Talentmanagement: leiderschap gevraagd

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Talentmanagement: leiderschap gevraagd"

Transcriptie

1 Talentmanagement: leiderschap gevraagd Talentmanagement door de ogen van medewerkers, HR-managers en bestuurders

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1 Marktomstandigheden vragen om andere competenties 6 2 Focus op ieders talent 12 3 Medewerkers willen regie over hun ontwikkeling 16 4 Sterker leiderschap verwacht 22 5 Ontwikkelinstrumenten 26 6 Meten van succesvol talentmanagement 30 Aloysius Stichting: Maak medewerkers eigenaar van hun gesprekscyclus 33 Twynstra Gudde: Talentmanagement doet beroep op eigen verantwoordelijkheid 38 AWVN: Laat medewerkers hun eigen ontwikkelpad bepalen 43 Onderzoeksverantwoording 46 Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 2

3 Als organisatie kun je over drie jaar alleen nog succesvol zijn als je nu investeert in de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Kobe Verdonck, CEO Voorwoord Hoe zorgen we ervoor dat we als organisatie over drie jaar nog steeds succesvol zijn? Vroeger was het eenvoudiger om die vraag te beantwoorden. Tegenwoordig gaan de technologische ontwikkelingen zo snel dat organisaties zichzelf voortdurend opnieuw moeten uitvinden. Het verbaast me dan ook niet, dat 70% van de bestuurders verwacht andere competenties nodig te hebben door de snel veranderende marktomstandigheden. Wendbaarheid, daar draait het steeds meer om voor organisaties. Voor HR betekent dit meer dan ooit een uitdaging. Heeft uw organisatie het juiste talent in huis om de komende jaren de gewenste ontwikkeling door te maken? Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers breder inzetbaar worden? In ons nieuwe HR Benchmark onderzoek vroegen we HR-managers en bestuurders hoe zij met deze vraagstukken omgaan. Maar ook wat medewerkers zelf verwachten op het gebied van talentmanagement en ontwikkeling. Uit het onderzoek komt een interessante paradox naar voren: medewerkers willen zelf wel de regie voeren over hun ontwikkeling, maar doen dat in de praktijk nog beperkt. Zij komen in de waan van de dag moeilijk los van hun dagelijkse werk en hebben slecht zicht op hun loopbaanmogelijkheden. Organisaties zouden meer kunnen doen om de ontwikkeling van medewerkers te ondersteunen. Met toekomstgericht HR-beleid, met leiderschap en met technologie. Wat is er voor nodig om medewerkers in úw organisatie in beweging te krijgen? Ik hoop dat u inspiratie put uit de praktijkverhalen in dit rapport. Kobe Verdonck CEO Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 3

4 Talentmanagement: leiderschap gevraagd De uitkomsten van een HR-onderzoek onder: medewerkers 506 HR-managers 117 bestuurders 1. Veranderende marktomstandigheden vragen om nieuwe competenties 70% van de bestuurders maakt zich zorgen of medewerkers in hun organisatie straks nog over de juiste competenties beschikken. Wij maken ons zorgen Alles onder controle 3. Lage mobiliteit bij medewerkers 65% van de medewerkers verwacht over twee jaar nog dezelfde functie te hebben bij dezelfde werkgever. 4. Medewerkers willen de regie over hun ontwikkeling maar pakken deze niet altijd 75% van de medewerkers wil graag de regie over hun eigen ontwikkeling. 5. Medewerkers ervaren weinig waarde van het beoordelingsgesprek Top 3 meest gewaardeerde ontwikkelinstrumenten: 1. Opleiding en training 2. Coaching en intervisie 3. Persoonlijk ontwikkelplan 27% van de medewerkers vindt dat het beoordelingsgesprek geen toegevoegde waarde heeft. 6. Leiderschap nodig om medewerkers in beweging te krijgen Bestuurders verwachten van HR: 2. Werkgevers moeten daarom vooruit kijken 31% 82% 68% van de HR-managers vindt strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor talentmanagement. 38% van de HR-managers heeft hierbij een scope van 1 tot 3 jaar. van de HR-managers vindt dat medewerkers deze regie onvoldoende pakken. strategisch adviseur voor de directie 52% ondersteuning van leidinggevenden met de juiste tools en technologie 72% coach voor leidinggevenden Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 4

5 Inleiding links Sander Kars rechts Tristan Lavender Stichting. Daarnaast vroegen we de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) om een reactie op de onderzoeksresultaten. Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? We horen het graag. In dit rapport leest u hoe medewerkers, HR-managers en bestuurders in Nederland aankijken tegen talentmanagement. Deze onderzoeksuitkomsten maken deel uit van de Raet HR Benchmark Voor het achtste jaar op rij voerden we dit onderzoek uit. In samenwerking met onderzoeksbureau TNS Nipo vroegen we naar de mening van medewerkers, 506 HR-managers en 117 bestuurders, afkomstig uit verschillende branches. Daarnaast gingen we in gesprek met bestuurders, HR-managers en experts van verschillende organisaties. Een selectie van hun verhalen vindt u in dit rapport. We onderzochten talentmanagement vanuit verschillende invalshoeken. Hoe belangrijk vinden medewerkers het om zelf aan het roer van hun ontwikkeling te staan? Welke instrumenten helpen hen daar het best bij? Wat verwachten bestuurders van HR op het gebied van talentmanagement? En wat ziet HR zelf als de belangrijkste uitdagingen? Deze en meer vragen passeren de revue in het eerste deel van dit onderzoeksrapport. In het tweede deel van het rapport leest u over de praktijkervaringen van adviesorganisatie Twynstra Gudde en onderwijsinstelling Aloysius Sander Kars sander.kars@raet.com Tristan Lavender tristan.lavender@raet.com Respondenten Raet HR Benchmark medewerkers 506 HR-managers 117 bestuurders Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 5

6 Marktomstandigheden vragen om andere competenties Marktontwikkelingen gaan snel. Bestuurders maken zich zorgen of ze de juiste competenties in huis hebben met het oog op de toekomst. Werkgevers geven hoge prioriteit aan strategische personeelsplanning. 1Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 6

