Paul Nouwen, Antony Burgmans, Peter Elverding en Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Transcriptie

1 Paul Nouwen, Antony Burgmans, Peter Elverding en Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper Company Bilthoven, mei 2012

2 Aad Veenman in gesprek met een klant Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij sprak met: Willem Jan van der Burg Charles de Klerk Mark Vogt Henny Hilgerdenaar Kees Brouwer 2

3 Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg Kan je kort globaal beschrijven wat Volvo Buitenweg voor een organisatie is? Willem Jan: Volvo Buitenweg is een middelgrote dealergroep met drie Volvo vestigingen sales/after sales zeer centraal gelegen in Midden Nederland. We hebben vestigingen in Hilversum, Naarden en Baarn. Buitenweg heeft een lange traditie in mobiliteit. In 1895 zijn we getart als rijtuigenfabriek in De Bilt. Wij streven met onze 50 medewerkers naar de beste prestaties en zijn steeds op zoek naar vernieuwingen op zowel sales als after sales gebied. Waarom heb je gekozen om je sales organisatie aan te pakken? Willem Jan: Wij constateerden al langer een veranderende tendens in onze showrooms, veel minder spontane showroombezoekers en klanten/prospect die veel beter op de hoogte zijn van wat ze willen door oriëntatie op internet. Hoewel wij nog steeds een prima volume prestatie leverden vonden wij het wel tijd om proactiever aan de slag te gaan, zelf het initiatief nemen om contacten te leggen en op te volgen. Niet afwachten maar handelen. 3

4 Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg Het project rondom de sales afdeling was bottum up met de medewerkers van de uitvoering en het management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan? Willem Jan: Je creëert op deze wijze optimale betrokkenheid. Hobbels en irritaties worden eindelijk op tafel gelegd en waar mogelijk gladgestreken. Met elkaar kom je tot een raamwerk waarbij een goede routing kan leiden tot optimale prestaties. De grotere betrokkenheid van de medewerkers leidt bovendien tot een stuk verantwoordelijkheid bij iedereen. Was het creëren van een eenduidig platform; processen, aansturing, rapportages, het vastleggen van houding en gedrag, een eenduidige verkooptaal, en dit integraal aanpakken en zonder concessies implementeren nieuw voor jullie? Willem Jan: Ja, wij werkten wel in lijn met het verkoopproces zoals Volvo dat heeft vastgelegd maar de overige punten hadden wij niet goed voor elkaar. 4

5 Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen/concessies op wat de gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform? Willem Jan: Consequent zijn. De aanpak is echt een mentaliteit verandering bij alle betrokkenen. Soms moeten er beslissingen/maatregelen genomen worden die heel kinderachtig lijken maar noodzakelijk zijn om gedrag te veranderen. Dan moet je consequent zijn en niet bang zijn voor negatieve reacties. De afgelopen maanden wordt 31% meer auto s verkocht met gelijke of hogere marge dan wat de andere dealers landelijk halen. Blijft dit resultaat zo met een gedisciplineerde werking? Willem Jan: Kleine nuancering. Wij scoren tot en met maart % meer t.o.v. onze eigen orderintake nieuw over januari-maart Tot en met april 2012 doen wij het 25% beter op nieuwe auto s. Marges zijn 1% lager dan vorig jaar. Ten opzichte van prestaties van andere Volvo dealers doen wij het in het eerste kwartaal 26% beter. Bij gebruikte auto s ligt de verbetering lager op ongeveer 8% stijging t.o.v. vorig jaar. Wij zijn er wel van overtuigd dat door de strikte opvolging de resultaten ook zo kunnen blijven. Maar ook door een andere houding. Er ontstaat namelijk door betere scores een soort positieve houding in het team die heel belangrijk is. 5

6 Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg Hoeveel extra is er in jou ogen op deze manier nog meer te halen? Willem Jan: Wij hebben behoorlijk hoge ambities voor dit jaar. Op dit moment draaien wij onder deze doelstelling. Wij zijn wel iedere week aan het inlopen waardoor het nog steeds haalbaar is. Als wij dat realiseren dat betekend dat voor ons een verbetering van 35% t.o.v. vorig jaar. Welke aspecten spreken je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend? Willem Jan: De betrokkenheid van de medewerkers, de Sales Art aanpak leidt echt tot een betere conversie. De eenduidige manier van werken en het langlopende proces. Dat is essentieel voor zo n mentaliteitsverandering. Wat zijn typische kenmerken van de medewerkers van The Brown Paper company die je de gedurende het project zijn opgevallen? Willem Jan: Enthousiasme, niet weglopen voor verantwoordelijkheden, confrontaties niet uit de weg gaan, grote betrokkenheid, flexibele instelling en klantgericht. Wel moeten ze oppassen niet te pusherig te worden. 6

7 Volvo Buitenweg: Willem Jan van der Burg Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project met een jaar doorlooptijd willen doorlopen? Willem Jan: Er zelf in geloven, volhouden en consequent zijn. Zo veel mogelijk het doen van concessies vermijden. In de beginfase, bij het opstarten van de wekelijkse verkoopvergaderingen, is het essentieel dat het hele team aanwezig is zodat ze gezamenlijk dezelfde taal gaan spreken. Niet vlak voor de grote vakantie beginnen. Wat is het verschil met alle eerdere trainingen en coaching binnen uw organisatie? Willem Jan: Bij veel andere trainingen hebben wij ervaren dat de inhoud even blijft hangen en daarna weer langzaam wegzakt. Bij deze aanpak is er geen ontsnappen aan, voor niemand, waardoor het veel beter geïntegreerd wordt in de werkwijze en dus ook de nieuwe manier van werken wordt waarbij medewerkers gestimuleerd worden eigen verantwoordelijkheid te nemen. Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar? Willem Jan: Dat lijkt me wel, als de leiding erin gelooft. 7

8 SITA: Charles de Klerk Kan je kort globaal beschrijven wat SITA voor een organisatie is? Charles: SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval, bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook: vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval. De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval. Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal, papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de uitstoot van CO 2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt. SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITAorganisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel. 8

9 SITA: Charles de Klerk Wat was er aan de hand met de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden? Charles: Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt. De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie. Hebben alle eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen? Charles: Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van. 9

10 SITA: Charles de Klerk Het project rondom de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers van de uitvoering en management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan? Charles: Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met BPC. Hiernaast weten de collega s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kon. Waarom is niet gelijk begonnen met een nieuwe inrichting en dat gewoon doorvoeren? Charles: Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om communicatie, formulieren, KPI s en elkaar houden aan afspraken. 10

11 SITA: Charles de Klerk Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen van een houding en gedrag, zeg maar DNA en dit zonder concessies implementeren, was dat nieuw? Charles: Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld. De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te rigide ervaren. Dit gaat niet werken binnen SITA heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het nut van de veranderingen zien. Ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en een het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk? Charles: Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld. 11

12 SITA: Charles de Klerk Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en gedrag meten en de echte operationele resultaten? Charles: Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10 e week tijdens de intensieve begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven. Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de verandercurve bent. De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de managers en medewerkers veel transparanter. Zijn dergelijk resultaten goed meetbaar? Charles: Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI s in staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. 12

13 SITA: Charles de Klerk Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over? Charles: Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen bereiken. Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessie op wat de gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform? Charles: Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken. Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar? Charles: Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger om kritisch naar een organisatie te kijken. 13

14 SITA: Charles de Klerk Welke aspecten spreekt je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend? Charles: Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten. Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen? Charles: Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug. 14

15 War Child: Mark Vogt Kun je een schets geven van de activiteiten van War Child? Mark: Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld. War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen. We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen en organiseren alle activiteiten op een aansprekende manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving) aanspreekt. Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons werk duurzaam en onze social profit maatschappelijk verankerd. 15

16 War Child: Mark Vogt In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment? Mark: Jong volwassen een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders focus van Willemijn (Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe manieren. Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar gevonden? Mark: Het eerste contact met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele belangrijke Friend van War Child en samen met Hans van der Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO s betrokken bij dit netwerk. The Brown Paper Company bleek geïnteresseerd om samen met War Child meer rendement te halen uit de diverse kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement te verhogen. 16

17 War Child: Mark Vogt The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken? Mark: Door onze eigen pragmatische en bedrijfsmatige aanpak spreekt War Child blijkbaar gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij The Brown Paper Company ook meteen. We hebben nou eenmaal geen tijd zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg. Wat The Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon. Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de sessies gebeurde? Mark: Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische, gesponsorde, resultaten behalen. Bij de The Brown Paper Company aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie, positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen. 17

18 War Child: Mark Vogt Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Mark: Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat The Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen. Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership zoals we dat graag omarmen. The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de resultaten bij War Child? Mark: We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno s is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst zal worden gegenereerd per jaar. Met het actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child. 18

19 War Child: Mark Vogt Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren? Mark: Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet die ambitie is onze main driver en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder. En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen? Mark: Onze lage overhead kan dus nóg lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld. Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren? Mark: Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing. 19

20 War Child: Mark Vogt Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen? Mark: Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden. Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden zijn daar en de winst voor beide partijen ook. Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim kinderen waar wij iedere week mee werken, in conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een kind te halen. 20

21 Ctac: Henny Hilgerdenaar Kun je kort beschrijven wat voor een soort organisatie Ctac is? Henny; Ctac is een ICT solution provider die klanten oplossingen levert die hen in staat stelt om hun ambities waar te maken. Onze kennis, kunde en ervaring van en met ERP oplossingen kan en moet onze klanten helpen om hun bedrijfsprocessen te optimaliseren. Waarom hebben jullie gekozen om de commerciële organisatie te verbeteren? Henny; De ICT markt is net als alle andere markten behoorlijk veranderd. Het is een kopers markt geworden. Dit betekent dat je je veel beter moet kunnen onderscheiden ten opzichte van je concurrenten. Dat kan alleen maar als je zelfbewuste goede sales hebt die begrijpt hoe je een klant kan helpen met onze oplossingen, hoe je zijn pijn kunt verzachten/oplossen. Wat is er commercieel gezien in jullie markt de laatste jaren veranderd? Henny; Van een verkopers markt zijn we naar een kopers markt gegaan. Het aanbod van consultants is toegenomen en de vraag is afgenomen. Dit laatste als gevolg van de onzekerheid die we bij klanten voelen ten aanzien van hun eigen toekomst. De bereidheid tot investeren is behoorlijk afgenomen. 21

