Onderzoek: Het gedragsprofiel van de succesvolle controller

Transcriptie

1

2 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 1 Onderzoek: Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Cees van Schaik & Erik Boon

3 2 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Disclaimer De Effectieve Financial Onderzoek: Het Gedragsprofiel van de succesvolle controller 2015, De Effectieve Financial Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van De Effectieve Financial B.V..

4 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 3 Voorwoord Over controllers wordt veel geschreven. Over de controller als business partner zo mogelijk nog meer. Veel verder dan algemene kenmerken ten aanzien van het takenpakket en de veronderstelde vaardigheden komt dat eigenlijk nooit. Mede daardoor bestaat er tot op de dag van vandaag de nodige ruis in het gebruik van de termen controller, Business Controller, Financial Controller, business partner. Het onderzoek van Boon en Van Schaik doet een poging juist hier verandering in te brengen. Dat doen zij op basis van onderzoek naar de gedragsprofielen die aan controllers werkzaam in de praktijk zijn toe te kennen. Het interessante van de aanpak zit vooral in de aansluiting op de realiteit van de werkvloer. Niet vermeende of gewenste kenmerken staan centraal maar de feitelijkheid zoals die zich in de praktijk voordoet. Daarmee zetten zij met hun onderzoek een belangrijke stap in het objectiveren van rolinhoud en gedragskenmerken van een kritische functie in organisaties. Het onderzoek laat zien dat de Business Controller een duidelijk ander gedragsprofiel heeft dan de Financial Controller. Het onderzoek toont tevens aan dat de Business Controller en Financial Controller gezien kunnen worden als tegenpolen die elkaar in organisaties zeer goed aanvullen. Daarmee biedt het onderzoek de praktijk handvatten om niet alleen bij de werving van Business en Financial Controllers maar ook in opleidingstrajecten het gedragsprofiel een veel prominentere plek te geven. Dit zal de effectiviteit van de functie zonder meer ten goede komen en maakt het dan ook de moeite waard om dit onderzoeksrapport te lezen. Prof. dr. Frans Roozen Voorzitter Controllersopleiding Vrije Universiteit Amsterdam

5 4 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller

6 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 5 Inhoud 1. Aanleiding 7 2. Managementsamenvatting Deel 1 De Enquête Deel 2 De Gedrags- en Drijfverenanalyse Het onderzoek naar het Gedragsprofiel van de succesvolle controller Inleiding De enquête Resultaten van de enquête Belangrijkste conclusies uit de enquête De Gedrags- en Drijfverenanalyse De Gedragsanalyse De Drijfverenanalyse De resultaten van de Gedragsanalyse Overige uitsplitsingen Belangrijkste conclusie uit de gedragsanalyse Resultaten van de Drijfverenanalyse Belangrijkste conclusie uit de Drijfverenanalyse Slotwoord 51

7 6 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Dankwoord Speciale dank gaat uit naar: Anja van Schaik vaste steun en toeverlaat! Leontiene van Dam enorme steun en vaak het weekend alleen met de kinderen Bert Boon redigeren is echt een vak! Ruth Catsburg wat een talent voor vormgeving en opmaak! Frans Roozen inspirator en kritisch klankbord! Igno Wouters jouw rol vanuit de RC alumni club was esssentieel Joep van den Brink dank voor jouw inspiratie en het verbinden met belangrijke stakeholders Dorien Derksen jouw enthousiasme is het startsein geweest voor dit onderzoek Salomé van den Belt actief, enthousiast met een kritisch oog Renate Boekensteijn begrip voor de benodigde tijd voor het onderzoek Albert Allmers dankzij jou hebben we ook de CFO s kunnen benaderen Erik Kolthof dank voor je heldere visie over de controllersfunctie Rik Bouman jouw enthousiasme en openheid was belangrijk voor dit onderzoek Ilse van Ogtrop tekst redactie translation bedankt voor je scherpe eindredactie Smart & Able dank voor het op maat gemaakte communicatie advies Marc Trebels en Marcus Henrichs wat een gastvrijheid voor alle middagen en avonden op jullie kantoor!

