en hoe ze te slechten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "en hoe ze te slechten"

Transcriptie

1 White paper 9barrières voor de agile IT organisatie en hoe ze te slechten Your business technologists. Powering progress

2 Inleiding Waarom is het voor IT organisaties zo moeilijk om snelle antwoorden te geven op vragen die vanuit de eindgebruiker gezien tamelijk eenvoudig zouden moeten zijn? En waarom heeft iedereen in een dergelijke organisatie het idee dat hij of zij verzuipt in het werk, terwijl de klanten zich afvragen of er eigenlijk wel wat gebeurt? Waarom kan een kleine internet-startup met vijf mensen sneller een nieuwe campagnesite lanceren dan dat het de IT organisatie van een grote onderneming lukt om een eerste meeting te organiseren waarin over het idee voor een nieuwe campagnesite wordt nagedacht? Waarom zijn veel IT organisaties niet wendbaar, niet Agile? Waarom kunnen ze niet meebewegen met de veranderende werelden om zich heen? Contents Makkelijke vragen, moeilijke antwoorden 3 De negen grootste bergen werk 4 Phanta Rei, Alles Stroomt 8 Een Agile aanpak om te komen tot een Agile IT organisatie 9 Aan de slag: Wat nu te doen 13 Tot slot 14 Onder de noemer Agilization bundelt Atos Consulting haar deskundigheid op het gebied van het wendbaar maken van organisaties. Daarbij vullen disciplines als Change Management, IT Strategy, Process Management, Lean, Architectuur, Project Management en HR Management elkaar aan zodanig dat daadwerkelijk succes wordt behaald door de multidisciplinaire aanpak. 2 Negen barrières voor de Agile IT organization

3 Makkelijke vragen, moeilijke antwoorden Uit onze ervaring blijkt dat dit geen eenvoudig te beantwoorden vragen zijn, maar dat er wel een gemeenschappelijke oorzaak is met een duidelijke remedie. Die oorzaak is namelijk verstopping, congestie. En zo voortvarend als we in Nederland de afgelopen jaren bezig zijn geweest met het wegwerken van congestie in het verkeer (daarmee de Agility of beter gezegd de Mobiliteit van Nederland groter makend), zo afwachtend zijn we geweest in de sluipende congestie die in elke IT organisatie op de loer ligt. Daarbij dient aangetekend te worden dat die verstopping zowel een oorzaak is als een symptoom van een gebrek aan wendbaarheid in een IT organisatie. Want een organisatie die niet wendbaar is zal op allerlei plaatsen een ophoping van onderhanden werk te zien geven, terwijl datzelfde onderhanden werk voorkomt dat er flexibel kan worden ingespeeld op veranderingen. De verstopte organisatie In vroeger tijden was het makkelijk om een stroperige en verstopte organisatie te herkennen. Dat was namelijk te zien aan de vele stapels documenten die je overal zag liggen. Kasten vol. Bureaus vol. Sommige mensen moesten zich achter hun bureau uitrekken om over de stapel achterstallig werk heen kijkend nog een stukje van de buitenwereld te kunnen zien. Gelukkig is dat tegenwoordig anders. De werk plekken van tegenwoordig zien er fris uit. De flex-plek bureaus zijn keurig leeg volgens het gevoerde clean-desk beleid, prachtige 18 inch schermen staan gereed, toetsenbord en dockingstation in de aanslag. Je zou je haast in de clean rooms van een chip fabrikant wanen. Hoe anders is het als je dieper kijkt. De hele afdeling zit verstopt met achterstallig werk. Niet in de vorm van papieren dossiers, maar vermomd als mails in een overvolle mailbox ( your mailbox is over its 500 MB size limit ). Op actielijsten staan acties maanden te rijpen. Sommige change requests gaan binnenkort hun tweede verjaardag vieren. Agenda s zijn zo overvol dat er geen tijd is om even de vorige vergadering te verwerken en in acties om te zetten. In de projectenportefeuille zitten projecten waarvan iedereen weet dat ze allang gestopt hadden moeten worden maar waar nu al zoveel in is geïnvesteerd dat we ze toch maar doorzetten. Op de prachtige Sharepoint team site staan tienduizenden documenten waar nog eens de bezem doorheen moet worden gehaald. Overal sleepankers Geen wonder dat elke flexibiliteit en innoverend vermogen uit een dergelijke organisatie is verdwenen. Als mensen al wat tijd overhebben dan gebruiken ze die om hun mail bij te werken, waarbij ze in een uur tijd een stuk of 20 mailtjes uit hun eigen mailbox wegwerken en daar 40 mailtjes in andermans mailbox tegenover stellen. De organisatie zit vol met sleepankers, alsmaar doorzeurende dossiers. Dan is het te verwachten dat een nieuwe, spontane, frisse vraag van de business wordt beantwoord met ja, daar hebben we echt geen tijd voor. Een dergelijke organisatie kan moeilijk de omschakeling maken naar nieuwe producten en processen. Als je een fabriek hebt die vol ligt met onderdelen voor en halffabricaten van zwart-wit televisies, dan kun je de omschakeling naar kleurentelevisies maar moeilijk maken. In dit artikel schetsen we een oplossing. Die oplossing is niet het ei van Columbus, maar heeft zich bewezen als een methode die daadwerkelijk tot verbetering leidt. Dat geldt voor de nogal extreem neergezette organisatie die hiervoor is geschetst, maar ook voor organisaties waar het minder erg gesteld is, maar waar de verstopping en de overload op de loer liggen als sluimerende spierverslappende middelen. De oplossing vindt zijn oorsprong in de industriële sector, waar al decennia lang gewerkt is aan het minimaliseren van de doorlooptijd en het verlagen van de werkvoorraden. Om een en ander tastbaar te maken hebben we hieronder een gemiddelde IT organisatie weergegeven, om zodoende een indruk te geven van de omvang van de werkvoorraad, in productietermen het Onderhanden Werk of OHW. Deze IT organisatie bestaat uit 200 fte, heeft een budget van circa 50 miljoen euro, en bevat de hele range, van Business Information Managers tot Technisch Beheerders. Agilization: Als je een fabriek hebt die vol ligt met onderdelen voor en halffabricaten van zwart-wit televisies, dan kun je de omschakeling naar kleurentelevisies maar moeilijk maken. Negen barrières voor de Agile IT organization 3