22 Ctac: Henny Hilgerdenaar Het verbeterproject is juist met de medewerkers van de uitvoering gedaan. Waarom is gekozen voor deze bottom up aanpak en wat zijn de voordelen daarvan? Henny; Ik zeg altijd: Kwaliteit = Effectiviteit & Acceptatie. Als de medewerkers echt begrijpen wat er moet veranderen en zien tot wat voor verbeteringen dit leidt voor het bedrijf en henzelf, zijn ze pas echt gemotiveerd, wat de kans van slagen zeer verbetert. Was het creëren van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd commercieel DNA als integrale aanpak nieuw voor jullie? Wat zijn de voordelen hiervan? Henny; Ja, dat was nieuw voor ons. In het verleden was iedereen op zijn eigen manier succesvol. Grote voordelen zijn: het wordt gemeenschappelijk beleefd, sterke gemeenschappelijke motivatie om elkaar te coachen, te helpen. We spreken nu ook in dezelfde taal. 22

23 Ctac: Henny Hilgerdenaar Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen op gemaakte afspraken? Henny; Elke sales heeft wel zijn eigen methode waar hij/zij al jarenlang succesvol in is/denkt te zijn. Waarom zou hij/zij daar vanaf moeten wijken? Je moet heel consequent en duidelijk iedereen verplichten tot mee doen. En uit blijven leggen wat het uiteindelijke doel is. De eerste fase in het verbeterproject is de bewustwording van alle betrokkenen. Welke inzichten gaf deze fase CTAC? Henny; Dat onze sales lang niet altijd goed voor ogen had wat onze total solution inhield en hoe ze onze klanten daarbij konden helpen. Dat het onze klanten beter zou maken in deze moeilijke marktomstandigheden. 23

24 Ctac: Henny Hilgerdenaar In de tweede fase wordt samen met alle betrokken medewerkers een nieuw commercieel DNA ontwikkeld. Wat kun je over dit proces vertellen? Henny; Dit was een moeizaam, maar wel een heel leerzaam proces. Je merkt al redelijk snel welke medewerkers de benodigde stappen kunnen maken en welke niet. Dit zorgt ervoor dat je een sterkere commerciële organisatie krijgt. Fase 3 is de implementatie, waar intensieve begeleiding nodig is om het gemeenschappelijk ontwikkelde DNA echt te laten werken. Waarom is een intensieve fase 3 zoals deze noodzakelijk? Henny; Je hebt deze fase echt nodig om het DNA echt tussen de oren van iedereen te krijgen. Het werkt pas echt als je het in dit soort sessies vaak toepast, regelmatig fouten maakt, terug zakt en het weer wordt gecorrigeerd. Het is mijn mening dat als je deze fase niet echt intensief beleeft, het project niet succesvol wordt. 24

25 Ctac: Henny Hilgerdenaar Tijdens de intensieve implementatie, fase 3, is er frequent maandelijks inzicht in de ontwikkeling van de cultuur, in de competenties van het management en de operationele verkoopresultaten, en dat op een manier die voor iedereen inzichtelijk is. Hoe bevordert deze manier van inzichten jullie besluitvormings- en aansturingsproces? Henny; Heel positief. Door deze heldere inzichten kun je de juiste beslissingen nemen, weet je waar je commercieel staat. Welke aspecten spreekt je achteraf in deze intensieve verbeteraanpak het meeste aan en wat is onderscheidend? Henny; Zeer positief en onderscheidend vind ik de één-op-één gesprekken. Hier maak je echt het verschil mee. Wat zijn de grootste valkuilen tijdens dergelijk verbeterproject die je hebt onderschat? Henny; Als mensen ja zeggen, bedoelen ze niet altijd ja. Je moet echt heel zeker weten dat medewerkers echt gecommitteerd zijn. Heel stevig iedereen voor het blok zetten. De trein gaat rijden en je kan er niet af, als je twijfelt ga je niet mee! 25

26 Ctac: Henny Hilgerdenaar Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen? Henny; Zoals in mijn vorige antwoord al even toegelicht; Je moet zeker weten dat medewerkers echt gecommitteerd zijn. Wat is het verschil met alle eerder trainingen en coaching investeringen binnen Ctac? Henny; Het gaat hier niet om tips & trucs & services maar om een echte verandering van mentaliteit en attitude. We creëren een gezamenlijk DNA, je moet mee ontwikkelen. Jullie omzet is flink gestegen in 2012 in een moeilijke markt, sommige afdelingen zelfs meer dan 20%. Hoeveel resultaat is er de komende jaren verder nog te incasseren? Henny; Nog genoeg. Maar ik kan geen verwachtingen scheppen. Dat is koersgevoelige informatie die ik gezien onze beursnotering niet ga communiceren. 26

27 Jaarverslag CTAC 2012 Hoe ziet uw jaarverslag 2013 uit?

28 VvAA: Kees Brouwer Kun je kort het karakter van de VvAA organisatie beschrijven? Kees; VvAA is een ledenorganisatie en dienstverlener die opereert in het hart van de gezondheidszorg, in dienst van meer dan professionals: medici, paramedici, studenten en zorginstellingen. De individuele zorgprofessionals zijn lid van Vereniging VvAA, de aandeelhouder van VvAA Groep B.V.. VvAA biedt hen als serviceorganisatie verzekeringen (waaronder die voor medische beroepsaansprakelijkheid), rechtsbijstand bij tuchtrecht- en andere zaken, hypotheken, integraal risicomanagement, juridisch advies, financiële planning, praktijkadvies, belastingadvies en accountancy, praktijkfinanciering, vestigingsbegeleiding, mediation, mobiele telefonie en toegang tot medische apps, opleidingen & team coaching, een eigen reisbureau Quality Time en 'Arts en Auto', het maandelijkse magazine. VvAA is gevestigd in Utrecht en heeft regiokantoren in het land. Wat waren de uitdagingen voor de Stichting VvAA Rechtsbijstand (onderdeel van VvAA Groep)? Kees; VvAA Rechtsbijstand is een onderdeel van VvAA dat zich bezighoudt met ondersteuning van onze leden, met als basis een Rechtsbijstandverzekering. Rechtsbijstand was behoorlijk achterop geraakt ten opzichte van de rest van VvAA in de ontwikkeling naar een onderdeel van een organisatie waarin het belang van de leden als primaire doelstelling geldt in al het handelen, doen en laten van alle medewerkers van het bedrijf. De juridische kwaliteiten van de medewerkers waren goed op orde, maar de klantgerichtheid en alle hinder die daar het gevolg van is, moest verbeteren. 28

29 VvAA: Kees Brouwer Het project rondom de Stichting VvAA Rechtsbijstand was bottom-up met medewerkers in de uitvoering en het management. Wat waren jullie redenen om voor deze aanpak te kiezen? Kees; We waren en zijn ervan overtuigd dat de sleutel naar oplossingen/verbeteringen/versnellingen in het bedrijf ligt bij de medewerkers. De mensen die elke dag zien hoe het gaat, zien ook waar het anders en beter moet. Het ontbreekt vaak aan een methode, structuur en de gelegenheid om daar iets aan te doen. Wij wilden die kennis gebruiken en de methode van de Brown Paper Company leek ons daarbij te kunnen helpen. De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kon. Wat viel je op toen je de resultaten werden gepresenteerd? Kees; Allereerst de bereidheid van iedereen die daaraan deelnam om daar heel positief mee om te gaan. Er was geen cynisme of negativiteit, terwijl daar op zich best aanleiding voor had kunnen zijn. Het was tenslotte niet de eerste keer dat een poging werd gedaan om het vraagstuk aan te pakken en die eerdere pogingen waren stuk voor stuk niet erg succesvol. Ten tweede de hoeveelheid onderwerpen waar veel fout aan was. De verbetermogelijkheden waren groot. De bereidheid van mensen om daarmee te komen was daarbij indrukwekkend. 29

30 VvAA: Kees Brouwer Als je terugkijkt op de eerste maanden van dit project, wat vond je moeilijk en hoe hebben jullie dat doorbroken? Kees; Allereerst was dat de mindshift die ik al grofweg beschreef. VvAA was meer ingesteld op topdown benaderingen en dit was echt iets heel anders. Niet iedereen was daar direct van overtuigd. Ten tweede was dit het uitleggen en overtuigen van alle betrokkenen dat we dit echt wilden en niet alleen bij de start, maar voor de hele aanpak. En dat geldt niet alleen voor de medewerkers maar zeker ook voor de managers. We hebben dit doorbroken door er vaak en lang met elkaar over te spreken, maar vooral door het te gaan doen en te laten zien. De Brown Paper Methode is gebaseerd op het creëren van een eenduidig platform (met processen, aansturing en rapportages) en het vastleggen van de gewenste houding en het gewenste gedrag, zeg maar het DNA van de organisatie. Hoe hebben jullie de implementatie hiervan ervaren? Kees; Ik zou zeggen als een achtbaan. Mooie momenten, lastige momenten; mensen die onzekerheid voelden en mensen die heel veel energie kregen. Ook wel weerstand tegen alle veranderingen, maar ook soms tegen de mensen die bezig waren met die veranderingen. 30

31 VvAA: Kees Brouwer Wat heb je als meest uitdagend ervaren tijdens de implementatie? Kees; Het meekrijgen/overtuigen van de mensen. Het hielp om steeds stil te staan bij de doelstellingen die we voor ons zelf hadden gedefinieerd. Ook het consequent blijven toepassen van de methode is lastig. Wij hebben veel mensen die prima in staat zijn om hun mening helder onder woorden te brengen en de discussie niet uit de weg te gaan. We hebben dus een groot deel van de tijd over alle veranderingen veel discussies gevoerd. Wat zijn de resultaten tot nu toe en welke mogelijkheden zie je voor verdere verbetering? Kees; De verandering die we samen met de Brown Paper Company hebben gerealiseerd zien wij als een tussenresultaat. Het is ook al weer even geleden dat de laatste BPC er zich met VvAA Rechtsbijstand heeft bemoeid. Zo n anderhalf jaar geleden denk ik. Sinds die tijd hebben de ontwikkeling bij Rechtsbijstand niet stil gestaan. Kort geleden heeft Rechtsbijstand bijvoorbeeld de ambitie geformuleerd om de beste Rechtsbijstandverzekeraar van Nederland te worden en dat is een door de medewerkers gedragen ambitie. Dat geeft wel aan waar we op dit moment staan en waar we naartoe willen. 31