8 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 7 1. Aanleiding De functie van controller is in onze ogen al jaren onderwerp van een goed gesprek. Met onze achtergrond in de financiële functie verbonden met onze expertise op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, hebben wij de afgelopen jaren die goede gesprekken gevolgd en ook zelf gevoerd. Vooral waar het gaat om veranderende en verschillende rollen die toebedeeld worden aan de controller zijn interessante bespiegelingen ontstaan. Wat wordt er nu daadwerkelijk van een controller verwacht? En hoe moet de controller die verwachting dan waarmaken? Natuurlijk gaat het ook (en dat in toenemende mate) over het verschil tussen enerzijds de financial controller en anderzijds de Business Controller. Wat zijn nu de verschillen? Wat zijn de overeenkomsten? En kan een succesvolle Financial Controller ook een goede Business Controller worden? In de beschouwingen over wat verwacht mag worden, kwam juist naar voren dat het verschil vooral zit in de wijze waarop de controller zich beweegt binnen zijn werkomgeving. Wat laat hij zien en hoe doet hij dat? Kortom de gedragsaspecten die tot uiting komen in het functioneren in de dagelijkse praktijk. Vanuit de vele ervaringen in onze trainings- en coachpraktijk met financials, hebben we geconstateerd dat de Business Controller een andere manier van optreden (gedrag) heeft dan de Financial Controller. Ook hebben we een inzicht verkregen waarom de ene controller succesvoller is dan de andere. Een goede match tussen wat er van de controller verwacht wordt (binnen de functie) en hoe hij zijn kennis en ervaring inzet door middel van zijn vaardigheden. Deze constateringen waren gebaseerd op onze ervaringen, maar nog niet sterk onderbouwd. Daarom is bij ons het idee ontstaan om op zoek te gaan naar het antwoord op de vraag: wat is nu het gedragsprofiel van de succesvolle controller? Deze vraag hebben we omgezet in een onderzoek naar het gedrag van succesvolle controllers. Voor u ligt nu het rapport met het antwoord op deze vraag. Wij denken met dit onderzoeksrapport een duidelijk onderscheid te maken tussen het benodigde gedragsprofiel voor de succesvolle Business Controller, Financial Controller en Finance Manager. Veel leesplezier gewenst! Cees van Schaik & Erik Boon De Effectieve Financial

9 8 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 2. Managementsamenvatting De controller is een begrip in de meeste (middel)grote organisaties. Het begrip controller wordt op verschillende manieren ingevuld, zowel in taken als in naamstelling. In de huidige organisatie wordt de Business Controller steeds belangrijker gevonden. De vraag is: wanneer is de Business Controller nu echt succesvol in zijn werk? Wat zijn de elementen waaraan een succesvolle Business Controller moet voldoen? En in hoeverre verschilt hij nu van de Financial Controller? Kortom verschillende vragen die aan de basis staan van een onderzoek naar het gedragsprofiel van de succesvolle Business Controller. Wij, Erik Boon en Cees van Schaik, ervaren coaches, trainers én financials, hebben vanuit ons bedrijf De Effectieve Financial een onderzoek uitgevoerd om op de genoemde vragen antwoord te krijgen. Partners en ondersteuning Het onderzoek is tot stand gekomen in nauwe samenwerking met de partnerstti Success Insights Benelux (hierna TSI) en Finance Factor en door ondersteuning van Prof. Dr. F. Roozen (VU) voor het uitwisselen van ideëen en de alumnivereniging VU Register Controllers. Hij/zij In onze rapportage hebben wij de financial, voor de leesbaarheid, weergegeven in de mannelijke vorm. Onderzoek Het onderzoek bestond uit twee onderdelen, te weten een enquête en een Gedrags- en Drijfverenanalyse.

