht in hoe en waarom bedrijven veranderen door de implementatie van nieuwe IT-toepassingen.

13 82 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING IT leidt tot meer afgevlakte organisaties Grote bureaucratische organisaties, die voornamelijk tot stand zijn gekomen vóór het computertijdperk, zijn vaak inefficiënt, moeilijk te veranderen en minder concurrerend dan pas opgerichte organisaties. Sommige van deze grote organisaties zijn afgeslankt door het aantal medewerkers en het aantal niveaus in hun hiërarchieën te verminderen. Gedragsonderzoekers hebben afgeleid uit de theorie dat informatietechnologie het platter maken van structuren vergemakkelijkt en de efficiëntie van het management verhoogt (zie figuur 3.6). IT duwt de rechten om beslissingen te mogen nemen naar onderen in de organisatie, omdat medewerkers met een lagere rang zelf de informatie voor het nemen van beslissingen ontvangen en geen supervisie nodig hebben. (Deze medezeggenschap is alleen mogelijk dankzij het feit dat de meeste medewerkers een hoge opleiding hebben, waardoor ze van nature meer gericht zijn op het doen van kenniswerk.) Op de tweede plaats krijgen managers nu zoveel nauwkeurige informatie op tijd binnen dat zij dankzij de directe rapportering vanuit de operaties sneller kunnen beslissen. Deze veranderingen betekenen dat het management zicht heeft op een breder deel van de organisatie, waardoor hoger management ook medewerkers die over grote afstanden zijn verspreid, kunnen managen en aansturen. Postindustriële organisaties Ook postindustriële theorieën die meer gebaseerd zijn op geschiedenis en sociologie dan op economie, ondersteunen het idee dat IT de hiërarchieën platter zou moeten maken. In postindustriële gemeenschappen berust gezag steeds meer op kennis en competentie en niet louter op formele posities. De vorm van de organisatie moet zodoende platter worden, omdat gespecialiseerd personeel de neiging heeft zichzelf te managen. Zo zou het nemen van beslissingen meer gedecentraliseerd plaatsvin- Informatiesystemen kunnen het aantal niveaus binnen een organisatie verminderen. Ze bieden managers informatie om grotere aantallen medewerkers te kunnen begeleiden en geven medewerkers met een lagere rang zelf de informatie die nodig is voor het nemen van beslissingen. Figuur 3.6 Plattere organisaties Een traditionele hiërarchische organisatie met veel managementniveaus Een organisatie die platter is geworden door de vermindering van managementlagen

14 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 83 den, omdat kennis en informatie op meer plaatsen binnen het bedrijf worden verspreid (Drucker, 1988). Informatietechnologie kan het ontstaan van genetwerkte taakgroep -organisaties aanmoedigen, waarin groepen professionals een korte periode samenwerken direct of elektronisch om een specifieke taak uit te voeren (bijvoorbeeld het ontwerpen van een nieuwe auto). Zodra de taak is voltooid, gaan de individuen aan de slag met andere taakgroepen. Een voorbeeld hiervan is het wereldwijd opererende adviesbureau Accenture. Veel van de werknemers wisselen regelmatig van locatie om aan projecten te werken op klantlocaties in meer dan 56 verschillende landen. Wie zorgt ervoor dat deze zelfmanagende teams niet de verkeerde kant op gaan? Wie bepaalt welke persoon in welk team werkt en hoelang? Hoe kunnen managers bepalen wat iemands capaciteiten zijn wanneer die persoon constant van team verandert? Hoe weten mensen hoe hun carrière ervoor staat? Er zijn in dit geval nieuwe benaderingen nodig om werknemers te evalueren, organiseren en informeren, en niet alle ondernemingen zullen in staat zijn om deze manier van virtueel werken effectief te implementeren (Davenport en Pearlson, 1998). Weerstand tegen organisatorische veranderingen Informatiesystemen raken verweven met de politiek van de organisatie, omdat ze toegang tot een belangrijk middel kunnen beïnvloeden, namelijk informatie. Veel nieuwe informatiesystemen vereisen veranderingen in persoonlijke, individuele routines die pijnlijk kunnen zijn voor de betrokkenen en nieuwe training en extra inspanning vereisen, iets wat niet altijd wordt gecompenseerd. Informatiesystemen kunnen bepalen wie in de organisatie wat doet met wie, wanneer, waar en hoe. Omdat informatiesystemen mogelijk de structuur, cultuur, bedrijfsprocessen en -strategie in een organisatie kunnen veranderen, is er vaak veel verzet wanneer