7 Meer groei dan voorgaande jaren De economische recessie lijkt voor een groot deel achter de rug. Vergeleken met voorgaande jaren verwachten steeds meer werkgevers te gaan groeien in aantallen medewerkers. Dat geldt vooral voor werkgevers in de zakelijke markt. Bij de overheid en in de zorg- en welzijnssector voert krimp nog de boventoon. Vooral in de zakelijke markt verwachten organisaties groei in het aantal medewerkers. Verwachting aantal medewerkers komende 1 à 2 jaar, volgens HR-managers Totaal 32% 34% 26% 34% 1% Groeien Overheid 6% 37% 57% Gelijk blijven Krimpen Onderwijs 32% 28% 40% Weet niet Zorg en welzijn 13% 32% 55% Zakelijke markt 39% 35% 25% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 7

8 Flexibele arbeidsrelaties Om te kunnen anticiperen op veranderende marktomstandigheden, willen werkgevers meer wendbaarheid van medewerkers. Aan bestuurders legden wij de vraag voor wat zij de komende twee jaar verwachten aan verschuivingen tussen medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties. 39% van de bestuurders verwacht dat hun organisatie naar verhouding meer flexibele arbeidsrelaties zal inzetten de komende jaren. 39% van de bestuurders verwacht dat hun organisatie naar verhouding meer flexibele arbeidsrelaties gaat inzetten. Verandert de verhouding medewerkers in loondienst versus flexibele arbeidsrelaties de komende 2 jaar, volgens bestuurders 38% 3% 39% Ja, relatief meer flexibele arbeidsrelaties ten opzichte van aantal medewerkers in loondienst Ja, relatief meer medewerkers in loondienst ten opzichte van aantal flexibele arbeidsrelaties Nee, de verhouding blijft hetzelfde 20% Weet niet Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 8

9 Andere competenties van medewerkers nodig Bestuurders maken zich vooral zorgen of hun organisatie de juiste kwaliteiten in huis heeft met het oog op de toekomst. 70% van hen verwacht andere competenties nodig te hebben door de snel veranderende marktomstandigheden, zoals stelselen wetswijzigingen, technologische ontwikkelingen en nieuwe klantbehoeften. 70% van de bestuurders verwacht andere competenties nodig te hebben door veranderende marktomstandigheden. Belangrijkste risico s personeelsbeleid, volgens bestuurders Ook zien bestuurders een tekort aan specialistische vaardigheden van medewerkers (41%) als risico bij de uitvoering van hun personeelsbeleid. Daarnaast zijn zij bezorgd over onvoldoende flexibiliteit in contractvormen (32%) en beperkte veranderbereidheid bij medewerkers (ook 32%). Andere competenties nodig door veranderende marktomstandigheden Tekort aan specialistische vaardigheden Onvoldoende flexibiliteit in de contractvormen van medewerkers Beperkte ontwikkel- en veranderbereidheid van medewerkers Onvoldoende in staat om jong talent te binden en te behouden Meerdere antwoorden mogelijk Kennisverlies door uitstroom en vergrijzing Geen opvolging klaar voor sleutelposities 70% 41% 32% 32% 23% 22% 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 9

10 Strategische personeelsplanning is niet statisch. Ik raad altijd aan om deze planning elke een of twee jaar te hervalideren en toekomstscenario s bij te stellen op basis van het aanwezige en benodigde talent. Marcel Rijlaarsdam, Consultant Human Capital Management, Raet Strategische personeelsplanning heeft hoge prioriteit Net als vorig jaar geven HR-managers hoge prioriteit aan strategische personeelsplanning. Dit beleidsinstrument staat zelfs op nummer 1 in de HR-agenda voor Bijna 80% van de HR-managers zegt aan strategische personeelsplanning te doen. De meeste organisaties hanteren daarbij een scope van een tot drie jaar. Slechts 4% van de ondervraagden kijkt met strate gische personeelsplanning verder dan vijf jaar. Mogelijk dat een snel veranderende markt debet is aan dit lage percentage. Aanwezigheid van een strategische personeelsplanning, volgens HR-managers 4% 23% 21% Talentmanagement kan een katalysator voor de 15% Ja, met een scope van 1 jaar cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke Ja, met een scope van 1 tot 3 jaar medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we Ja, met de een juiste scope mensen van 3 tot 5 op jaar de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor 38% Ja, met een scope van meer dan 5 jaar een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een goed imago. Nee, wij doen En daarmee niet aan strategische trek je niet alleen personeelsplanning leerlingen, maar ook het juiste personeel aan. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 10

11 Toekomstgericht personeelsbestand De meeste HR-managers (43%) zetten strategische personeelsplanning in om de realisatie van de organisatiestrategie naar de toekomst toe te waarborgen. Een kwart van de HR-respondenten beschouwt strategische personeelsplanning als HR-instrument, om te anticiperen op externe ontwikkelingen zoals een veranderende markt, technologie of concurrentie. 25% van de HR-managers besteedt aandacht aan strategische personeelsplanning om tijdig in te spelen op een eventueel tekort of overschot aan bepaalde functiegroepen. Belangrijkste doelen van strategische personeelsplanning, volgens HR-managers Inrichten van het personeelsbestand om de organisatiestrategie naar de toekomst toe te realiseren Anticiperen op een veranderende marktvraag, technologie, arbeidsmarkt, concurrentie en wet- en regelgeving 43% 25% Anticiperen op een eventueel tekort of overschot aan personeel in bepaalde functiegroepen 25% Al dan niet verder flexibiliseren van de organisatie (balans flexibele arbeidsrelaties versus medewerkers in loondienst) 5% Inspelen op generatieverschillen in de manier waarop medewerkers naar werk en contractvormen kijken 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 11

12 Focus op ieders talent De meeste werkgevers richten zich bij de uitvoering van talentmanagement op de ontwikkeling van alle medewerkers. Ze beschouwen talentmanagement als een strategie om de continuïteit van de organisatie te waarborgen en een aantrekkelijk werkgever te blijven. 2Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 12

