Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport"

Transcriptie

1 Op weg naar het sneller, beter en slimmer organiseren van onderwijs voor de doelgroep 23+ Content Kennisbank Voorhoedescholen Concept Eindrapport 15 december Marion Rozema Marianne van den Assem Iselien Nabben Margriet Philipsen Wim Scholte Marco Zwartkruis Bauke van der Laan

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Verantwoording van het onderzoek Raamwerk voor het onderzoek Inventarisatierondes Verrijking en verdieping Concept eindrapportage en vervolg Leeswijzer 5 2 Het raamwerk voor de ordening van instrumenten De keuze van het ordeningsprincipe Een instrument komt zelden alleen! Ontwerpeisen voor het raamwerk Dimensies in het raamwerk Nadere beschrijving van het raamwerk Het klantperspectief Interne synergie Bedrijfsvoering Regelsystemen 11 3 Algemene bijsluiter Algemene context en kenmerken Business development en strategie Visie en ambitie Toegevoegde waarde Breder ontwikkelingsperspectief Positionering: extern, intern of derde weg Instrumenten die werken Speerpunten in de (voorhoede)scholen Kennis en instrumenten: wat en hoe Verschillende soorten kennis Gelaagdheid van kennis Regelmaar- en maatregelkennis Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties Kennis, instrumenten en interventies Kritische succesfactoren lessons learned Kritische succesfactoren Lessons learned 19 4 Portretten voorhoedescholen en good practice AOC Oost Naar een nieuw model HRM-beleid eigen personeel Albeda College Salesplannen Accountmanagement Centraal Loket Procedures, monitoring en controle ROC de Leijgraaf Uitvoering businessplan Beslisboom van vraag naar aanbod 25 December

3 4.3.3 Capaciteit initieel en postinitieel onderwijs Procesbeschrijving logistiek EVC en EVC-Duaal Overige opbrengsten ROC Eindhoven Onderwijsvisie Leven Lang Leren Bedrijfsmatige organisatie Alfa-college Strategie Cultuur Onderwijs Organisatie en doelgroepsegmentatie Processen Netwerk en relatiemanagement Hogeschool Windesheim Inrichting van de organisatie Cultuurtraject Veranderkundige aanpak Marktbewerking en relatiemanagement Good Practice Thales Hogeschool Rotterdam Samenscholing.nu ROC Midden Nederland ROC van Amsterdam Koning Willem I College Nationaal Consortium voor Bedrijfsgroepen EVC Centrum ROC A Politieacademie Werk&Vakmanschap 32 5 Overzicht instrumenten Ordening langs de lijn van het raamwerk Accenten en witte vlekken Keuzepanelen en handelingsalternatieven Specifieke bijsluiter instrumenten Ontwikkelingsthema s vanuit de werkconferentie 33 Bijlage Respondenten interviewrondes 39 December

4 1. Inleiding In 2007 is de Projectdirectie Leren & Werken (PLW), in samenwerking met het Platform Bèta Techniek (PBT), gestart met het project Voorhoedescholen. Doel hiervan is te identificeren hoe publieke aanbieders het onderwijs voor volwassenen slimmer, sneller en beter kunnen organiseren en daarmee een bijdrage kunnen leveren aan de versterking en professionalisering van het volwassenenonderwijs. Wat is daarvoor nodig en welke instrumenten, aanpakken en ideeën kunnen besmettelijk worden gemaakt voor andere instellingen voor middelbaar en hoger beroepsonderwijs? In een Masterplan Voorhoedescholen (2008) zijn een aantal speerpunten geformuleerd. Één van deze speerpunten betreft het opzetten van een kennisbank, gericht op het toegankelijk maken van de kennis en ervaringen uit de voorhoedescholen. Interstudie NDO is gevraagd om de ontwikkelde en in ontwikkeling zijnde instrumenten en ideeën bij de voorhoedescholen en good practice (publiek en privaat) te inventariseren, deze kennis te verrijken en met de voorhoedescholen te verdiepen. De opbrengsten van deze opdracht worden in dit concept eindrapport weergegeven. 1.1 Verantwoording van het onderzoek Voor de uitvoering van de opdracht is de volgende aanpak gekozen: Raamwerk voor het onderzoek Voor het onderzoek is een raamwerk ontworpen voor de ordening van de opbrengsten (kennis, instrumenten) uit het onderzoek. Dit raamwerk is gehanteerd bij de inventarisatierondes en het opspeuren van mogelijke witte vlekken, maar is ook bedoeld als hulpmiddel voor de navigatie naar bepaalde typen opbrengsten. December

5 1.1.2 Inventarisatierondes In de periode juni tot november zijn inventarisatierondes uitgevoerd bij de voorhoedescholen en bij good practices. In deze gesprekken is onderzocht welke instrumenten de respondenten hebben ontwikkeld dan wel aan het ontwikkelen zijn. Vooral de voorhoedescholen (en een volgschool) hebben ook daadwerkelijk documentatie van instrumenten aangeleverd. In de gesprekken is tevens gekeken naar de kritische succesfactoren en lessons learned, mede om ook een bijsluiter voor het instrumentarium te kunnen beschrijven. Er is gesproken met 6 voorhoedescholen (vier ROC s, een AOC en een hogeschool) en één volgschool (hogeschool). Deze gesprekken zijn gevoerd met de projectleiders en bij vijf van de voorhoedescholen met de betrokken bestuurder, soms in een gezamenlijk gesprek en in twee gevallen apart. Daarnaast zijn er 13 good practices geselecteerd, waarvan er uiteindelijk 10 hebben toegestemd in een gesprek. In totaal zijn er 19 gesprekken gevoerd. Aan alle respondenten is een rapportage voorgelegd, waarin tevens afspraken zijn gemaakt over de mogelijke levering van materiaal. Een overzicht van de respondenten is weergegeven in bijlage Verrijking en verdieping Op 29 september heeft een werkconferentie plaatsgevonden met de projectleiders van de voorhoedescholen, vertegenwoordigers van de Projectdirectie Leren&Werken en een aantal externe experts. Ten behoeve van deze werkconferentie is een tussenrapportage opgesteld met betrekking tot de opbrengsten uit de inventarisatierondes. Tijdens de conferentie zijn de kennis, inzichten, instrumenten en ervaringen van de voorhoedescholen nader onderzocht, is de overdraagbaarheid van deze kennis verkend en zijn thema s geïdentificeerd die de voorhoedescholen verbinden en om een verdere verdieping vragen. De opbrengsten van de werkconferentie zijn als deelrapportage aan de projectleiders aangereikt. Een verrijking en verdieping van de opbrengsten en inzichten uit het onderzoek heeft niet alleen tijdens de werkconferentie plaatsgevonden. Zo is het raamwerk gedurende het gehele proces tegen het licht gehouden en mede op basis van de inventarisatierondes aangepast. Tijdens de inventarisatierondes is ook de instrumentontwikkeling en de bedoeling van de kennisbank onderwerp van gesprek geweest en vooral wat qua kennisdeling behulpzaam is. De inzichten hieruit hebben bijgedragen aan de opzet van dit rapport en komen in verderop ook nader aan de orde. Voorts is bij de selectie van de good practices en de externe experts nadrukkelijk gekeken naar de ontwikkelingen bij de voorhoedescholen (complementariteit) en hun behoeftes Concept eindrapportage en vervolg In de eindrapportage is de kennis van de voorhoedescholen, de good practices en de onderzoekers bijeen gebracht. De rapportage geeft daarmee een uniek overzicht van ontwikkelingen, aanpakken, instrumenten en aandachtspunten in het slimmer, sneller en beter organiseren van het onderwijs 23+ bij publieke aanbieders. Is de in dit rapport weergegeven kennis nu volledig en universeel toepasbaar voor alle publieke aanbieders? Op deze vraag kan het antwoord alleen ontkennend zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat er geen eenvoudig en kopieerbaar recept bestaat. In de vele gesprekken is ook duidelijk naar voren gekomen dat een dergelijk recept niet realistisch en wenselijk is. Ten eerste, omdat er sprake is van een ontwikkelingsproces waarin nog geen reguliere onderwijsinstelling het eindpunt heeft bereikt. Het prototype van een succesvolle onderwijsinstelling op het gebied van beroepsonderwijs voor volwassenen is overigens ook niet eenduidig gedefinieerd. Ten tweede, omdat het gaat om kennis, instrumenten, aanpakken die niet los kunnen worden gezien van de specifieke context, keuzes en het concrete ontwikkelingsproces van de afzonderlijke onderwijsinstelling. In alle gesprekken is naar voren gekomen dat het voorhoedeproject onderdeel uitmaakt van een breder veranderingsproces en dat het gaat om een leerproces van/in de organisatie. Vaak is ons op het hart gedrukt, zowel door voorhoedescholen als good practice, dat de Kennisbank geen contextloze weergave van een losse verzameling van instrumenten zijn kan en mag. December

