Handleiding RSPW. Projectcontrol. Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams. De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken

Transcriptie

1 ds+v, Gemeentewerken, Ontwikkelingsbedrijf Projectcontrol De Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Handleiding RSPW Werken aan fysieke projecten op z n Rotterdams 1

2 Projectmanager en projectcontroller samen in control over het project. 2

3 Een ideaal zonder plan zal een droom blijven Wie de Stadsvisie de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030 leest, wordt blij. Het stuk staat bol van ambitie en heeft het potentieel van de stad scherp voor ogen. Ons bestuur zet daarmee een positief en gedurfd statement neer in toekomend tegenwoordige tijd. This day is the first day of the rest of your life, is het credo. We have a dream! Hoe bereiken we dat gedroomde beeld? Een ideaal zonder plan zal immers een droom blijven. De drie fysieke diensten slaan de hand aan de ploeg. Zij hebben dat plan en willen aan de slag. Met elkaar. Voor de stad waarin en waarvoor zij werken. Elke dienst heeft in de loop der jaren zijn eigen domein tot bloei gebracht. Ruimtelijke ontwikkeling, projectontwikkeling en timmeren aan de stad, ze groeiden uit tot vakken apart, compleet met opdrachtgever opdrachtnemer verhoudingen waarmee de stad Rotterdam niet altijd was gediend. We zijn door ervaring wijzer geworden en weten nu dat louter denken in dienstdomeinen door de tijd is achterhaald. Collega s van ds+v, OBR en Gemeentewer- ken vonden elkaar in een eenduidige aanpak waarin ze het beste uit elkaars ervaringswereld hebben gestopt. Zij doen dat onder de noemer van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken. En ze presenteren die methode met gepaste trots en broodnodige ambitie. Allereerst aan degenen die dat moeten waarmaken. Wat er door lijnmanagers en projectmedewerkers in alle echelons van de betrokken diensten is bedacht, lees je in deze handleiding. Let wel: wat geschreven is mag het eigen gezonde verstand nooit terzijde schuiven. Reageer waar jouw kennis en ervaring je tot een andere aanpak zouden brengen. Deel die bevinding met je collega s. Verrijk het geheel met wat je er zelf van vindt. En houd je zonder tegenbericht aan de lijnen die we bij dezen hebben uitgezet. Ron Voskuilen GMT Stadsontwikkeling 3

4 Inhoudsopgave P&C-cyclus 5 Organisatie projectcontrol 24 Samenvattend: geen baliekluivers maar huishouders 31 4

5 P&C-cyclus Waar gaat dit thema over? Planning & control (P&C) gaat over het vertalen van beleid naar concrete projectdoelen, het toebedelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om deze doelen te bereiken, het volgen van en rapporteren over de voortgang en het zo nodig bijsturen op doelen of de uitvoering. Wat willen we hiermee bereiken? Een effectieve P&C-cyclus faciliteert de uitvoering van het beleid en ondersteunt de beheersing van projecten. Effectieve P&C wordt positief beïnvloed wanneer elk managementniveau opereert vanuit Plan-Do-Check-Act. Dit leidt tot meer realisaties binnen tijd en budget en meer tijdige signalering van knelpunten en risico s. De beschreven P&C-cyclus ondersteunt de aansluiting tussen beleid en uitvoering, onder meer via de totstandkoming van de investeringsstrategie. Het proces van beheersen en bijsturen wordt ondersteund met de rapportageproducten op de verschillende niveaus, zoals de Monitor Grote Projecten. Wie heeft welke rol om deze doelen te bereiken? De bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en projectmanager zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen planvorming (planning) en control (beheersing door meting en bijsturen). De projectmanager is de opsteller van de projectplannen, die door de projectlijn ambtelijk en bestuurlijk worden vastgesteld. De dienstcontroller en de CFO zijn functioneel verantwoordelijk voor de P&C-cyclus en ondersteunen de projectmanager hierbij door procesondersteuning, advisering en toetsing. Wat reikt de Rotterdamse Standaard aan? De P&C-cyclus voor projecten is beschreven, inclusief de beschrijving van alle te leveren producten in die cyclus. Aangegeven wordt onder meer hoe deze cyclus samenhangt met het integrale P&C-proces binnen de gemeente. Hierbij worden onder meer behandeld wat de relatie is met de gemeentelijke verslaggevingsregels (het BBV), de dossierrichtlijnen en regels voor interne doorbelastingen tussen diensten. 5

6 Inleiding: koers op kompas In dit thema dat de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken aanreikt, draait alles om planning & control. Dat is een vakdiscipline die qua relevantie niet onderdoet voor de bestuurlijke en civieltechnische aspecten van onze projecten. Om de metafoor van het schip weer aan te halen: het doel mag bekend zijn, rederij en bemanning weten van zichzelf en van elkaar wat hun te doen staat en de risico s die op de loer liggen zijn benoemd. Zonder kompas kan de uitgezette koers echter niet worden gevolgd. Met planning & control wordt aan dat kompas gestalte gegeven. De coördinaten op het gebied van Geld, Risico, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK) worden toegesneden op het project en scherp in het oog gehouden. Een doelmatige rapportagecyclus biedt de projectbetrokkenen inzicht: van volksvertegenwoordiging tot werkvloer. P&C-cyclus De P&C-cyclus van de fysieke projecten heeft een aantal specifieke uitgangspunten. Die bepalen de vorm van de cyclus en de bijbehorende verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (hierna: TVB). Zij vormen de kaders die zijn afgeleid van het beleid en de P&C-cyclus van de gemeente Rotterdam. Deze P&C-cyclus omvat verschillende niveaus en aspecten, zoals weergegeven in het nu volgende plaatje. Plannen/begroten op strategisch niveau Kenmerken: Sturen op collegedoelen In dit hoofdstuk gaan we allereerst in op de P&C-cyclus: de planning van, en control op de omvangrijke projectenstroom binnen het concern Rotterdam en de sturing op besluitvorming op gemeentelijk niveau. Daarbij zoomen we gaandeweg in op projectcontrol pur sang. Bijsturen Gemeente Rotterdam Meten/rapporteren Inrichten/stellen van kaders Plannen/begroten Kenmerken: Sturen op programma- en projectdoelen Bijsturen GMT Inrichten/uitvoeren Meten/rapporteren Plannen/begroten Kenmerken: Sturen op resultaten Bijsturen Projectmanagement Inrichten/uitvoeren Meten/rapporteren 6