13 Strategische personeelsplanning randvoorwaarde Bijna 70% van de ondervraagde HR-managers vindt strategische personeelsplanning een randvoorwaarde voor de uitvoering van talentmanagement. Volgens een van de geïnterviewde organisaties in dit onderzoek, Twynstra Gudde, vragen marktontwikkelingen continu om nieuwe kennis en vaardigheden. Investeren in alle medewerkers Bestuurders bevestigen het belang van talentmanagement. 84% van hen vindt dat in de ontwikkeling van alle medewerkers geïnvesteerd moet worden. Bestuurders zijn overigens kritisch of ze voldoende talent in huis hebben om de huidige organisatiedoelstellingen te realiseren. Gemiddeld geven zij deze match een 6,7. Is strategische personeelsplanning volgens HR-managers een randvoorwaarde voor talentmanagement? Benadering van talentmanagement, volgens bestuurders 6% 4% (Geheel) mee eens Elke medewerker heeft talent; wij investeren dan ook in de ontwikkeling van alle medewerkers 84% 22% Niet eens, niet oneens (Geheel) mee oneens Wij investeren voornamelijk in de high-potentials binnen onze organisatie Wij investeren voornamelijk in de functiegroepen die de grootste bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen 9% 6% 68% Weet niet Anders 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 13

14 Veel werkgevers investeren in talentmanagement om de klanttevredenheid te verhogen. In de praktijk zie ik dat ze zich hierbij vooral richten op functiegroepen die het primaire proces het meest raken. Klanttevredenheid wordt steeds meer een graadmeter voor succesvol talentmanagement. Christel Schnater, Consultant Human Capital Management, Raet Redenen voor talentmanagement Organisatieverandering Net als vorig jaar noemen HR-managers de continuïteit van hun organisatie als belangrijkste reden voor talentmanagement. Bestuurders hechten vooral waarde aan aantrekkelijk werkgeverschap en het creëren van de gewenste cultuur. Zij zien talentmanagement als een instrument om een organisatieverandering te bewerkstelligen. Continuïteit van de organisatie Aantrekkelijke werkgever zijn op de arbeidsmarkt (vinden en behouden van talent) Verhogen van de klanttevredenheid Creëren van de gewenste cultuur Verbeteren van financiële resultaten (o.a. omzet, winst) Vergroten van het onderscheidend vermogen Vergroten van de concurrentiekracht Meerdere antwoorden mogelijk Extra aandacht voor talentmanagement 43% 36% HR-managers 33% Bestuurders 43% 22% 24% 22% Talentmanagement kan een katalysator voor de 33% cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke 18% medewerkers passen bij de koers die de school wil 6% varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor 16% een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook 20% voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen 16% leerlingen, maar ook het juiste personeel aan. 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 14

15 Leidinggevende moet medewerkers in beweging krijgen Zowel bestuurders als HR-managers geven aan inzicht in talent te missen. Ze hebben slecht zicht op het talent dat nodig is om de organisatiestrategie te realiseren en weten ook niet goed welke talenten hun organisatie al in huis heeft. Bestuurders vinden dat het verhogen van de inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers prioriteit heeft. Ze ervaren dat medewerkers te lang op dezelfde plek binnen de organisatie zitten. Daarbij willen ze dat het lijnmanagement zich na - drukkelijker bezighoudt met het voeren van de juiste gesprekken over ontwikkeling en inzetbaarheid. 49% van de bestuurders vindt dat beter leiderschap nodig is voor talentmanagement. Aandachtspunten bij de uitvoering van talentmanagement Inzicht in benodigd talent voor de toekomst Ontwikkelen van leiderschap Identificeren van aanwezig talent in de organisatie 42% 41% 39% 49% 39% 37% HR-managers Bestuurders Verhogen van mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers Inzicht in de opvolgers van medewerkers op kritieke sleutelposities Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie Meerdere antwoorden mogelijk 35% 50% 26% 15% 22% 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 15

16 Medewerkers willen de regie over hun ontwikkeling Medewerkers willen zelf de regie over hun ontwikkeling. HR-managers zijn echter nog niet tevreden over de mate waarin medewerkers die regie pakken. Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers hierin tekortschieten. 3Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 16

17 Lage arbeidsmobiliteit Veruit de meeste medewerkers (65%) verwachten over twee jaar nog steeds dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben. Een op de zeven medewerkers (14%) denkt aan een andere functie bij de huidige werkgever. Slechts 7% van hen verwacht binnen nu en twee jaar bij een andere werkgever aan de slag te gaan. Vergeleken met de resultaten van ons vorige HR Benchmarkonderzoek lijkt het alsof nog meer medewerkers op hun huidige plek blijven zitten. 65% van de medewerkers verwacht de komende twee jaar dezelfde functie bij dezelfde werkgever te hebben. Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende twee jaar, naar leeftijd Vooral medewerkers uit het onderwijs denken dat zij over twee jaar nog hetzelfde werk bij hun huidige werkgever doen (71%). Medewerkers in de overheid verwachten de meeste interne mobiliteit; een op de vijf denkt dan een andere baan bij dezelfde werkgever te hebben. Totaal jaar jaar jaar jaar 65% 52% 47% 60% 73% 14% 7% 2% 6% 6% 31% 6% 12% 28% 17% 1% 7% 20% 11% 2% 7% 13% 6% 2%5% Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever Een andere baan bij mijn huidige werkgever Een baan bij een andere werkgever Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt) Dan ben ik gestopt met werken (op eigen initiatief) Anders jaar 68% 4% 2% 4% 16% 1% 6% Geen idee 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 17

18 Ruimte voor talent binnen functie Veruit de meeste medewerkers vinden hun huidige baan uitdagend genoeg om hun talent te benutten. 69% is het met deze stelling eens. Medewerkers hebben ook het gevoel dat zij een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen: 86% van hen is hier positief over. Te weinig loopbaanperspectief Medewerkers zijn minder positief over hun loopbaan perspectief. Slechts 38% ziet voldoende doorstroom mogelijkheden. Mogelijk zijn de beperkte doorstroom mogelijkheden reden voor de lage interne arbeidsmobiliteit. Mijn huidige baan is uitdagend genoeg om mijn talenten te benutten Heeft u als medewerker voldoende loopbaanmogelijkheden? 22% 7% 2% 18% Geheel mee eens Mee eens Niet mee eens, niet mee oneens 20% 5% 8% 30% Geheel mee eens Mee eens Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens Mee oneens 51% Geheel mee oneens 37% Geheel mee oneens Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 18