de systemen worden geïntroduceerd. Er zijn verschillende manieren om weerstand in een organisatie te visualiseren. Onderzoek naar verzet tegen innovatie binnen organisaties geeft aan dat hier vier factoren meespelen: de aard van de IT-innovatie, de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de taken die door de innovatie veranderen (zie figuur 3.7). Technologische veranderingen worden hierbij opgenomen, geïnterpreteerd, afgebogen en verslagen door taakverdeling, structuren en mensen binnen de organisatie. In dit model kun je alleen verandering teweeg brengen door technologie, taken, structuur en mensen gelijktijdig te veranderen. Andere auteurs hebben gesproken over de noodzaak om de organisaties te ontdooien alvorens een innovatie te introduceren, deze dan meer of minder snel te implementeren, en de organisatie daarna weer opnieuw te bevriezen, oftewel de verandering te institutionaliseren (Kolb, 1970). Omdat weerstand tegen organisatorische veranderingen zo krachtig is, lopen veel investeringen in informatietechnologie verre van gesmeerd en verhogen ze de productiviteit niet. Onderzoek naar mislukkingen bij implementaties van projecten laat inderdaad zien dat de meest voorkomende reden voor het feit dat grote projecten er niet in slagen om hun doelen te bereiken, niet het falen van de technologie is, maar organisatorische en politieke weerstand tegen verandering. In hoofdstuk 13 wordt dit onderwerp in detail behandeld. Als manager die betrokken is bij toekomstige IT-investeringen, is je vermogen om met mensen en met organisaties om te gaan dus net zo belangrijk als je technische bewustzijn en kennis Internet en organisaties Internet, vooral het world wide web, heeft een belangrijke impact op de relatie tussen ondernemingen en externe partners, en zelfs op de organisatie van bedrijfspro-

15 84 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Het implementeren van informatiesystemen heeft gevolgen voor hoe taken worden verdeeld en uitgevoerd, voor de structuren en de mensen. Volgens dit model moeten alle vier elementen tegelijk worden veranderd om een verandering te kunnen implementeren. Figuur 3.7 Verzet tegen innovaties binnen organisaties Organisatiestructuur Mensen Weerstand tegen verandering Functietaken Informatietechnologie cessen binnen een onderneming. Internet vergroot de toegankelijkheid, opslagmogelijkheden en het aantal distributiekanalen voor informatie en kennis van organisaties. Internet kan dus de transactie- en agentkosten van de meeste organisaties drastisch verlagen. Beursmakelaars en banken in New York kunnen nu bijvoorbeeld hun interne handleidingen versturen naar hun werknemers elders in de Verenigde Staten door ze op hun website te zetten, wat miljoenen euro s bespaart aan distributiekosten. Een wereldwijd team van vertegenwoordigers kan direct updates van prijs- en productinformatie krijgen via het web of instructies van het management ontvangen via of tekstberichten op smartphones en laptops. Verkopers kunnen toegang krijgen tot de interne websites van hun leveranciers om verkoopinformatie op te vragen en bestellingen te plaatsen. Ondernemingen reorganiseren op basis van internettechnologie een groot aantal belangrijke bedrijfsprocessen en integreren deze technologie in hun IT-infrastructuren. Als de eerdere netwerkontwikkelingen een teken zijn van wat er nog komt, zal een gevolg hiervan zijn dat bedrijfsprocessen eenvoudiger worden, dat er minder werknemers nodig zijn en dat organisaties platter worden dan in het verleden Implicaties voor het ontwerp en het begrip van informatiesystemen Om echte voordelen op te leveren moet bij het bouwen van informatiesystemen rekening worden gehouden met de organisatie waarvoor ze worden gebruikt en hoe ze kunnen bijdragen tot de besluitvorming door het management. Volgens onze ervaring zijn de volgende organisatorische factoren bij het plannen van een nieuw systeem het meest van belang: De omgeving waarin de organisatie moet functioneren. De structuur van de organisatie: hiërarchie, specialisatie, routines en bedrijfsprocessen. De cultuur en het beleid van de organisatie. Het type organisatie en zijn leiderschapsstijl. De voornaamste belangengroepen die door het systeem worden beïnvloed en de houding van de medewerkers die het systeem zullen gebruiken. De soorten taken, beslissingen en bedrijfsprocessen die het informatiesysteem moet gaan ondersteunen.