6 Het voorgaande neemt niet weg dat er bij publieke aanbieders stappen worden gezet, ervaringen zijn opgedaan en deelsuccessen worden geboekt, waarvan door anderen kan worden geleerd. In deze zin biedt dit rapport een kennisbasis voor de Kennisbank. Het eindrapport heeft nog nadrukkelijk het predicaat van concept om de volgende redenen: Het rapport heeft nog het finale fiat nodig van alle respondenten die aan de inhoud hebben bijgedragen. De inhoud wordt immers, onder andere via de Kennisbank, beschikbaar gesteld voor een breder publiek. De Projectdirectie Leren&Werken moet nog een toets laten uitvoeren op dit rapport door het Expertisecentrum Publiek-Privaat. Er moeten nog afspraken worden gemaakt over de functionaliteiten van de digitale Kennisbank en hoe dit rapport vertaald wordt naar de vulling daarvan. 1.2 Lees- en werkwijzer In hoofdstuk 2 wordt het raamwerk beschreven op basis waarvan de resultaten uit het onderzoek worden geordend. Vervolgens geven we een aantal algemene bevindingen uit ons onderzoek weer, in de zin van een bijsluiter op hoofdlijnen voor een gepast gebruik van de opbrengsten c.q. dit rapport. Daarbij gaan we tevens in op de verschillende soorten kennis die in dit rapport terug te vinden zijn. Deze algemene bijsluiter beschrijven wij in hoofdstuk 3. Voor de kern van dit rapport, namelijk de beschrijving van de instrumenten hebben wij twee aanvliegroutes gekozen, mede vanuit de wens en noodzaak om kennis c.q. de instrumenten in context te plaatsen. De eerste route (hoofdstuk 4) is een kort portret van de voorhoedescholen en good practice. De tweede route is een weergave van de kennis/instrumenten aan de hand van het raamwerk, waardoor de opbrengsten op een thematische, vergelijkende wijze toegankelijk worden gemaakt (hoofdstuk 5). In beide hoofdstukken (routes) wordt verwezen naar onderliggende documenten. December

7 2. Het raamwerk voor de ordening van instrumenten We hebben een raamwerk ontwikkeld ter ondersteuning van het speurwerk naar instrumenten in de interviewrondes en om handvatten te hebben en te bieden voor wat nodig kan zijn bij het organiseren van slimmer, sneller en beter onderwijs voor de doelgroep 23+. Daarmee kunnen eventueel ook nog witte vlekken gevonden worden in het tot nu toe ontwikkelde instrumentarium. Het raamwerk gebruiken wij eveneens als navigatietool voor de ordening van de opbrengsten. Hieronder worden de principes voor het raamwerk en het raamwerk zelf beschreven. 2.1 De keuze van ordeningsprincipes Uitgangspunt was dat het raamwerk overzicht en inzicht moet bieden in alle relevante aspecten van het instrumentarium. Het raamwerk is dan (zelf) een instrument om na te kunnen gaan of dat wat de voorhoedescholen (en anderen) hebben ontwikkeld leidt tot een complete puzzel. Daarnaast kan het raamwerk dan ook worden gebruikt om belanghebbenden te helpen bij de zoektocht naar nodige en passende instrumenten. Bij het ontwerp van het raamwerk zijn wij vertrokken vanuit een belangrijke vraag in het Voorhoedeproject: Hoe kunnen publieke aanbieders een aantrekkelijker, flexibeler en effectiever aanbod voor volwassenen realiseren? Deze vraag veronderstelt dat onderwijsinstellingen er voor kiezen om nieuwe markten te willen bedienen en dat op een succesvolle manier te willen doen. De voorhoedescholen zijn deze uitdaging aangegaan en hebben daarvoor businessplannen opgesteld. We zijn op zoek naar instrumenten die nodig zijn om de voorgenoemde doelstellingen te realiseren. In de opdracht van PLW wordt gesproken over onder andere organisatorische, financiële, marketing en logistieke instrumenten. Het gaat dan om instrumenten die kunnen helpen om een relatief nieuw, maar in elk geval nog marginaal aanbod (diensten/producten) met succes te verkopen en te leveren. Instrumenten zijn dus vooral een (hulp)middel Een instrument komt zelden alleen! De beschikbaarheid van een instrument als zodanig leidt niet vanzelfsprekend tot succes. In de inventarisatieronde is duidelijk naar voren gekomen dat instrumenten wel belangrijk zijn, maar dat er meer nodig is om resultaten te kunnen boeken. Een instrument moet voldoen aan een programma van eisen, zoals effectiviteit (doelbereik), gebruiksgemak en ingebed worden in de processen, procedures en routines van een organisatie. Bijvoorbeeld: We kunnen een kostbaar relatiebeheerssysteem aanschaffen, maar als het niet is ingericht op onze organisatiedoelstellingen en bedrijfsprocessen en/of onze medewerkers kunnen er niet mee omgaan, gaat het al snel om een kostbare desinvestering. Om de organisatiedoelstellingen te kunnen bereiken zullen verschillende instrumenten moeten worden ingezet. De bedrijfsprocessen van onderwijsinstellingen vormen een complex geheel en het inzetten van een instrument in één van de vele deelprocessen blijft niet zonder gevolgen voor andere, gerelateerde deelprocessen. Het gaat dus niet om één instrument, maar om een samenhangend geheel van instrumenten (instrumentarium). Een verbetering of instrument leidt anders tot een suboptimaal resultaat of kan zelfs tot bedrijfsongevallen (niet gewenste neveneffecten) leiden. Voor publieke aanbieders geldt dat vanuit visie en strategie gekozen wordt voor nieuwe strategische doelstellingen (verbreding van het portfolio ) dan wel een versterkte inzet daarop. Wil het niet bij mooie worden en marginale activiteiten blijven, dan heeft de strategie een ingrijpend effect op het tactische en operationele niveau. De organisatie (of delen daarvan) moet opnieuw worden ingeregeld. Het gaat dus om organisatievraagstukken en het herontwerp van bedrijfsprocessen. De interne bedrijfsprocessen moeten zo worden December