19 Medewerker wil zelf aan het roer staan Net als in de HR Benchmark geven mede werkers aan dat zij zelf de regie willen over hun ontwikkeling. Ze zijn liever zelf eigenaar van hun ontwikkelingsprogramma (75%) dan dat hun werkgever dat voor hen bepaalt. Op de stelling of ze willen dat hun werkgever voor hen een ontwikkelingsprogramma opstelt, reageert namelijk maar 34% positief. Medewerker verwacht meer steun bij ontwikkeling Medewerkers zijn kritisch over de (financiële) middelen die ze krijgen aangeboden om zich te ontwikkelen. Iets minder dan de helft (45%) vindt dat hun werkgever voldoende mogelijkheden hiervoor aanbiedt. Medewerkers zijn ook niet onverdeeld enthousiast over de vrijheid en de ruimte die zij krijgen om zich te ontwikkelen; slechts 50% is hier positief over. Ik vind het als medewerker belangrijk dat ik zelf de regie heb over mijn ontwikkelingsprogramma Ik krijg als medewerker voldoende tijd en (financiële) middelen ter beschikking van mijn werkgever om mij te ontwikkelen 23% 2%0% 15% Geheel mee eens Mee eens 16% 5% 9% Geheel mee eens Mee eens Niet mee eens, niet mee oneens 36% Niet mee eens, niet mee oneens Mee oneens 34% Mee oneens 60% Geheel mee oneens Geheel mee oneens Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 19

20 Te druk met de waan van de dag Bijna tweederde (65%) van de medewerkers heeft de afgelopen twaalf maanden geen opleiding gevolgd. De meesten van hen geven aan dat de waan van de dag hen in de weg staat. Een kwart van de medewerkers heeft überhaupt geen opleidingsmogelijkheden. 23% van de medewerkers geeft echter aan dat ze zich net zo goed ontwikkelen in de dagelijkse praktijk. Een opleiding is volgens hen niet nodig. Redenen waarom medewerkers de afgelopen 12 maanden geen opleiding hebben gevolgd Ik ben te druk met de waan van de dag, ik kom niet toe aan een opleiding of training 25% Onze organisatie biedt geen opleidingsmogelijkheden aan Ik ontwikkel mij net zo goed in de praktijk en heb geen opleiding nodig Ik haal het maximale uit mijn kunnen, ik kan me niet meer verder ontwikkelen Er zijn geen of onvoldoende financiële mogelijkheden voor een opleiding Ik vind het lastig om mijn (persoonlijke) ontwikkeling en loopbaan concreet vorm te geven Mijn leidinggevende stimuleert mij te weinig om me verder te ontwikkelen Ik weet niet wat de mogelijkheden zijn Meerdere antwoorden mogelijk 25% 23% 12% 10% 9% 8% 6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 20

21 Medewerkers pakken regie onvoldoende HR-managers zijn nog niet tevreden over de mate waarin medewerkers de regie pakken over hun ontwikkeling. Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers hierin tekortschieten. HR-managers denken dat de waan van de dag medewerkers in de weg staat. Volgens hen zijn medewerkers ook niet altijd op de hoogte van ontwikkelmogelijkheden en vinden zij het spannend om te veranderen. Ruim 30% van de HR-managers vindt dat medewerkers onvoldoende de regie over hun ontwikkeling pakken. Bestuurders vinden vooral dat leidinggevenden een rol moeten spelen bij de ontwikkeling van medewerkers. Om in de toekomst ook team- en organisatiedoelen te halen, moeten leidinggevenden medewerkers stimuleren om initiatief te nemen en zich te ontwikkelen. In hoeverre ervaart u als HR-manager dat uw medewerkers daadwerkelijk de regie over hun ontwikkeling pakken? 29% 22% 2% 5% 42% Geheel wel Enigszins Neutraal Beperkt Geheel niet Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 21

22 Sterker leiderschap verwacht Bestuurders zijn niet tevreden over de resultaten van talentmanagement binnen hun organisatie. Ze maken zich vooral zorgen over de ontwikkelbereidheid van medewerkers en de kwaliteit van het peoplemanagement in de lijn. Bestuurders verwachten van HR meer ondersteuning aan de lijn in de vorm van advisering, coaching en technologie. 4Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 22

23 Versterken van leiderschap bij talentontwikkeling Bestuurders vinden dat de uitvoering van talentmanagement een stuk beter kan. Ze geven de resultaten van hun huidige talentmanagementbeleid een 6,2. Net als vorig jaar zien bestuurders een gebrek aan tijd en prioriteit als grootste struikelblok. Bestuurders zijn, nog meer dan HR-managers, kritisch op de ontwikkelbereidheid van medewerkers. De kwaliteit van het lijnmanagement moet volgens hen ook beter. Zij vinden dat leidinggevenden een cruciale rol spelen in het voeren van gesprekken met medewerkers over ontwikkeling en inzetbaarheid, zodat medewerkers daadwerkelijk met hun ontwikkeling aan de slag gaan. Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement Prioriteit/tijd Budget Competenties peoplemanagement in de lijn Ontwikkelbereidheid medewerkers Geen duidelijke organisatiestrategie Draagvlak bij lijnmanagement 52% 45% 34% 24% 28% 41% 25% 34% 23% 12% 20% 19% HR-managers Bestuurders Kwaliteit van de HR-afdeling Draagvlak bij directie Meerdere antwoorden mogelijk 16% 15% 14% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 23