32 VvAA: Kees Brouwer Welke aspecten spreken je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend? Kees; Voor mij is dat de combinatie van de betrokkenheid van onze deskundige medewerkers met een heldere methode om die kennis in te zetten en die te combineren met een duidelijke en volledige set van processen, management control cycli en cultuurveranderingen. Wat kan je zeggen over de begeleiders van het proces? Kees; In het begin ging dat zeker prima. Deskundige en zeer betrokken begeleiders, die zeker hebben bijgedragen aan een goed resultaat. Het is wel zo dat dit niet tot het einde toe goed is gegaan. Dat had niet zoveel te maken met de kwaliteit of de inzet van de mensen maar wel met de click tussen een van de begeleiders en een aantal medewerkers. Dat hebben we denk ik te laat gezien, vervolgens te lang laten gebeuren en daar hadden we eerder op moeten ingrijpen. 32

33 VvAA: Kees Brouwer Wat is je advies aan organisaties die een vergelijkbare verandering willen doormaken en bijbehorende resultaten willen boeken? Kees; Mijn advies zou zijn; doen! Ik zou de organisatie wel willen adviseren om de methode zeer uitgebreid te doorgronden van begin tot het einde, zodat iedereen goed begrijpt waaraan wordt begonnen. Zeker ook tijd besteden aan referentiebezoeken. Verder zou ik de organisatie willen adviseren ervoor te zorgen dat aan het einde van het proces niet alleen de verandering geïmplementeerd is, maar dat ook een aantal eigen consultants in de organisatie beschikbaar is om de volgende verandering beter te laten verlopen en minder afhankelijk te zijn van externe consultants. Dat verbetert de acceptatie door de organisatie. 33

34 Antony Burgmans in gesprek met klanten Antony Burgmans, voormalig CEO van Unilever sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Arie Ruitenbeek Vestas : Riejanne Schimmel Dong Energy: Leonard Guldemond Rabobank : Inge van Dijk ASM :Jeroen Stoutjesdijk Rabobank : Jean-Louis Bresson 34

35 BMW: Arie Ruitenbeek BMW Nederland heeft een pilot met een aantal van jullie dealers gedaan met The Brown Paper Company. Deze pilot betrof de optimalisatie van de verkoop. Waarom sprak jullie deze aanpak aan? Arie Ruitenbeek: Om 2 redenen. Eerste is een aanpak die heel dicht bij de praktische haalbaarheid staat. De coaching en begeleiding is direct gericht op het verbeteren van processen èn mensen die verantwoordelijk zijn voor sales. Tweede is een beloning op basis van prestatie. The Brown Paper Company krijgt, naast een vaste, een variabele beloning afhankelijk van het gerealiseerde resultaat per maand. Na aansprekende resultaten bij de pilot dealers is deze aanpak uitgerold naar andere dealers. Wat kun je vertellen over de successen van de pilot? Arie Ruitenbeek: Alle deelnemende dealers hebben ten opzichte van de niet-deelnemende dealers méér verkocht. We hebben bewust gekozen voor een mix aan deelnemende dealers, dealers met een hoge en minder sterke prestatiegraad. Ook goed scorende dealers hebben zich sterk verbeterd. In de pilot en in de uitrol zijn aansprekende resultaten geboekt. De beste pilotdealers kenden zelfs een stijging van het verkochte aantal auto s met 42.4%. Het gemiddelde resultaat van de dealers in de uitrol was 37%. Dit alles ten opzichte van de dealers die nog niet meededen. Vind je dergelijke resultaten verrassend? Arie Ruitenbeek: Is natuurlijk zeer verrassend en zeer overtuigend voor wat de kwaliteit van het programma betreft. De cijfers zijn overigens genormaliseerd naar het aantal verkopers dat voor en na het project operationeel was: we verkopen dus meer met minder verkopers. 35

36 BMW: Arie Ruitenbeek Kun je iets vertellen over de inhoud van het programma en de reden dat de resultaten een duurzaam karakter hebben? Arie Ruitenbeek: Het programma met een doorlooptijd van een jaar bestond uit een 4 tal fases: 1) bewustwording dat veranderen noodzakelijk is, 2) creëren van de nieuwe werkelijkheid met de mensen van de uitvoering, 3) wekelijkse intensieve implementatie en 4) borging en overdracht. Dit slimme uitgebalanceerde bottum up programma zorgt ervoor dat het geen bui is die overwaait maar juist duurzame resultaten oplevert. Het management en de werkvloer worden maximaal begeleid in het uitdagen van de medewerkers op elk niveau om boven zichzelf uit te stijgen en er is weinig ruimte voor underperformers. De combinatie van coaching, begeleiding, trainingen, tools, technieken en de mensen van The Brown Paper Company zorgen dat het werkt. In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch implementeren van het proces en stuursysteem. Het andere deel (rond de 70% van de tijd) wordt besteed aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt BMW Nederland ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestrainingen? Arie Ruitenbeek: Is een belangrijk onderscheidend aspect en noodzakelijk om een structurele verandering in een team door te voeren. 36

37 BMW: Arie Ruitenbeek Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Arie Ruitenbeek: Sterke people managers die weten hoe talenten van mensen op alle niveaus binnen de organisatie zijn te maximaliseren. Andersom confronteren zij het management ook met medewerkers die niet voldoen en wellicht ook op langere termijn onvoldoende toegevoegde waarde gaan bieden. Wat zou je tot slot willen toevoegen? Arie Ruitenbeek: Succes op termijn is een kwestie van motivatie en ambitie. Indien het management van een onderneming overtuigd is dat er iets moet veranderen dan zal een begeleiding door The Brown Paper Company succesvol zijn. 37

38 Vestas: Riejanne Schimmel Vestas is de grootste producent van windturbines die we overal terug kunnen vinden in de landschappen. Jij geeft leiding aan deze organisatie met vele tientallen medewerkers. Voor een organisatie is het goed dat medewerkers weten bij wie ze werken en wat de richting is van de organisatie. Lange tijd zocht je naar een middel om meer kennis over de organisatie bij elke medewerker te vergroten wat heb je zoal geprobeerd? Riejanne Schimmel: Naast het instellen van een interne nieuwsbrief, hebben we vooral via de kwartaalpraatjes geprobeerd het kennisniveau van de medewerkers te verhogen. Zo n kwartaalpraatje vond plaats binnen enkele weken na de publicatie van kwartaal- / halfjaar- / jaarcijfers van Vestas Wind Systems A/S op de beurs in Kopenhagen. In het kwartaalpraatje werden deze cijfers dan toegelicht, volgde ook tekst en uitleg over de resultaten van de Beneluxorganisatie in dezelfde periode en werd een aantal belangrijke en actuele onderwerpen besproken (bv. klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidonderzoek, interne verbeterprojecten etc.). Deze kwartaalpraatjes werden per afdeling gegeven (service intern / service extern / projecten / verkoop / ondersteunende diensten) om de drempel voor het stellen van vragen en het ontlokken van een discussie zo laag mogelijk te houden. Tijdens de kwartaalpraatjes werden mensen ook steeds weer gestimuleerd om actief gebruik te maken van internet en intranet. Het resultaat hiervan viel echter zeer tegen. Na een gesprek met The Brown Paper Company kreeg je kennis van de door hun ontwikkelde StoryBuilder. Kan jij kort beschrijven wat de StoryBuilder voor een organisatie als Vestas kan betekenen? Riejanne Schimmel: Het is een uitgelezen kans om spelenderwijs de kennis van medewerkers te vergroten en het gebruik van internet en intranet te stimuleren. Immers, alles wat verplicht wordt opgelegd roept weerstand op. Een prijsvraag met een dikke hoofdprijs laat de mensen echter geheel vrijwillig handelen! 38

39 Vestas: Riejanne Schimmel Wat was je eerste reactie toe je begreep dat het vergroten van kennis over de organisatie ook betrekkelijk eenvoudig kan zijn? Riejanne Schimmel: In alle eerlijkheid was ik verbijsterd over de eenvoud van het idee. Waarom hadden we hier zelf nog nooit over gedacht en waarom doet niet iedereen dit? Het is een eenvoudige en relatief goedkope wijze om de kennis over Vestas, de Vestas-produkten en de ontwikkelingen in de energie-wereld te vergroten! De StoryBuilder bestaat uit een aantal speelronden. Elke speelronde worden door jou en het managementteam vragen verzonnen waarvan je zou willen dat iedereen het antwoord weet of in ieder geval over nadenkt. Wat gebeurde er met jou tijdens het verzinnen van de vragen? Riejanne Schimmel: Het bleek nog niet zo eenvoudig te zijn! Je wilt vragen verzinnen die mensen dwingen zich te verdiepen in bijv. de nieuwe SDE-regeling of Must-Win-Battles van Ditlev Engel. Het verzinnen van een éénduidige vraagstelling en ondubbelzinnige antwoorden kostte nog behoorlijk veel tijd en vergde ook van mij en ik dacht dat ik altijd goed op de hoogte was van alle ontwikkelingen enig speurwerk. Maar het was geweldig! Ik wist dat dit een succes zou worden en had er echt lol in om op een positieve manier de Vestas-mensen te manipuleren! 39

40 Vestas: Riejanne Schimmel Na het versturen van de vragen naar de medewerkers kwamen toen de gesprekken over de Vestas organisatie op gang op de werkvloer. Heb je hier wat voorbeelden van? Riejanne Schimmel: Er ontstonden bij de kopieerapparaten en de koffiemachines al direct heftige discussies over de vragen. In de eerste ronde was een vraag opgenomen die niet kon worden teruggevonden op internet of intranet hier was het noodzaak om de betrokken projectleider aan te spreken op zijn project. Dit gebeurde ook eindelijk meer communicatie tussen de afdelingen! De MT-leden en ikzelf werden ook geregeld gevraagd of we niet even konden helpen, maar helaas Het was heel duidelijk dat al direct in de eerste ronde de Storybuilder echt leefde. Men liep warm voor de hoofdprijs en het doel werd direct bereikt: iedereen snuffelde en speurde op internet en intranet, mensen spraken met elkaar over de vragen en iedereen bleek vastbesloten te gaan winnen! Welk resultaat verwacht jij na een aantal speelrondes? Riejanne Schimmel: Ik verwacht dat na een aantal speelrondes de medewerkers van de afdeling Verkoop de topposities zullen innemen. Uit hoofde van hun functie zijn ze vrij goed geïnformeerd over de gebeurtenissen in de markt en dat komt zeker van pas. Ik verwacht echter ook dat er dan een beweging zal ontstaan om deze toppositie teniet te doen. Kortom: ik verwacht heftige concurrentie, waarbij mensen er echt lol in hebben en uitkijken naar elke nieuwe vragenronde. Voor Vestas is dit natuurlijk perfect: het bevordert de medewerkerstevredenheid, de communicatie tussen de afdelingen en het algemene kennisniveau! 40