4 De negen grootste bergen werk Waar ligt dan de werkvoorraad binnen een IT organisatie? De negen grootste stapels bespreken we hieronder. Als gezegd vormen deze stapels zowel een symptoom als een oorzaak van een gebrek aan wendbaarheid. Het zijn daadwerkelijk barrières voor de Agile IT organisatie. Berg 1: You ve got mail Met stip op nummer 1: de Inbox van de medewerkers in de organisatie, daarbij opgeteld de functionele mailboxen die gedeeld worden door meer mensen op een afdeling. Een medewerker krijgt gemiddeld 99 s per dag. Deze razendsnel groeiende Inbox inclusief de talloze sub-mapjes die medewerkers aanmaken om nog enigszins overzicht te houden bevat voor een typische medewerker op enig moment gemiddeld 250 items waar ze nog iets mee moeten. Je kunt de gemiddelde professionele organisatie dan ook het beste vergelijken met een voetbalteam, waarbij elk van de elf spelers een grote zak met nog af te handelen post met zich mee moet sjouwen tijdens de wedstrijd. Wat denk je dat er met de wendbaarheid en het creatief vermogen van een dergelijk elftal zou gebeuren. Zelfs Messi zou eerst zijn mail even doen alvorens te gaan denken aan scoren. In onze gemiddelde IT organisatie hangen dus s te wachten. Die vragen bewust of onbewust om aandacht. En hoe langer ze blijven liggen, hoe moeilijker het wordt om ze nog adequaat te verwerken. Figuur 1: Negen bergen die innovatie en agilization in de weg staan Berg 2: Change Requests Elke IT beheersorganisatie kent ze: changes die eindeloze discussie opleveren. De business weet niet wat ze wil, spreekt met vele monden, en veranderen ook nog eens steeds van mening. De IT organisatie vindt ze ook niet makkelijk en zou er eigenlijk even goed voor willen gaan zitten, maar kan de tijd en het geduld daarvoor niet opbrengen. En dus blijven ze eeuwig staan, tot frustratie van iedereen en alles. Gek genoeg is het beheer van al die changes in onze ervaring al een hele opgave. Omdat changes nogal wat documenten zoals impactanalyses met zich mee kunnen dragen bestaat het gevaar dat ze niet strak gedefinieerd zijn of worden. Er ontstaan problemen met versiebeheer, het eenduidige beeld op de changes vertroebelt, de verwachtingen lopen uiteen: ja, maar ik bedoelde juist dat dat er niet bij hoorde. Je kunt de gemiddelde professionele organisatie dan ook het beste vergelijken met een voetbalteam, waarbij elk van de elf spelers een grote zak met nog af te handelen post met zich mee moet sjouwen tijdens de wedstrijd I N N O VAT I E Klanten Projecten in de Facturen wacht s Change requests Sollicitanten Contract details A G I L I Z AT I O N Het archief Niet gestelde vragen Berg 3: De projectenportefeuille De gemiddelde IT organisatie heeft meer dan 100 projecten lopen, gelijktijdig. Dat betekent dat die projecten elkaar in de weg zitten, al is het maar voor wat betreft de resources en daarmee de doorlooptijd. Een eenvoudig voorbeeld illustreert dat. Stel een organisatie heeft drie projecten A,B en C. Die vergen alle drie 2 manmaanden werk. We hebben twee man tot onze beschikking. Als we ze alle drie gelijktijdig uitvoeren (eerst een stukje A, dan een stukje B, dan een stukje C, en dan weer een stukje A), dan zijn alle drie de projecten na drie maanden gereed. Maar doen we ze achter elkaar, dan is project A al na een maand gereed, project B al na twee maanden en project C duurt nog steeds even lang, 3 maanden. Ofwel: minder projecten tegelijkertijd doen versnelt de oplevering van een aantal projecten zonder dat dat ten koste gaat van andere projecten! En dan hebben we het omsteleffect en de onderlinge afhankelijkheid tussen projecten nog niet eens meegerekend. 4 Negen barrières voor de Agile IT organization

5 Tijd is geld. De business vraagt niet voor niets om projecten en changes. Die leveren naar hun mening geld op in de vorm van kostenbesparingen of extra winst. En hoe langer het duurt voor die projecten of changes zijn uitgevoerd, hoe langer het duurt voor de business dat geld kan binnenhalen. More is less en dat geldt in projectportfoliomanagement als geen ander. Projecten die geen waarde toevoegen moeten natuurlijk acuut gestopt worden, voor dat soort folkloristische activiteiten is in deze tijd echt geen plaats meer. Kosten die al gemaakt zijn in boekhoudkundige termen sunk costs horen geen rol te spelen bij de beslissing om wel of niet door te gaan met een project, hoe tegennatuurlijk dat ook moge lijken. En verder moet er gepland worden met zo min mogelijk projecten tegelijkertijd. Het boek The Critical Chain van Goldratt geeft een schat aan tips. Met als belangrijkste: tijd is geld. De business vraagt niet voor niets om projecten en changes. Die leveren naar hun mening geld op in de vorm van kostenbesparingen of extra winst. En hoe langer het duurt voor die projecten of changes zijn uitgevoerd, hoe langer het duurt voor de business dat geld kan binnenhalen. Deze opportunity costs worden vaak niet inde beschouwing meegenomen, wat natuurlijk verkeerd is. Berg 4: Sollicitanten in procedure Dit is een verrassende berg die we toch zeer regelmatig tegenkomen in IT organisaties: de lijst van sollicitanten in procedure waar het maanden lijkt te duren voor een vacature daadwerkelijk is ingevuld, ondanks de economische crisis. Daarbij rekenen we ook de lijsten met door leveranciers aangedragen kandidaten voor tijdelijke posities, waarvan iedereen weet dat ze na twee weken normaal gesproken geen kandidaat meer zijn omdat ze elders zijn ingezet. Het lijkt er op dat IT organisaties vaak niet doordrongen zijn van het feit dat het tijdig invullen van open posities een key element is voor een soepel draaiende organisatie. Als een afdeling van tien mensen een half jaar zonder feitelijke leiding zit die wordt er dan tijdelijk even door een ander bijgedaan - dat heeft dat nog maanden daarna consequenties voor het vermogen om adequaat zaken op te pakken. Als die ene vacature voor een specialist op het gebied van middleware maar niet ingevuld blijft worden, dan brengt dat alle projecten in gevaar. Linksom of rechtsom, er blijft werk liggen, en dat gaat ook nog eens ten koste van het innoverend vermogen. Het is daarom verbazingwekkend dat er in de gemiddelde IT organisatie niet meer aandacht aan wordt besteed. Termen als succession planning zouden gemeengoed moeten zijn. De aansluiting met HR en Inkoop zou zo moeten zijn dat er soepel geschakeld wordt als er een positie open staat. En de feitelijke verwerking van sollicitanten moet als een flow, met een minimum aan werkvoorraad. Het is verbazingwekkend dat er in de gemiddelde IT organisatie niet meer aandacht wordt besteed aan het snel en adequaat invullen van permanente en tijdelijke vacatures. Negen barrières voor de Agile IT organization 5