24 Leidinggevenden kunnen medewerkers meer stimuleren om zelf het initiatief te nemen in de gesprekscyclus. Vraag medewerkers om gesprekken goed voor te bereiden en hun ontwikkeldoelstellingen SMART te maken. Roy Leenders, Human Capital Management Consultant, Raet Wat verwachten bestuurders van de HR-afdeling op het gebied van talentmanagement? Meer ondersteuning HR aan het management Bestuurders vinden dat de HR-afdeling een rol moet spelen bij het uitvoeren van talentmanagement. Ze willen dat HR een strategisch adviseur voor hen is. Ook verwachten ze van HR een prominente rol bij het faciliteren van het lijnmanagement. HR zou lijnmanagers moeten coachen en voorzien van de juiste technologie. Strategisch adviseur voor directie Interne coach en facilitator voor lijnmanagers Juiste tools en technologie beschikbaar maken voor lijnmanagers Uitvoeren van de administratieve processen rondom talentmanagement Bewaken of alle gesprekken in het kader van de gesprekscyclus op tijd uitgevoerd worden Geen, want talentmanagement is voornamelijk een zaak van medewerker en lijnmanager Meerdere antwoorden mogelijk 82% 72% 52% Talentmanagement kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke medewerkers 28% passen bij de koers die de school wil varen? Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan 28% boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor een hogere kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor 2% een goed imago. En daarmee trek je niet alleen leerlingen, maar ook het juiste personeel aan. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 24

25 Meer ondersteunende tools nodig Bestuurders vinden hun HR-afdeling over het algemeen goed in staat om de gesprekscyclus te bewaken. Zij zijn kritischer over de ondersteuning van HR aan de lijn: 46% van hen geeft de HR-afdeling een 6 of lager als het gaat om het beschikbaar stellen van de juiste tools voor de uitvoering van talentmanagement. Beoordeling rol HR-managers bij talentmanagement, volgens bestuurders Rapportcijfer Gemiddelde 7,0 6,7 6,5 6,5 6,8 31% 29% 23% 23% 31% 41% 34% 38% 30% 34% 16% 21% 17% 28% 19% 13% 16% 22% 18% 16% Bewaken of alle gesprekken in het kader van de gesprekscyclus op tijd uitgevoerd worden Strategisch adviseur voor directie Interne coach en facilitator voor lijnmanagers Juiste tools en technologie beschikbaar maken voor lijnmanagers Uitvoeren van de administratieve processen rondom talentmanagement Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 25

26 Ontwikkelinstrumenten Medewerkers zijn het meest enthousiast over de meerwaarde van de ontwikkelinstrumenten opleidingen en coaching/intervisie. Ze vinden dat confronterende instrumenten zoals persoonlijkheidstesten en 360 graden feedback een minder grote bijdrage leveren aan hun ontwikkeling. 5Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 26

27 E-learning steeds populairder Werkgevers voeren talentmanagement uit met verschillende ontwikkelinstrumenten. Opleidingen, voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken zijn nog steeds de meest ingezette instrumenten. Vergeleken met de Raet HR Benchmark zien we dat werkgevers meer gebruik zijn gaan maken van 360 graden feedback, e-learning en het doelstellingengesprek. In het onderwijs pakken scholen vooral de gesprekkencyclus op; zij bieden vaker dan andere segmenten voortgangsgesprekken, beoordelingsgesprekken en intervisie aan. Werkgevers uit de zakelijke markt besteden gemiddeld meer dan andere segmenten aandacht aan het doelstellingengesprek. In de overheid wordt veel gebruik gemaakt van de vlootschouw, terwijl zorginstellingen meer dan gemiddeld e-learning omarmd hebben. Top 10 meest aangeboden ontwikkelinstrumenten, volgens HR-managers Opleiding en training 79% Voortgangs- of functioneringsgesprek 74% Beoordelingsgesprek 60% Persoonlijk ontwikkelingsgesprek 55% Coaching en intervisie 54% Loopbaangesprek 38% Assessment 37% 360 graden feedback 35% E-learning 32% Doelstellingengesprek 28% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 27

28 Ontwikkeling laat zich niet altijd in vaste gespreksmomenten vangen. Het is belangrijk dat de HR-afdeling managers en medewerkers stimuleert om voortdurend met hun ontwikkeling bezig te zijn. Stephan Teunissen, Consultant Human Capital Management, Raet Top 5 meest gewaardeerde ontwikkelinstrumenten, volgens medewerkers Opleidingen wederom meest gewaardeerd Opleidingen en coaching/intervisie dragen volgens medewerkers het meest bij aan hun ontwikkeling. Andere ontwikkelinstrumenten die zij waarderen zijn het POP-gesprek, e-learning en het doelstellingengesprek. Medewerkers zijn minder positief over confronterende instrumenten zoals persoonlijkheidstesten, 360 graden feedback en een beoordelingsgesprek. Opleiding en training 4% 6% 15% 31% 43% E-learning 8% 9% 15% Coaching en intervisie Zeer grote bijdrage 6% 10% 7% Grote bijdrage Neutraal 36% 41% Geen bijdrage Helemaal geen bijdrage Doelstellingengesprek Zeer grote bijdrage 6% 9% 4% 6% 10% Grote bijdrage 15% Zeer grote bijdrage 7% 9% Grote bijdrage Neutraal Persoonlijk ontwikkelingsgesprek Geen bijdrage 39% Helemaal geen bijdrage 8% Zeer grote bijdrage Zeer grote bijdrage Grote bijdragegrote bijdrage 38% 28% Neutraal 31% 28% Neutraal Neutraal 40% Geen bijdrage 47% Helemaal geen bijdrage 43% Geen bijdragegeen bijdrage Helemaal geen Helemaal bijdragegeen bijdrage Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 28