41 Vestas: Riejanne Schimmel Je werkt al een ruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs? Riejanne Schimmel: Met de mensen van The Brown Paper Company is het aangenaam werken. Ze hebben zich heel snel de specifieke eigenschappen van Vestas eigen gemaakt en het is natuurlijk ook een groot voordeel dat ze bekend zijn in de energie-branche. Het is me opgevallen dat de adviseurs van The Brown Paper Company niet blijven steken in theoretische modellen, maar heel goed in staat zijn de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk te maken. Daarbij kunnen ze met alle lagen in de organisatie goed communiceren en is het duidelijk dat de mens altijd voorop staat. Complimenten!. Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt? Riejanne Schimmel: Vestas is met The Brown Paper Company in contact gekomen via Hans van Wijhe. Hans werkte tijdelijk bij Vestas, voordat hij bij The Brown Paper Company in dienst trad en bleek toen al een uitstekend ambassadeur. In een later stadium hadden we met name met Wessel Berkman te maken, die vooral uitblonk in de eigenschappen die ik beschreef bij de vorige vraag. Conclusie: prettige mensen, aangename aanpak! 41

42 Dong Energy: Leonard Guldemond Dong Energy heeft een project gedaan met The Brown Paper Company met als doel optimalisatie van marketing, sales en backofficeprocessen in jullie systemen. Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom up programma (waarbij de medewerkers eerst zelf het huidige proces in kaart brengen? Leonard Guldemond: Kennis: de medewerkers zijn dé specialisten die de kennis van de processen bezitten. Zij zijn in staat een uitputtende inventarisatie te maken van alle processtappen, waardoor de bepalende en essentiële factoren in beeld gebracht kunnen worden. Medewerkers zijn bovendien prima in staat ook goede oplossingen aan te dragen voor gesignaleerde onvolkomenheden van de organisatie. Draagvlak: optimaliseren betekent verandering. Door de medewerkers te betrekken wordt het not invented by me syndroom voorkomen. Medewerkers zullen minder of helemaal geen weerstand ontwikkelen omdat zij immers zelf bijdragen aan de oplossing van de verbetering van de processen. Besluitvorming: voordeel van een bottom up aanpak is dat besluitvorming kan plaatsvinden op basis van de juiste (hoeveelheid) gegevens en inzicht in de processen. Voorwaarde is wel dat het hoger kader de helicopter view behoudt, en dat definitieve besluitvorming wel de verantwoordelijkheid van het hoger management blijft. 42

43 Dong Energy: Leonard Guldemond Wat waren de belangrijkste conclusies na het in kaart brengen van het huidige proces met betrekking tot verrassingen en een totaal inzicht in de gehele keten over alle afdelingen heen? Leonard Guldemond: Belangrijkste conclusies waren: dat er geen communicatie (meer) plaatsvond tussen de afdelingen die ieder voor zich een stuk van de procesketen voor hun rekening namen; dat er geen inzicht bestond in de afhankelijkheden tussen de afdelingen, er was sprake van verzuiling, en er ontbrak een totaal overzicht in proces input en output; dat er onvoldoende eenduidige taken en verantwoordelijkheden waren belegd bij medewerkers; dat er onvoldoende gestuurd werd op basis van concrete doelstellingen en nauwelijks monitoring plaatsvond op basis van kengetallen (KPI s); dat er processen verkeerd liepen waar de organisatie geen weet van had en die pas achteraf naar aanleiding van klachten van de klant ontdekt werden. 43

44 Dong Energy: Leonard Guldemond Verbeterpotentieel heeft vaak te maken met betere informatie, communicatie op het juiste moment. Ook duidelijk afspraken tussen afdelingen zorgt voor veel mogelijke kostenbesparingen. Was het mogelijke verbeterpotentieel binnen jullie project groot? Dat je binnen een niet al te lange termijn kunt realiseren zonder complexe ICT aanpassingen? Leonard Guldemond: Ja, absoluut. Er zijn tal van quick wins gedefinieerd en opgepakt die niets met ICT te maken hebben. Het is inderdaad vaak een kwestie van communicatie en gebruik van beschikbare informatie, maar dat betekent wel dat de medewerkers een andere werkwijze en houding moeten aannemen. Hierbij is de rol van The Brown Paper Company wel belangrijk geweest omdat je jezelf niet uit het moeras kunt trekken. Het bedrijf zat in een vicieuze cirkel en met behulp van de consultant(s) kan dit doorbroken worden. Hierbij is er eenvoudig een verandering van reactiviteit naar proactiviteit te realiseren. 44

45 Dong Energy: Leonard Guldemond Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde? Leonard Guldemond: Voor veel medewerkers werden de ogen geopend en is inzicht ontstaan in hun eigen rol en bijdrage die ze direct leveren aan het eindproduct. Medewerkers gaan zich realiseren wat de directe consequenties zijn voor uiteindelijk de klant als hun afdeling iets niet goed uitvoert. Ook is er verbazing geweest over niet goed lopende processen. Gevolg was dat iedereen graag de schouders er onder wilde zetten om direct de zaken te gaan verbeteren. Dit geeft dus inzicht bij de medewerkers in de noodzaak tot verbeteringen en veranderingen. De workshops hebben ook de ruimte gegeven om ongenoegen en frustraties te kunnen uiten over de zaken die niet goed zijn gegaan in het verleden. Dat heeft in die zin een goede functie omdat, als er goed mee wordt omgegaan, medewerkers hier niet langer mee rond lopen (hakken in het zand). Daarna zijn ze juist bereidt om zich te committeren aan de veranderingen en procesverbeteringen. Uiteindelijk bleek dat ze een grotere motivatie aan de dag leggen omdat ze betrokken werden in het inventariseren en oplossen van problemen. Het wordt ook duidelijk welke medewerkers wel of niet mee willen of kunnen in de verandering. Daar kan het management dan ook het voordeel mee doen door de juiste personen te selecteren voor de organisatie. 45

46 Dong Energy: Leonard Guldemond Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Leonard Guldemond: DONG Energy is in dezelfde periode overgegaan op SAP en de focus was daardoor zeer ICT gericht. Wij vonden dat het zeer belangrijk was om niet vanuit het SAP systeem de marketing, sales en backoffice processen te benaderen. DONG Energy heeft met behulp van The Brown Paper Company juist de aandacht kunnen richten op het optimaliseren en verbeteren van de commerciële processen zonder daarbij geleid te worden door een SAP systeem (wel heeft de noodzakelijke afstemming van processen op het SAP systeem plaatsgevonden). De business heeft altijd centraal gestaan, en het doel is dat de business gedragen wordt door de medewerkers met efficiënte en effectieve klantbenadering. DONG Energy heeft door de ondersteuning van The Brown Paper Company inmiddels veel meer grip gekregen op de marketing -en sales processen, de campagnes en het verwerken van de resultaten daarvan. The Brown Paper Company heeft hierbij een positieve en stimulerende rol gespeeld. 46

47 Dong Energy: Leonard Guldemond Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt? Leonard Guldemond: De werkwijze van The Brown Paper Company spreekt mij aan om dat ze een aantal zaken combineert: op een effectieve manier inzicht verkrijgen in de processen en de processen verbeteren, ze kunnen orde brengen in de chaos medewerkers verantwoordelijk maken voor procesonderdelen en daarvoor management rapportages bepalen afdelingen helpen de bestaande situatie te doorbreken focus houden op de bedrijfseconomische resultaten (marge, winst) 47

48 Rabobank: Inge van Dijk Kun je iets over jezelf vertellen? Wat is bijvoorbeeld je rol binnen de Rabobank en hoe kijk je tegen jullie markt aan? Inge: Mijn functie is Manager Retail. Dit wil zeggen dat ik verantwoordelijk ben voor de segmenten Service Center (callcenter), Inloop (balies van onze 4 kantoren), CA gepland (Cliëntenadvies), BA (Bedrijvenadvies) en H&V (Hypotheek en Vermogen). Deze segmenten voorziet de markt van de standaardbankproducten die variëren van een hypotheek tot een verzekering tot een betaalrekening. Binnen onze markt is de concurrentie fors. Het is een aantrekkelijk werkgebied met redelijk wat vermogende mensen wat ook andere financiële instellingen aantrekt. Daarnaast is de opkomst van Internet en de prijzenoorlogen die momenteel ook op hypotheek en verzekeringsvlak gevoerd worden kenmerkend voor de dynamiek van de huidige markt. Echter maakt juist deze dynamiek de markt weer zo interessant. Ik zie voor ons als bank dan ook nog veel kansen in de markt. Ik zie persoonlijk geen reden waarom een klant niet bij ons zou willen bankieren. Deze overtuiging probeer ik ook over te brengen op mijn mensen. Ben trots op je organisatie. We hebben goede producten, goede en persoonlijke adviezen dus gun die klanten de kans om ook bij ons te komen bankieren! 48

49 Rabobank: Inge van Dijk Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Inge: Ik werd gebeld door The Brown Paper Company en meestal ben ik wel in voor een praatje met trainingsbureaus. Met name omdat dit ook een mooie toets voor mezelf is (hoe ver zijn wij met bepaalde zaken en zijn we goed bezig). Toen we eenmaal in gesprek waren merkte ik al snel dat hun manier van werken erg goed past bij mijn visie over het doorvoeren van veranderingen. Rabobank Hilvarenbeek Oisterwijk heeft samen met The Brown Paper Company een project gedaan met als doel optimalisatie van het hypotheekverkoopproces. Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom-up programma? Inge: Je krijgt pas een verandering van de grond als de mensen die moeten veranderen deze overtuiging ook hebben of in ieder geval snappen waarom we een andere kant op willen. Als ik als manager vol overtuiging ga roepen dat iets anders moet krijg ik wellicht een aantal mensen mee die vinden dat ik een goed verhaal heb of die deze overtuiging inmiddels ook hebben. Laten we ze zelf bedenken dat het anders moet dan zijn ze al grotendeels overtuigd voordat we aan het daadwerkelijke proces beginnen. 49