6 Berg 5: Klanten die wachten op antwoord Dit is de berg waar call centres zo goed op sturen: op de rij met klanten in de wacht. Op grote elektronische borden aan de wand wordt heel direct aangegeven hoe lang de wachtrij is, en hoe lang de wachttijd. De manager van een dergelijk call centre zal er alles aan doen om zo n rij zo klein mogelijk te houden, in de wetenschap dat de klanttevredenheid letterlijk met de minuut daalt. Helaas gaat die heldere weergave alleen op voor de klanten van de IT organisatie die de helpdesk bellen. Daar gelden dezelfde principes als voor elk call centre, en is daarom vaak al het onderwerp geweest van een optimalisatieslag. Maar het merendeel van de klanten van een IT organisatie is niet zo zichtbaar als een rij mensen aan de telefoon. Zij hebben een vraag gesteld, een idee geopperd, een klacht ingediende, soms bij de helpdesk, soms bij hun business partner, soms naar een willekeurige IT medewerker. En ze verwachten antwoord. Ze willen geïnformeerd worden over wat er gebeurt, of er voortgang is, wat het gaat kosten, en vooral: wanneer het klaar is, zie het stukje over tijd is geld dat hiervoor weergegeven is en waar we zo nog op terug zullen komen. Berg 6: Voortslepende contractbesprekingen Deze zesde berg is feitelijk de tegenhanger van de vijfde. Waar berg 5 zich bevindt aan de klantenkant, kunnen we berg 6 vinden aan de leverancierskant. Waar bestaat deze berg dan wel uit? Op zijn slechtst bestaat ze uit alsmaar voortdurende discussies over service level agreements, klachten over dienstverlening, onduidelijkheden over wat nu wel of niet tot de gemaakte afspraken behoort, escalaties omdat zaken niet naar wens worden uitgevoerd. Op zijn best bestaat deze stapel uit een berg potentie aan de kant van de leverancier die niet wordt benut. Met andere woorden: er wordt onvoldoende gebruik gemaakt van het innoverend vermogen dat leveranciers met zich mee kunnen dragen. De gedachte van een partnership de term die bij het aangaan van een nieuw contract vaak gebezigd wordt is nooit gematerialiseerd. We zullen straks zien dat het adequaat aanhaken van leveranciers en andere business partners een van de belangrijkste drivers is om een organisatie wendbaar te maken. Een organisatie deed een keer een klein onderzoek op hun kennismanagementsysteem, en daar bleek een bepaald contract in voud op te staan. Het aantal documenten op die systemen is enorm, en veel daarvan hebben de status: we kijken er maar niet naar, maar we durven ze ook niet weg te gooien. Berg 7: Rondgepompte facturen Veel IT organisatie s dragen een administratieve last met zich mee die uitermate verlammend werkt. Die verlamming is extra sterk als het om geld gaat: facturen die rondgepompt worden totdat iemand bereid is de kosten op zich te nemen, kostenallocaties die maar niet gebeuren, budgetoverschrijdingen die niemand op zijn nek wil nemen. Voorbeelden hiervan zijn de kosten voor een tijdschrift waarvan het abonnement te laat is opgezegd: wie gaat dat betalen? Extremer is het voorbeeld van een net gereorganiseerde multinational die over de hele wereld facturen heeft liggen van IT service leveranciers die diensten hebben geleverd aan entiteiten die vanwege de reorganisatie niet meer bestaan. Berg 8: Het elektronisch archief Een organisatie deed een keer een klein onderzoek op hun kennismanagementsysteem, en daar bleek een bepaald contract in 3500-voud op te staan. Het aantal documenten op die systemen is enorm, en veel daarvan hebben de status: we kijken er maar niet naar, maar we durven ze ook niet weg te gooien. Maar als iemand dé versie van het betreffende contract zou willen ophalen, dan zal hij of zijn extra werk moeten verrichten om uit te vinden welk van de 3500 versies nu de juiste is. Waar vroeger een archivaris een dagtaak had aan het fatsoenlijk ordenen van het archief, en de archetypische bibliothecaresse als een bok op de haverkist waakte over het op orde zijn van de bibliotheek, is het in de moderne kennismanagementsysteem bijna een anarchie. Nu kun je met de moderne zoekmiddelen ook in een anarchie prima je weg vinden, maar met name het versiebeheer los je daar niet mee op. Om een voorbeeld dicht bij huis te geven: het kennismanagementsysteem van Atos bevat meer dan Powerpoint presentaties. 6 Negen barrières voor de Agile IT organization

7 Nu is Atos medio 2011 van huisstijl veranderd, en je hebt die presentaties dus eigenlijk nodig in de nieuwe huisstijl. Je moet niet denken aan de effort daarvoor nodig. Een ander voorbeeld: even verderop staat een veelgebruikt Atos model, het zogenaamde klaverblad. Die staat wel keer in het systeem, maar waar is nu dé versie? Berg 9: De berg niet gestelde vragen We kennen een organisatie waar de lijnmanagers aan het einde van de werkweek de geschreven uren moeten goedkeuren van de medewerkers die aan en rapporteren. Dat gaat via een self-service portal en dat gaat op een wereldwijde schaal, elke vrijdag weer. Nu is dat portaal zo ingericht dat de uren en de medewerkers niet op 1 scherm passen. Ofwel, je moet even naar rechts scrollen om die uren te kunnen zien, maar dan kun je de naam van de medewerker niet zien. Met andere woorden: zo n 2000 managers over de hele wereld zitten vrijdag allemaal een stuk of 100 keer de schuif wat naar rechts en daarna weer naar links handeling uit te voeren. En denk je dat een van die managers ooit de helpdesk heeft gebeld om te vragen of dat niet anders kon? Ja, inderdaad, een heeft dat gedaan en het was een fluitje van een cent om het aan te passen. Maar voor die andere 1999 gold dat ze het minder de moeite vonden om heen en weer te scrollen dan om de helpdesk te bellen en een oplossing te vragen. Dat tekent de situatie van veel helpdesks, ze helpen je toch niet. En dat kan variëren van kleine ergernissen (na 10 minuten doet de muis van mijn laptop het steeds niet meer, maar dat los ik door hem even in een andere USB poort te steken) tot grote vormen van burgerlijke ongehoorzaamheid: we brengen die site zelf wel in de lucht, mijn buurman thuis doet in die dingen en dan is het in een week gepiept. Waar vroeger een archivaris een dagtaak had aan het fatsoenlijk ordenen van het archief, en de archetypische bibliothecaresse als een bok op de haverkist waakte over het op orde zijn van de bibliotheek, is het in het moderne kennismanagementsysteem bijna een anarchie. Negen barrières voor de Agile IT organization 7