10 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Deel 1 - De enquête Voor het eerste deel van het onderzoek, de enquête, zijn twee onderzoeksgroepen geselecteerd. Een groep CFO s is benaderd om een vragenlijst te beantwoorden, waarmee zij een oordeel kunnen geven over hoe zij, als CFO, kijken naar hun controller. Ook hebben we een groep van controllers (de doelgroep) benaderd met dezelfde vragenlijst als aan de CFO s was voorgelegd, waarmee zij een oordeel kunnen geven over hun eigen situatie. Selectie controllers De deelnemende controllers zijn geselecteerd uit een netwerkbestand van controllers waarvan bekend is dat zij ten minste drie opeenvolgende jaren met (ten minste) Goed zijn beoordeeld door hun leidinggevenden. De vragenlijst De vragenlijst bestond uit vragen over taken, kenniscompetenties en vaardigheidscompetenties, waarbij de respondenten werd gevraagd om zowel de huidige situatie te beoordelen als ook de situatie die feitelijk gewenst zou zijn. Gedurende het onderzoek is een indeling ontstaan van de doelgroep in drie categorieën: de Financial Controller de Business Controller de Finance Manager Resultaten Een aantal opvallende zaken zijn in deel 1 van het onderzoek naar voren gekomen. De conclusies zijn hieronder kort weergegeven: 1. De CFO beoordeelt de kennis- en vaardigheidscompetenties van de controller lager dan de controller zelf. 2. De CFO ziet in zijn huidige controller meer een Financial Controller dan een Business Controller. 3. De CFO wil wel een duidelijke ontwikkeling gaan zien van de huidige controller naar de gewenste controller. 4. De Business Controller ziet zichzelf als belangrijkste onderdeel van zijn functie andere taken doen dan de Financial Controller. 5. De vakkennis is over de hele breedte minimaal op gewenst niveau. 6. Verbijzondering van de scores geeft zeker nog wel ontwikkelbehoefte aan op het gebied van vaardigheden. 7. De Financial Controller richt zich op cognitieve ontwikkeling, de Business Controller op het ontwikkelen van vaardigheidscompetenties.

11 10 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 2.2. Deel 2 - De Gedrags- en Drijfverenanalyse Het tweede deel van ons onderzoek bestond uit het invullen van een Gedrags- en Drijfverenanalyse (TSI Persoonlijke Stijl en Motivatie profiel). Dit deel van het onderzoek kon alleen door de onderzoeksgroep controllers worden ingevuld. De reden hiervan is dat de Gedrags- en Drijfverenanalyse niet voor een ander kunnen worden ingevuld. Bij het onderdeel Gedragsanalyse hebben alle kandidaten 24 vragen online beantwoord door de antwoorden van 1 t/m 4 in volgorde te zetten: 1 wat het meest bij hen past, 4 wat het minst bij hen past. Hieronder staan de conclusies met betrekking tot het onderscheid op basis van het gedragsprofiel tussen de Business Controller en de Financial Controller. 1. De Business Controller heeft een nadrukkelijk ander gedragsprofiel dan de Financial Controller. 2. De gedragsprofielen van de Business Controller en Financial Controller kunnen worden gezien als elkaars tegenpolen. 3. De gedragstijl van de Business Controller is proactief, de gedragsstijl van de Financial Controller is reactief. 4. De Finance Manager (niet zijnde CFO) denkt verschillende gedragsstijlen in te moeten zetten in zijn werkomgeving. Op grond van dit onderzoek kan nadrukkelijk gesteld worden dat er een verschil is tussen enerzijds de Business Controller en anderzijds de Financial Controller, zowel in taken, kenniscompetenties, vaardigheidscompetenties als in gedrag. Opvallend is dat er, door vermenging van taken, steeds vaker van een Blended Controller kan worden gesproken. De Financial Controller met Business Controller taken of andersom. Het onderdeel Drijfverenanalyse bestond uit 12 online vragen, waar de deelnemer in volgorde van meest naar minst passend 6 antwoorden diende te rangschikken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de financial altijd dezelfde top drie van drijfveren kent. Deze drijfveren zijn: Individualistische drijfveer Zakelijke drijfveer Intellectuele drijfveer