50 Rabobank: Inge van Dijk Kun je meer vertellen over wat er bij de medewerkers gebeurde gedurende het project? Inge: Dat verschilt per medeweker. Sommige medewerkers maakte heel snel een geweldige groei door en hadden ook lol in het werken aan hun competenties als commercieel medewerker. Anderen raakte duidelijk meer in de problemen en kwamen er achter dat deze functie wellicht niet hun ding is. Welke tastbare resultaten levert het project op? Inge: Op het gebied van hypotheken scoorden we als bank al redelijk goed. Deze resultaten hebben we in de huidige markt met enorme concurrentie met name op prijs, heel goed kunnen vasthouden. Wat betreft cross-sell merken we duidelijk een stijgende lijn. De laatste cijfers laten een ratio van 43% zien waarmee we uitzonderlijk goed scoren. Jullie werken nu geruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de kenmerken van deze adviseurs? Inge: Over het algemeen zijn ze doortastender dan de meeste bureaus waar ik mee te maken heb gehad. Ik kwam minder snel weg met een antwoord en ze prikkelen me ook om op een andere manier na te denken over mijn markt. 50

51 Rabobank: Inge van Dijk Wat vind jij bepalend voor een succesvolle verbetering bij jouw mensen en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company daar aan bij? Inge: Als je gaat veranderen moet je duidelijk zijn wat je gaat veranderen en waarom. Daaraan moet je gedurende de rit ook geen concessies doen. Met name dat laatste, geen concessies doen en vasthouden aan vastgesteld beleid is een sterk punt van ze. Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Inge: De discipline om de gekozen koers te volgen en de verschillende manieren die gekozen worden om eenzelfde doel te bereiken. Ze kiezen verschillende aanvliegroutes. Daardoor komt de verandering ook weer op verschillende manieren terug in de organisatie wat hem versterkt. Welke volgende stappen willen jullie bereiken met de Rabobank? Inge: Onze ambities marktleiderschap op zowel zakelijk als particulier vlak blijft overeind. Als dit kan met betere marges dan gaan we hiervoor! 51

52 ASM: Jeroen Stoutjesdijk Kun je de marktontwikkelingen beschrijven en de manier waarop de ASM organisatie daarop inspeelt? Jeroen: ASM produceert apparatuur voor het vervaardigen van halfgeleiders. Halfgeleiders komen voor in een veelheid van elektronische producten. De afname van deze producten is sterk conjunctuur afhankelijk waardoor de halfgeleider markt zich kenmerkt door heftige schommelingen in de vraag naar producten. Deze variërende vraag vertaalt zich in de industrie in een cyclus van heftige groei en stagnatie van uitbreiding van globale productiecapaciteit. Voor ASM betekent dit dat het bedrijf voortdurend moet groeien en krimpen. Om dit te verwezenlijken is een grote flexibele schil nodig en dienen processen goed te worden vastgelegd. 52

53 ASM: Jeroen Stoutjesdijk Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de samenwerking? Jeroen: The Brown Paper Company is bekend met het analyseren en verbeteren van voortbrengingsprocessen uit verschillende industrietakken. Dit blijkt uit de verschillende bedrijven waarmee The Brown Paper Company heeft samengewerkt. De samenwerking was zeer professioneel, open en constructief. De cultuur van The Brown Paper Company sluit goed aan bij de cultuur van ASM. De mogelijkheid tot goede samenwerking was vanaf het allereerste gesprek tussen Ron en William direct duidelijk. Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van de ASM organisatie en hoe vertalen jullie die naar de operatie? Jeroen: Onze kernwoorden zijn: Veiligheid, kwaliteit, op tijd, kosten, communicatie, team, high tech, klantgerichtheid. ASM heeft zijn kernwaarden vastgelegd in Mission Vision and Goals. Deze zijn voor individuele afdelingen vertaald naar Mission Vision and Goals voor die afdelingen en medewerkers (persoonlijke doelstellingen). Tevens zijn een 10-tal bedrijfsbrede doelstellingen vastgelegd waarvoor een flexibele beloning behaald kan worden voor alle medewerkers. 53

54 ASM: Jeroen Stoutjesdijk Jullie hebben in samenwerking met The Brown Paper Company een Quick Scan uitgevoerd, gecombineerd in een tweedaagse sessie met alle betrokken afdelingen. Wat zijn de resultaten die daaruit naar voren zijn gekomen? Jeroen: De quick scan liet duidelijk gebieden voor verbetering zien. Het werd duidelijk dat er veel verbetergebieden zijn die bijna zonder uitzondering afdelingsoverschrijdend bleken. Door de brede aanpak is veel animo ontstaan om aan de verbeteringen mee te werken. Er zijn een 10-tal werkgroepen samengesteld die aan deelprojecten werken. Tijdens een wekelijkse programma meeting worden de resultaten van alle werkgroepen onderling gedeeld en de voortgang bewaakt van alle projecten. Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde? Jeroen: Door goed inventariseren van de huidige status in een open en constructieve dialoog ontstond er bij de medewerkers een positieve grondhouding t.a.v. verbetering/verandering. Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company? Jeroen: Het uitschrijven van de flow op bruin papier en het inventariseren en plaatsen van kritieken was voor ons van grote waarde. 54

55 Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat was het belangrijkste vraagstuk aan het begin van de samenwerking met The Brown Paper Company Jean-Louis : We wilden graag dat de klanten een eenduidige en proactieve bediening kregen die niet afhankelijk was van de desbetreffende accountmanager. Daarbij speelt de kwaliteit van het advies een belangrijke rol. De basis voor dit advies is de voorbereiding van het gesprek waarbij een aantal aandachtspunten altijd terug dient te komen. Wat kun je allemaal vertellen over de activiteiten in het project en waarom de resultaten een duurzaam karakter hebben? Jean-Louis : We zijn gestart met een sessie waarbij we alle belemmeringen hebben benoemd die ons weerhouden van het optimaal leveren van klantwaarde. Aandachtspunten waren: tijd, systeemondersteuning, hoeveelheid klanten, coaching van het management, communicatie, onderlinge samenwerking etc. Daarna hebben we gezamenlijk een nieuw proces ontworpen waarbij we de klanten optimaal aandacht konden geven. We hebben tools gemaakt voor een eenduidige gespreksvoorbereiding en verslaglegging. Daarnaast hebben we nog geoefend met verschillende klant situaties om best practices te genereren. Verder hebben we elkaar (medewerkers onderling, manager- medewerker en medewerker- manager) beoordeeld en feedback gegeven. In het wekelijks verkoopoverleg en coachoverleg hebben we ontwikkelingen gevolgd en aandachtspunten direct opgepakt en teruggekoppeld. Vooral dit laatste heeft aan de borging meegedragen. 55

56 Rabobank: Jean-Louis Bresson In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch inplementeren van het proces en het besturingssysteem en 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Er is veel aandacht voor de menselijke kant. Wat vind jij ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke- en cultuurkant in plaats van een eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestraining? Jean-Louis: Door het aanpakken van de cultuur blijft het resultaat beter geborgd. Als de medewerkers een nieuwe aanpak omarmen omdat dit bijdraagt aan hun eigen succes, dan verandert moeten in willen! Hoe mooi je het proces ook maakt de medewerker blijft de sleutel tot blijvend resultaat. Wat zijn de typische kenmerken/ karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Jean-Louis: De drive en de wil om zaken aan te pakken. 56

57 Rabobank: Jean-Louis Bresson Wat gebeurde er met de medewerkers gedurende het project? In welke mate zijn zij zelf veranderd en welke vaardigheden hebben zij opgedaan? Jean-Louis: De medewerkers zijn zelf actief betrokken geweest bij het maken van het nieuwe proces en de tools. Zij kregen hierdoor meer verantwoordelijkheid. Het besef dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen succes heeft ze ondernemender gemaakt. Wat was het belangrijkste element in de aanpak waarvan je echt snel resultaat zag binnen je afdeling? Jean-Louis: Door het wekelijks verkoop en coachoverleg ben je in staat om positieve en negatieve zaken direct te benoemen en terug te koppelen. Hierdoor blijven aandachtspunten klein en behapbaar en de betrokkenheid van de medewerkers hoog. 57

58 Rabobank: Jean-Louis Bresson Nu de aanpak in je team geïmplemteerd is, merk je dat je structureel beter presteert dan jouw peers? Jean-Louis: We zijn dit project niet gestart om beter te presteren dan de peers. Op verschillende onderdelen waren we voor het project al benchmark. Desondanks waren we van mening dat we de klanten een eenduidige en proactieve bediening konden geven. Dit kan alleen als iedereen hier het belang van ziet.. Heb jij het idee dat jij nu zelf de slag hebt kunnen maken naar de gewenste doelen, ook in deze tijd? Jean-Louis: Juist in deze tijd vertaalt zich de extra focus op de klant in een hogere klantloyaliteit en een beter resultaat. Wat zou je tot slot nog willen opmerken over dit project met The Brown Paper Company? Jean-Louis: Een doelgericht project met een positieve ontwikkeling op cultuur en resultaat waarvan de medewerkers inclusief mijzelf veel hebben geleerd. 58

59 Mr. Paul Nouwen in gesprek met klanten Wijlen mr. Paul Nouwen, voormalig directeur van de ANWB sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: AON: Ed Monchen Ford: Fred Starkenbrug T-Mobile: Martin van Veen Eneco energie: Bart van Weijsten 59

60 Paul Nouwen en The Brown Paper Company De heer mr Paul Nouwen ( ) De heer Nouwen studeerde Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit te leiden. Van 1959 tot 1987 was hij werkzaam voor Nationale Nederlanden, waar hij vanaf 1966 directeur van de Nationale- Nederlanden Levensverzekerings Mij N.V. was. In 1987 volgde zijn benoeming tot hoofddirecteur van de ANWB. In augustus 1999 legde hij deze functie neer. Paul Nouwen was op vele fronten actief na zijn ANWB tijd. Op 18 mei 2009 is mr Paul Nouwen overleden in zijn woonplaats Rotterdam. Vanuit zijn langjarige ervaring in het bedrijfsleven en als bestuurder in vele maatschappelijke organisaties heeft hij ons op talrijke momenten bijgestaan met zijn wijze raad en advies. Hij was actief begaan met de ontwikkeling van The Brown Paper Company onder andere door zijn interviews met onze klanten over de resultaten van hun projecten. Paul wil graag dat wij deze interviews beschikbaar houden voor klanten omdat hij het gedachtegoed achter The Brown Paper Company steunt: alles doen met je hart. We zijn hem veel dank verschuldigd voor zijn niet aflatende interesse voor onze activiteiten en zijn persoonlijke vriendschap. Wessel Berkman Directeur The Brown Paper Company 60