8 Phanta Rhei, Alles Stroomt Tijd is Geld We hebben het eerder aangegeven: dé leidraad voor de Agile IT organisatie moet zijn: Tijd is Geld! Klanten vragen niet zomaar om projecten of changes. Ze doen dat omdat ze met het resultaat daarvan geld willen en kunnen verdienen. Elke dag vertraging kost hun dus feitelijk geld. De IT Organisatie moet er helemaal op ingericht zijn om zo snel mogelijk resultaat op te leveren. Het klinkt gek maar de kosten van de IT Organisatie zelf zijn daar minder van belang. De negen bergen die hiervoor zijn beschreven zijn symptomen van een organisatie die het principe tijd is geld niet huldigt. Al het onderhanden werk kost direct of indirect geld. Wachttijd is dode tijd; alles wat niet beweegt is een last die gefinancierd moet worden. Om het helemaal dramatisch te maken: diezelfde stapels die het gevolg zijn van het niet-agile zijn van de IT organisatie zijn zelf ook een oorzaak van de inflexibiliteit. Dat is de wet van behoud van ellende: probleem A leidt tot probleem B welke weer bijdraagt aan probleem A en zo voort. Het goede nieuws is dat het andersom ook werkt: als je probleem A deels oplost, dan los je ook probleem B deels op, waardoor op zijn beurt probleem A weer verder wordt opgelost. Dat vliegwiel willen we op gang brengen, en hoe dat moet wordt hieronder beschreven. Dezelfde stapels die het gevolg zijn van het niet-agile zijn van de IT organisatie zijn zelf ook een oorzaak van de inflexibiliteit. Dat is de wet van behoud van ellende: probleem A leidt tot probleem B welke weer bijdraagt aan probleem A en zo voort. Het goede nieuws is dat het andersom ook werkt: als je probleem A deels oplost, dan los je ook probleem B deels op, waardoor op zijn beurt probleem A weer verder wordt opgelost. 8 Negen barrières voor de Agile IT organization

9 Een Agile Aanpak om te komen tot een Agile IT Organisatie Stap 1: Maak de bergen inzichtelijk In deze stap worden de bergen met onderhanden werk inzichtelijk gemaakt. Hoe hoog zijn ze? Wat zijn feitelijke doorlooptijden? Wat zijn interessante cases? Plastisch gezegd: we maken een foto van het berglandschap. Kijk in hoeverre je zelf afwijkt van de gemiddelde IT organisatie die hierboven staat beschreven. Kijk eens naar de Inbox van de collega s. Tel het aantal documenten in het kennismanagement systeem. Kijk hoeveel uren in de agenda aan kop-staart overleggen worden besteed. We hebben voorbeelden die meteen tot de verbeelding spreken. Elke in deze organisatie wordt aan gemiddeld 2,8 mensen verzonden, waarvan 1,3 in de cc., Document X staat 3500 keer op Sharepoint., De langstlopende sollicitant is al zeven maanden in procedure., We krijgen nu voor de vierde keer dezelfde factuur voor een tijdschriftabonnement over ons bureau. Het in kaart brengen van de hoogtes en de aard van de negen verschillende bergen is al een heel nuttige oefening op zich, omdat IT organisaties vaak geen integraal beeld hebben van dit berglandschap. Dat kan niet waar zijn is vaak een eerste reactie. Het adagium meten is weten of de Engelse variant What gets measured gets done. is vaak maar al te waar. De resultaten van deze eerste stap worden vastgelegd een Powerpoint presentatie, met precies één slide per berg. Daarnaast wordt een overkoepelende slide gemaakt, die voor elke berg de twee belangrijkste indicators geeft (doorgaans de gemiddelde berghoogte en de gemiddelde doorlooptijd van stenen in de gletsjers om het maar eens zo te zeggen). Die laatste slide moet ruimte openlaten om de ambities voor de Agile IT Organisatie neer te zetten, zie stap 2. Het adagium meten is weten of de Engelse variant What gets measured gets done is vaak maar al te waar. Stap 2: Ambities Bepalen en Selectie Op basis van stap 1 zijn de eerste doelstellingen doorgaans snel af te leiden. Een change request mag nooit ouder zijn dan 1 maand, De hoeveelheid mail gaan we halveren, sollicitanten zitten hooguit 2 maanden in procedure, alle facturen gaan hooguit door één hand. Nu is de verleiding wellicht groot om een allesomvattend programma te starten om al die ambities waar te maken. Maar dat betekent weer een extra project, weer extra belasting, en weer meer achterstand. In plaats van een stap vooruit, gaan we een stap achteruit. Onze methode gaat daarom uit van wat in IT termen vaak bootstrappen wordt genoemd. We beginnen een klein verbeterprojectje, en de tijd die we daarmee sparen gebruiken we om een wat groter project aan te pakken, en zo voort. Welke project doen we als eerste? Dat vergt een afweging van de waarde van het besparingspotentieel en de moeite die het gaat kosten om er wat aan te gaan doen. De waarde wordt vanzelf hoger als er een directe relatie is met een klant, maar deze klantwaarde kan ook indirect zijn. De moeite die het kost om te verbeteren is nooit helemaal precies in te schatten maar dat hoeft ook niet, het is geen wetenschappelijke exercitie. Stap 3: De eerste verbetering doorvoeren Belangrijk is dat er draagvlak gecreëerd wordt binnen de hele IT organisatie en haar klanten en partners. We gaan Agile worden. is de boodschap die we vaak helpen uitdragen. We gaan focussen op het wegwerken en voorkomen van stapels onderhanden werk. Stilstand is Achteruitgang. Tijd is Geld. Daarbij geven we concrete doelen voor de specifieke organisatie. De mooiste: vanaf tijdstip X zijn we een zero bedrijf. Elk verbetertraject heeft feitelijk twee componenten. Eenvoudig gezegd: component 1 betreft het dweilen van de keuken, en component 2 betreft bij voorbeeld het repareren van de kraan. De vergelijking met het loodgieterswerk gaat bij IT organisaties in die zin mank dat we tegelijkertijd gaan dweilen en de kraan gaan repareren. Voor dat dweilen gebruiken we een prachtige Rotterdamse handen-uit-de-mouwen term: Opzoomeren. We hebben één stapel gekozen, en die gaan we nu eerst met zijn allen wegwerken. Welke project doen we als eerste? Dat vergt een afweging van de waarde van het besparingspotentieel en de moeite die het gaat kosten om er wat aan te gaan doen. Negen barrières voor de Agile IT organization 9