7 Koppeling beleid en uitvoering Aan de basis van de keuzes die worden gemaakt bij het vrijmaken van middelen voor investeringen en het starten van projecten staat het beleid van de Gemeenteraad (hierna: de Raad) en het College. Projecten en investeringen zijn dus altijd gekoppeld aan de visie en het beleid van de gemeente, zoals onder meer is vastgelegd in de Ruimtelijke Ontwikkelingsstrategie 2030 kortweg Stadsvisie. De Stadsvisie omvat de twee pijlers waarop ons stadsbestuur koerst, te weten: een sterke economie; een aantrekkelijke woonstad. Dat vergt een grote inzet van menskracht en middelen. Het is dus des te belangrijker om, onderweg naar 2030, te weten hoe de huik hangt. Daarom voorziet het concern Rotterdam in een P&C-cyclus die in principe alle investeringen omvat. Dit betekent dat alle projecten en investeringen op, onder en boven de grond van de gemeente Rotterdam, volledig aangesloten zijn op de P&C-cyclus. Het gaat dan om investeringen in vervanging, vernieuwing en uitbreiding op het gebied van: grondexploitaties; vastgoed; stedelijke vernieuwing, onder meer vanuit het Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV); buitenruimte (openbare ruimte en milieu); infrastructuur (waaronder stadsregionaal). Uit praktische overwegingen kunnen vervangings- en onderhoudsinvesteringen binnen bepaalde kaders (waaronder budgettaire kaders) deel uitmaken van de reguliere budgetten, en daarmee buiten deze P&C-cyclus voor projecten vallen. Investeringen die zijn gerelateerd aan de bedrijfsvoering van de gemeente (zoals investeringen in IT en facilitaire zaken) vallen eveneens buiten de scope van de P&C-cyclus. De gemeente gebruikt bij de selectie van de projecten waarin zij wil investeren een specifiek instrument: de Maatschappelijke Kosten en Baten Analyse (MKBA). Met behulp hiervan worden de verwachte maatschappelijke kosten en baten van een project in beeld gebracht. Dit instrument speelt een belangrijke rol in de projectselectie voor de investeringsstrategie en investeringsbegroting. Centrale kaders en beleid: de rol van het GMT Het GMT heeft van het College de opdracht gekregen om ten behoeve van de kwaliteit, effectiviteit en doelmatigheid van de fysieke keten: de relevante primaire processen van de drie diensten in onderlinge samenhang als ketenproces te (her) ontwerpen; de interne en financiële bedrijfsvoering van de drie diensten samenhangend af te stemmen; de informatievoorziening voor sturing, management en verantwoording op ketenniveau te richten; de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de fysieke keten en voor grote projecten transparant en eenduidig te organiseren en te handhaven. Als voortvloeisel van dit takenpakket komt onder meer de Monitor Grote Projecten (MGP) onder verantwoordelijkheid van het GMT tot stand. Deze verschijnt elk kwartaal. Centrale P&C-cyclus: kijk op de kalender Op basis van de (in juli) door de Raad vastgestelde kaderbrief worden door alle gemeentelijke diensten begrotingen opgesteld en aan de Bestuursdienst (BSD) ter hand gesteld. In de periode van oktober tot en met medio november wordt de programmabegroting van de gemeente (de som van de begrotingen van de diensten, inclusief investeringen) in de Raad besproken en vastgesteld. Op basis van deze vastgestelde begrotingen worden in december managementcontracten opgesteld en vastgesteld. In de kaderbrief is de investeringsstrategie voor het opvolgende jaar opgenomen. Dit document geeft inzicht in de (geactualiseerde) meerjarige investeringsruimte en in de geselecteerde investeringsprojecten. Het herijkte investe- 7

8 ringsprogramma en de investeringskredieten worden vervolgens in de begroting opgenomen en voorgelegd aan de Raad. Het jaarverslag bevat de verantwoording over de aanwending van de kredieten. De investeringsruimte wordt voornamelijk aangewend voor projecten in het kader van de Stadsvisie. Het College en de Raad ontvangen drie keer per jaar een bestuursrapportage en één keer een jaarverslag. Met de bestuursrapportages per kwartaal legt het College verantwoording af aan de Raad over de uitvoering van de begroting. De bestuursrapportage is gebaseerd op de kwartaalrapportages van de gemeentelijke diensten. Het doel van de bestuursrapportages is het verschaffen van beleidsinformatie en financiële gegevens over de realisatie van de gestelde doelen in de begroting, waaronder de uitvoering van de Collegeprioriteiten. Daarnaast wordt ook periodiek over de voortgang van grote fysieke projecten gerapporteerd via de Monitor Grote Projecten. Deze monitor verschijnt vier keer per jaar. Het GMT legt deze twee keer per jaar via de bestuurlijke stuurgroep Grote Projecten aan het College voor. Het College op zijn beurt, legt met behulp van de monitor verantwoording af aan de Raad over de sturing en beheersing van grote projecten. 8

9 Planningsproducten binnen de P&C-cyclus De P&C-cyclus levert producten die onderdeel zijn van het planningsproces en van het rapportageproces. Rotterdam zet in op een hechte onderlinge samenhang tussen de producten van beide processen. Op verschillende niveaus vinden, uitgaande van de gesloten P&C-cyclus, overleggen en reviews plaats om te toetsen of de beoogde doelstellingen gerealiseerd worden en of bijsturing gewenst is. In dit hoofdstuk worden de plannen beschreven die deel uitmaken van de gemeentelijke P&C-cyclus. Plannen kunnen worden onderverdeeld naar hun horizon en hun functie. Binnen de gemeente Rotterdam worden op het onderwerp van de fysieke projecten verschillende, elkaar opvolgende plannen onderscheiden, te weten: Stadsvisie Rotterdam; investeringsstrategie; investeringsbegroting; jaarplannen van diensten; projectplannen (totaal en per fase). Samenhang tussen de verschillende plannen Door het College en de Raad worden in een meerjarige cyclus de visie en het langere-termijnbeleid van de gemeente uitgewerkt. Dit is vastgelegd in het document Stadsvisie Rotterdam. Vanuit dit document wordt jaarlijks een kaderbrief opgesteld die de basis is voor de programmabegroting van de gemeente en de jaarplannen van de diensten. De geplande investeringen en projecten leiden tot plannen per fase per project, ofwel de projectplannen. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit: Stadsvisie Rotterdam meerjarig Jaarlijkse Kaderbrief van de gemeente Incl. investeringsstrategie Jaarlijkse programmabegroting gemeente Jaarlijkse plannen per dienst (met management contracten) Projectplannen per fase 9