61 AON International (Londen): Ed Monchen Waarom vind jij de gebalanceerde bottom up aanpak in combinatie met een top down aanpak van The Brown Paper Company zo belangrijk? Ed Monchen: Alleen top down de koers uitzetten en nieuwe werkmethodes opleggen werkt niet. Dan ontbreekt het draagvlak bij je medewerkers. Als mensen zelf bedenken hoe het beter kan, dan heb je al de helft van de implementatie gerealiseerd. Wij hebben met een aantal landen teams gevormd om de huidige processen en knelpunten in kaart te brengen. Dit waren hele leerzame exercities. Vervolgens is het belangrijk het top down sterk uit te dragen en ook af te dwingen. Zo bleek bij ons de management informatie niet meteen te kloppen met de werkelijke gang in de projecten. Ruim de tijd nemen om door alle projecten heen te lopen en de vinger op de zere plek te leggen is dan heel nuttig! Alleen dan leer je van je fouten en voorkom je dit de volgende keer! Bij de aanpak van The Brown Paper Company is bewustwording bij de medewerkers op alle organisatielagen een zeer belangrijk aspect. Met bewust zijn bedoelen we het hebben van ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat zie jij hiervan terug? Ed Monchen: Onze mensen waren gewend projecten op een heel eigen soms persoonlijke wijze te doen. Dit leidde tot inconsistentie maar ook suboptimalisatie tussen verschillende schakels in het proces. Onze medewerkers zien nu beter hoe ze acteren in het geheel en waarom het belangrijk is om bijvoorbeeld eerst de behoefte van een klant goed vast te leggen, voordat je een oplossing gaat ontwikkelen. Je moet hierbij soms wel door de nodige weerstand bij mensen om hun gebruikelijke manier van werken te veranderen. Als ze uiteindelijk gaan inzien dat de nieuwe manier van werken voor zowel henzelf als voor de klant en hun collega s beter werkt, dan zie je een sprong in enthousiasme ontstaan! Wij belonen elke maand de medewerker die zich het meest heeft ingezet met een trofee en een fles champagne. Door onze nieuwe manier van werken wordt de lijst met kandidaten voor employee of the month steeds langer... 61

62 AON International (Londen): Ed Monchen Bij veranderingsprojecten zal ook de manager veranderen door de nieuwe inzichten. Kan je vertellen wat er met jou is gebeurd gedurende (met betrekking tot) dit project? Ed Monchen: Ik ben zelf meer een innovatieve denker die de grote lijnen uitzet. Daarnaast ben ik meer gefocust op sales en marketing dan op de implementatie van onze projecten. Door dit project ben ik enthousiast geraakt voor de implementatie van onze projecten. Ook zie je duidelijk hoe sales en implementatie beter op elkaar afgestemd kunnen worden, zodat de klanten uiteindelijk krijgen wat ze bij de verkoop zijn gaan verwachtten. Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de adviseurs van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Ed Monchen: De adviseurs van The Brown Paper Company zijn heel praktisch en gaan duidelijk voor een concreet resultaat. Neem nou die grote Brown Papers op de muur met al je documenten erop, dat werkt heel inzichtelijk. Ze zijn vriendelijk in de omgang maar wel volhardend in het doorvragen in geval dit nodig is. Wij hebben wel honderd knelpunten geïdentificeerd na soms lange intensieve sessies. Ik vond het knap dat ze daarbij de volle tijd de aandacht van de mensen erbij konden houden. Je merkt duidelijk dat ze veel ervaring hebben met dit soort veranderingstrajecten. Ons project behelst een internationale regio (EMEA) en daarbij krijg je ook met cultuur verschillen te maken. In onze project werken Duitsers, Fransen, Italianen, Spanjaarden, Nederlanders, Zweden, Noren, Belgen, Aziaten en Engelsen! Ik vond dat de consultants hier heel goed mee omsprongen. Het is geen sinecure om in dit internationale speelveld te opereren. 62

63 AON International (Londen): Ed Monchen Welke tastbare resultaten levert het project op? Ed Monchen: Het doel van ons project is drieledig Verbeteren van de kwaliteit van de opgeleverde projecten Het afronden van een project binnen budget Het op tijd afleveren van een project Wij hebben het afgelopen jaar goede voortgang geboekt hierbij. Wij houden deze stuurgetallen nauwgezet bij gedurende elk project. Zo kunnen we proactief bijsturen als een project uit de rails dreigt te lopen. Onze klantentevredenheid is gestegen van een 6,5 naar een 7,6 en deze trend zal zich nog verder voorzetten. Heb je andere zaken waarover je iets wil zeggen? Ed Monchen: " Wij hebben samen met The Brown Paper Company tijdens het project een aantal keren een nieuwsbrief gemaakt. Dit werkt heel goed om alle stakeholders te informeren. Communicatie is een zeer belangrijk onderdeel. 63

64 Ford: Fred Starkenbrug Welke tastbare resultaten heeft het project opgeleverd? Fred Starkenbrug: Wij realiseerden altijd onze jaarlijkse doelstelling. Echter, je voelde dat je meer kon gaan verkopen met gestructureerde en geborgde verkoopprocessen. Wij zijn 18% meer gaan verkopen: nieuwe auto s en 10% gebruikte wagens. Het is gebruikelijk bij het realiseren van verbeteringen om eerst een van derden nieuw (bijv. CRM) ICT systemen te kopen, processen top-down op te dringen en hiervoor alleen een paar trainingen te kopen i.p.v. een bottum up traject. Wat heeft u doen besluiten om het nu eens anders aan te pakken? Fred Starkenbrug : Je moet beginnen bij de basis van het verkoopproces. Elke keer valt het mij op dat wanneer je naar een salesteam kijkt dat een gemiddelde prestatie levert, dat de inrichting van een order en/of afleveringsprocessen niet voldoende duidelijk en strak zijn ingericht. Dit heeft tot gevolg dat verkopers met teveel administratieve handelingen bezig zijn of extra controlemomenten gaan inbouwen. Daarnaast het inzichtelijk hebben van het aantal contactmomenten, offertes, orders, brutowinst per verkoper, tijdslijn van contactmomenten met de klant, is vaak niet goed inzichtelijk of niet ingericht. Gevolg: de verkoper kan daardoor niet dagelijks worden gestuurd of gecoacht. Ook heeft de verkoper de mogelijkheid uitvluchten te zoeken om dingen niet te doen die wel bij zijn hoofdtaken behoren. Deze problemen los je dus niet op met een extra training of het aanschaffen van een nieuw CRM systeem. Belangrijk is om dan met het team aan slag te gaan om te gaan kijken naar bestaande processen en die proberen beter te gaan inrichten. Binnen je bestaande automatiseringsprocessen kan je vaak al veel informatie krijgen om de verschillende stappen in het verkooptraject te kunnen meten. Vaak wordt er niet mee gewerkt. 64

65 Ford: Fred Starkenbrug Uw bedrijf doet een project voor het verbeteren van uw verkoopproces. Waarom heeft u gekozen voor een samenwerking met The Brown Paper Company? Fred Starkenbrug : Wij hebben gekozen voor The Brown Paper Company omdat ik het belangrijk vind dat we moeten gaan beginnen met de basisinrichting van de verkoop. Je ziet dat dit ook het uitgangspunt is voor The Brown Paper Company. Ook om samen met de verkopers dit traject aan te pakken spreekt mij aan. Op die manier krijg je draagvlak voor de veranderingen. The Brown Paper Company pakt de projecten aan met de medewerkers binnen uw organisatie. Wat vindt u zo belangrijk aan deze bottom up aanpak? Fred Starkenbrug : Je creëert draagvlak en je gaat ook gebruik maken van de aanwezige kennis binnen een dergelijke groep. Bij veranderingsprojecten verandert ook de directie en het management door nieuwe inzichten. Wat zijn dergelijke veranderingen binnen uw bedrijf? Fred Starkenbrug : De verbeterde resultaten die worden behaald doordat je gestructureerd gaat werken met een salesteam. Het inzichtelijk krijgen hoe weinig tijd de verkoper op een dag echt met verkopen bezig is. Dat je regelmatig je processen met elkaar moet doorspreken of het makkelijker en productiever kan. 65

66 Ford: Fred Starkenbrug Bij de aanpak is bewustwording bij de medewerkers op alle lagen een zeer belangrijk aspect. Met bewustzijn bedoelen we het hebben van een ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat ziet u hiervan terug in de praktijk? Fred Starkenbrug : Wanneer je in een organisatie werkt, waarin de dienstverlening en de productie grotendeels tot stand komt door mensen, is bewustwording belangrijk. Toch komt het regelmatig voor dat klanten niet worden behandeld zoals je dat graag ziet. Als je dan in gesprek gaat met een dergelijke medewerker vraag ik hem altijd: Hoe zou je zelf in deze situatie als klant geholpen willen worden? Stel dit dan ook als norm voor jezelf. Tot slot, wilt u verder nog iets vertellen over de volgende stappen van verbetering binnen uw organisatie? Fred Starkenbrug : Je ziet nu met de vernieuwing van de modellenlijn dat we meer vraag krijgen vanuit de markt naar onze auto s. Normaal zal je dan gaan overwegen om een extra verkoper aan te nemen om aan deze vraag te kunnen voldoen. Wij zijn nu samen met The Brown Paper Company en het salesteam aan het kijken of wij iemand anders de auto s kunnen gaan laten afleveren. Dit levert een tijdsbesparing per verkoper op van minimaal 6 uur bij 5 afleveringen. Die tijd kunnen ze dan gaan besteden aan extra verkoop en klantencontacten. 66

67 T-Mobile: Martin van Veen Je hebt in jouw rol te maken met de selectie van vele adviesbureaus. Waarom heb jij specifiek voor The Brown Paper Company gekozen? Martin van Veen: Omdat The Brown Paper Company, samen met T-Mobile, de details induikt, maar het wel aan T-Mobile laat om de oorzaak te formuleren, anders gezegd, The Brown Paper Company begeleidt het bedrijf naar de oplossing. Op welk type projecten zet jij adviseurs van The Brown Paper Company in? Martin van Veen: Daar waar de oorzaak van een probleem nog onvoldoende expliciet is en er eerst (proces)overzicht nodig is, of indien het nuttig is om met een geheel andere invalshoek naar hetzelfde probleem te kijken. Hoe zou jij in 1 alinea een adviseur van The Brown Paper Company omschrijven? Martin van Veen: Een adviseur van The Brown Paper Company doorbreekt bedrijfsblindheid door verder te kijken dan dat wat al geprobeerd is, of dat wat altijd als oplossing wordt gekozen (de geijkte paden). Goed is voor hem of haar niet goed genoeg, het kan altijd goedkoper of effectiever door klein te denken en groot te doen. 67