12 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 11 Ontwikkelingsmogelijkheden Op basis van de uitkomsten is beoordeeld wat de ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor financials. Ontwikkeling van vaardigheidscompetenties is voor elke financial mogelijk, de snelheid en diepgang van de ontwikkeling hangt af van de mate van zelfreflectie van de financial. De stap van een puur Financial Controller naar een puur Business Controller zal niet eenvoudig zijn. Hiervoor zijn lef, doorzettingsvermogen en veel zelfreflectie nodig. Om helder te krijgen welk ontwikkelpotentieel een financial heeft, is een gericht onderzoek nodig naar de persoonlijke gedragsstijlen en drijfveren. De drijfveren van de financial tonen echter een hoge mate van ambitie aan, waarmee de financial daadkrachtig aan de slag wil gaan om zich verder te ontwikkelen. Conclusie We kunnen stellen dat er een significant verschil is tussen het gedragsprofiel van de Business Controller en de Financial Controller. Beiden kunnen in hun discipline succesvol zijn of worden, mits zij een kritische houding ontwikkelen, proactief handelen en vaardig zijn in het beïnvloeden en overtuigen binnen de organisatie. Het is mogelijk om vanuit het gedragsprofiel van de Financial Controller meer naar het gedragsprofiel van de BC op te schuiven. Hiervoor heeft de professional lef, doorzettingsvermogen en veel zelfreflectie nodig. Dit onderzoek biedt mogelijkheden om verder onderzoek te doen. Bijvoorbeeld naar de verwachtingen van de business over hoe een Business Controller naar hun mening moet functioneren. Een ander voorbeeld is te onderzoeken welke gedragsvoorwaarden de organisaties nu zelf stellen aan een controller. Een Werk Omgevings Profiel (WOP) zou daarbij kunnen helpen. We kijken terug op een inspirerende onderzoeksperiode, waarin wij nieuwe inzichten hebben opgedaan, die uitnodigen tot vervolgonderzoek. Erik Boon & Cees van Schaik De Effectieve Financial

13 12 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 3. Het Onderzoek naar het Gedragsprofiel van de succesvolle Controller 3.1. Inleiding De Controller is niet meer weg te denken uit de organisatie. Sinds de komst van de Controller (jaren 70 van de vorige eeuw) is de functie onderhevig geweest aan veranderingen. Van oorsprong was de Controller vooral bezig met de analyse van de financiële cijfers door terug te kijken. Door de veranderende behoefte vanuit de organisatie is de nadruk steeds meer komen te liggen op gerichte ondersteuning van de business én dat vooral toekomstgericht. De Business Controller deed zo zijn intrede. Als theoretisch kader voor ons onderzoek hebben wij de theorie van Sathe toegepast voor het opstellen van de enquête en het indelen van de deelnemers. Theoretisch kader onderzoek Bij het opstellen van de enquête hebben wij gebruik gemaakt van de basisindeling van de controllers, die Vijay Sathe heeft onderzocht (1982). Hierbij zijn de werkzaamheden beoordeeld op: de mate van onafhankelijkheid naar de bedrijfsonderdelen toe (Independent Controller) en de mate van betrokkenheid bij de beslissingen van de bedrijfsonderdelen (Involved Controller). De Controller die zowel betrokken als onafhankelijk dient te functioneren, wordt de Strong Controller genoemd. De factoren die hier invloed op hebben zijn verweven in de vraagstelling in de enquête. Toegepaste theorie van Sathe Sathe gaat uit van twee tegengestelde verantwoordelijkheden van de Controller : 1. de verantwoordelijkheid om te assisteren in het besluitvormingsproces van de organisatie 2. de verantwoordelijkheid voor de integriteit van de verstrekte financiële informatie aan externe instanties, alsmede het ervoor instaan dat de controlepraktijk gebeurt volgens de richtlijnen en procedures. Bovenstaande beschrijft Sathe in een van zijn eerste publicaties: Controller involvement in management (1982,1983).

14 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 13 Sathe onderscheidt zijn gedefinieerde rollen op basis van de taken: managementservice responsibility en financial reporting & internal control. De rollen van Sathe bevatten zowel kenmerkende activiteiten van de informatiemanager voor de business (support rol) als van de traditionele rol van rapporteur namens de business (control rol). Sathe definieert vier verschillende typen van controllers: Independent Financial Controller Strong/Blended Controller Business Controller Involved Split Controller 1. De Involved Controller Deze controllers benadrukken hun support rol. De Involved Controller is in hoge mate betrokken bij de organisatie. Sommige van deze controllers zijn lid van het managementteam en deels medeverantwoordelijk voor de managementbeslissingen, die voor het bedrijfs(onderdeel) genomen worden. Bij de Involved Controller ligt de nadruk op de managementservice responsibility taak. 2. De Independent Controller Deze controllers benadrukken hun bookkeeping of scorekeeping rol en houden ervan om op tijd de financiële rapportages met de resultaten van het bedrijf(sonderdeel) af te hebben. De Independent Controller stelt zich in hoge mate onafhankelijk van de bedrijfsonderdelen op. Bij de Independent Controller ligt de nadruk op de financial reporting & internal control taak. Hij legt sterk de nadruk op de verslagleggings-/controletaken (control rol) en een beperkte nadruk op de adviestaken. Door de sterke nadruk op de verslagleggings-/controletaken lijkt de onafhankelijkheid hiervan gewaarborgd. 3. De Split Controller Bij een Split Controller worden de verschillende rollen van de controller verdeeld over twee aparte functionarissen. De ene functionaris is belast met de support van het management van het bedrijf(sonderdeel) en de andere functionaris heeft een (interne) audit-functie en is belast met de controle op de rapportage van het bedrijfsonderdeel. Hierdoor krijgen de rollen evenveel aandacht. Dit lijkt een prima oplossing, maar doordat de controllerstaken worden verdeeld over meerdere personen kunnen er coördinatieproblemen ontstaan. Om dit probleem op te lossen heeft Sathe een vierde type van controllers gedefinieerd: de Strong Controller.