10 In de hier volgende paragrafen zijn beknopt de doelstelling en inhoud van de verschillende plannen omschreven. Stadsvisie Rotterdam In de Stadsvisie Rotterdam is de ruimtelijke ontwikkelingsstrategie van de stad uitgewerkt met een blik op het jaar Het bestaat uit de onderdelen Ontwikkelingsstrategie, Gebiedsuitwerking en Uitvoeringsstrategie. De meest recente versie is op 27 november 2007 door de Raad vastgesteld. Meerjaren Investeringsperspectief Vanuit de Stadsvisie, de ruimtelijk - economische gebiedsmonitor, de verwachte investeringsruimte en de geplande projecten wordt een meerjarig financieel perspectief opgesteld en minimaal jaarlijks herijkt. De scope hiervan omvat circa vijf jaren, maar alle geplande investeringen (ook buiten deze termijn) worden hierin altijd opgenomen. Deze investeringsplanning wordt mede gebruikt om prioritering toe te kennen aan lopende en verwachte investeringsprogramma s en als trigger voor het voorbereiden van investeringsplannen om op het juiste moment klaar te zijn voor het starten van gewenste activiteiten. Investeringsstrategie als onderdeel van kaderbrief De jaarlijkse investeringsstrategie wordt mede op basis van de Stadsvisie circa begin maart in concrete investeringsvoorstellen uitgewerkt. Het College besluit over de investeringsstrategie in zijn voorjaarsretraite en dat besluit wordt meegenomen in de kaderbrief. De geactualiseerde investeringsstrategie wordt voor het zomerreces opgeleverd aan het College en de Raad. Deze vormt een onderdeel van de kaderbrief, die tevens de financiële going concern-kaders voor het komende jaar weergeeft. Investeringsbegroting als onderdeel van programmabegroting In de jaarlijkse programmabegroting van de gemeente, die in november door de Raad wordt vastgesteld, is een investeringsprogramma opgenomen. In dit investeringsprogramma wordt het volgende aangegeven: de financiële meerjarige investeringsruimte; de financiering van de investeringen (vanuit de begroting, het investeringsfonds IFR of vanuit de renteinkomsten van het IFR); de vastgestelde investeringskredieten voor het komende jaar; een korte toelichting op de investeringen/projecten. Jaarplannen per dienst De diensten stellen op basis van de vastgestelde programmabegroting eigen jaarplannen op die ter vaststelling aan het College worden voorgelegd. Projectplannen per fase Geplande investeringen leiden tot projecten waarvoor per fase een plan wordt opgesteld. Dit plan wordt vastgesteld door de opdrachtgever van het project, en vormt de basis van de verantwoording en besturing van het project. Vooraf wordt bepaald welke faseovergangen door het College moeten worden vastgesteld. 10

11 Wie doet wat binnen de P&Ccyclus? iet alleen op projectniveau moet voor alle betrokkenen duidelijk zijn wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. Ook de Rotterdamse projectenstroom als geheel vraagt om die helderheid. Wie zijn de spelers? Wie doet wat? Wie mag wat? In dit hoofdstuk gaan we daar op in. Hoe de opgave werd verheven tot een project waarin na zorgvuldige overwegingen werd geïnvesteerd, is nu duidelijk. Met het goed in beeld houden van het vervolgtraject staat of valt echter de succesvolle gang naar het doel dat het Rotterdamse bestuur voor ogen heeft. De belangrijkste spelers binnen de P&C-cyclus voor de fysieke projecten zijn: de Raad; het College; de bestuurlijk opdrachtgever (projectwethouder); het GMT; de CFO (lid GMT);. de directieraad Stadsvisie; de ambtelijk opdrachtgever; de projectmanager; de deelgemeente; de dienstcontroller(s); de projectcontroller(s); de planeconomen. De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) op hoofdlijnen is weergegeven in tabel 1. 11

12 tabel 1: Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Speler Raad College Bestuurlijk opdrachtgever TVB Stellen van kaders Vaststellen van de programmabegroting van de gemeente, inclusief de begrotingen voor investeringen die leiden tot projecten Vaststellen van het investeringskader en verbijzonderde kredieten (voteren) Controleren van het College Vaststellen van gemeentebeleid Uitvoeren van het beleid; indien nodig bijsturen Aansturen van het ambtelijk apparaat Afleggen van verantwoording over de uitvoering aan de Raad Aan- en verkoop van gemeentelijke eigendommen Aanname en ontslag van directeuren Bepalen prioritering tussen activiteiten en projecten Vaststellen van kredieten en budgetten binnen de kaders zoals afgesproken met de Raad Sturing op projecten Verantwoordelijk voor een goede en heldere projectopdracht en de informatievoorziening aan de Raad Kijkt bij de besluitvorming over het project over de grenzen van de eigen portefeuille en het project heen en koerst op integraliteit, stemt af met collega s en het College over raakvlakken met andere portefeuilles, informeert andere bestuurders Bestuurlijk projecteigenaar Voor het overige: zie het thema Besturing en Organisatie van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken GMT Verantwoordelijk voor sturing en beheersing grote projecten Vaststellen van de Monitor Grote Projecten (twee maal per jaar voor doorleiding naar het College) Dienstenoverstijgend resourcemanagement Advisering aan het College over investeringen, projecten en prioriteringen Benoemen ambtelijk opdrachtgevers voor grote projecten Toezien op adequate uitvoering van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Doorleiden agendaposten 12

13 CFO (lid GMT) Directieraad Stadsvisie (i.o.) Ambtelijk opdrachtgever Verantwoordelijk voor planning & control-cyclus GMT-breed Trekker van proces en totstandkoming van de Investeringsbegroting Verantwoordelijk voor de organisatie van de financiële functie Kaderstellend bij het beleid van interne doorbelasting en intercompanystromen binnen de GMT-diensten Adviseur en opsteller van de voorstellen voor Investeringsstrategieën Op basis van de Stadsvisie het afwegen van sectorale en gebiedswensen en komen tot een integraal investeringsadvies voor de gemeente Dienstenoverstijgend resourcemanagement voor alle fysieke projecten Bij knelpunten tussen projecten (bijvoorbeeld over resources of over voorrangsregels): adviseren aan GMT over maatregelen en keuzes Aansturing van de projectmanager Zorgt dat tijdig de benodigde middelen (onder andere personeel en geld) beschikbaar zijn. Stemt dit indien gewenst af met collega-management binnen de drie diensten Rapporteren aan de bestuurlijk OG Ambtelijk projecteigenaar Voor het overige: zie het thema Besturing en Organisatie van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Projectmanager Verantwoordelijk voor de realisatie van de projectresultaten Opstellen van projectafbakeningen, doelstelling(en), het projectresultaat en aanpak van het project in startbesluiten, projectopdrachten en projectplannen Inrichting en aansturing van de projectorganisatie Rapporteren over de voortgang Voor het overige: zie het thema Besturing en Organisatie van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Deelgemeente Dienstcontroller(s) Beheer van de wegen, straten en buitenruimte binnen de wijken Bepalen van kaders voor onderwerpen die door de deelgemeente zelf kunnen worden vastgesteld Adviseur voor de inhoud van een startbesluit of projectplan, voor zover dit onderwerpen betreft die voor een belangrijk deel op deelgemeenteniveau worden bepaald of uitgevoerd Inrichting van verantwoordingsprocessen binnen de BSD- en GMT/CFO-kaders Bewaken van de economische rationaliteit binnen de diensten Toezien op de adequate inrichting van de administratieve organisatie voor de financiële en 13