10 Stap 3A: Opzoomeren Opzoomeren is een term die zijn oorsprong vond in de Opzoomerstraat in de Rotterdamse wijk Het Nieuwe Westen in de deelgemeente Delfshaven. De straat is vernoemd naar de jurist en filosoof C.W. Opzoomer. De bewoners van de straat vonden in 1989 dat hun woongebied een flinke opknapbeurt kon gebruiken. Er werd met name aandacht besteed aan de veiligheid, de gezelligheid en de schoonheid van de straat. Dankzij de media, met name RTV Rijnmond en de medewerking van de gemeente Rotterdam, groeide het project snel uit tot geheel Rotterdam. Het begrip werd opzoomeren genoemd en deze term belandde in het woordenboek. Het opzoomeren kenmerkt zich door eigen initiatieven van bewoners in hun straat. Deze doe het zelf activiteiten zijn vooral gericht op ontmoeting en kennismaking en worden vaak gekoppeld aan praktische initiatieven gericht op bijvoorbeeld schoon of kinderen. Voorbeelden van straatactiviteiten zijn: straatdiners, spelletjesdagen, klusdagen, schoonmaakacties en straatfeesten. Doel is dat de berg die we hadden gekozen als target voor het eerste verbeterproject daadwerkelijk is verdwenen. De ervaring leert dat deze manier van achterstanden wegwerken een schat aan informatie oplevert voor de feitelijke organisatieverbetering die we in stap 3B willen doorvoeren. Figuur 2: Het klaverbladmodel: op 4 assen dien je te verbeteren Management & organisatie Opzoomeren is nu precies wat we willen doen in de organisatie: het wegwerken van alle oude rommel, om zodoende de voorjaarszon weer te kunnen zien. Zolderopruiming is de term die we ook weleens gebruiken. Opzoomeren vraagt om een centrale groep met mandaat om te kunnen besluiten. Deze oude factuur van 124 euro? Gewoon betalen en verder sluiten. Die sollicitant van 7 maanden geleden die steeds met nieuwe vragen en wensen komt? Afbellen! Die change waar steeds maar geen ei over gelegd kan worden? Weigeren. Die wekelijkse meeting van twee uur? Halveren. Doel is dat de berg die we hadden gekozen als target voor het eerste verbeterproject daadwerkelijk is verdwenen. De ervaring leert dat deze manier van achterstanden wegwerken een schat aan informatie oplevert voor de feitelijke organisatieverbetering die we in stap 3B willen doorvoeren. Processen Prestaties Mensen & cultuur Infrastructuur 10 Negen barrières voor de Agile IT organization

11 Stap 3B: Voer verbeteringen door Volgens het klaverbladmodel dient er bij organisatieverandering evenwichtig aandacht te zijn voor vier assen. Dat betekent dat een eerste project verbeteringen op elk van de vier assen moet laten zien: Processen, Mensen & Cultuur, Management & Organisatie en Infrastructuur. Het aantal mogelijkheden voor verbetering is welhaast eindeloos. Hieronder staan een aantal voorbeelden van feitelijk uitgevoerde verbeterprojecten. Implementeer een modern beleid De kop is minder breed dan de activiteit zelf zou moeten inhouden. Deftiger gezegd: zorg ervoor dat mensen op een effectievere en efficiëntere manier samenwerken. Er zijn zelfs organisaties die als credo hebben een zero -bedrijf te worden, omdat er veel betere manieren van samenwerken bestaan. Leg een policy vast, die banden legt aan het forwarden en cc-en van mailtjes. Zorg dat iedereen bereikbaar is via de telefoon en een berichtenservice. Zorg voor voldoende fysieke overlegcapaciteit en een gedegen alternatief voor documentenuitwisseling. Pak de processen Lean aan Dit is een brede oplossingsrichting die toegepast kan worden op alle processen binnen de IT organisatie. Dat geldt voor echte IT processen zoals die bijvoorbeeld door ITIL, BiSL en ASL zijn gedefinieerd. Maar ook voor meer secundaire processen zoals HR, Finance en Project Portfolio Management. Gebruik zoveel mogelijk standaarden. Die standaarden bevatten namelijk een zodanig rijke set aan best practices dat er eigenlijk geen reden is om ze niet te gebruiken. Elk van deze standaarden kent zijn sub-processen die stuk voor stuk aangepakt kunnen worden volgens de Lean methode, zie het plaatje van het Lean huis. Figuur 3: Het Lean Huis De linker pijler: Optimaal ontwerp Levertijd Just in time Value stream mapping Flow en pull Heijunka Het plaatje van het Lean huis geeft een aardig inzicht in de doelstellingen van Lean. Het dak wat willen we bereiken wordt geschraagd door de twee pilaren: doorlooptijd en efficiency. Simpel gezegd is het minimaliseren van de doorlooptijd je doel bij het ontwerpen van de processen, en is het minimaliseren van de kosten je doel bij de feitelijke uitvoering van de processen. Er zijn zelfs organisaties die als credo hebben een zero bedrijf te worden, omdat er veel betere manieren van samenwerken bestaan. Het dak: De doelstelling van verbetering Kwaliteit Het Lean Management Huis Kosten Jidoka Poka Yoka 5S Muda Visueel management en Kaizen Stabiliteit Robuustheid - 1:3 & 3:1 Het fundament: De basis voor verbetering De rechter pijler: Operationeel management; de implementatie Just-in-time vormt de top van de linkerpilaar en dat is de logistieke zegswijze voor geen voorraden, geen stapels, het verdwijnen van de bergen die we hiervoor hebben besproken. Value Stream Mapping geeft aan dat inzichtelijk gemaakt moet worden waar we feitelijk waarde leveren aan de klant. Flow & Pull zorgen ervoor dat niets in de organisatie stilstaat en dat de beweging geïnitieerd wordt door de klantvraag. Heijunka betekent dat er ontworpen moet worden op een goede verdeling van de werklast. Jidoka betekent het automatisch inbouwen van kwaliteit. Veel stapels die we zijn tegengekomen zijn het gevolg van kwaliteitsfouten. Zaken moet in één keer goed gaan. Daar helpt ook Poka Yoke bij: het wordt simpelweg onmogelijk gemaakt om fouten te maken. En dat alles moet worden uitgevoerd zonder overbodige handelingen, ofwel muda. Als dan organisatorisch wordt gekozen voor het 1:3 & 3:1 principe (1 werknemer beheerst 3 taken en, 3 werknemers beheersen 1 taak) dan heeft de organisatie een waarborg ingebakken die voorkomt dat uitval van 1 medewerker acuut tot nieuwe verstopping leidt. Negen barrières voor de Agile IT organization 11