15 14 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 4. De Strong Controller Deze controller legt op beide taken sterk de nadruk. Afhankelijk van de omstandigheden kan de Strong Controller zich meer of minder involved opstellen bij de ondersteuning van het management. De mate waarin de Strong Controller involved is, is een afweging van twee tegengestelde belangen tussen enerzijds de kans dat er kosten worden gemaakt door foutieve rapportages en anderzijds de kans dat er kosten worden gemaakt vanwege verkeerde beslissingen door het management. De Strong Controller integreert een onafhankelijke (independent) en betrokken (involved) opstelling. Hierdoor kan er sprake zijn van een objectieve, onafhankelijke rapportage. Dit controllertype stelt volgens Sathe (1983) hoge karaktereisen aan de controller. Het gevaar is echter aanwezig dat er een vermenging van de lijn- en stafverantwoordelijkheden ontstaat. Bron: Doctoraal scriptie Open Universiteit Studierichting Accounting & Finance Het veranderende controllerberoep en de informatiebehoefte van managers: Wat zijn de verschillen tussen de percepties van managers en hun controllers over de technieken, die door de controllers gebruikt worden? Sarita Lachman Verandering in de financiële functie Steeds meer controllers, met name Financial Controllers, willen meegaan met die verandering en ontwikkelen dus mee. Op weg naar een nieuwe rol en functie én in de hoop om net zo succesvol te worden als in de oude rol. Een nieuwe rol betekent echter ook andere eisen, zowel inhoudelijk als in vaardigheden. Wij onderkennen dat juist op vaardigheidsgebied er meer specifieke eisen worden gesteld aan de Business Controller dan aan de meer traditionele Financial Controller. Deze vaardigheden laten zich onder andere vertalen in gedragsuitingen ofwel de gedragsstijl. De onderzoeksvragen die wij in dit onderzoek centraal willen stellen zijn: Wat is de gewenste gedragsstijl van de succesvolle Business Controller? en Waarin verschilt deze van de Financial Controller? Iemands gedragsprofiel geeft inzicht in de gedragsvaardigheden die hij van nature meeneemt naar de werkomgeving. Het drijfverenprofiel helpt duidelijk te maken waar hij werk-technisch bevrediging en voldoening uit gaat putten. Met behulp van het persoonlijk gedrags en drijfverenprofiel kan worden ingeschat op welke plek en in welke omgeving een financial het beste

16 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 15 tot zijn recht komt. En ook wat haalbaar en realistisch is vanuit het oogpunt van ontwikkeling, bijvoorbeeld wanneer de vraag gaat spelen over doorgroeien vanuit de Financial Controller rol naar de Business Controller rol. Bij dit onderzoek is de nadruk komen te liggen op het verkrijgen van een duidelijk zicht op het gedragsprofiel van de succesvolle controller. Daarbij is, aangevuld met de huidige en gewenste vaardigheden vanuit de vragenlijst, gekeken of er een functioneel onderscheid te maken is tussen enerzijds de Financial Controller en anderzijds de Business Controller. Hij/zij In onze rapportage hebben wij de financial, voor de leesbaarheid, weergegeven in de mannelijke vorm. In plaats van hij en hem kan ook zij en haar worden verstaan. Het onderzoek Het onderzoek is onderverdeeld in twee delen: 1. Invullen van de enquête Aan de respondenten zijn vragen gesteld over zowel de inhoudelijke aspecten van de huidige functie als de vaardigheidsaspecten van de huidige functie. Vervolgens is aan de respondenten gevraagd hun oordeel te geven over de gewenste inhoudelijke- en vaardigheidsaspecten. 2. Invullen van een Gedrags- en Drijfverenanalyse Respondenten van de enquête zijn in de gelegenheid gesteld een TSI Gedrags- en Drijfverenanalyse in te vullen. De resultaten van beide onderdelen worden in deze rapportage nader besproken en toegelicht.