8 (her)ontworpen) dat shareholders (c.q. stakeholders 1 ) en klanten tevreden zijn. De samenhang van strategische, tactische en operationele aspecten komt bijvoorbeeld in de balanced score card duidelijk naar voren. Voor publieke aanbieders speelt daarnaast dat het herontwerp van organisatie en bedrijfsprocessen zich afspeelt in een specifieke context, namelijk de publieke context. Hoewel ook publieke dienstverleners zich steeds marktgerichter en ondernemender moeten en willen opstellen, verloopt de overgang van een taak- naar een marktomgeving niet vloeiend. Zij zullen zich moeten blijven verhouden tot hun maatschappelijke opdracht en de voor hen geldende wet- en regelgeving. Het kiezen voor nieuwe markten (volwassenenonderwijs) laat onverlet dat zij ook hun oude markten (initieel onderwijs) goed moeten blijven bedienen. Publieke en private activiteiten hebben verschillende doelstellingen en de spelregels op deze markten lopen nogal uiteen. In vergelijking met private aanbieders hebben publieke instellingen dan te maken met een voor hen specifieke complexiteit: het verbinden van publieke normen en private waarden. Hierdoor zijn instrumenten en aanpakken van private aanbieders niet altijd (zonder aanpassingen en specifieke randvoorwaarden) gebruiksklaar voor publieke aanbieders. Soms moeten er ook gewoon andere dingen gebeuren. Daarmee ontkennen we overigens niet dat er van private aanbieders kan worden geleerd. 1 In het publieke domein geven we de voorkeur aan de term stakeholder. December

9 2.1.2 Ontwerpeisen voor het raamwerk Vanuit het voorgaande zijn wij tot een aantal ontwerpeisen voor het raamwerk gekomen. Het raamwerk moet: 1. een integraal overzicht en inzicht geven in het benodigde instrumentarium; 2. de verschillende dimensies van (het herontwerp van) bedrijfsprocessen systematisch weergeven; 3. rekening houden met de specifieke context van publieke instellingen. 2.2 Dimensies in het raamwerk Rekening houdend met bovenstaande ontwerpeisen en op basis van onze kennis en ervaringen hebben wij gekozen voor een viertal dimensies in het raamwerk: Het klantperspectief heeft betrekking op de processen rond de klant (bedrijven en individuen), langs de lijn van contact tot contract en de uitvoering, van marktonderzoek en marktbewerking tot de afronding van opdrachten. We zien dit als de primaire bedrijfsprocessen. Vanuit het perspectief van interne synergie kijken we naar de specifieke kenmerken van ROC s en hogescholen: het omgaan met het verschil in dynamiek en spelregels tussen initieel en postinitieel onderwijs (publieke en private activiteiten), maar ook de unique selling points (USP s) van publieke instellingen, zoals de breedte en dekkendheid van de infrastructuur. Op het domein bedrijfsvoering kijken we meer naar de secundaire, ondersteunende processen, waarbij ook hier weer wordt gekeken naar de specifieke kenmerken van publieke instellingen. December

10 Het perspectief regelsystemen hebben we toegevoegd omdat naast adequate structuren en processen ook de juiste spelregels van groot belang blijken te zijn. Het spel dat in publieke organisaties moet worden gespeeld begint bij de strategiebepaling, maar het gaat ook om het samenspel in doorgaans grote organisaties met een complexe opdracht. Uiteraard sluiten deze dimensies of perspectieven elkaar niet volledig uit. Een instrument kan soms op verschillende dimensies worden geplaatst. Verder is een ordening in zekere mate altijd arbitrair. We hadden ook kunnen kiezen voor de ordening zoals die nu op de Kennisbank 2 wordt gehanteerd. Vanuit de hiervoor beschreven uitgangspunten en ontwerpeisen hebben we voor een andere benadering gekozen. 2.3 Nadere beschrijving van het raamwerk In dit hoofdstuk vullen wij de dimensies in het raamwerk nader in Het klantperspectief Vanuit het klantperspectief zoeken we naar instrumenten die worden ingezet in de primaire bedrijfsprocessen, van marktonderzoek tot de nazorg (afronding van projecten/opdrachten). Subdomein Toelichting Voorbeelden Marktinformatie Het gestructureerd verzamelen van marktinformatie en systematisch verzamelen van kennis over de klant. Acquisitie en verkoop Herkenbare loketten Productontwikkeling Levering Nazorg Het organiseren van een effectief en efficiënt klantcontact en marktbewerking Het organiseren van transparantie en toegankelijkheid voor klantgroepen Ontwerp van maatwerk - arrangementen (vorm en inhoud), gedifferentieerd naar klantgroepen Werkwijzen en instrumenten t.b.v. de uitvoering van trajecten/projecten Binding van de klant en evaluaties ter verbetering van de dienstverlening Marktonderzoek en analyses Portfolioanalyse Relatiebeheersystemen Verkooporganisatie Marketing en PR Accountmanagement/relatiebeheer Salesplannen Partnerships Afstemming front- en backoffice Offerteprocedures Websites en helpdesks Procedures rond klantvragen Tools die de klant ondersteunen bij de vraagarticulatie Dienstverleningsconcepten (bijv. HR-advies) Onderwijs- en begeleidingsconcepten Co-creatie met de klant Visie en operationalisering van EVC en maatwerktrajecten Intakeprocedures EVC-procedures Plannen/organiseren van resources Alumnibeleid Kwaliteitsborging Klantevaluaties 2 Strategie, Organisatie, Processen, Wet- en regelgeving, Cultuur, Didactiek en Marketing. December

11 2.3.2 Interne synergie Zoals gezegd gaat het hier om een optimaal gebruik van wat een ROC of hogeschool al in huis heeft. Subdomein Toelichting Voorbeelden Customizing Het benutten van de breedte Cross-selling van de infrastructuur Marketingactiviteiten en productontwikkeling op het snijvlak van o klantgroepen Synergie op de inhoud (massadiversificatie) Synergie op het personele vlak Maatwerk versus massa Innovatie Efficiënt hergebruik van dienstverlening/producten voor verschillende klantgroepen Het benutten van het volwassenenonderwijs voor eigen professionele groei en inzetbaarheid personeel Het organiseren van een kritische massa (benutten schaalvoordelen) om kwaliteit te kunnen bieden Het benutten van de activiteiten op de 23+ markt voor de innovatie van het onderwijs o branches Aparte positionering van deeltijd- en duale opleidingen naar klanten Afstemming van initieel en postinitieel onderwijs vanuit loopbaanperspectief (LLL) Kennisontwikkeling voor/met werkvelden Competentieontwikkeling personeel o ondernemerschap o specifieke didactiek Flexibele inzet van het personeelsbestand Interne samenwerking op basis van verwante inhoud, bijvoorbeeld bij de uitvoering Samenwerking met bedrijven/instellingen Werkplekleren, e-learning Bedrijfsvoering Secundaire bedrijfsprocessen zijn in principe dienend aan de primaire processen. Publieke instellingen worstelen daarmee, ook al in het gewone onderwijs. Vanuit een meer bedrijfsmatige aanpak worden ondersteunende diensten geprofessionaliseerd en wordt geëxperimenteerd met vraagsturing. De noodzaak voor redesign wordt ook ingegeven door de invoering van competentiegericht onderwijs. Activiteiten zoals bedrijfsopleidingen versterken de noodzaak van alignement. Zij stellen specifieke eisen aan de bedrijfsvoering, die daarop (nog) niet is ingeregeld. Vaak vragen zij ook om uitzondering op de regels die in de bedrijfsvoering zijn gesteld. De verkooporganisatie als zodanig zou als secundair proces ook op dit domein worden weergegeven. Deze hebben we echter al bij het klantperspectief neergezet. December