14 rapportageprocessen binnen de gestelde kaders Verantwoordelijk voor de financiële processen (van opdracht tot betaling) binnen de dienst Toezien op de kwaliteit van de informatievoorziening binnen de dienst HR-management financiële functie binnen de dienst Opstellen van de jaar- en kwartaalrapportages van de dienst Ondersteunt en adviseert de ambtelijk opdrachtgever van projecten Bewaakt de financieringsstromen van projecten en onderhoudt de contacten met BSD/DMC over financiering, uitnutting en verwachtingen Projectcontroller(s) Is lid van het projectteam Rapporteert hiërarchisch aan de staf Borgt beheersing vanuit het perspectief van bedrijfsvoering Borgt kwaliteit van informatiestromen Toetst en adviseert de projectmanager en treedt op als diens sparringpartner. Geeft gevraagd én ongevraagd advies en meldt eventuele bedreigingen van de voortgang in een zo vroeg mogelijk stadium. Laat zich er niet van weerhouden om vervelende boodschappen expliciet te communiceren Kan rechtstreeks aan Dienstcontroller en CFO rapporteren over de financiële stand van zaken en vooruitzichten. De projectmanager wordt hier altijd van in kennis gesteld. Deze rapportage kan in uitzonderingssituaties afwijken van het beeld dat via de projectmanager is gerapporteerd, wanneer de projectcontroller constateert dat er bewust een onjuist beeld van de stand van zaken naar buiten wordt gebracht Voor het overige: zie het thema Besturing en Organisatie van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken Planeconomen 1 Idem als projectcontroller voor projecten met een grondexploitatiecomponent, uitgezonderd het laatste punt Brengen specifieke kennis in van gebiedsontwikkeling Spelen in alle fases een actieve rol bij het totstandkomen van het product gebiedsontwikkeling Stellen de grondexploitatie op Worden operationeel aangestuurd door de projectmanager en functioneel/hiërarchisch door het hoofd Planeconomie 1 De planeconoom is een functie binnen het OBR. Hij wordt ingezet bij het opstellen van ramingen voor grondexploitaties, het bewaken van voortgang van grondexploitaties en het opstellen van, en adviseren over risicoanalyses aangaande gebiedsontwikkeling/grondexploitatie gerelateerde projecten. De planeconoom kan binnen het OBR (mede) als projectcontroller bij gebiedsontwikkelingsprojecten opereren. 14

15 Rapportageproces en producten Binnen het rapportageproces maken we op hoofdlijnen een onderscheid tussen het afleggen van verantwoording enerzijds en interne sturing anderzijds. Dit hoofdstuk biedt een overzichtstabel van rapportages. In de kolom Doel zijn beide competenties weergegeven als V voor Verantwoording en S voor Sturing. Op de volgende pagina zijn de verschillende soorten rapportages weergegeven. Uitgangspunten rapportages Enkele uitgangspunten voor de rapportages zijn: gelaagde opbouw: het laagste niveau van informatievoorziening moet dekkend zijn voor alle hogere informatiebehoeften; rapportage volgens vast format; ruimte voor zwaardere of lichtere rapportage-eisen, afhankelijk van het soort project (type, omvang, gevoeligheid, complexiteit en dergelijke); periodieke bespreking van de rapportages tussen ontvanger en degene die de rapportage aanlevert; grote gerichtheid op sturen (naast het verantwoorden). 15

16 Rapportage Van Aan Frequentie Doel Voortgangsrapportage project Projectmanager Ambtelijk OG Volgens afspraak (maand, kwartaal of jaar) V+S Voortgangsrapportage project Ambtelijk opdrachtgever Bestuurlijk OG Volgens afspraak (periodiek of ad hoc) V+S Monitor Grote Projecten Projectmanager, via ambtelijk opdrachtgever GMT/College/Raad Kwartaal V+S Kwartaalrapportages dienst Directeuren ds+v, OBR, GW College (via BSD) Kwartaal (m.u.v. 4e kwartaal) V+S Jaarverslag Directeuren ds+v, OBR, GW College (via BSD) Jaar V Grondexploitaties in uitvoering Hoofd Planeconomie Directeur OBR Kwartaal V+S Voortgangsrapportage stadsregioprojecten (met name infra) Projectmanager Stadsregio Infra Projecten Rotterdam Kwartaal V+S Jaarrapportage project t.b.v subsidieverstrekker Projectmanager/ Ambtelijk opdrachtgever Subsidieverstrekker (bijv. ministeries) Jaar V Beslisdocument Projectmanager Ambtelijk opdrachtgever Eenmalig V Afwijkingsrapportage (voor het melden van afwijkingen, mede uit hoofde van de meldingsnorm) Projectmanager Ambtelijk opdrachtgever Ad hoc V+S Afwijkingsrapportage (voor het melden van afwijkingen uit hoofde van de meldingsnorm) Ambtelijk opdrachtgever Bestuurlijk opdrachtgever Ad hoc V+S Afwijkingsrapportage (voor het melden van afwijkingen uit hoofde van de meldingsnorm) Bestuurlijk opdrachtgever College/Raad Ad hoc V+S Rapportage risicoreservering grote projecten Projectmanager GMT/Bestuurlijk opdrachtgever 2 x / jr. V+S 16