68 T-Mobile: Martin van Veen Hoe belangrijk is de transparantie van processen (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) voor, de continuïteit, van de groei / het succes van een onderneming, als T-Mobile? Martin van Veen: Als dat niet transparant is, aan welke knoppen moet je dan draaien? Wat vind jij de kritische succesfactor van een succesvolle verbetering in een organisatie en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company hieraan bij? Martin van Veen: Klein denken, er wordt binnen T-Mobile altijd voor de complete oplossing gekozen, bijv. volledige automatisering, daar waar een kleine procedurele aanpassing een groot verschil kan maken in effectiviteit en meestal ook de latere kosten voor automatisering. Oplossen hoeft geen geld te kosten, de adviseurs van The Brown Paper Company dragen bij aan het expliciet maken van wat er in de bestaande werkwijze niet klopt, en adviseren dan in eenvoudige aanpassingen. Wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company? Martin van Veen: Ondanks dat de Brown Papers vaak erg groot zijn, denkt de adviseur van The Brown Paper Company vaak in kleine oplossingen, blijf vooral als bedrijf klein en laat The Brown Paper Company geen PowerPoint ridder worden. 68

69 ENECO Energie: Bart van Weijsten The Brown Paper Company brengt als eerste stap in een project de processen in kaart zoals ze op dat moment verlopen. Dit kan alleen met behulp van de medewerkers die het proces uitvoeren, omdat zij weten hoe het verloopt. Na deze eerste stap wordt een nieuw efficiënt en meer effectief proces met dezelfde groep medewerkers ontworpen. Dit is kenmerkend voor de aanpak van The Brown Paper Company: een bottom-up aanpak. Waarom heeft Eneco Energie gekozen voor een bottom-up aanpak waarbij alle organisatielagen betrokken zijn? Bart van Weijsten: Het proces dat we doorlichten gaat over vele afdelingen heen en raakt dus meerdere organisatieonderdelen, zelfs meerdere divisies. De enige manier om de informatie echt boven tafel te krijgen zonder terughoudendheid van de medewerkers, politieke correctheid, en teveel management 'afleiding' is een bottom-up aanpak. Het is tevens een zeer efficiënte werkwijze omdat de juiste details van alle processtappen direct ongefilterd op tafel komen te liggen. Het huidige proces is onlangs volledig in kaart gebracht in een aantal Brown Paper sessies. Onder begeleiding van The Brown Paper Company is met medewerkers uit de operatie, die exact weten hoe het huidige proces verloopt, een grote Brown Paper geplakt. Was het in kaart brengen van dit huidige proces noodzakelijk en verrassend? Bart van Weijsten: Het was absoluut noodzakelijk. Er waren geen goede managementrapportages over de hele keten heen, slechts losse rapportages over deelprocessen. Die gaven geen echt vertrouwen in het goed verlopen van het proces end-to-end. Daarnaast waren er in toenemende mate anekdotes van klanten hoe voor hen het proces was verlopen. Al met al voldoende aanleiding om het proces eens goed door te lichten. De uitslag was, ondanks verwacht toch erg verrassend. Het proces blijkt veel omvangrijker dan verwacht. De diverse afdelingen weten niet of nauwelijks van elkaar hoe de processtappen in elkaar grijpen en vooral de klant wordt flink uit het oog verloren, waardoor de klantcommunicatie ernstig te kort schiet. 69

70 ENECO Energie: Bart van Weijsten Nadat het huidige proces in kaart is gebracht, wordt met dezelfde groep medewerkers het nieuwe proces ontworpen. Wat verwacht je van het definiëren van het nieuwe proces? Bart van Weijsten: Tijdens het in kaart brengen van het huidige proces kwamen er al zeer goede suggesties op tafel hoe het anders zou kunnen. De diverse afdelingen kregen voor het eerst zicht op de hele keten waardoor ze beter inzagen hoe hun eigen deelproces past (of niet past) in het geheel. Door met elkaar in een aantal sessies dit inzicht te creëren is een sfeer ontstaan waarbij iedereen niet alleen open staat voor verbeteringen, maar ze ook echt wil doorvoeren. Eigenbelang of afdelingsbelang is ondergeschikt geworden aan het overall klantbelang. Ik verwacht daarom een zeer interessant traject dat een veel beter proces oplevert, niet alleen voor de klanten maar ook voor de eigen organisatie; makkelijker te overzien en uit te leggen en dus in alle opzichten beter! The Brown Paper Company besteedt tijdens de implementatie rond de 30% van de tijd aan het implementeren van het proces en stuursysteem, daarnaast rond de 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt Eneco Energie ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak single focus op processen en management informatie? Bart van Weijsten: De mens/cultuur is de sleutelfactor binnen dienstverlenende organisaties. Ook binnen Eneco. Een traject als deze heeft geen kans van slagen als er niet minimaal evenveel aandacht is voor de mens als voor het proces. We vragen dan ook wel wat van de mensen. Eerst met elkaar de onvolkomenheden in het proces delen ( Ik roep al jaren dat het niet goed gaat. ), dan een nieuw proces ontwerpen ( Mag ik dat wel? ) en dan ook nog volgens dit proces gaan werken met alle persoonlijke consequenties van dien. Van begin af aan is er dan ook aandacht voor de mens geweest. Een open sfeer is gecreëerd, het belang van het traject is uitdrukkelijk aangegeven en we hebben ieder zijn inbreng, houding en gedrag zorgvuldig gevolgd en aandacht gegeven. 70

71 ENECO Energie: Bart van Weijsten Naast dat er een effectief en efficiënt klantvriendelijk werkend proces wordt ontwikkeld spreekt The Brown Paper Company na de analyse met haar klanten af wat de operationele en financiële resultaten moeten zijn op een bepaald moment. Wat verwacht Eneco Energie van de meetbare resultaten, die afgesproken worden met The Brown Paper Company? Bart van Weijsten: "Ieder proces dat een tijdje niet echt is doorgelicht kent een verbeterpotentieel van zeker 30%. Dat zal hier ook het geval zijn. Ik verwacht niet anders dat ook in ons geval een stevige reductie in kosten kan en zal optreden. Vooral in de vorm van reparatiewerk dat niet meer hoeft te gebeuren omdat fouten eerder worden getraceerd of gewoon niet meer optreden. Nog belangrijker vind ik het effect op onze klanten. Los van het aantal klantcontacten dat zal afnemen door dit proces zal de klanttevredenheid omhoog gaan en dat is van onschatbare waarde!" Bart, wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company? Bart van Weijsten: "De samenwerking is erg prettig. Persoonlijk en flexibel. Geen poespas en grote slidepacks of dikke verhalen. To the point en aan de slag. We gaan dan ook kijken of er meer processen gebaat zijn bij een dergelijke aanpak!" 71

72 Peter Elverding in gesprek met klanten Peter Elverding, voormalig CEO van DSM sprak met een klant van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: Aluchemie (Rio Tinto Alcan): Henk Pauw 72

73 Aluchemie: Henk Pauw Kun je in het kort iets vertellen over de activiteiten van jullie organisatie en de markt waarin jullie opereren? Henk: Wij maken Anodes voor de Aluminium industrie en zijn als zodanig de grootste producent ter wereld. Onze klanten leveren gezamenlijk 5% van de totale Aluminium wereldproductie en zitten vooral in West Europa. Het productie proces is vrij grofstoffelijk waarbij we ton anodes maken door mengen, kneden, moulden, bakken en verpakken. En vervolgens weer verschepen. Bij Aluchemie werken momenteel 396 FTE met nog een 60 tal contractors. Onze Omzet is dit jaar rond de 300 miljoen. We zijn momenteel bezig met een omvangrijk investeringsprogramma om de plant weer technisch up to date te maken en indien alle stappen doorlopen zijn hebben we rond de 900 miljoen geïnvesteerd en is onze productie verdubbeld. Goedkeuring voor fase 1 loopt momenteel voorspoedig en behelst 350 miljoen investeringen. 73

74 Aluchemie: Henk Pauw Recentelijk stelden jullie vast dat binnen Aluchemie Rotterdam zaken moesten wijzigen. Wat was de motivatie om deze verandering in te zetten, wat heb je waargenomen in jouw rol als general manager dat jou (en jouw team) ingaf dat verandering noodzakelijk was? Henk: Eind 2006 begin 2007 waren er diverse klanten klachten en een Force Majeur wat uiteindelijk de toenmalige MD niet overleefd heeft. Ik ben Juli 2007 binnen gekomen en na mijn 100 dagen heb ik vastgesteld dat er nogal wat mis was binnen Aluchemie. De organisatie was ernstig ziek en er was sprake van Management by fear. Op basis daarvan heb ik een assessment geschreven (de harde waarheid) en is in een Heisessie met het voltallige management een nieuwe koers uitgestippeld. Een tweede reden om iets extra s te doen zijn de investeringsprogramma s als ik goedkeuring wil krijgen moet ik wel laten zien een zeer performante organisatie te hebben die deze investeringen ook waard is. Aluchemie opereert in de Botlek en is een typisch maakbedrijf ; hoe zou je de cultuur willen omschrijven en welke specifieke overwegingen brengt dat met zich mee als je een veranderingsproces inzet? Henk: Cultuur is vooral Veiligheid, Duidelijkheid, Waardering voor de medewerkers en een open communicatie. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg en niet lullen maar poetsen. 74

75 Aluchemie: Henk Pauw Je hebt besloten om het veranderproces te laten ondersteunen en begeleiden door The Brown Paper Company; wat waren de overwegingen bij de keuze voor The Brown Paper Company? Henk: Voor mij onderscheidt The Brown Paper Company zich door vooral bottum up te werken met de mensen die het werk echt moeten doen. Ze zijn no nonsense en niet uit op het realiseren van omzet, maar het creëren van oplossingen. Tot nu toe is er dan ook een goede klik met de mensen op de shopfloor. Hoe zou je in het kort willen omschrijven wat jij en jouw management team hebben doorgemaakt in voorbereiding op en tijdens de verandering? Henk: Hoog intensiteitniveau waarbij de problemen nog duidelijker werden maar ook waar goede oplossingen werden aangedragen. Inmiddels zijn we gestart met de implementatie dus over de resultaten valt nog niet zo veel te zeggen maar ik heb er alle vertrouwen in. Als je nu terugkijkt op de veranderingen, wat valt je dan op? Henk: Dat de rode draad zoals uitgestippeld eind 2007 nog steeds overeind staat,maar dat het proces trager is dan ik had gewild. Zonder de hulp van The Brown Paper Company was dit misschien wel gelukt maar had het nog 2x langer geduurd. 75

76 Aluchemie: Henk Pauw Welke concrete resultaten zijn behaald in de afgelopen tijd? Henk: Veel meer duidelijkheid en veel dichter op de bal spelen Het einddoel is een 10% verlaging van de kosten wat zeker mogelijk is. Wat zou je tot slot nog willen toevoegen? Henk: Ik denk dat we hier een casestudy aan het doen zijn hoe je van een gedesillusioneerde organisatie weer een fitte organisatie kunt maken en dat uiteindelijk het enige wat echt telt de kwaliteit en motivatie van je hele organisatie is. We hebben zeer onlangs weer een employee survey gedaan en de shift ziet in tevredenheid en dat mensen weer plezier in hun werk hebben dan is dat hartverwarmend. Aluchemie offers me adequate opportunities for personal growth and development % 40% 30% 20% 10% 0% fully disagrees disagrees neutral agrees fully agrees 76

77 Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit.