12 Subdomein Toelichting Voorbeelden Planning van resources Het realiseren van maatwerk Workforce planning in het productieproces Facilitymanagement HRM/personeelsbeleid Professionalisering eigen Functiebouwwerk personeel en het inzetten van Competentieprofielen incentives Beloningsbeleid (primair en secundair) Functioneren en beoordelen Scholing en Administratieve organisatie Informatiesystemen ICT in het onderwijs Kwaliteitszorg Marketing & Communicatie Het inrichten van de AO, rekening houdend met de specifieke vereisten publiekprivaat Hulpmiddelen voor het beheer en de verantwoording van activiteiten/projecten (t.b.v. bedrijfsvoering) Inzet van moderne media, passend bij onderwijsconcepten Borging en verbetering kwaliteit (inbedding in kwaliteitssystemen) Externe en interne communicatie loopbaanontwikkeling Offertebeheer Projectbeheer Contractbeheer Financiële administratie Registratie onderwijsgegevens Bekostigingsdossier Managementinformatiesystemen CRM-systemen Planningssystemen Kennismanagement Tijdschrijfsystemen ELO Digitaal portfolio Begeleiding/voortgangsbewaking Servicedesk Digitale leermiddelen Certificering Systematische klantbeoordelingen Rol en taakverdeling front- en backoffice Portals/websites Intranet Ondersteuning marketing Regelsystemen Het volwassenenonderwijs zal moeten zijn ingebed in het besturingsmodel van een publieke instelling. Het gaat dan niet alleen om keuzes in de strategie en in organisatiemodellen (positionering), maar ook om een adequate sturing en het hanteren van spelregels die de versterking van het volwassenenonderwijs faciliteren. Subdomein Toelichting Voorbeelden Strategie Strategiebepaling en vertaling Strategische beleidsplannen naar de organisatie Beslissingen op het portfolio Strategische samenwerking met andere aanbieders December

13 Besturingsfilosofie Organisatie/processen Cultuur Verantwoording Contractering Afstemming strategie en besturing (systemen, incentives, spelregels) Positionering en verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Afstemming strategie en organisatiecultuur (waarden, normen en gedrag) Governance in het samenspel van publieke en private activiteiten Eenduidig en binnen publieke normen op de markt opereren Managementcontracten P&C-cyclus Resultaatsturing Voorkomen interne concurrentie Organisatiemodellen Juridische vormgeving Horizontale afstemming (verkoop en uitvoering) Management-development Cultuurprojecten Richtlijnen reguliere bekostiging Spelregels voor kostprijsberekening Procedure risicobepaling Leveringsvoorwaarden Hoofd- en onderaannemerschap December

14 3. Algemene bijsluiter Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het gevonden instrumentarium een bijsluiter nodig heeft. Zonder context en samenhang kan consumptie anders tot onbedoelde bijwerkingen leiden. Om de instrumenten op waarde en toepasbaarheid te kunnen schatten, geven wij eerste een aantal algemene bevindingen weer. De specifieke context van de instrumentontwikkelaars en de bijsluiter voor de instrumenten komen in de volgende hoofdstukken aan de orde. Daarnaast heeft ons onderzoek verschillende soorten van kennis opgeleverd. Voor een gepast (her)gebruik) van deze kennis is het nodig om de betekenis en impact van deze verschillende soorten kennis nader te expliciteren. 3.1 Algemene context en kenmerken Aan de hand van onze bevindingen uit het onderzoek geven we een nadere beschrijving van de context waarin publieke aanbieders zich bevinden en hun kenmerken. In deze bevindingen komen een aantal rode draden naar voren, die meer of minder generiek zijn voor onze onderzoeksobjecten Business development en strategie Zowel bij de voorhoedescholen als de meeste good practice hebben we kunnen constateren dat er sprake is van een ontwikkelproces. Vooral bij de voorhoedescholen heeft dit ontwikkelproces, ook gezien de projectstatus, het karakter van experimenteerruimtes. De onderwijsinstellingen hanteren daarbij verschillende strategieën en zetten verschillende accenten. In het ene geval wordt begonnen met de professionalisering van een frontoffice (in verschillende gedaanten), dan weer gaat het om het samenspel tussen een frontoffice en uitvoerende organisatorische eenheden in de vorm van pilots, of om een meer bedrijfsmatige aanpak vanuit één kleine organisatorische eenheid (team). De door ons onderzochte casussen hebben dus allen een eigen ontwikkelpad gekozen. Nog nergens wordt het werk als af ervaren. Uiteraard zijn de voorhoedescholen en good pratice juist gekozen omdat zij bewust met de (door)ontwikkeling van nieuwe business bezig zijn. Onze ervaring laat echter ook zien dat reguliere onderwijsinstellingen al ruim twee decennia op zoek zijn naar een adequate positionering en organisatie van postinitieel onderwijs. Het gaat dus om een complex vraagstuk. Het goed bedienen van deze markt is nog geen going concern en het marktaandeel is nog niet overtuigend. Vanuit een projectmatige aanpak (experimenteerruimtes) gaat het er nu om de hier ontwikkelde kennis te verbreden naar de hele organisatie. Dat gaat niet vanzelf en is een vervolgstap in het ontwikkelingsproces Visie en ambitie De zoektocht naar het slimmer, sneller en beter organiseren van (beroeps)onderwijs en scholing van volwassenen wortelt bij alle door ons onderzochte casussen in een visie en ambitie die op de volgende hoofdlijnen kan worden samengevat: De onderwijsinstelling wil zich ontwikkelen tot een brede kennisinstelling (in de regio), in samenwerking en relatie met belangrijke stakeholders als bedrijven en overheden. Men wil de hele (beroeps)loopbaan van burgers faciliteren en zich dus niet beperken tot het initiële beroepsonderwijs voor jongeren. Er is een tendens waarneembaar waarin onderwijsinstellingen zich willen transformeren van aanbieder van scholing naar partner in HRM voor bedrijven. Dat laatste heeft overigens consequenties voor de acquisitiestrategie en deskundigheid en de competenties van het personeel. Met de ontwikkeling van onderwijsinstellingen tot zichtbare (regionale) spelers krijgt deze ambitie meer nadruk dan twee decennia geleden. Een heldere ambitie en strategie zijn door alle respondenten als belangrijke succesfactor beschreven, om beweging binnen de organisatie tot stand te brengen. December