17 De Monitor Grote Projecten In het thema Projectcontrol van de Rotterdamse Standaard voor projectmatig werken is de Monitor Grote Projecten meermalen genoemd. Deze is door het College ingesteld naar aanleiding van de rapportage over de Museumparkgarage door de Audit Services Rotterdam (ASR). Een van de aanbevelingen van de ASR had betrekking op het instellen van een dergelijke projectenmonitor. Die aanbeveling heeft het College overgenomen. In dit hoofdstuk lichten wij de Monitor Grote Projecten als format toe. De procedures rond deze monitor hebben wij al beschreven bij het thema Projectcontrol. De monitor is een instrument voor de besturing en beheersing van grote projecten. Zowel voor het College als voor het GMT. Daarnaast wordt de monitor door het College gebruikt om verantwoording aan de Raad af te leggen. Wat is een groot project? Het College heeft de volgende criteria vastgesteld: 1. de looptijd van het project is langer dan drie jaar en 2. het totale projectbedrag is meer dan 20 mln (projecten > 70 mln altijd) en 3. het project wordt gekenmerkt door een niet routinematig karakter en/of een hoge mate van complexiteit en/of een bijzonder maatschappelijk of politiek risicoprofiel..b.: ook projecten met alleen een exploitatiebudget komen in aanmerking of projecten die bestaan uit een veelheid van deelprojecten. Opnemen van projecten Het College wijst de te monitoren projecten aan; via de begrotingscyclus wordt de Raad geïnformeerd over de lijst met projecten. Ook de Raad kan projecten aanwijzen, waarover zij geïnformeerd wenst te worden. Wanneer een project (nagenoeg) voltooid is en er geen bijzondere risico s meer spelen, wordt dat project afgevoerd. Formats We hanteren het stoplichtmodel. Voor een verklaring van de kleuren per categorie is een legenda gemaakt. Dit is een apart tabblad in het format. Er zijn vijf formats, te weten Gebiedsontwikkeling, Vastgoed, Infrastructuur, Buitenruimte en Overig. Voor alle formats geldt dat Doel de uitkomst is zoals verwacht bij het laatste bestuurlijke besluitvormingsmoment. 17

18 Groen Groen - Groen Groen - Rood Rood Groen Groen Rood Rood Groen Groen Project 1. Algemeen Reden geheim Soort project Projectnummer Korte omschrijving project Product, beleidsveld Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Projectmanager Huidige Fase standaardfasering Infrastructuur Bestuurlijke besluitvormingsmomenten Voorgaande bestuurlijke besluiten Toelichting/bijzonderheden Vorig Huidig Doel Progn Q4 07 Progn Q3 08 Verschil Geheim Datum Groen Groen Oranje Oranje Rood Rood Groen Groen Groen Groen Vorig Huidig Doel Progn Q4 07 Progn Q3 08 Verschil Groen Groen Groen Groen Groen Groen Vorig Huidig Groen Groen Groen Groen Groen Groen Groen Groen Vorig Huidig.. Tijd Vorig Huidig Doel Progn Q4 07 Progn Q3 08 Verschil Verkenning Planstudie Uitwerking/PvE Uitwerking/VO Uitwerking/DO Realisatie/Bestek azorg/beheer Groen Groen.... Groen Groen Groen Groen.. Groen Groen Toelichting/bijzonderheden <projectnaam> Laatste bestuurlijk besluitvormingsmoment Volgende bestuurlijk besluitvormingsmoment Krediet-aanvraag 2. Sturing en beheersing Resultaat en kwaliteit Geld Organisatie en informatie Overig 3. Risico's Monitor Grote Projecten Via dit format leggen projectmanagers en ambtelijk opdrachtgevers verantwoording af aan het bestuur over de grote projecten. Realisatie/Aanbesteding Realisatie/Realisatie Investeringsbedrag Toegekend budget Extra benodigd budget Rotterdam Projectorganisatie Projectplan Dossiervorming Projectaudit Communicatie Datum meest recente risicoanalyse Vorig Huidig Risicosoort Risico-omschrijving Risico gevolg Beheersmaatregelen Geheim Toelichting op de Monitor Grote Projecten Algemeen Planningsbalk, actuele stand en besluitvormingsmomenten van het College: geeft planning en stand aan van het gehele project/de gebiedsontwikkeling als geheel. Standaard fasering: dit zijn de standaard fasen zoals beschreven in het thema Faseren. Sturing en beheersing Scope: weer te geven in kwantiteiten; 2 doel is het aantal woningen dan wel aantal m per categorie, bij het laatste bestuurlijke besluitvormingsmoment. Voor gebiedsontwikkeling zal dat in de regel het vaststellen van de jaarrekening zijn; prognose heeft betrekking op de verwachte uitkomst ten tijde van de rapportage. Tijdplanning: de verwachte einddatum van het project zoals vastgesteld bij de laatste bestuurlijke besluitvorming. Als de ontwikkeling meerdere deelprojecten kent wordt de geplande einddatum van het verst gevorderde project gehanteerd. In de toelichting wordt dit dan verder toegelicht; realisatie is de verwachte datum start bouw. Financieel: investeringen en desinvesteringen worden in absolute bedragen weergegeven. Een negatief rendement en/of een negatieve contante waarde (bij plannen met een tekort) worden (wordt) voorzien van een minteken; gebiedsontwikkeling: onder investeringen verstaan we het totaal van de verwervingen, openbare werken/ sloop, voorbereiding/toezicht/uitvoering, omslagfonds, overige kosten, diversen en positieve ROK-saldi. Onder desinvesteringen: het totaal van de uitgiften, subsidies, overige opbrengsten, resultaatnemingen en negatieve ROK-saldi. Organisatie en Informatie: projectorganisatie, projectplan, dossiervorming. In- 18

19 vullen op orde of niet op orde. Als een van de onderdelen niet op orde is, dan toelichten wat er aan de hand is en wanneer een en ander wel op orde is; projectaudit. Invullen of audit is uitgevoerd of niet is uitgevoerd. Risico s: zijn direct gerelateerd aan de categorieën onder scope. Rubrieken technisch en overige zijn daaraan toegevoegd; omvang: afhankelijk van het soort risico, aangeven in geld of kwantiteiten (bijvoorbeeld vertraging in maanden/jaren); in de rubriek toelichting/bijzonderheden kan eventueel een toelichting (gebiedsontwikkeling) per project worden gegeven. Het College legt met deze monitor verantwoording af aan de Raad over de sturing en beheersing van de projecten. Daarom de beschrijvingen kort en bondig houden, met alleen feitelijke, zakelijke informatie. Separaat aan de Monitor Grote Projecten wordt twee keer per jaar aan de bestuurlijke opdrachtgever gerapporteerd over de omvang en oorzaak van de aanwending van de risicoreservering en de actuele hoogte van die reservering in relatie tot het actuele risicoprofiel van het project. Toelichting/bijzonderheden: in de rubriek toelichting/bijzonderheden kan eventueel een toelichting (gebiedsontwikkeling) per project worden gegeven. Tot slot De projectmanager is integraal verantwoordelijk voor oplevering van zijn monitorrapportage aan het GMT. Dat betekent dat alle aanpassingen op de inhoud (door controllers, directeuren en anderen) via de projectmanager lopen. Zowel projectmanager als ambtelijk opdrachtgever tekenen voor de inhoud, alvorens de monitor aan het GMT wordt aangeboden. Eventuele aanpassingen die het GMT in de monitor aanbrengt, worden teruggekoppeld aan de projectmanager. De projectbeschrijvingen bevatten commercieel gevoelige informatie (onder andere project Onvoorzien). Deze informatie is alleen voor het College bestemd. a behandeling in het College wordt deze informatie er door de BSD uitgefilterd en in een vertrouwelijke brief aan de Raad vervat. 19