78 Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, documenten, stuurinformatie, systemen en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen. Missie: in zo veel mogelijk organisaties met alle medewerkers een gezamenlijk beleefd, efficiënt, effectief en onderscheidend organisatie-dna te ontwikkelen en implementeren die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren en hierin de beste zijn. Strategie: groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo fans te creëren en dit doen zonder concessies aan kwaliteit. Bilthoven, 30 maart

79 Cruciaal: het hebben van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna De belangrijkste verantwoordelijkheden van managers zijn: 1.het behalen van mooie cijfers (omzet, kosten en marge) 2.het creëren, doorontwikkelen en achterlaten van een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna. Een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-dna zorgt voor bestaansrecht. Medewerkers weten waarom ze er werken en klanten weten waarom ze daar kopen. Ze vereenzelvigen zich ermee. Een organisatie-dna kent twee domeinen: Structurele kant Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen, documenten en (informatie)systemen Stuurinformatie, opvolging en besluitvorming Doelstellingen, richtlijnen en normen Trainingen en (sales)technieken Organisatiestructuur Culturele kant Houding & gedrag Beleven van cultuurwaarden Eigenaarschap en verantwoordelijkheid Mindset en samenwerking Taal die we spreken Mentale en fysieke fitheid Uitdagend management Aanspreken en mores Bij veel organisaties ontbreken een paar elementen in de DNA puzzel en is de puzzel niet geheel gelegd. Is het onderscheidende gemeenschappelijk bekend? Bilthoven, 30 maart

80 Way of Working The Brown Paper Company De start: creëren van een bewustwording dat verbeteren echt noodzakelijk is Onderscheidend en gezamenlijk beleefd en DNA creëren: Binnen een onderscheidend en gemeenschappelijk doorleefd organisatie DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt. Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel Alle medewerkers ongeacht functie Trainen Door trainingen specifiek op het onderscheidende organisatie DNA af te stemmen, beschikken medewerkers over juiste vaardigheden en competenties. Om het maximale uit medewerkers te halen en zodat ze het juiste gedrag vertonen, worden ze in hun kracht gezet door: Coachen op houding & gedrag Management (persoonlijke) ontwikkeling Bilthoven, 30 maart 2013 Alleen een integrale aanpak van structuur en cultuur, zal leiden tot de gewenste verbetering met de bijbehorende blijvende resultaten 80

81 Onze aanpak: in 4 fases naar duurzaam resultaat Fase 1 Bewust worden: Gezamenlijk besef van noodzaak tot veranderen Fase 2 Creëren: Gezamenlijk doorleefd en onderscheidend DNA Fase 3 Implementeren: Intensieve begeleiding Fase 4 Borgen: Begeleiden naar volgend niveau Project management ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden Fase 1: Cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: Noodzakelijk om bij alle betrokkenen commitment te krijgen op het gemeenschappelijk beleefde en onderscheidende organisatie DNA en inzicht in een gedetailleerde business case. Fase 3: Gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: Borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau. Bilthoven, 30 maart

82 Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Structurele kant met: Culturele kant met: Operationele stuurgetallen Structuur Implementatie Status (tijdelijk) Cultuur bewegingsmonitoren Persoonlijke effectiviteit monitoring Wanneer de cultuurbewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 á 2 maanden de extra operationele prestatie. Hiermee maken we cultuur meetbaar. Bilthoven, 30 maart

83 (1) WK18 (2) WK19 (3) WK20 (4) WK21 (5) WK22 (6) WK23 (7) WK24 (8) WK25 (9) WK26 (10) WK27 (11) WK28 (12) WK29 (13) WK30 (14) WK31 (15) WK32 (16) WK33 (17) WK34 (18) WK35 (19) WK36 (20) WK37 Cultuurbewegingsmonitoren: de sleutel tot succes Kernwaarden van de organisatie Voorbeeld gewenste cultuur definitie Vernieuwend, onderscheidend De ultieme meeting Voorbeeld karakteristieken Inspirerend Open & direct Leergierig Professioneel Gedreven Klantgericht Ondernemend Sociaal Fun Elkaar aanspreken No Maximaal leren Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26 Kort en krachtig max Criteria score score score score score score score score score score Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten Uitdagen initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door Geen tot consessies de aan kwaliteit kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt Actiegericht Iedereen is maximaal uitgedaagd 100% Iedereen doet mee % 5 Fun We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren 80% de discussie Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee 70% 60% Sales meeting - team Deze meeting is een feest om naar toe te gaan 50% % Totaal 30% Score 20% 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54% 54% 10% 0% Sales meetin Plan De beoogde cultuur: met cultuurbewegingsmonitoren meten we of het echt ontstaat. Bilthoven, 30 maart

84 Concessies doen Operationele prestatie Persoonlijke Effectiviteit Monitoring: geen concessies en maximaal uitdagen Managers Operationele medewerkers Bereidheid tot leren Adoptie nieuwe platform De beoogde maandelijkse besturing: Persoonlijke Effectiviteit Monitoring meet of uitdagend management echt ontstaat Bilthoven, 30 maart

85 6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company 1. Bottom up Wij doen verbeter projecten bottom up met de werkvloer, met top down mandaat. Hierdoor creëren we een DNA dat tot in de haarvaten van de organisatie beklijft: gemeenschappelijk beleefd. Co-creatie en sociale innovatie! 2. Rendement denkers Wij zijn rendement denkers. Rendement denken is rendement denken voor de eindklant. De eindklant is de klant van onze klant. Wij durven ons af te laten rekenen met resultaatafhankelijke modellen: een gedeelte van onze kosten zijn resultaat afhankelijk. Dit om rendement denken te bevorderen en te garanderen. Rendementdenken i.p.v. het vaak traditionele dagenmaak-denken. We blijven totdat het echt werkt. 3. Structuur en cultuur: een integrale puzzel We nemen de gehele puzzel mee: structuur / cultuur, mechanisch / organisch, hard / zacht, rood / blauw. We hebben hier de professionals voor in dienst met bijbehorende competenties. Een verbeterproject is een integrale aanpak met een combinatie van beide. Alles begint met een gemeenschappelijk beleefd platform met de inrichting van de structurele en de culturele kant. Veel van onze collega s kiezen vaak voor één van deze kanten: de structurele of juist de focus alleen op de cultuur. Onze ervaring is dat een verbetering alleen duurzaam kan plaatsvinden door structuur en cultuur integraal aan te pakken. 4. Unieke Formule We hebben een unieke formule die we aanpassen aan elke specifieke situatie voor onze klant. Deze zorgt ervoor dat we bij onze klanten een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd DNA creëren en achterlaten. We ontwikkelen deze continu door, afgestemd op de ontwikkelingen in de markt en onze eigen ervaringen. Bilthoven, 30 maart

86 6 Unieke koopredenen The Brown Paper Company 5. Niet alleen Best in Class maar Best en Onderscheidend in Class Wij verbeteren niet alleen een proces of trainen wat vaardigheden. We creëren een blijvend onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA. Dat geeft organisaties bestaansrecht. Een onderscheidend organisatie DNA bestaat uit een aantal elementen: structurele en culturele. Naast verbeteren van de nieuwe werkelijkheid, voegen we per element een aantal onderscheidene eigenschappen toe die het organisatie DNA met bestaansrecht vormen. Elke onderscheidende eigenschap levert waarde op voor de eindklant. Uniek is dat wij verder gaan dan een vaak beperkte of verkeerd geïmplementeerde lean, lean6sigma of generieke training- en coaching-aanpakken die bij elke organisatie hetzelfde creëren en dus veelal het onderscheidene eruit snijden, trainen of coachen. Door onze aanpak wordt niet alleen een efficiënt en effectief proces ontwikkeld, maar ook een onderscheidend DNA toegevoegd met een concessieloos en uitdagend management. Daarom creëren we in plaats van Best in Class dus Best en Onderscheidend in Class, wat uiteindelijk bestaansrecht oplevert voor elke organisatie. 6. Meer dan 45 getrainde en toegewijde professionals in dienst: Door met toegewijde en op onze methode getrainde professionals te werken vanuit een gelijke visie en een éénduidige formule, kunnen we sneller analyseren en beweging creëren. Hiermee kunnen we vanaf de eerste dag direct efficiënt en effectief werken voor onze klanten en weten we wat we doen. Direct rendement incasseren voor onze klanten is hierdoor mogelijk. Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het onbenutte potentieel te incasseren Bilthoven, 30 maart

87 Meetbare behaalde resultaten Totaal behaald in sales, back offices en productie logistiek & onderhoudsprojecten In 14 jaar tijd: > 1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten! Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten Gerealiseerde kostenbesparingen bij onze klanten x x Bilthoven, 30 maart

88 Kerngegevens van The Brown Paper Company Opgericht in 1999 door Wessel Berkman > 45 gecommitteerde, getrainde, passievolle, professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in: Commercie: sales en accountmanagement Back-offices Productie logistiek & onderhoud Referenties: Management boeken: Bilthoven, 30 maart