12 De kern van het komen tot een Agile IT organisatie zit in het ver-lean-en van de bedrijfsprocessen. In de praktijk betekent het komen tot een Agile organisatie het achtereenvolgens uitvoeren van kleinere Lean-projecten, als een doorlopend verbeterproces, ofwel Kaizen. De kern van het komen tot een Agile IT Organisatie zit in het ver-lean-en van de bedrijfsprocessen. In de praktijk betekent het komen tot een Agile Organisatie het achtereenvolgens uitvoeren van kleinere Lean-projecten, als een doorlopend verbeterproces, ofwel Kaizen. Die projecten zorgen voor het gewenste bootstrapeffect dat we hiervoor besproken hebben. Rationaliseer het Applicatielandschap Nu is er ook een grens aan de wendbaarheid die je met de bedrijfsprocessen kunt bereiken. Op enig moment is het niet meer de organisatie die de bottleneck vormt bij het nog verder wendbaar maken van de IT organisatie, maar de onderliggende infrastructuur. Anders gezegd: het applicatielandschap of de technische infrastructuur gaan als het goed is op enig moment de blokkerende factor zijn. Dat is een goed teken, want dat betekent dat de eerste grote barrières de mensen, de processen, de cultuur geen barrières meer vormen. Een behoorlijk deel van de inflexibiliteit van de gemiddelde IT Organisatie zit in de complexiteit van de applicaties. Aan de bergen werk die we hebben onderscheiden vanuit organisatorisch oogpunt kunnen we nog bergen toevoegen vanuit een meer technisch perspectief: bergen met moeilijk onderhoudbare interfaces, bergen met verouderde applicaties, bergen met aan elkaar geknoopte databases. Die vragen er op enig moment ook om om aangepakt te worden in een Agile verbeteringstraject. Maak de infrastructuur flexibel Een ontwikkeling die typisch sterk gedreven wordt door leveranciers is die van het denken in the cloud. Deze Cloud heeft een aantal kenmerken waarvan vanuit Agility perspectief het on-demand kunnen opschakelen van bij voorbeeld database capaciteit, de belangrijkste is. Plotseling is beschikbare capaciteit in het rekencentrum geen issue meer bij het snel live trekken van een website. Plotseling is het te kort aan gekwalificeerde beheerders geen issue meer, omdat je de boel als een service afneemt. Dit biedt grote mogelijkheden voor IT organisaties om naar haar klanten toe de wendbaarheid op technisch niveau aanzienlijk te verhogen. Voer Agile projectmanagement in Last but not least. De term Agile is sterk verbonden met een nieuwe manier van software ontwikkeling, die wel Agile Project Management of Scrum wordt genoemd. En ere wie ere toekomt: het is de beroepsgroep van softwareontwikkelaars die deze manier van kijken naar de wereld hebben geïntroduceerd. Belangrijk is dat Agile veel breder is, zoals we hopelijk duidelijk hebben weten te maken. En ook Agile Project Management is breder dan Scrum ofwel breder dan softwareontwikkeling. Als in de Analyse blijkt dat de projectportfolio een barrière vorm om Agile te worden, dan is het zeer aan te raden te onderzoeken of een Agile Project Management niet te overwegen is voor de betreffende organisatie. Er wordt dan veel korter op de bal gespeeld, er wordt permanent gevraagd of het project nog wel een goede business case heeft, en de eerste resultaten komen vele malen sneller. De term Agile is sterk verbonden met een nieuwe manier van softwareontwikkeling, die wel Agile Project Management of Scrum wordt genoemd. En ere wie ere toekomt: het is de beroepsgroep van softwareontwikkelaars die deze manier van kijken naar de wereld hebben geïntroduceerd. Belangrijk is dat Agile veel breder is. 12 Negen barrières voor de Agile IT organization

13 Aan de slag: Wat nu te doen? Agile werken betekent kleine stappen nemen die op zichzelf al resultaat brengen. Om nu concreet aan de slag te gaan met het slechten van barrières die Agilization in de weg staan moet er het volgende gebeuren: Lanceer een klein project team in Agile termen een Scrum Team dat de opdracht krijgt in korte tijd een foto te maken van de stapels in de organisatie. Dit team dient daarbij fysiek te gaan kijken bij diverse stakeholders medewerkers, klanten van de IT organisatie, leveranciers, HR, etc. De foto moet levendig worden gebracht en waar mogelijk worden voorzien van benchmark gegevens: bij ons duurt het vier weken voordat we een reactie geven op een door HR aangedragen sollicitant en daarin zijn we van het hele concern de hekkensluiter. Plan nu al een meeting waarin de resultaten van het scrum team worden besproken. In een typisch geval neemt die meeting twee uur in beslag en is het hele management team van de IT organisatie aanwezig. Zet het scrum team aan het werk en laat ze vooral hun werk doen. In de geplande terugkoppelmeeting wordt de foto van het berglandschap van de IT organisatie besproken. Gezamenlijk wordt nu voor alle geconstateerde bergen een ambitie vastgesteld, en wordt besproken wat de prioritering is van de verschillende ambities. Uiteindelijk moeten er 1 of 2 ambities worden gekozen die als eerste worden behaald. Lanceer voor elk van de gekozen ambities een Scrum Team dat gaat werken aan enerzijds het Opzoomeren, en anderzijds het implementeren van de beoogde veranderingen. Doe dat aan de hand van het plaatje van het Lean verbeterhuis. Die laatste stappen worden steeds herhaald, met korte verbetercycli van hooguit enkele weken, zie nevenstaande figuur. Figuur 4: De weg naar Agilization 3 weken 2A Bepalen ambities 3A Opzoomeren 1 Maak stapels inzichtelijk 2B Selecteer verbeterproject 3 Verbeterproject 3B Uitvoeren verbeterproject 3 weken Plan nu al een meeting waarin de resultaten van het scrum team worden besproken. In een typisch geval neemt die meeting twee uur in beslag en is het hele management team van de IT organisatie aanwezig. Negen barrières voor de Agile IT organization 13