29 Steeds meer processen voor talentmanagement digitaal Op papier Op papier De voortgang en de resultaten van de ontwikkeling van medewerkers worden nog steeds op verschillende manieren geregistreerd: deels op papier, deels via Word en Excel en deels in een centraal HR-systeem, door de HR-afdeling. Gemiddeld registreert 25% van de medewerkers en managers zélf met e-hrm hun gemaakte afspraken en voortgang over ontwikkeling en inzetbaarheid. Dat was vorig jaar 20%. In ons onderzoek bevestigt een van de geïnterviewde organisaties, Aloysius Stichting, de noodzaak van Employee Self Service en Manager Self Service (ESS en MSS) bij de uitvoering van talentmanagement. Op pagina 33 kunt u meer lezen over de visie en aanpak van Aloysius Stichting. Registratie en monitoring van ontwikkelinstrumenten 20% 22% Doelstellingengesprek 28% 27% Coaching en intervisie 29% 24% 8% 6% 37% 11% 2% 0% 1% 18% 11% 17% 360 graden systeem feedback Via een mobiele app 27% 29% (op tablet of smartphone) Wordt niet geregistreerd 20% 22% Op papier Word/Excel Word/Excel Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd) Specifiek talentmanagement In een e-hrm portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf Opleiding en training 1% 0% Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd) Specifiek talentmanagementsysteem In 44% een e-hrm portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf Via een mobiele app (op tablet of smartphone) Wordt niet geregistreerd 23% 23% 10% 1% 1% Voortgangs- of functioneringsgesprek systeem 25% 28% Op papier Word/Excel Centraal HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd) Specifiek talentmanagement- In een e-hrm portal (ESS/MSS) do medewerkers en managers zelf Via een mobiele app 33% (op tablet of smartphone) 29% Wordt niet geregistreerd Word/Excel 4% 1% 0% Op Centraal papier HR-systeem (door de HR-afdeling vastgelegd) Specifiek talentmanagement- Word/Excel systeem In een e-hrm portal (ESS/MSS) door Centraal HR-systeem medewerkers en managers zelf (door de HR-afdeling vastgelegd) Via een mobiele app Specifiek talentmanagement- (op tablet of smartphone) systeem Wordt niet geregistreerd In een e-hrm portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf Via een mobiele app (op tablet of smartphone) Wordt niet geregistreerd Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 29

30 Meten van succesvol talentmanagement Werkgevers vinden het lastig om relevante data over talentmanagement te rapporteren. Zij missen vooral inzicht in de toekomstige behoefte aan het soort medewerkers en aanwezige competenties binnen de organisatie. 6Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 30

31 Beperkt inzicht in competenties Ondanks de toenemende digi - tali sering van talentmanagementprocessen vinden werkgevers het nog lastig om managementinformatie over de performance en de competen ties van medewerkers te rapporteren. Vooral bestuurders hechten waarde aan inzicht in de Beschikbaar aanwezige competenties, maar 76% van hen geeft aan deze informatie moeilijk boven water te krijgen. 36% 33% Niet beschikbaar 21% 24% 76% van de bestuurders heeft niet eenvoudig toegang tot data over competenties van medewerkers. Top 5 HR-data die volgens bestuurders niet eenvoudig toegankelijk is Toekomstige behoefte soort medewerkers 19% 36% Medewerkers op sleutelposities Beschikbaar 21% 33% Aanwezige competenties Niet beschikbaar 19% 24% 64% 67% 79% 76% 64% 81% 79% 67% 81% 76% Doorstroom Gemiddelde in de organisatie beoordelingsscores Medewerkers Aanwezige Beschikbaar die competenties op sleutelposities medewerkers zitten Gemiddelde beoordelingsscores Niet Toekomstige Beschikbaar beschikbaar Doorstroom in behoefte aan de bepaald organisatie soort medewerkers Niet beschikbaar Medewerkers Gemiddelde die op sleutelposities beoordelingsscores zitten Doorstroom Toekomstige Aanwezige competenties behoefte aan medewerkers bepaald soort medewerkers 33% 33% 24% 24% 36% 21% 36% Beschikbaar 21 Niet besch 67% 67% 76% 76% 64% Beschikbaar 64% 79% Niet beschikbaar 79% 81% 33% Gemiddelde beoordelingsscores Gemiddelde Aanwezige competenties beoordelingsscores medewerkers Aanwezige competenties Doorstroom in medewerkers organisatie Doorstroom 33% Medewerkers in die op de organisatie 67% 24% Medewerkers Toek die sleutelposities behoefte zi soort m7 sleutelposities zitten Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 31

32 Medewerker- en klanttevredenheid als graadmeters Werkgevers die de resultaten van talentmanagement beoordelen, kijken vooral naar het effect op de medewerkertevredenheid (61%). Ook klanttevredenheid zien zij als een relevante indicator voor de resultaten van talentmanagement. Vooral de zorg- en welzijnssector heeft hier oog voor. Andere populaire kengetallen zijn: mobiliteit van medewerkers en (ongewenst) verloop. Werkgevers vinden medewerkertevredenheid dé graadmeter voor succesvol talentmanagement. Meest relevante prestatieindicatoren talentmanagement, volgens HR-managers Medewerkertevredenheid 61% Klanttevredenheid 36% Mobiliteit van medewerkers 29% Verloop Aantal gevoerde gesprekken (voortgang, beoordeling, etc.) Performance van de high-performers Opleidingsbudget versus opleidingskosten Aantal ingevulde persoonlijke ontwikkelingsplannen Meerdere antwoorden mogelijk 27% 25% 21% 14% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 32

33 Maak medewerkers eigenaar van hun gesprekscyclus Hoe krijg je collega s betrokken bij de uitvoering van een strategisch plan? Dit vraagstuk ligt op het bord van het management en de HRM-afdeling van Aloysius Stichting. De onderwijsinstelling voor speciaal onderwijs met ruim zestig locaties staat aan de vooravond van de implementatie van het Strategisch Plan Marja van den Ouden is directeur HRM bij Aloysius Stichting en een van de kartrekkers: Als je medewerkers wilt betrekken bij een nieuwe koers, moet je zo concreet mogelijk zijn over de doelstellingen. Échte organisatieverandering komt van de werkvloer. Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 33