16 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie Informatiesystemen gebruiken voor de ondersteuning van de concurrentiestrategie In vrijwel elke bedrijfstak doen sommige bedrijven het beter dan de meeste andere. Er is altijd een bedrijf dat erboven uitsteekt. In de zuivere online verkoop staat Amazon bovenaan, bij de winkelverkoop is Walmart, s werelds grootste retailer. Op het gebied van online muziek wordt Apples itunes als de leider beschouwd, met meer dan 60 procent van de downloadmarkt voor muziek, en in de aanverwante branche van digitale muziekspelers staat de ipod bovenaan. Bij zoeken op het web wordt Google als de leider beschouwd. Van bedrijven die het beter doen dan andere wordt wel gezegd dat ze een concurrentievoordeel hebben. Ze hebben ofwel toegang tot speciale middelen die andere bedrijven niet hebben, of ze zijn in staat de gebruikelijke beschikbare middelen efficiënter te benutten, gewoonlijk door betere kennis- en informatiebronnen. In elk geval presteren ze beter in de zin van toenemende inkomsten, winstgevendheid of productiviteitsgroei (efficiëntie), wat zich op den duur vertaalt in hogere beursnoteringen dan de concurrenten. Maar hoe bereiken sommige bedrijven concurrentievoordeel? Hoe kun je een bedrijf analyseren en zijn strategische doelen vaststellen? Hoe kun je een strategisch voordeel voor je eigen bedrijf ontwikkelen? En hoe dragen informatiesystemen bij aan strategische voordelen? Een antwoord op die vraag wordt gegeven door het concurrentiekrachtenmodel van Michael Porter Het concurrentiekrachtenmodel van Porter Zonder enige twijfel is het meest gebruikte model voor het begrijpen van concurrentievoordeel het concurrentiekrachtenmodel van Porter (zie figuur 3.8). Dit model biedt een algemeen beeld van de onderneming, de concurrenten en de omgeving van de onderneming. Eerder in dit hoofdstuk beschreven we al het belang van de omgeving van een onderneming en de afhankelijkheid van bedrijven van ondernemingen. Het model van Porter heeft alles te maken met de algemene bedrijfsomgeving van de onderneming. In dit model wordt het lot van de onderneming gevormd door vijf concurrerende krachten, die we hieronder bespreken. Figuur 3.8 Het concurrentiekrachtenmodel van Porter Nieuwkomers op de markt De onderneming Concurrenten Vervangende producten In het concurrentiekrachtenmodel van Porter worden de strategische positie van de onderneming en haar strategieën niet alleen bepaald door concurrentie met de traditionele directe concurrenten, maar ook door vier andere krachten in de sector waarin men opereert: nieuwkomers op de markt, vervangende producten, klanten en leveranciers. Leveranciers Klanten

17 86 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Traditionele concurrenten Alle ondernemingen delen marktruimte met andere concurrenten die voortdurend nieuwe, efficiëntere productiemethoden bedenken door het introduceren van nieuwe producten en diensten. Daarnaast proberen ze continu de aandacht van klanten te trekken door naamsbekendheid op te bouwen en overstapkosten aan hun klanten op te leggen. Nieuwkomers op de markt In een vrije economie met mobiel werk en financiële middelen, komen er altijd nieuwe bedrijven op de markt. In veel branches zijn de drempels om toe te treden erg laag, terwijl het in andere branches juist erg lastig is. Zo is het bijvoorbeeld erg makkelijk om een pizzakoerierservice of een andere kleine detailhandel te beginnen, maar is het veel moeilijker om in de computerchipbusiness te beginnen, vanwege de zeer hoge investeringen en de zeer specialistische kennis die niet gemakkelijk te verkrijgen is. Nieuwe bedrijven hebben een aantal mogelijke voordelen: ze zitten niet vast aan oude gebouwen en apparatuur; ze huren vaak jongere mensen in die goedkoper zijn en mogelijk innovatiever, ze worden niet gehinderd door oude versleten merknamen en ze zijn gretiger (sterker gemotiveerd) dan traditionele spelers in een branche. Deze voordelen zijn tevens hun zwakheden: voor nieuwe fabrieken en apparatuur zijn ze afhankelijk van externe financiering, wat een kostbare zaak kan zijn; ze hebben minder ervaren personeel in dienst en minder naamsbekendheid. Vervangende producten en diensten In nagenoeg iedere branche zijn er vervangende producten of diensten die je klanten zouden kunnen gebruiken als je prijzen te hoog worden. Nieuwe technologieën creëren voortdurend nieuwe vervangers. Ethanol kan benzine in auto s vervangen; plantaardige olie vervangt diesel in vrachtwagens; en wind- en zonne-energie, steenkool en waterkracht zijn vervangers bij industriële elektriciteitsopwekking. Evenzo kan internet- en draadloze telefonie een vervanger zijn voor traditionele telefoniediensten. En natuurlijk is een internetmuziekdienst die je in staat stelt muziektracks naar een ipod of smartphone te downloaden een vervanger geworden voor muziekwinkels met cd s. Naarmate er binnen je branche meer producten en diensten zijn, heb je minder greep op de prijs en zul je lagere winstmarges behalen. Klanten Of een bedrijf winstgevend is, hangt in sterke mate af van het vermogen om klanten aan te trekken en te behouden (en ze weg te houden bij de concurrentie), en van de prijzen die worden gerekend. De macht van klanten neemt toe als ze gemakkelijk over kunnen stappen naar de producten en diensten van een concurrent, of als ze een bedrijf en zijn concurrenten kunnen dwingen puur op prijs te concurreren in een transparante markt met weinig productdifferentiatie, waarbij alle prijzen ogenblikkelijk bekend zijn (zoals op internet). Zo kunnen studenten (klanten) op de internetmarkt voor tweedehands studieboeken meerdere leveranciers van vrijwel elk veelgebruikt studieboek vinden. In dit geval hebben online klanten buitengewoon veel macht over de handelaren in tweedehands boeken. Leveranciers De macht over de markt van leveranciers kan een aanzienlijke invloed hebben op de winst van een onderneming, met name wanneer de onderneming de prijzen niet zo snel kan verhogen als de leveranciers. Naarmate een onderneming meer verschillende leveranciers heeft, kan ze meer invloed uitoefenen op leveranciers op het gebied

18 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 87 van prijs, kwaliteit en leveringsschema s. Om een voorbeeld te geven: fabrikanten van laptops hebben vrijwel altijd meerdere concurrerende leveranciers van belangrijke componenten, zoals toetsenborden, harde schijven en beeldschermen Informatiesysteemstrategieën voor het omgaan met concurrerende krachten Wat moet een onderneming doen die geconfronteerd wordt met al deze concurrerende krachten? En hoe kunnen bedrijven informatiesystemen benutten om enkele van deze krachten tegen te gaan? Hoe voorkom je vervangers en hoe verhinder je dat er nieuwkomers op de markt komen? Er zijn vier concurrentiestrategieën, die elk vaak mogelijk worden gemaakt door het gebruik van informatietechnologie en systemen: zo veel mogelijk automatische besturing, productdifferentiatie, focus op marktniches en het versterken van de band met de klant en de leverancier. Automatische besturing Gebruik informatiesystemen om de laagste operationele kosten en de laagste prijzen te bereiken. Het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat dit doet is Walmart. Door met behulp van een legendarisch geworden bevoorradingssysteem de prijzen laag en de schappen goed gevuld te houden, werd Walmart de Amerikaanse marktleider. Walmarts continue aanvulsysteem verstuurt bestellingen voor nieuwe producten direct naar leveranciers zodra klanten hun aankopen bij de kassa afrekenen. Verkoopterminals slaan de streepjescodes voor elk product dat de kassa passeert op en sturen direct een aankooptransactie naar de centrale computer op het hoofdkantoor van Walmart. De computer verzamelt alle bestellingen van alle Walmart-winkels en geeft deze door aan de leveranciers. De leveranciers hebben via webtechnologie toegang tot de verkoop- en voorraadgegevens van Walmart. Omdat dankzij het systeem de