14 Tot slot Het spreekwoord Soms is de reis belangrijker dan de bestemming gaat zeker op voor de reis naar een Agile IT organisatie. Er is namelijk geen absolute maatstaf voor Agilization. Hooguit kun je zeggen dat de ene organisatie meer wendbaar is dan de andere. Het wegwerken van al die stapels, en het zodanig ontwerpen van processen dat die stapels niet meer terugkomen, geeft een enorme stimulans aan een IT organisatie. De luiken gaan open, er stroomt zonlicht naar binnen, het is een soort van voorjaar. En dat is wat je wilt bereiken als CIO: een soepel draaiende organisatie, die verandering niet als een bedreiging ziet maar als een uitdaging. Meer informatie Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert-Jan Streng. Hij leidt het Agile Trending Topics initiatief bij Atos Consulting. 14 Negen barrières voor de Agile IT organization

15 Negen barrières voor de Agile IT organization 15

16 Over Atos Consulting Atos Consulting is een toonaangevende, internationale business- en IT-consultancy organisatie met wereldwijd meer dan gedreven professionals. Atos Consulting is de partner voor klanten die zoeken naar effectieve oplossingen op het gebied van rendement, organisatie, processen en control. Zij biedt diepgaande kennis van branchespecifieke, primaire processen én van ondersteunende processen, zoals Finance, HRM en IT. Indien nodig biedt Atos Consulting ook interim management of neemt zij processen over. Daarbij neemt Atos Consulting een onafhankelijke positie in, adviseert zij deskundig en werkt nauw samen - voor en mét klanten. Atos Consulting is een zelfstandig onderdeel van Atos, een internationale IT-dienstverlener met een jaaromzet van 8,5 miljard euro. Het bedrijf biedt werk aan collega s in 48 landen. Atos focust op het aanbieden van zakelijke technologie die klanten vooruit helpt en in staat stelt hun onderneming van de toekomst te creëren. Atos is de wereldwijde IT-partner voor de Olympische Spelen en Paralympische Spelen en staat genoteerd aan de Paris Eurolist Market. Atos opereert onder de namen Atos, Atos Consulting & Technology Services, Atos Worldline en Atos Worldgrid. Meer informatie: Atos Consulting Papendorpseweg BJ Utrecht +31 (0) atosconsulting.nl Atos, the Atos logo, Atos Consulting, Atos Worldline, Atos Sphere, Atos Cloud, Atos Healthcare (in the UK) and Atos Worldgrid are registered trademarks of Atos SA.. November Atos.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists.

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 8. vakmanschap is niet genoeg. Your business technologists. In samenwerking met White paper I grafieken interim index 8 vakmanschap is niet genoeg Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Extra bevindingen 8 Op

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

sociaal jaarverslag 2014 Atos Nederland Your business technologists. Powering progress

sociaal jaarverslag 2014 Atos Nederland Your business technologists. Powering progress sociaal jaarverslag 2014 Atos Nederland Your business technologists. Powering progress Kengetallen voor Atos Nederland B.V. Kengetal 1-1-2014 1 31-12-2014 Aantal medewerkers 5244 4943 Aantal FTE 4993 4704

Nadere informatie

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress

In samenwerking met. White paper. grafieken. interim index 9. samen voor ons eigen. Your business technologists. Powering progress In samenwerking met White paper I grafieken interim index 9 samen voor ons eigen Your business technologists. Powering progress Contents Voorwoord 3 Onderzoeksresultaten 4 Op basis van leeftijd 4 Op basis

Nadere informatie

werken in de cloud compliant werkplekbeheer voor verzekeraars Your business technologists. Powering progress

werken in de cloud compliant werkplekbeheer voor verzekeraars Your business technologists. Powering progress veilig werken in de cloud compliant werkplekbeheer voor verzekeraars Your business technologists. Powering progress Efficiënt en compliant werken in de cloud Toenemende concurrentie, groeiende druk om

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

nederland waterland waterschappen aan zet Your business technologists. Powering progress Nederland Waterland 1

nederland waterland waterschappen aan zet Your business technologists. Powering progress Nederland Waterland 1 nederland waterland waterschappen aan zet Your business technologists. Powering progress Nederland Waterland 1 Nederland Waterland Water is overal. In de grond, in beken, rivieren en meren om ons heen.

Nadere informatie

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist

Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen. Inclusief handige checklist Zo kiest u een FMIS-leverancier in 4 stappen Inclusief handige checklist Zo kiest u een geschikte FMIS-leverancier Wilt u efficiënter gaan werken, de kwaliteit van uw dienstverlening verbeteren en tegelijkertijd

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie

optimale risicobeheersing

optimale risicobeheersing IT security voor de financiële sector grip op risico optimale risicobeheersing en beveiliging in een veranderende markt Your business technologists. Powering progress De meerwaarde van IT security Succes

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Cloud computing Waar begin je aan? Piloot Martin van den Berg, Sogeti NL 3 Agenda 4 Kijkje achter de wolken Yes, het werken in de cloud heeft

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Druk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014

Druk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014 Druk, druk, druk en toen was er tijd! Ine Debaene Consultant 2/10/2014 Het leven zoals het is 2 Het leven zoals het is Er gaan zo'n 50.000 gedachten per dag door ons hoofd. De meeste van deze gedachten

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT

CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT Exact Online CASE STUDY JOANKNECHT & VAN ZELST DENKT VOORUIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY GROEI DOOR PROACTIEF ADVIES Het gaat goed bij Joanknecht & Van Zelst: dit Eindhovens

Nadere informatie

Hét complete Uitzendbureau in de Cloud. matcher

Hét complete Uitzendbureau in de Cloud. matcher Hét complete Uitzendbureau in de Cloud matcher Een processysteem in plaats van een administratiesysteem Meer dan twee keer zoveel tijd besteden aan sales en zo uw omzet verhogen. e-matcher maakt het mogelijk.

Nadere informatie

ITIL komt van Mars, Agile van Venus

ITIL komt van Mars, Agile van Venus ITIL komt van Mars, Agile van Venus Frederick Winslow Taylor 2 Scientific Management 3 Werknemers zijn... 4 Denkwerk overlaten aan... 5 Dus Tayloriaans = Standaardisatie van zoveel mogelijk activiteiten

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Meet the global leader with the personal touch

Meet the global leader with the personal touch Meet the global leader with the personal touch Wereldwijd toonaangevend op het gebied van werving & selectie Sinds Michael Page in 1976 in Londen werd opgericht, heeft zij zich ontwikkeld tot een toonaangevende

Nadere informatie

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming.