34 Talentmanagement is niet iets voor een select clubje medewerkers. Iedere medewerker heeft een ontwikkelperspectief. Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting Om de gewenste organisatieverandering te realiseren, besteedt Aloysius veel aandacht aan performance management en ontwikkeling. Van den Ouden: Talentmanagement gaat bij ons niet over een select clubje talenten of over speciale gaven. Iedere medewerker heeft een ontwikkelperspectief. Het gaat erom dat je als werkgever een omgeving biedt waarin medewerkers in hun kracht worden gezet. En waarin medewerkers de ruimte krijgen om zelf de regie te pakken over hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Betrokkenheid bij doelen Samen betekenisvol leren is de titel van de nieuwe koers. Van den Ouden vertelt hoe belangrijk het is om organisatiedoelen samen met medewerkers vast te stellen: Leg de uitwerking van strategische doelen zo laag mogelijk in de organisatie. Betrek medewerkers bij de vertaling van deze doelen naar hun eigen omgeving. Dan krijgen doelstellingen pas echt betekenis. Het vertalen van de organisatiedoelstellingen naar individuele doelstellingen ondersteunt Aloysius Stichting met een Resultaat- en Ontwikkelcyclus. Van den Ouden: Dat is onze gesprekscyclus. Medewerkers leggen hierin resultaatafspraken vast, maar ook hun persoonlijke ontwikkelingsplannen. Ze zijn er bij ons zelf voor verantwoordelijk dat ze in ontwikkeling blijven. Hoe blijf je als medewerker vitaal in kennis en kunde, maar ook in je passie? Wat heb je als medewerker nodig om prettig te kunnen blijven werken? En hoe ga je invulling geven aan de nieuwe koers? De leidinggevende speelt in dit reflectieproces een cruciale rol. Kwaliteit van de gesprekken Van den Ouden vindt dat de kwaliteit van de gesprekken tussen manager en medewerkers beter kan. Het gaat erom dat Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 34

35 Leg de uitwerking van strategische doelen zo laag mogelijk in de organisatie. Dan krijgen ze pas echt betekenis. Marja van den Ouden, directeur HRM, Aloysius Stichting medewerkers zelf komen met een voorstel voor hun doelstellingen en vertellen wat ze nodig hebben om deze doelstellingen te halen. Het is als leidinggevende soms verleidelijk om dit voor de medewerker in te vullen als de medewerker hier niet uitkomt, maar dat willen we juist niet. Daar coachen we leidinggevenden ook op; ga niet op de stoel van de medewerker zitten, leg het initiatief bij henzelf. Stel de juiste vragen. Wat ga je bijdragen aan de organisatie? Hoe ga je dat doen en wat heb je daarvoor nodig? Als een medewerker de antwoorden op die vragen nog niet scherp heeft, moet je soms het gesprek uitstellen en de mede werker meer tijd geven om zich goed voor te bereiden. Digitalisering zorgt voor meer eigenaarschap Aloysius Stichting zit middenin de implementatie van een e-hrm-systeem dat medewerkers en managers ondersteunt bij de gespreks cyclus. Niemand heeft baat bij het jaarlijks afvinken van het aantal gevoerde functionerings- of beoordelingsgesprekken. We willen medewerkers faciliteren bij een gesprekscyclus waar ze zelf volledig eigenaar van zijn; een cyclus waarin ze zelf vastleggen welke opleidingen of intervisievormen ze nodig hebben en welke vervolgstappen ze voor ogen hebben in hun loopbaan. Ik geloof erin dat digitalisering medewerkers helpt in dit proces. Analyserende rol van HR Van den Ouden vertelt dat de rol van de HRM-afdeling bij performance management verder gaat dan het beschikbaar stellen van technologie en tools. We ondersteunen het management bij vraagstukken als: hebben we voldoende medewerkers op het juiste niveau? Waar zit de kernkwaliteit van onze organisatie? Maar belangrijker nog: we helpen leidinggevenden het gesprek te voeren met hun medewerkers, door ze te coachen en te adviseren. En we gaan met schooldirecteuren en locatiedirecteuren in gesprek. Zij zullen steeds meer coachend leiderschap moeten gaan tonen. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 35

36 Medewerkers vinden het lastig om meer eigenaarschap over hun ontwikkeling te pakken. Remco Prast, locatiedirecteur, Aloysius Stichting Ik houd ervan als medewerkers zelf met initiatieven komen voor hun ontwikkeling Remco Prast is sinds ruim een jaar locatiedirecteur bij Aloysius Stichting en verantwoordelijk voor elf locaties in Noord-Holland. Prast reageert positief op het onderzoeksresultaat dat veel medewerkers aangeven de regie te willen over hun ontwikkeling. Hij ervaart echter in de dagelijkse praktijk dat niet alle medewerkers dit makkelijk vinden. Medewerkers vinden het lastig om meer eigenaarschap te pakken, zowel over hun ontwikkeling als over hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Ik houd ervan als medewerkers zelf met initiatieven komen voor hun ontwikkeling. Vooral met het oog op ons nieuwe Strategisch Plan Het Speciaal Onderwijs verandert snel. Onze stichting wil bovendien topkwaliteit blijven leveren met onder meer passend onderwijs. Medewerkers moeten zich daarom op hun vakgebied blijven ontwikkelen. Niet afhankelijk van leidinggevende Prast vindt het belangrijk dat medewerkers zelf het initiatief nemen in hun ontwikkeling: Sommige medewerkers zeggen wel eens dat ze te weinig geholpen worden door hun leidinggevende. Ik ben het daar niet altijd mee eens. Ik vind dat een medewerker ook zichzelf een aantal vragen moeten stellen. Heb ik intervisie gevraagd? Heb ik collega s om feedback gevraagd? Hoe kom ik over in de klas? Houd ik mijn kennis bij? Het is niet goed als medewerkers volledig op hun leidinggevende leunen in hun ontwikkeling. Deelgenoot van Strategisch Plan Prast coacht samen met een HR-adviseur zijn managementteam (MT) op nieuwe competenties. Het MT heeft veel HR-taken op het bordje liggen. Managers moeten in staat zijn de nieuwe koers van Aloysius Stichting te vertalen naar hun eigen schoolsituatie. Vervolgens gaan ze met hun medewerkers in gesprek om hen zélf de organisatiedoelen te laten vertalen naar individuele doelstellingen. Maar ook, om te bespreken of de ambities van medewerkers matchen met die van de school. Door de regie laag in de organisatie te leggen worden medewerkers meer deelgenoot van het Strategisch Plan, vervolgt Prast. Ik denk dat medewerkers hierdoor meer bewust worden van hun kracht, maar ook van hun ontwikkelpunten. Ik hoop dat ik in mei zoveel mogelijk opleidings verzoeken van medewerkers krijg voor het volgende schooljaar. Dat is namelijk een goede graadmeter voor de bereidheid van medewerkers om zich te ontwikkelen. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 36