voorraad enorm snel kan worden aangevuld, hoeft Walmart maar weinig geld uit te geven aan opslag van grote voorraden goederen in de eigen magazijnen. Het systeem geeft Walmart ook de mogelijkheid de aankoop van producten aan te passen aan wensen van klanten in een specifieke regio. Concurrenten als Kmart besteden 24,9 procent van hun omzet aan overheadkosten, maar door deze systemen te gebruiken om bedrijfskosten laag te houden, geeft Walmart slechts 16,6 procent van de omzet uit aan overhead (gemiddeld is 20,7 procent van de verkopen in de detailhandel overhead). Het continue aanvulsysteem van Walmart is een voorbeeld van een efficiënt klantresponssysteem. Een efficiënt klantresponssysteem legt een directe link tussen gedrag van de klant en distributie, productie en de supply chain. Walmarts continue aanvulsysteem is een dergelijk efficiënt klantresponssysteem. Het op bestelling bouwen van computers door Dell Computer is een voorbeeld van een efficiënt klantresponssysteem dat reageert op activiteiten op het web. Productdifferentiatie Gebruik informatiesystemen om nieuwe producten en diensten mogelijk te maken, of het de klant gemakkelijker te maken je bestaande producten en diensten te gebruiken. Zo introduceert Google voortdurend nieuwe en unieke zoekdiensten op zijn website, zoals Google Maps. Door de overname in 2003 van PayPal, een elektronisch betalingssysteem, maakte ebay het voor klanten veel gemakkelijker om verkopers te betalen en op die manier breidde het bedrijf het gebruik van zijn veilingmarktplaats uit. Apple creëerde de ipod, een unieke draagbare digitale muziekspeler, plus een unieke online muziekdienst waar songs kunnen worden gekocht voor 69 dollarcent tot 1,29

19 88 DEEL 1 ORGANISATIES, MANAGEMENT EN DE NETWERKONDERNEMING Supermarkten en grote winkelketens als Walmart gebruiken omzetgegevens uit de kassasystemen om te bepalen welke artikelen zijn verkocht en moeten worden bijbesteld. Het aanvulsysteem van Walmart stuurt de bestellingen direct naar de leveranciers. Zo houdt Walmart de kosten laag, terwijl het aanbod in de winkels blijft voldoen aan de wensen van de klant. Betty LaRue/Alamy dollar per stuk. Apple bleef innoveren met producten als de multimediale iphone en de ipad. Fabrikanten en handelaren gebruiken informatiesystemen voor het creëren van producten en diensten die worden aangepast en gepersonaliseerd om aan te sluiten bij de precieze wensen van individuele klanten. Nike verkoopt bijvoorbeeld op de eigen website gepersonaliseerde sneakers via het NIKEiD-programma. Klanten kunnen zelf een type schoen, kleur, materiaal, zool en zelfs een eigen logo selecteren. Hun bestelling wordt dan via de computer doorgestuurd naar de fabriek in China of Korea. De sneakers hebben een levertijd van ongeveer drie weken. Dit vermogen om individueel op maat gemaakte producten of diensten aan te bieden met dezelfde middelen als gebruikt worden bij massaproductie wordt mass customization genoemd. In tabel 3.3 staan een aantal bedrijven genoemd die op informatietechnologie gebaseerde producten en diensten hebben ontwikkeld die door andere bedrijven lastig te reproduceren zijn, of althans veel tijd kosten om te reproduceren. Tabel 3.3 Nieuwe producten en serviceverlening dankzij ITconcurrentievoordeel Amazon: one-click shopping Online muziek: Apples ipod en itunes Golfclubcustomization: Ping Online betalingen tussen particulieren: PayPal Amazon heeft een patent op one-click shopping (waarbij de gebruiker, na de betaalgegevens te hebben opgegeven, met één muisklik een product kan aanschaffen) waarvan het een licentie aan andere online retailers verleent. De ipod is een geïntegreerde handspeler met meer dan 13 miljoen songs in een online bibliotheek. Klanten kunnen kiezen uit meer dan een miljoen soorten golfclubs; een bouwen-op-bestellingsysteem verstuurt hun clubs op maat binnen 48 uur. Maakt geldoverschrijvingen tussen verschillende bankrekeningen en tussen bankrekeningen en creditcardrekeningen mogelijk.