De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Succesvol ERP selecteren en implementeren Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Onze concurrenten hebben veel betere informatie! Onze klanten verwachten meer van ons! Onderhoud

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Verras uw business-collega s met een IT-sixpack

Verras uw business-collega s met een IT-sixpack Hybride-cloudaanpak Verras uw business-collega s met een IT-sixpack De CIO staat steeds meer onder druk: enerzijds vragen uw businesscollega s een s nellere en meer flexibele dienstverlening, anderzijds

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Microsoft Office 365 voor bedrijven. Remcoh legt uit

Microsoft Office 365 voor bedrijven. Remcoh legt uit Microsoft Office 365 voor bedrijven Remcoh legt uit Beter samenwerken, ook onderweg Starten met Office 365 is starten met het nieuwe werken. Met Office 365 heeft u namelijk de mogelijkheid om altijd en

Nadere informatie

APMG-International Webinar. ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster

APMG-International Webinar. ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster www.apmg-international.com APMG-International Webinar (In samenwerking met Ultracomp Academy) ITIL Editie 2011 Wednesday 16 Mei 2012 / 15:30 CET Presented by Karel Höster www.apmg-international.com ITIL

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert.

9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert. 9 redenen waarom jouw website geen klanten oplevert. Introductie Een goed ingerichte website met een goed uitgevoerde marketingstrategie is het ideale marketing tool voor ondernemers. Een goede website

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN

CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN Exact Online CASE STUDY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY MDM LEERT KLANTEN ZELF VISSEN MDM accountants & belastingadviseurs uit Den Haag is hard op

Nadere informatie

Exact Online BUSINESS CASE MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING. De 5 tips van Marc Vosse. www.exactonline.

Exact Online BUSINESS CASE MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING. De 5 tips van Marc Vosse. www.exactonline. BUSINESS CASE Exact Online MET EXACT ONLINE MEER FOCUS OP ACCOUNTMANAGEMENT EN ADVISERING De 5 tips van Marc Vosse www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY DE 5 TIPS VAN MARC VOSSE Voor

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

The Future: what s in it for us!

The Future: what s in it for us! The Future: what s in it for us! Tim Rook Marketing Republic! 16 juni 2010 Persoonlijke introductie: Chief Inspiration Officer: Marketing Republic! Ruim 20 jaar ervaring in Channel Marketing & Communicatie:

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Meer vraag, minder output

Meer vraag, minder output Door: Michel Harren (KPN/Getronics) & Albert Ponsteen (GLOW Management) Meer vraag, minder output Hoe KPN zakelijke markt glasvezel dit horror scenario in een best Practice veranderde. BPUG Seminar 2010

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Testen. Presentatie. Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2

Testen. Presentatie. Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2 Testen Presentatie Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2 Algemeen Tegenwoordig behoeft het belang van testen nauwelijks nog te worden uitgelegd. Binnen organisaties speelt

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

IT diensten op maat...

IT diensten op maat... IT diensten op maat... Even voorstellen. Interforce B.V. is een jong, dynamisch, kleinschalig automatisering- en dienstverlenend bedrijf van gedreven, klantgerichte en creatieve professionals, die stuk

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020. Door Madelief Keyser en Michael van Wetering

Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020. Door Madelief Keyser en Michael van Wetering Business Sprint LOOT-scholen en Zo.Leer.Ik in kader van project Leerling 2020 Door Madelief Keyser en Michael van Wetering Aanleiding Business Sprints Inzicht krijgen in behoeftes van nieuwe onderwijsconcepten

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil

Vastgoedinformatiesystemen. Thijs van der Spil Vastgoedinformatiesystemen Thijs van der Spil Wat je wilt voorkomen is een systeem dat niet kan wat je nodig hebt dat veel te duur is in aanschaf of exploitatie dat niet kan meegroeien met je organisatie

Nadere informatie

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership

Functieprofiel. Positie Personal Assistant. Organisatie Quaestus Executive Leadership Functieprofiel Organisatie Quaestus Executive Leadership Datum 19 May 2016 De organisatie Quaestus is gespecialiseerd in Executive Leadership en heeft een breed aanbod van diensten in Executive Search,

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Scrum. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Scrum. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Scrum Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 SCRUM... 4 3 FASERING... 5 4 KENMERKEN... 6 4.1 DE SCRUM-MEETING...

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

De kansen van online samenwerken

De kansen van online samenwerken De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 INDEPENDENT INSURANCES Introductie De

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Managementsamenvatting Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Neem planningsbesluiten voor maximale winst, meer veiligheid en minimalenadelige gevolgen voor het milieu

Nadere informatie

IaaS als basis voor maatwerkoplossingen

IaaS als basis voor maatwerkoplossingen 1 IaaS als basis voor maatwerkoplossingen De specialisten van Fundaments: uw logische partner INHOUD Vooraf Terugblik Cloud De rol van de IaaS Provider IaaS maatwerkoplossingen in het onderwijs Conclusie

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

HET STOPT NOOIT, HET IS UW TOEKOMST... DIENSTVERLENING

HET STOPT NOOIT, HET IS UW TOEKOMST... DIENSTVERLENING HET STOPT NOOIT, HET IS UW TOEKOMST... DIENSTVERLENING WELKE KLANTCONTACTEN HEBBEN WE NU EIGENLIJK? HERKENT U DIT OOK? Op zondag besluit u naar de plaatselijke Chinees te rijden omdat u geen zin heeft

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

Optimalisatie van onderhoud binnen een openbaar vervoerbedrijf. Agenda. Introductie RET. Reden voor verandering. Project beschrijving

Optimalisatie van onderhoud binnen een openbaar vervoerbedrijf. Agenda. Introductie RET. Reden voor verandering. Project beschrijving Optimalisatie van onderhoud binnen een openbaar vervoerbedrijf Door: V. Gabriëls Datum: 18-03-2011 Agenda Introductie RET Reden voor verandering Project beschrijving Opmaken van de balans Successen en

Nadere informatie

Effectief verkopen in het buitenland

Effectief verkopen in het buitenland Effectief verkopen in het buitenland Evenementen Center Beekse Bergen 24 november 2011 Anton van Wezel Grenzeloos Innoveren Effectief verkopen in het buitenland Innovatie commercieel - Verkoop - Noodzaak

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010

SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010 SaaS en cloud computing: in de mist of in de wolken? Karin Zwiggelaar, partner 20 september 2010 We staan aan de vooravond van de volgende Internetrevolutie De klassieke werkwijze van organisaties zal

Nadere informatie

Propositie van de werkgroep Agile Architecting. Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld

Propositie van de werkgroep Agile Architecting. Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld Propositie van de werkgroep Agile Architecting Louis Stevens Niklas Odding Herman van den Berg Frank Langeveld Hanoi traffic Factsheet Werkgroep AA Probleem: Agile zijn is moeilijk. Behoefte aan praktijk

Nadere informatie