17 16 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Deelnemers per onderdeel De deelnemers zijn ingedeeld in twee onderzoeksgroepen Deelnemers aan de enquête: twee onderzoeksgroepen Bij het eerste onderdeel van ons onderzoek, de enquête, hebben wij een onderscheid gemaakt tussen enerzijds de uitvoerders van de controllersfunctie (eerste onderzoeksgroep) en anderzijds de leidinggevenden van de controller (tweede onderzoeksgroep). In die zin zijn dit dus twee onderzoeksgroepen. Tot de eerste onderzoeksgroep rekenen wij de personen die werken in de functie van (Business) Controller. Voor de selectie van de deelnemers voor deze onderzoeksgroep hebben wij gebruik gemaakt van een bestand van personen die bij ons (en onze partners) bekend staat als (Business) Controller. De tweede onderzoeksgroep bestaat dus uit de leidinggevenden van de Controller. Wij hebben hiertoe Chief Financal Officers (CFO s) geselecteerd met het verzoek om hun mening te geven over hun controllers, aan de hand van eenzelfde vragenlijst als die bij de controllers. Selectie controllers De deelnemende controllers zijn geselecteerd uit een netwerkbestand van controllers waarvan bekend is dat zij ten minste drie opeenvolgende jaren met (minimaal) Goed zijn beoordeeld door hun leidinggevenden. Slechts één onderzoeksgroep bij de Gedrags- en Drijfverenanalyse Omdat de Gedrags- en Drijfverenanalyse alleen door de persoon in kwestie gemaakt kan worden, en niet namens of voor een ander, is alleen aan de personen van de eerste onderzoeksgroep (de controllers) gevraagd deze analyses in te vullen. Partners en ondersteuners in het onderzoek Bij dit onderzoek hebben wij met veel plezier met een aantal partners en ondersteuners mogen samenwerken. Mede door hun inbreng hebben we het onderzoek succesvol kunnen houden én afronden.

18 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 17 Wij danken: TTI Success Insights Benelux (hierna TSI) voor de levering van de Gedrags- en Drijfverenprofielen en de support bij het analyseren van de uitkomsten van de beide profielen. Namens TSI waren Dorien Derksen en Salomé van de Belt nauw betrokken bij dit onderzoek. Finance Factor heeft een belangrijke ondersteunende rol vervult bij het onderzoek door ons in staat te stellen gebruik te maken van het netwerk van Finance Factor. Voor zowel de enquête onder de CFO s als een brede groep van controllers. Prof. dr. Frans Roozen van de Vrije Universiteit Amsterdam, die ons klankbord was bij het opzetten en uitvoeren van de enquête. Alumnivereniging VU Register Controllers in de persoon van Igno Wouters, die ook voor ons als klankbord fungeerde. Diverse leden van de alumnivereniging hebben ook actief meegedaan aan het onderzoek (als respondent).