20 Planning & Control-kalender Dit hoofdstuk geeft inzicht in de P&C-kalender voor fysieke projecten, waarbij aandacht wordt besteed aan product, tijdslijnen, resultaten, benodigde input en de betrokken partijen/rollen (opsteller, leverancier van informatie en beslisser). 20

21 Wanneer Output (wat) Opsteller Activiteiten Input Ontvanger Mei Investerings- en projectinitiatieven (incl. geraamde kosten) voor volgend jaar of jaren Maatschappelijke kosten en baten per initiatief Directies ds+v, OBR, GW (+ andere diensten) Toetsen haalbaarheid idee Bepalen scope en planning Ramen investeringen en kosten Opstellen MKBA Stadsvisie GMT Kaders Raad Beleid College Wensen deelgemeenten Ideeën (gebieds) managers Lopende investeringen en projecten Juni Advies over fysieke investeringen en projecten komend jaar of jaren GMT Afwegen prioriteiten Uitwerken voorstel incl. beschrijven afwegingen Financiële kaders opgesteld door BSD Investerings- en College (via BSD) project-initiatieven (incl. geraamde kosten) voor volgend jaar of jaren Maatschappelijke kosten en baten per initiatief Juli Kaderbrief College Bepalen financiële ruimte Afwegen prioriteiten Advies over fysieke investeringen en projecten komend jaar of jaren Raad (ter vaststelling) Augustus Toelichtingen per gehono- Diensten via GMT Formuleren en toelichten Kaderbrief College (via BSD) reerd project tbv investeringsbegroting (nieuw tekstvak Investeringsbegroting wordt door DMC geschreven in september) projectresultaten, planning en kosten Begrotingsvoorstellen per dienst (incl. projecten) Investerings- en projectinformatie Oktober Voorstel programmabegroting gemeente College (via BSD) Verzamelen begrotingsvoorstellen Toetsen voorstellen Opvragen aanvullende Kaderbrief Raad (ter besluitvorming) en diensten (ter informatie) informatie ovember Vastgestelde programmabegroting Raad Besprekingen van het voorstel programmabegroting en raadscommissies Besprekingen van het voorstel in de Raad Voorstel programmabegroting gemeente Monitor Grote Projecten kwartaal 3 3e tussentijdse be- College, directiesecretaris December Jaarplan dienst en manage- ds+v, OBR, GW Opstellen jaarplan stuursrapportage Vastgestelde program- College mentcontract Toetsen aan programma- mabegroting begroting Opstellen management- contract 21

22 Wanneer Output (wat) Opsteller Activiteiten Input Ontvanger Vóór start projectfase Startdocument project (startbesluit, projectplan) Projectmanager Bepalen/benoemen organisatiestructuur project (PM,AOG,BOG) Bepalen projectfasering Vastgestelde programmabegroting Eerder vastgestelde projectplannen Ambtelijk OG Schatten totale begroting Opstellen van het volgende faseplan Periodiek Voortgangsrapportage Projectmanager Ophalen planning Plannings- en voort- Ambtelijk OG Bepalen realisatie gangsinformatie Toelichting verschil Schatten risico s Signaleren knelpunten Formuleren issues, te nemen besluiten, e.d. April, juli, sept., jan Monitor Grote Projecten Projectmanager Ophalen planning Bepalen realisatie Plannings- en voortgangsinformatie GMT Toelichting verschil Schatten risico s Signaleren knelpunten Formuleren issues, te nemen besluiten, e.d. Einde fase Beslisdocument Projectmanager Ophalen planning Projectplan, Ambtelijk OG Bepalen realisatie Projectrealisatie Toelichting verschil Doorkijk formuleren naar volgende fase(n) April, juli, okt. Kwartaalrapportage dienst Directie ds+v, OBR, GW Ophalen planning t/m kwartaal en einde jaar Verzamelen voortgangs- en prognose - informatie Formuleren en toelichten van knelpunten en risico s Jaarplan Voortgangsinformatie (incl. projecten) Voortgangsrapportage grondexploitaties in uitvoering College (via BSD) April, juli, okt. Tussentijds bestuursrapportage College Ophalen planning t/m kwartaal en einde jaar Verzamelen voortgangs- en Kwartaalrapportages diensten Raad prognose - informatie Formuleren en toelichten van knelpunten en risico s 22

23 Wanneer Output (wat) Opsteller Activiteiten Input Ontvanger Februari Jaarverslag Directie ds+v, OBR, GW Verzamelen informatie over gerealiseerd beleid en kosten Controleren informatie Jaarplan, Verantwoordingsinformatie College (via BSD) Formuleren Toets aan wettelijke eisen door diensten April Jaarverslag College Toets aan wettelijke eisen Programmabegroting Raad door accountant Bespreken issues gemeente Jaarverslagen diensten Aanpassen verslag n.a.v. Accountantscontrole bespreekpunten Ad hoc Afwijkingsrapportage Projectmanager Bepalen prognoses (tijd, Projectplan Ambtelijk OG geld, inhoudelijk) Toets aan meldingsnorm Voortgang en prognose Toets aan projectplan Indien afwijking moet worden gemeld: verklaren afwijking en formuleren mogelijkheden voor bijsturing April, juli, okt., jan. Kwartaalrapportage sector Gebiedsontwikkeling (onder meer verschillenanalyses en wijzigingsmanagement) OBR/P&C Vastleggen (logboek) van opeenvolging van wijzigingen binnen een plan (dossier) Controle door hoofd Vastgestelde kredieten Projectplannen Voortgang en prognoses Directie OBR (ter bespreking), projectmanagers (ter informatie) Planeconomie op voortgang plannen en kwaliteit Controle door P&C/sector- controller Februari Jaarrapportage t.b.v. subsidieverstrekker Projectmanager Ophalen subsidievoorwaarden Ophalen voortgangsinfor- Projectplan Voortgang en prognoses Externe subsidieverstrekker matie Opstellen rapportage con- form voorwaarden 23