15 3.1.3 Toegevoegde waarde In het verlengde van de hiervoor genoemde hoofdlijnen in de visie en ambitie ligt de constatering dat het publieke aanbieders niet simpelweg om gaat om meer geld te verdienen. Nieuwe marktactiviteiten moeten een toegevoegde waarde hebben voor de kerntaken van de onderwijsinstelling. Lag de nadruk van contractactiviteiten in de tachtiger jaren nog bij het verruimen van de inkomsten ten behoeve van het primaire proces, zijn de publieke aanbieders inmiddels een illusie armer geworden. Respondenten geven aan dat je er niet rijk van wordt. De motieven nu liggen veeleer in een veranderde taakopvatting en een impliciete innovatiestrategie: Onderwijsinstellingen willen hun activiteiten op de 23+-markt benutten als vehicle om de verbinding tussen binnen en buiten te versterken. Men is ervan overtuigd dat de corebusiness van de onderwijsinstelling kan worden verbeterd door de uitvoering (docenten) dichter bij het werkveld van de (toekomstige) beroepsbeoefenaar te brengen. Actuele kennis van de beroepscontext en ondernemerschapcompetenties worden als belangrijke succesfactoren voor het competentiegerichte beroepsonderwijs gezien. De activiteiten op de 23+-markt kunnen hierin een bijdrage leveren. Het voorgaande neemt overigens niet weg dat een verbreding van de markt c.q. verbetering van de instroom wel degelijk vanuit continuïteitsoverwegingen als noodzakelijk wordt gezien. Het behoud van de huidige onderwijsinfrastructuur komt in het geding. Door demografische ontwikkelingen drogen de traditionele bronnen voor toelevering van studenten op. Zonder het aanboren van nieuwe bronnen kan niet meer worden voldaan aan de (vervangings)vraag op de arbeidsmarkt. In een aantal regio s zijn deze ontwikkelingen al pregnant aanwezig Breder ontwikkelingsperspectief Bij alle onderzochte casussen is naar voren gekomen dat de ontwikkeling van de 23+-markt niet op zichzelf staat. De activiteiten en projecten op dit gebied maken in bijna alle gevallen deel uit van een breder veranderingproces in de onderwijsorganisatie. De inzet op een verbetering van de marktgerichtheid, ondernemerschap, een meer vraaggestuurde onderwijsorganisatie en een verbetering van de bedrijfsvoering zijn vooral ook thema s die bij de invoering van het CGO spelen. Zeker de voorhoedeprojecten zijn daarbij experimenteerruimtes die ook een impuls moeten geven aan een verbetering van het reguliere onderwijs Positionering: extern, intern of derde weg In de afgelopen twee decennia zijn de onderwijsinstellingen zoekende naar een optimale positionering van marktactiviteiten. We hebben een pendelende beweging kunnen zien van het apart positioneren van deze activiteiten, inclusief de uitvoering in een aparte (juridische) entiteit, en weer terug naar de reguliere onderwijseenheden en vice versa. Het apart organiseren werd vaak beargumenteerd vanuit profilering, toegankelijkheid, het passend kunnen faciliteren, bewegingsruimte (regelgeving, arbeidsvoorwaarden) en ook het kunnen scheiden van publieke en private geldstromen. Een tegenbeweging naar de interne variant komt dan vaak voort uit de constatering dat de verzelfstandigde contracteenheid zich vervreemd van de moederorganisatie en weinig toegevoegde waarde oplevert, zeker als de inkomsten ook nog eens marginaal zijn. De argumenten voor en tegen deze beide varianten zetten wij hieronder nog eens uiteen: Extern Profilering (andere markt) Duidelijk aanspreekpunt Optimaal gebruik relatienetwerk o Gehele instelling Kwaliteitsborging Flexibele inzet personeel o Arbeidsvoorwaarden/kostprijs Intern Synergie reguliere en commerciële activiteiten o Legitimiteit en meerwaarde Sterker relatienetwerk eenheden (pmc s) Benutten van elkaars netwerken Competentie-/concurrentiestrijd contract en regulier Bevorderen ondernemerschap en December

16 Competenties personeel Onvoldoende marktgerichtheid regulier Scheiding publiek/privaat o Verantwoording marktgerichtheid regulier onderwijs o Cultuurverandering Continuïteit personeelsvoorziening o Bredere inzet/speelruimte Op dit moment zien wij een tendens waarin de (lijn)verantwoordelijkheden voor de marktactiviteiten weer terug worden gelegd bij de onderwijseenheden, omwille van synergie, toegevoegde waarde voor het primaire proces en de hiervoor genoemde veranderkundige motieven. Daarbij wordt wel ingezet op een professionalisering en afstemming van het verkoopapparaat (frontoffice) en is er aandacht voor het samenspel tussen frontoffice en backoffice. Er wordt gezocht naar een derde weg; het verbinden van het beste uit beide werelden Instrumenten die werken Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar een effectieve en efficiënte inrichting van de processen en tools en methodieken hiervoor. Vaak wordt dat benoemd als een meer bedrijfsmatige aanpak. Hierbij kan zeker worden geleerd van commerciële dienstverleners. De kennis, aanpakken en instrumenten uit de private wereld moeten dan nog wel worden vertaald naar de eisen en merites van de publieke sector. Waar het echter vooral om gaat is dat instrumenten moeten worden ingepast in de routines van de medewerkers. Het gaat dus om daadwerkelijk gebruik van deze instrumenten en dus om gedrag. Hiervoor moeten gebruikers leren om de instrumenten goed en consequent toe te passen en ook het gemak daarvan ervaren. Kortom, het gaat niet alleen om de beschikbaarheid van instrumenten Speerpunten in de (voorhoede)projecten In de zoektocht van de voorhoedescholen naar hoe de dienstverlening voor 23+ beter te organiseren, zien wij de volgende accenten: een professionele inrichting en werkwijze van de verkoop ; het samenspel tussen de verkoop, de uitvoering en ondersteunende (staf)diensten; professionalisering van de medewerkers (van accountmanager tot docent); beheersing van processen en projecten (opdrachten); de visie op en uitvoering van maatwerkconcepten. Daarbij constateren wij dat de inspanningen er vooral op gericht zijn om massa te maken; het verwerven van opdrachten bij bedrijven(groepen) en overheden. Een zeker volume aan opdrachten helpt om de organisatie in beweging te krijgen. 3.2 Kennis en instrumenten: wat en hoe In ons onderzoek zijn wij op zoek gegaan naar instrumenten, aanpakken en ideeën die een bijdrage kunnen leveren aan een versterking en professionalisering van beroepsonderwijs en scholing voor volwassenen. Het is de bedoeling om deze kennis besmettelijk te maken voor andere onderwijsinstellingen via de Kennisbank Verschillende soorten kennis Als we nu kijken naar de opbrengsten van het onderzoek, dan is de oogst erg gevarieerd en veelkleurig: instrumenten/tools, procedures/systemen, veranderkundige interventies/ processen, condities/werkingsmechanismen en professionaliseringsactiviteiten. We hebben tijdens de inventarisatieronde zaken gevonden die zowel het wat als het hoe betreffen. Het gaat dus om verschillende soorten kennis bij het beschrijven van wat nodig is voor meer succes op de markt 23+. In de gesprekken met de projectverantwoordelijken en tijdens de werkconferentie is gebleken dat er niet zozeer een behoefte leeft aan concrete losse tools, maar aan antwoorden op vragen als: Hoe krijgen we de tools /instrumenten werkend? Hoe krijg ik de organisatie, middenmanagers, ondersteunende diensten mee? December