20 HOOFDSTUK 2 Informatiesystemen, organisatie en strategie 89 Focus op marktniches Gebruik informatiesystemen om een specifieke marktgerichtheid mogelijk te maken en deze kleine doelmarkt beter te bedienen dan de concurrentie. Informatiesystemen ondersteunen deze strategie door het produceren en analyseren van gegevens voor zorgvuldig afgestemde verkoop- en marketingtechnieken. Informatiesystemen stellen bedrijven in staat kooppatronen, smaken en voorkeuren van klanten zo nauwkeurig te analyseren, dat ze reclame- en marketingcampagnes op steeds kleinere doelmarkten kunnen richten. De gegevens zijn afkomstig van een reeks bronnen: creditcardtransacties, demografische gegevens, aankopen bij kassa s met scanner bij supermarkten en andere winkels, en verzamelde gegevens bij bezoeken aan en interacties met websites. Verfijnde computerprogramma s ontdekken patronen in deze grote hoeveelheden gegevens en leiden hier regels uit af voor het nemen van beslissingen. Op basis van de analyse van dergelijke gegevens kunnen met een-op-eenmarketing persoonlijke berichten gebaseerd op geïndividualiseerde voorkeuren worden gecreëerd. Een voorbeeld: het OnQ-systeem van Hilton Hotels analyseert gedetailleerde gegevens van actieve gasten in alle facetten om van elke gast de voorkeuren en de winstgevendheid te bepalen. De Hilton-keten gebruikt deze informatie om zijn meest winstgevende klanten extra privileges te verlenen, zoals later betalen. Customer-relationship-managementsystemen (CRM-systemen ) zijn voor dit type intensieve data-analyse voorzien van analytische functies (zie de hoofdstukken 2 en 8). Creditcardbedrijven kunnen met behulp van deze strategie voorspellen welke klanten de meeste winst opleveren. Ze verzamelen grote hoeveelheden gegevens over klantaankopen en ander gedrag, en creëren op basis hiervan gedetailleerde profielen die aangeven of kaarthouders een hoog of laag kredietrisico vormen. De tools en technologieën die hiervoor worden gebruikt, worden besproken in de hoofdstukken 5 en 11. INTERACTIEVE SESSIE: TECHNOLOGIE Nike wordt een TECHNOLOGIEbedrijf Nike, genoemd naar de Griekse godin van de overwinning, is het grootste bedrijf in sportschoenen en -kleding ter wereld. Nike ontwerpt, ontwikkelt en verkoopt een verscheidenheid aan producten en diensten ter ondersteuning van het spelen van basketbal en voetbal, hardlopen, krachttraining voor mannen en vrouwen en andere actiesporten. Nike brengt ook door sport geïnspireerde producten voor kinderen op de markt en organiseert diverse competitieve en recreatieve activiteiten, zoals honkbal-, golf-, tennis-, en volleybaltoernooien en wandelsportevenementen. Nike staat bekend om zijn vooraanstaande technologieën om zijn producten aantrekkelijker te maken en de gebruikersprestatie te versterken, waaronder de geavanceerde technologie gebruikt voor het ondersteunen van met Nike geassocieerde sportsupersterren maar ook de technologie gebruikt in de loopschoenen die je online kunt kopen. Zo gebruikt de Nike Air-technologie supergassen in een omhulsel van urethaanplastic voor het leveren van superieure buffering voor loopschoenen die de druk op de gewrichten van de loper minimaliseert wanneer zijn voeten de grond raken. De samenstelling van het gas, de stugheid van het plastic en de plaatsing ervan binnen de schoen bieden goede buffering zonder prestatieverlies. Nike Air was het eerste belangrijke stuk schoentechnologie dat uit Nike voortkwam en het heeft sindsdien elke andere hardloopschoen beïnvloed. Natuurlijk heeft Nike in het ontwerp en de fabricage van deze toonaangevende producten informatietechnologie gebruikt, en het omarmt nu informatietechnologie op nieuwe, verstrekkender manieren. Enkele van Nike s recente aanbiedingen zijn feitelijk informatietechnologieproducten.