24 Organisatie projectcontrol Waar gaat dit thema over? Projectcontrol gaat over de sturing en beheersing van projecten. De controlfunctie ondersteunt optimaal en efficiënt de projecten en vervult de rol van het financieel geweten. Dit wordt mede geborgd door de wijze van hiërarchische en functionele aansturing van de projectcontrolfunctie. Doordat deze aansturing buiten het project plaatsvindt, blijft de projectcontroller onafhankelijk. Daarnaast functioneert de projectcontroller in het projectteam. Dit levert meer toegevoegde waarde en een optimale informatievoorziening. Wat willen we hiermee bereiken? Het optimaal organiseren van de controlfunctie heeft tot doel dat: er beter gestuurd wordt op de beheersing van een project; projecten de ondersteuning vanuit control krijgen die past bij het project. Dit is afhankelijk van de grootte en de complexiteit van het project; er geen activiteiten dubbel gebeuren, doordat een project niet meer dan één projectcontroller heeft en de taken in de financiële kolom beter op elkaar zijn afgestemd; de vakbekwaamheid van de projectcontrolfunctie over de diensten heen geborgd wordt. Wie heeft welke rol om deze doelen te bereiken? De Dienst Middelen en Control (DMC) van de Bestuursdienst ondersteunt de bestuurlijk opdrachtgever, de dienstof sectorcontroller ondersteunt de ambtelijk opdrachtgever en de projectcontroller ondersteunt de projectmanager. De functionele sturing van de projectcontroller vindt plaats via de CFO van het GMT. De hiërarchische sturing gebeurt door de dienstcontrollers. Wat reikt de Rotterdamse Standaard aan? De Rotterdamse Standaard beschrijft de organisatie en positie van de controlfunctie en daarbij specifiek de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectcontroller. Voor het bepalen welke controlondersteuning, ambtelijke aandacht en bestuurlijke aandacht passend is voor welk project wordt gebruikgemaakt van een model voor projectclassificatie dat in principe na elke fase opnieuw wordt toegepast. 24

25 Projectcontrol: het financiële geweten en meer De projectcontroller is er niet om de projectleiding te controleren. Hij is er om de projectleider te helpen in control te blijven. Dit stelde de CFO van het GMT Stadsontwikkeling tijdens een auditgesprek over projectsturing. Bondiger valt de rol van projectcontrol nauwelijks samen te vatten. Het draait hier immers niet om drammende Dorknopers maar om meedenkers. En hun professionaliteit en pro-activiteit zegt veel over de kwaliteit van de organisatie waarin wij functioneren, van laag tot hoog. We zetten gezamenlijk in op het behalen van de projectdoelstellingen, liefst zo efficiënt mogelijk. En mochten we onderweg om wat voor reden dan ook van de uitgestippelde koers afwijken, dan brengt de projectcontroller in beeld wat de consequenties zijn, met name op die vlakken die in geld kunnen worden vertaald. Het financiële geweten dat de projectcontroller heet te zijn, omvat dus meer dan pure pecunia. Het gaat hierbij ook om tijd, capaciteit, menskracht en middelen. In dit hoofdstuk gaan we in op de functies en taken van de projectcontroller en zijn positie binnen en buiten het project. Ook duiden we de wijze waarop projectcontrol binnen de GMT-projecten wordt ingezet. Met de kanttekening dat elk van de drie fysieke diensten tot op heden zijn eigen invulling aan projectcontrol gaf. Keuzes in control: de uitgangspunten De volgende uitgangspunten staan aan de basis van de keuzes voor de organisatie en invulling van de rol van de projectcontroller binnen de fysieke domeinen: projectcontrol versterkt de primaire projectlijn Bestuurlijk Opdrachtgever (BOG) - Ambtelijk Opdrachtgever (AOG) - Projectmanager (PM); elke managementlaag kent een eigen controller ter ondersteuning en versterking van de managementrollen; de controller is het meest effectief als hij in het project staat. Hiermee is de toegang tot actuele informatie het best geborgd; de controller kent een duale verantwoording, zowel aan de primaire (project)aansturingslijn als aan de financiële functie (dienstcontroller, CFO); alhoewel de verantwoordelijkheid van de controller breed kan zijn, betekent dit niet dat de controller een sterk uitvoerende taak is. Uitvoerende administratieve taken behoren veelal toe aan (financieel) administratieve functies. De projectorganisatie moet daarin voorzien; de projectcontroller én de projectmanager kennen één waarheid, die gerapporteerd wordt aan zowel lijn als financiële staf. Het rapportageproces moet daarin voorzien; een project(manager) moet gaan voor het resultaat, binnen kaders. Van nature is de focus van het project op resultaatgerichtheid, wat op zich goed is. De controller is minder gericht op het resultaat en meer op de beheersing. Hij is de waakhond van de kaders en het geweten van het project. De controller heeft daarmee een bijzondere positie die binnen en buiten het project wordt erkend en gerespecteerd. Verantwoordelijkheid domein projectbeheersing Projectbeheersing is het domein van de projectmanager. De projectmanager is eindverantwoordelijk voor zijn project, dus ook voor de projectbeheersing. Bij de grote projecten moet de projectcontrol door gespecialiseerde medewerkers worden verricht. Voor het toewijzen van een 25

26 projectcontroller aan een project wordt gebruik gemaakt van het daartoe ontwikkelde projectclassificatie-systeem. Daarover dienen nog drie opmerkingen te worden gemaakt, te weten: projectleiders kennen daarbij dezelfde verantwoordelijkheid voor een deelopdracht als projectmanagers voor een groter geheel; de verschillende niveaus binnen de projectsturing (kolom links) kennen hun eigen control-ondersteuning (kolom rechts); de sectorcontroller als ondersteuner van de ambtelijk opdrachtgever is altijd een controller uit de dienst die formeel opdrachtgever is van het project. Verantwoordelijkheden en rolverdeling projectmanager en projectcontroller Een projectmanager is én blijft eindverantwoordelijk voor alle beheersaspecten binnen zijn project. Een projectmanager heeft daarbij een regisseursrol, ofwel: hij hoeft niet alles zelf te doen waarvoor hij verantwoordelijk is. Hij moet kunnen beschikken over kwalitatief hoogwaardige ondersteuning waarop hij kan vertrouwen. De teamleden leveren het werk. Daarbij mag een pro-actieve instelling worden verwacht. In het algemeen geldt dat hoe meer een projectmedewerker uit handen van een projectmanager neemt, des te beter het is. Bij grote, complexe projecten zou de projectmanager zich idealiter kunnen beperken tot het toetsen en vaststellen van door de medewerkers te leveren producten. Primaire sturingslijn Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Projectmanager BSD/DMC controller Dienstcontroller/Sectorcontroller Projectcontroller Operationele en functionele contacten (deelproject) Projectleiders (optioneel) Projectcontroller 26