17 Hoe kom je tot verbinding met de staande organisatie? Hoe gaan we om met mensen die al vele jaren hetzelfde dansje doen in een veranderende context? Hoe kom je tot ondernemerschap in de hele organisatie? Hoe kunnen we sturen op succes en resultaten? Hoe krijgen we beleid tot uitvoering? Hoe zorgen we voor consistentie op strategisch, tactisch en operationeel niveau? Hoe sturen we op organisatieverandering en geven we veranderingsprocessen vorm? De projectleiders hebben veel gedaan en geleerd, maar zitten nog met deze grote vragen. Het gaat er niet alleen om te weten wat in theorie een goede aanpak is voor de sales, wat handige marketinginstrumenten zijn, of inzichten in de didactiek en leerarrangementen voor volwassenen. Het gaat om het gebruik van deze instrumenten in de dagelijkse handelingspraktijk van individuen en de organisatie als geheel. Het gaat dus om: handelen Gelaagdheid van kennis Om bovengenoemde bevindingen goed te kunnen duiden kan het helpen om het begrip kennis nader te bekijken in de context van verandering of vernieuwing in een organisatie. Om als organisatie te overleven in veranderende (externe) omstandigheden, ligt het voor de hand om te sleutelen aan de missie, strategie, structuur, systemen en cultuur van een organisatie. Een ingreep in één van deze componenten heeft altijd consequenties voor de andere componenten 3. Het gaat dus ook om de samenhang in de maatregelen. Deze componenten gezamenlijk reguleren organisatiegedrag. Dit gedrag komt tot uiting in regels, inzichten en principes. Regels bepalen wat de medewerkers moeten en mogen en geven aan hoe zij zich dienen te gedragen. Aan deze regels liggen inzichten ten grondslag. Het gaat dan om gedeelde inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. Hier achter liggen de principes: uitgangspunten, beginselen, veronderstellingen over wat voor soort organisatie men wil zijn en hoe men met elkaar wil omgaan. 3 Deze componenten beschrijven het instrumentele organisatiebegrip. Missie en strategie veronderstellen wij als bekend. Structuren hebben betrekking op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Systemen zijn voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen en stromen moeten verlopen. Cultuur is het geheel aan gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van een organisatie. (Wierdsema en Swieringa (2002). Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt. Stenfert Kroese, Groningen) December

18 3.2.3 Regelmaat- en maatregelkennis Onderwijsinstellingen zijn op zoek naar effectief organisatiegedrag (bekwaamheid), passend bij de ambities ten aanzien van beroepsonderwijs voor volwassenen. Het gaat dus niet allen om kennis en inzicht (weten en begrijpen) van wat helpend kan zijn om de ambities te realiseren, maar om de kwaliteit van het handelen (doen). We maken daarom nog een onderscheid tussen regelmaatkennis en maatregelkennis. Regelmaatkennis is generatieve, theoretische kennis over wat waar is (wetmatigheden). Daarnaast is er in organisaties ook altijd sprake van meer impliciete, persoons- en contextgebonden ervaringskennis. Dat noemen we maatregelkennis. Maatregelkennis is handelingsgerichte kennis; kennis van maatregelen om de verschillende visies op de werkelijkheid hanteerbaar te maken ten behoeve van handelen. In de context van de organisatie wordt theoretische kennis en ervaringskennis bij elkaar gebracht met het doel en de wens om samen te werken Verbeteren, vernieuwen, ontwikkelen van organisaties Organisatieverandering is veranderen van organisatiegedrag. Het gaat dus niet alleen om het aanpassen van de werkwijze van enkele medewerkers of het professionaliseren van individuen. Een organisatie manifesteert zich in het collectieve gedrag. Om wezenlijke veranderingen te realiseren zal dus ook sprake moeten zijn van collectief leren. Uit de inventarisatieronde en de reflecties van de projectleiders komt naar voren dat nieuw beleid, nieuwe concepten, nieuwe instrumenten niet zo maar werken. We krijgen dat niet eenvoudig van het papier af. Belangrijk is nu de constatering dat de voorhoedescholen ingrijpende veranderingen ambiëren. Het gaat niet alleen om het verbeteren van bestaande regels, maar ook om nieuwe inzichten (het waarom ) en principes (een andere organisatie zijn ). In de onderstaande tabel geven wij voorbeelden van de verschillende soorten kennis die wij hebben aangetroffen en de impact die dat heeft op de organisatie. De maatregelen en activiteiten die onderwijsorganisaties kiezen om de markt 23+ beter te kunnen bedienen, impliceren (organisatie)leren van een verschillende orde. December

19 Domein Voorbeelden Toelichting Regels Verbeteren van bestaande regels: Intensivering van wervingsactiviteiten Beheersing van de orderportefeuille Klantvriendelijkheid van de website Inzichten Vernieuwen van inzichten: Een nieuwe marketingstrategie Een nieuw onderwijsconcept Ingrepen in de organisatiestructuur Verandering van het personeelsbeleid Principes Ontwikkelen van nieuwe principes: Invoering CGO Omslag van stafdienst naar servicebedrijf Ontwikkelgerichte aanpak organisatieverandering Geen ingrijpende veranderingen in missie, strategie, structuur, systemen en cultuur. Het gaat om een verbetering van bestaande routines. Inzichten veranderen en bestaande regels worden ter discussie gesteld. De huidige visie, strategie, structuur, systemen en cultuur zijn niet meer vanzelfsprekend. Routines moeten op delen worden aangepast. Er worden principiële vragen gesteld over het zijn van de organisatie. De positionering en rol van de organisatie, de corebusiness, de missie van de instellingen staan ter discussie. Het gaat om een herontwerp van de organisatie en organisatiegedrag. Alle routines moeten worden herijkt Kennis, instrumenten en interventies Impliciet en soms expliciet komt uit de aanpak en de ontwikkelingsgang van de voorhoedescholen en good practice naar voren dat tools/instrumenten slechts een deel zijn van wat nodig is om de productieregels in de organisatie aan te passen. Het gaat om ingrijpende veranderingen, niet alleen in het gedrag van enkele medewerkers, maar in het organisatiegedrag en dus om collectieve leerprocessen. Er kan niet worden volstaan met het draaien aan enkele knoppen op het besturingspaneel; het paneel zelf moet worden aangepast. Dat vraagt om een meer bewuste bezinning op passende interventies om deze collectieve leerprocessen te versnellen en laten beklijven. De kennis vanuit de inventarisatierondes kan langs deze meetlat nog eens nader worden beschouwd. Deze kennis laat ook aanzetten zien in een meer sociaal constructivistische benadering van verandering en vernieuwing. Onze conclusie is echter dat (kennis van) veranderkundige modellen en interventies die vernieuwing van binnenuit bevorderen een nog duidelijkere plaats op de agenda mogen krijgen. Het perspectief daarbij is dat interventies (en de uitkomsten daarvan) congruent moeten zijn voor de hele organisatie. 3.3 Kritische succesfactoren lessons learned Het voorgaande sluit aan bij de bevindingen van de respondenten zelf. In de inventarisatierondes zijn wij ook nagegaan wat door de respondenten als kritische succesfactoren wordt benoemd en welke lessen zij hebben geleerd. December