19 18 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 3.2. De enquête Het doel van de enquête is inzicht te krijgen in een aantal aspecten van de functie van de (succesvolle) Business Controller waarbij de focus zowel gericht is op inhoudelijke aspecten (taken en vakkennis) als op de vaardigheidsaspecten van de functie. De vragenlijst van de enquête geeft inzage in de volgende zaken: Organisatie van de controller Het takenpakket van de controller De van toepassing zijnde vakkennis van de controller Kennis van de (eigen) organisatie (werkgever) De analytische vaardigheden van de controller De persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden van de controller De respondenten is gevraagd om zowel een score te geven van hun huidige situatie als een score van de gewenste situatie. Op deze manier kan worden vastgesteld of, en zo ja in welke mate, de respondent vindt dat hij op het gewenste werkniveau zit. Voor de beantwoording van de vragen is gebruik gemaakt van een schaal van vijf punten, lopend van 1 tot en met 5. De 1 staat voor geen en de 5 voor volledig in relatie tot de gestelde vraag, aangevuld met specifieke kenmerken. Onderscheid CFO en controller Zoals eerder aangegeven hebben wij de enquête uitgezet bij zowel de uitvoerenden als de leidinggevenden. We wilden graag onderzoeken in hoeverre de CFO s (leidinggevenden van de controllers) denken over het functioneren van hun controllers. Dit omdat er in de praktijk vaak wordt geroepen dat niet elke controller al op het gewenste niveau zit en mogelijk nog wat te verbeteren heeft. Bovendien konden we hierdoor vaststellen of, en zo ja in hoeverre, de CFO s een andere mening hebben over de ontwikkelingsbehoefte van de controller dan de controller zelf. Onderscheid in Financial Controller, Business Controller en Manager Al sinds de geboorte van de functienaam controller is er discussie over de functienaam aan de ene kant en de inhoud van de functie aan de andere kant. What s in a name is hierbij een veel gebezigde term om aan te geven dat de functienaam controller eerder een containerbegrip is geworden dan de naam van een zeer goed te duiden functie.

20 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 19 Toch wilden wij, vanuit de gehanteerde functienamen door respondenten gebruikt, een onderverdeling maken naar drie (min of meer) subgroepen, te weten: Financial Controller Business Controller Finance Manager Tot de subgroep Business Controller hebben wij alle respondenten gerekend die in hun functienaam of afdelingsnaam de titel Business Control of Business Controller hebben aangegeven. Onder de subgroep Finance Manager hebben wij alle respondenten gerekend die in hun functienaam de titel Hoofd Financiën, Directeur Finance, Finance Manager of een andere soortgelijke functienaam aangeven. De overige functienamen hebben we meegenomen bij de subgroep Financial Controller. Bij de verdere uitwerking van de resultaten zullen wij bovengenoemde verdeling hanteren. De drie subgroepen vormen samen de door ons benoemde doelgroep.

21 20 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller Resultaten van de enquête De resultaten van de enquête presenteren wij eerst per onderzoeksgroep, te weten de controllers(doelgroep) en de CFO s, waarbij we beginnen met de CFO s. Vervolgens zullen we ingaan op de resultaten van de doelgroep uitgesplitst naar subgroep (Financial Controller, Business Controller en Finance Manager). Achtereenvolgens vind u de resultaten van: De drie belangrijkste taken van de controller (met gemiddelde score op basis van vijfpuntsschaal). De scores op het gebied van kennis en vaardigheden uitgedrukt in de huidige score en de gewenste score van de betreffende doelgroep. De resultaten worden afgesloten met de belangrijkste conclusies vanuit deze enquête. CFO s De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de CFO: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,4) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,2) 3. Maken van forecasts (4,2) De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens de CFO: huidig gewenst verschil Vakkennis 3,9 3,9-0,0 Organisatiekennis 3,9 4,3-0,4 Analytische vaardigheden 3,8 4,5-0,7 Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden 3,4 4,0-0,6 Tabel 1. Scores CFO Enquête Controllers (doelgroep totaal) De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de controllers: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,7) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,7) 3. Maken van forecasts (4,6)

22 Het gedragsprofiel van de succesvolle controller 21 De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens de controllers zelf. huidig gewenst verschil Vakkennis 4,2 4,0 0,2 Organisatiekennis 4,5 4,6-0,1 Analytische vaardigheden 4,5 4,6-0,1 Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden 4,3 4,3-0,0 Tabel 2. Scores controllers totaal Enquête De subgroepen: Financial Controllers De drie huidige belangrijkste taken van de controller volgens de Financial Controller: 1. Analyse en interpretatie van periodieke financiële informatie (4,7) 2. Opstellen van maandelijkse managementrapportage (4,6) 3. Maken van forecasts (4,6) De scores op het gebied van kennis en vaardigheden van de controller volgens Financial Controller: huidig gewenst verschil Vakkennis 4,2 4,0 0,2 Organisatiekennis 4,3 4,5-0,2 Analytische vaardigheden 4,5 4,5-0,0 Persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden 4,2 4,2-0,0 Tabel 3. Scores Financial Controller Enquête