27 De projectcontroller is verantwoordelijk voor het op orde hebben van de informatie die noodzakelijk is om projecten te beheersen. De projectmanager blijft overigens integraal verantwoordelijk voor de informatievoorziening. Samen met de projectmanager is de projectcontroller verantwoordelijk voor het signaleren van problemen en draagt daarvoor oplossingen aan. Bewaking organisatie en projectdoelen Projectcontrollers zijn verantwoordelijk voor effectieve ondersteuning van de projectmanager bij alle activiteiten met betrekking tot projectbeheersing, waaronder de beheersaspecten Geld, Risico, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie en Kwaliteit (GROTICK). Een hechte samenwerking binnen projectteams waarvan de projectcontrollers deel uitmaken is noodzakelijk. Toch heeft de projectcontroller ook een onafhankelijke positie in een project. Bij problemen bedenken projectmanager en projectcontroller in gezamenlijkheid oplossingen. Rapportages richting opdrachtgever, management en bestuur en sector dienstcontroller worden gedragen door zowel de projectmanager als de projectcontroller. De projectcontroller van een project zorgt op het gebied van GROTICK dat er gebeurt wat er moet gebeuren. Hij heeft hierin vooral een signalerende en bewakende rol, ook voor de gemeentelijke organisatie. De projectcontroller kent een tweevoudige verantwoordelijkheid, namelijk aan het project en aan de organisatie die het project uitvoert. Het kan niet zo zijn dat een project geslaagd is maar dat de uitvoerende organisatie door het project in welk opzicht dan ook schade lijdt. Projectcontrol en administratie De projectcontroller moet erop kunnen vertrouwen dat de administratie op orde is. Hij gebruikt gegevens uit de administratie als informatie voor de projectbeheersing. De projectadministratie legt de werkelijkheid vast; daarmee heeft de administratie een retrospectief en controlerend karakter. Projectcontrol is gericht op integratie van de diverse beheerscomponenten door middel van vooruitkijken, prognosticeren en risicobeheersing. De taken van de projectcontroller De precieze taken van de projectcontroller kunnen per project variëren. De volgende omstandigheden zijn hierop mede van invloed: is er een multiproject- of programmastructuur met eigen control-ondersteuning op de hiërarchisch lagere niveaus? In deze situatie is de hoogste controller meer regisseur, consolidator en organisator; betreft het een gebiedsontwikkelingproject met een grondexploitatie en ondersteuning door een planeconoom? In dat geval is de projectcontroller meer de toetser van producten die primair door de planeconoom worden opgesteld. De nu volgende opsomming van taken moet daarom meer als richtinggevend dan als absoluut worden beschouwd. Financiering: ondersteunen van de projectleider bij het opstellen van de projectbegroting en beoordeling ervan; eventueel met de projectleider doorrekenen van projectvarianten; in samenwerking met de projectmanager opstellen en beoordelen van een liquiditeitsplan; toetsen van offertes; ondersteunen van de projectleider bij het opstellen van declaraties aan derden; beoordeling van de actuele financiële stand van zaken en de financiering van het project. Administratieve organisatie: inrichten en implementeren van administratieve procedures en werkmethodes; het inrichten van de administratie, waaronder de inrichting van de projectstructuur in Oracle; het toezien op adequaat dossierbeheer; beoordeling van de projectorganisatie. 27

28 Informeren: advisering over projectfinanciering; advisering over scenario s op basis van de doorrekenresultaten van projectvarianten; advisering over begroting en prognoses; het aanleveren van managementinformatie aan de sectorcontroller/dienstcontroller; operationele en functionele afstemming met de sectorcontroller/dienstcontroller; het adviseren over en aanleveren van managementinformatie aan de opdrachtgevers; advisering projectmanager over projectbeheersing. Bewaken: het toetsen van risicoanalyses en eventueel leveren van bijdragen daaraan; het toetsen van een maatschappelijke kosten-/batenanalyse en eventueel leveren van bijdragen daaraan; budgetbewaking en aangeven dekkingsbron; voortgangsbewaking (met name op de beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit); bewaken tijdige aanlevering van informatie; controle op juiste vastlegging in financiële en administratieve systemen; bewaken dat declaraties en aanvragen voor subsidies/ financiering tijdig worden opgesteld; beoordelen en bewaken van rechtmatigheid uitgaven. De houding van de projectcontroller Vaak draait de discussie rond de invulling van projectcontrol niet zozeer om de taakinvulling, als wel om de rolinvulling. Houding en gedrag zijn daarbij van groot belang. Projectcontrol wordt vaak uitgelegd en ingevuld als een controlerende taak die buiten het project is gepositioneerd. De projectcontroller controleert bij die optiek het project en de projectmanager of projectleider. Dit terwijl de projectcontroller zich juist moet richten op de beheersing van met name GROTICK-onderdelen, waarbij hij als projectcontroller is gepositioneerd binnen het project. aast zijn plaats binnen het project heeft de projectcon- troller ook vanuit de organisatie de verantwoordelijkheid om deze te vrijwaren van de mogelijke projectrisico s. De projectcontroller kent dus een duale verantwoording. Zowel de projectmanagers als de projectcontrollers moeten dat zo voelen en ernaar handelen. Rotterdamse Projectcontroller Controller is lid van het projectteam Controller hiërarchisch in de staf Sterke controller borgt beheersing vanuit perspectief bedrijfsvoering Informatiestromen geborgd Toetsen én adviseren Commitment aan projectresultaat Dualisme borgt afstemming project- vs organisatiebelangen Bij de toewijzing van een projectcontroller aan een project wordt het Projectclassificatiesysteem gebruikt. De projectcontroller rapporteert tevens aan de sectorcontroller. Er wordt geen aparte controlgroep onder het GMT geformeerd. De drie diensten leveren via een comité de binnen de diensten en onder het GMT benodigde capaciteit aan projectcontrollers. 28