20 3.3.1 Kritische succesfactoren Overall worden door de respondenten de volgende kritische succesfactoren benoemd: aandacht voor het eigen leerproces in de organisatie o het kiezen van een veranderkundige aanpak, verandering vooral zien als een proces dat men met elkaar ondergaat (action learning); o eigenaarschap op de werkvloer organiseren; o de combinatie van top down en buttom up processen; o aandacht voor gedrag en spelregels in de interne samenwerking; een verbinding met het eigen HRM-beleid o o een HRM-beleid voor het eigen personeel dat consistent is met CGO dan wel competentiebeleid zoals men dat bij de klant (bedrijven en werknemers) wil zien en ondersteunen (teach what you preach); aandacht voor professionele onzekerheid bij nieuwe rollen en taken en daarmee voorkomen van weerstand; consistentie in visie en sturing o het daadwerkelijk sturen op de visie, door het formuleren van concrete, haalbare doelen, maar ook het monitoren van de resultaten, het faciliteren van mensen en de confrontatie aangaan als afspraken niet worden nagekomen; o spelregels in de samenwerking moeten worden ervaren, ingeoefend en waar nodig op basis van leerervaringen worden bijgesteld; draagvlak aan de top en eigenaarschap in de lijn o o doorvertalen van de ambities en doelstellingen in het reguliere proces van planning&controle en de jaarplannen van de onderwijseenheden; daarmee aandacht voor het borgen van veranderingen in de organisatie Lessons learned De lessons learned van de voorhoedescholen vatten we als volgt samen: Een visie en (business)plan moet altijd gebaseerd zijn op een gedegen analyse van de markt (inclusief concurrentiepositie) en een SWOT-analyse. Het gaat niet zozeer om het ontwikkelen van instrumenten als om een veranderingsproces (waarin instrumenten hulpmiddelen zijn). o Instrumenten zijn in deze zin niet zomaar overdraagbaar (maar kunnen wel inspireren). o Een organisatie moet zelf vaststellen wat het aan instrumentarium nodig heeft en aan welke eisen (vanuit organisatiedoelstellingen) instrumenten moeten voldoen. Veel wisselingen in het (midden en hoger) management leiden tot vertraging. Er treedt verandervermoeidheid op in de organisatie. o Het gaat er nu vooral om borging van het ontwikkelde en de geleerde lessen in de organisatie (teams). Door een verbeterde organisatie en aansturing kan er meer uit de markt worden gehaald. o Benut de kwaliteiten die er in de organisatie zijn. Aan de bewustwoording van de aanwezige kwaliteiten moet worden gewerkt en niet iedereen moet alles kunnen, maar kwaliteiten kunnen elkaar wel aanvullen. Docenten voelen zich vervreemd en onteigend als ze zelf geen invloed uit kunnen oefenen op de invulling van hun werk. Een benadering van onderaf stimuleert het eigenaarschap Het heeft zich als een goede zet bewezen om de dienst HRM (P&O) in het project te betrekken Salesplannen maken direct inzichtelijk waar het gat zit tussen de korte en de lange termijn en daagt daarom uit om te gaan ondernemen. o Het werkt om goede voorbeelden van salesplannen te laten zien. In het spel tussen verkoop en uitvoering is het handig om offertes projectmatig te benaderen. o Uitvoerders zijn dan al in de offertefase betrokken. December

Op weg naar de (academische) opleidingsschool

Op weg naar de (academische) opleidingsschool Discussienota Nationalgeographic.nl Adviescommissie ADEF OidS Mei 2014 1 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten Samen Opleiden 2. Ambities van (academische) opleidingsscholen 3. Concept Samen Opleiden

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Het dienstbaarheidsconcept

Het dienstbaarheidsconcept Het dienstbaarheidsconcept Koning Willem I College - Dienst Governance & Control - Joost van der Staak 1 juni 2012 Pas op de plaats Wat zijn de succesfactoren in de organisatie gebleken? Wat zijn de inhoudelijke

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Committed to Green Businessplan 2013-2016

Committed to Green Businessplan 2013-2016 Businessplan 2013-2016 Businessplan 2013-2016 Wim Drost directeur @DrostW Marc Hendriks marketingmanager @Hendriks_Marc Willy Brandtlaan 81, 6716 RJ Ede, Telefoon: (0318) 642 992, E-mail: info@ontwikkelcentrum.nl

Nadere informatie

Bevragingslast beperken en toezicht verrijken Context

Bevragingslast beperken en toezicht verrijken Context Docenten en medewerkers in het hoger onderwijs hebben te maken met veel vormen van interne en externe verantwoording; dat belast het primaire proces. Kan het misschien anders zo vroegen de Inspectie van

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Docent als innovator. Symposium: Innovaties in het onderwijs? Help, mijn team wil wel! 13 november 2012, Breda PSW Danny Willems senior adviseur

Docent als innovator. Symposium: Innovaties in het onderwijs? Help, mijn team wil wel! 13 november 2012, Breda PSW Danny Willems senior adviseur Docent als innovator Symposium: Innovaties in het onderwijs? Help, mijn team wil wel! 13 november 2012, Breda PSW Danny Willems senior adviseur Een korte introductie PSW Een expertisecentrum op het terrein

Nadere informatie

Lessons Learned - Samenhang. Leo Kooijman

Lessons Learned - Samenhang. Leo Kooijman Lessons Learned - Samenhang Leo Kooijman Soesterberg, 10-01-2008 Inhoud Waar staan we met de NEC-experimenten Wat hebben we gedaan Wat hebben we geleerd Hoofdlijnen aanpak vervolg 2008 e.v. Totaalpakket

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

MT-bijeenkomst GP/CGO workshop implementatie

MT-bijeenkomst GP/CGO workshop implementatie MT-bijeenkomst GP/CGO workshop implementatie Cees de Jong Groenhorst College Almere Almere 11-10-2011 voorstellen Cees de Jong Adviesgroep Groen beroepsonderwijs CPS Betrokken bij o.a.: Invoeren CGO VMBO,

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg

Auditrapportage 2014. Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel. Dynamiek onderweg Auditrapportage 2014 Bijlage 1 Typologieën en het fasemodel Dynamiek onderweg De vier geïdentificeerde typologieën van de Centra co-creator; incubator; transformator; facilitator - zijn hieronder kort

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen

VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen VAN DUIZEND BLOEMEN NAAR EEN HORTUS BOTANICUS Het Portaal 21 januari 2010 sambo~ict Coen Free Faraday van der Linden Maarten van den Dungen Missie-Visie Het succes van de leerling is de reden van ons bestaan.

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Organisatiestructuur... 4 2.1 Rollen binnen de Netwerkschool (zie bijlage)... 4 2.2 Het kernteam... 5 2.3 De Interne flexibele

Nadere informatie

Notitie t.b.v. bestuur SWV passend onderwijs Apeldoorn PO

Notitie t.b.v. bestuur SWV passend onderwijs Apeldoorn PO Notitie t.b.v. bestuur SWV passend onderwijs Apeldoorn PO Betreft tussen evaluatie 2014 2015 en daarop volgende visie op de verdere ontwikkeling van het SWV in deze planperiode. Geacht bestuur, Na acht

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Visieworkshop Zuyd Hogeschool

Visieworkshop Zuyd Hogeschool Visieworkshop Zuyd Hogeschool VANUIT ONDERWIJSVISIE NAAR EEN VISIE OP DLWO Harry Renting Lianne van Elk Aanleidingen programma Mogelijkheden van SURFconext Web2.0 applicatie vrij beschikbaar Ontwikkelingen

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08

Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 Welkom in TECHNUM! KwaliteitsKring Zeeland 14-02-08 TECHNUM in vogelvlucht Wat is Technum Welke participanten Waarom noodzakelijk Waar we voor staan Wat onze ambities zijn TECHNUM Zelfstandige onderwijsvoorziening

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Welkom bij de Arbocatalogus Provincies. Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen

Welkom bij de Arbocatalogus Provincies. Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen Welkom bij de Arbocatalogus Provincies Jannet Bergman, Projectleider A&O Provincies Henny van den Born, Arbo-beleidsadviseur Provincie Groningen Programma Achtergrond/totstandkoming Werkwijze Implementatie

Nadere informatie

Professionele Masters. Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters

Professionele Masters. Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Professionele Masters Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Professionele Masters Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Inhoud 5 Voorwoord 7 Inleiding 8 Professionele

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC

Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC Een portfolioanalyse als middel voor een toekomstbestendig ROC Ria van Helden is senior adviseur marketing en innovatie bij Aventus. In het voorjaar van 2012 is Aventus begonnen met een portfolio-analyse,

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk Léon-Paul de Rouw De servicedesk Spin in het facilitaire web Tweede herziene druk B+BVAKMEDIANET b.v., 2015 Inhoud Voorwoord 10 Deel 1 De servicedesk, betekenis en aanpak 13 1 De servicedesk in de facilitaire

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Ruimte voor Ontwikkeling

Ruimte voor Ontwikkeling hbo centres of expertise mbo centra voor innovatief vakmanschap Ruimte voor Ontwikkeling Bijlage 7 Overzicht governance varianten inrichting Centra Bijlage bij advies Commissie Van der Touw, juni 2013

Nadere informatie

7. Samenwerking t.b.v. infrastructuur exameninstrumenten

7. Samenwerking t.b.v. infrastructuur exameninstrumenten 7. Samenwerking t.b.v. infrastructuur exameninstrumenten Opdrachtgever OCW Projectaannemer SBB Projectleider Nog te bevestigen Contactpersoon Lisette van Loon Start en einde deelproject Fase 1: juni 2012

Nadere informatie

Tussenbalans en richten van het vervolgproces

Tussenbalans en richten van het vervolgproces Raadsnotitie Samen bouwen aan het huis van de democratie in Bloemendaal: Tussenbalans en richten van het vervolgproces Aan De gemeenteraad van Bloemendaal Van Waarnemend burgemeester van gemeente Bloemendaal

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Inleiding Het doel van Omkeer 2.0 is samen te vatten als: kijken hoe zorg en zorgvraag in elkaar steken en hoe dit

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Heerlen, Kenmerk: Onderwerp: 4 juni 2008. U081.0640.1.3.0 ros/nel beleidskaderbrief 2009

Heerlen, Kenmerk: Onderwerp: 4 juni 2008. U081.0640.1.3.0 ros/nel beleidskaderbrief 2009 Aan de faculteitsdirecteuren, lectoren, hoofden van ondersteunende diensten, expertisemanagers, beleidsadviseurs & programmamanagers Heerlen, Kenmerk: Onderwerp: 4 juni 2008. U081.0640.1.3.0 ros/nel beleidskaderbrief

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

DE FLEXIBELE DEELTIJD: MODULAIR MET EXTRA S. NNK 30 mei 2013 Lucie te Lintelo

DE FLEXIBELE DEELTIJD: MODULAIR MET EXTRA S. NNK 30 mei 2013 Lucie te Lintelo DE FLEXIBELE DEELTIJD: MODULAIR MET EXTRA S NNK 30 mei 2013 Lucie te Lintelo 1 INHOUD Een flexibele opleiding: studenten kunnen -binnen bepaalde kaders- eigen keuzes maken in inhoud, tempo en vorm, zodat

Nadere informatie

Fontys Educational Designer Mindz (FED Mindz) Projectplan. Visie

Fontys Educational Designer Mindz (FED Mindz) Projectplan. Visie Visie We leven in een wereld die sterk veranderlijk is. Er ligt een grote verantwoordelijkheid bij docenten om de nieuwe generaties als competente rebellen klaar te stomen voor een onbekende toekomst waarin

Nadere informatie

ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO

ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO Masterclass ICT-docentprofessionalisering 12 september 2011 Anna Tomson, Erwin Faasse, Peter J. Dekker 1 OPZET 1. Startpunt: HvA-beleid vanaf 2007 Peter 2. Inhoud: Voorbeeld

Nadere informatie

Praktijksessie efficiënt opleiden en ontwikkelen voor volwassenen. Tijs Pijls 18 november 2014

Praktijksessie efficiënt opleiden en ontwikkelen voor volwassenen. Tijs Pijls 18 november 2014 Praktijksessie efficiënt opleiden en ontwikkelen voor volwassenen Tijs Pijls 18 november 2014 Programma 14.00 uur Opening en presentatie Valideren, ECVET en het NLQF door Tijs Pijls, Partnerschap Leven

Nadere informatie

Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen. Kenniscentrum EVC, januari 2013

Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen. Kenniscentrum EVC, januari 2013 Verzilvering van ervaringscertificaten Een matrix met rollen, verantwoordelijkheden en hulpmiddelen Kenniscentrum EVC, januari 2013 1 Aanleiding Sociale partners in Zorg en Welzijn stelden in het voorjaar

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

Professionalisering van de onderwijslogistieke functie

Professionalisering van de onderwijslogistieke functie ROC Eindhoven Professionalisering van de onderwijslogistieke functie Praktijkcasus bij ROC Eindhoven Wichard Rops, directeur School BFH TSV, ROC Eindhoven Peter Verdaasdonk, directeur Advitrae Agenda Introductie

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Naar een nieuwe website voor het Alfa-college. April, 2011

Naar een nieuwe website voor het Alfa-college. April, 2011 Naar een nieuwe website voor het Alfa-college April, 2011 Wie zijn we? Waar zitten we? Wie zijn we? Portaal Bestuurder M&C Adviseur HRM Docent Student Anoniem Portaal Primair onderwijsproces Onderwijs

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Overheden als moderne opdrachtgever

Overheden als moderne opdrachtgever Overheden als moderne opdrachtgever Organisatorische randvoorwaarden voor professioneel opdrachtgeverschap bij nieuwe samenwerkingsvormen bij Waterschappen Prof.dr.ir. Marleen Hermans, TU Delft, Bouwkunde,

Nadere informatie

Leergang Hoger Management

Leergang Hoger Management Leergang Hoger Management Ontwikkelen van leiderschap in het voortgezet onderwijs 1 Een samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland. 2 De samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland verbindt

Nadere informatie