37 Ik houd graag zelf de regie over de ontwikkelstappen die ik voor ogen heb. Wendy van Breukelen, leerkracht, Aloysius Stichting Belangrijk om je eigen ontwikkelproces te kunnen bijhouden Wendy van Breukelen is leerkracht bij Aloysius Stichting. Ze hecht veel waarde aan ontwikkeling in haar vakgebied. Afgelopen jaar heeft ze een Master-opleiding afgerond. Als je je wilt ontwikkelen, moet je echt zelf de stap zetten. Van Breukelen is enthousiast over de ontwikkelmogelijkheden die Aloysius Stichting biedt. Ik bekijk regelmatig online de opleidingsmogelijkheden die de Aloysius Academie aanbiedt. Een opleiding kost tijd en geld, dus ik vind het belangrijk om mij zo goed mogelijk te verdiepen in het opleidingsaanbod. En ik houd graag zelf de regie over de ontwikkelstappen die ik voor ogen heb. Ruimte voor eigen ontwikkelinitiatieven Van Breukelen vertelt dat ze zelf aan het roer staat van haar Resultaat- en Ontwikkelcyclus. De Intern Begeleider en locatieleider komen regelmatig in de klas kijken. De competentielijst die zij invullen, is de basis voor mijn functioneringsgesprek. Naast deze vaste momenten in de gesprekscyclus, heb ik erg veel ruimte voor eigen ontwikkelinitiatieven. Denk aan meelopen met collega s die beschikken over bepaalde competenties, of jezelf met een videocamera opnemen en analyseren. Het is best wel kwetsbaar om je zo op te stellen, maar het is ook erg leerzaam. Meer bewustwording Op dit moment legt Van Breukelen de voortgang en de resultaten van haar gesprekscyclus nog in Word vast. Ze is blij dat ze haar persoonlijke ontwikkeling straks met een e-hrm-systeem kan bijhouden. Ze ziet in digitalisering de mogelijkheid om nog meer de regie te pakken. Ik vind het belangrijk om mijn eigen ontwikkelproces te volgen. Welke opleidingen heb ik gevolgd? Hoe ziet mijn persoonlijk ontwikkelingsplan eruit? Waar sta ik over twee jaar? Het uitwerken van deze vragen zorgt voor meer bewustwording en inzicht. Het liefst leg ik daarom zelf zoveel mogelijk digitaal vast. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 37

38 Talentmanagement doet beroep op eigen verantwoordelijkheid van managers en medewerkers Afvinken of alle leidinggevenden wel hun ontwikkel- en functioneringsgesprekken met medewerkers hebben gevoerd? Dat is niet waar het om draait bij talentmanagement, vindt Robert Kaspersen, HR-manager bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. De verantwoordelijkheid voor talentmanagement ligt bij ons in de lijn, zegt hij. Vanuit HR faciliteren we onze directie, leidinggevenden en medewerkers om hun doelen te bereiken. Daarvoor bieden we kaders en hulpmiddelen. Maar die hulpmiddelen moeten nooit een doel op zich worden. Ze moeten bijdragen aan de doelen van onze mensen en van de organisatie. Robert Kaspersen, HR-manager, Twynstra Gudde Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 38

39 We hebben ons ontwikkeld van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde HR-afdeling. We bespreken met onze adviesgroepen hoe wij hen het best kunnen helpen. Robert Kaspersen, HR-manager, Twynstra Gudde Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd Tot voor kort was de rol van HR bij Twynstra Gudde anders dan nu, vertelt Robert Kaspersen. Voorheen zaten we regelmatig op de stoel van de leidinggevende, bijvoorbeeld bij de begeleiding van verzuimende medewerkers of regievoering in een exittraject. Nu laten we de organisatie veel meer vrij om zelf invulling te geven aan het HR-beleid, binnen bepaalde kaders. HR heeft zich ontwikkeld tot een vraaggestuurde afdeling, legt Kaspersen uit. We leveren maatwerk, passend bij de behoeften van managers en medewerkers. Op het gebied van de HR-administratie bieden wij nog steeds een uitgebreid basispakket om leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen. Administratieve HR-processen hebben we de afgelopen periode grotendeels gestandaardiseerd en geautomatiseerd, onder andere door de invoering van Employee Self Service en Manager Self Service. Dit creëert ruimte voor ons als HR-afdeling om meer tijd te besteden aan complexere vragen van managers en medewerkers. We kunnen ons nu ook meer richten op de tactische en strategische invulling van de HR-functie binnen Twynstra Gudde. Eigen verantwoordelijkheid Die veranderende rol van HR is in versnelling gekomen door de nieuwe organisatiestructuur van Twynstra Gudde. Sinds 2015 kent het bureau een holdingstructuur, met een moederorganisatie en zelfstandige adviesgroepen die geleid worden door een of meer partners. De adviesgroepen zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van het HR-beleid, waaronder talentmanagement. Kaspersen: Als HR-afdeling schrijven we bijvoorbeeld niet voor dat elke adviesgroep een vlootschouw moet doen. Vaak vindt er wel een vlootschouw plaats, op initiatief van een groep. Wij denken dan mee over het proces en begeleiden dit desgewenst. In gesprek met partners kunnen we hen helpen om op een andere manier naar hun mensen te kijken. Een frisse blik van de HR-afdeling helpt om subjectiviteit in een vlootschouw te voorkomen. Strategische personeelsplanning De adviesgroepen zijn zelf ook verantwoordelijk voor strategische personeelsplanning. Kaspersen ziet dit HR-instrument als randvoorwaarde voor talentmanagement, net als 68% van de HR-verantwoordelijken in het HR Benchmark onderzoek van Raet. Voor Twynstra Gudde is het essentieel dat we ons aanpassen aan de veranderende Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 39

40 Strategische personeelsplanning is een randvoorwaarde voor talentmanagement. We moeten continu vooruitkijken om te anticiperen op marktontwikkelingen. Robert Kaspersen, HR manager, Twynstra Gudde markt. Marktontwikkelingen vragen om nieuwe proposities. Maar ook om adviseurs met specifieke kennis en kunde. Daarom moeten we continu vooruitkijken. De meeste adviesgroepen van Twynstra Gudde hebben een strategische personeelsplanning voor twee tot drie jaar. De groepen herijken hun plannen jaarlijks op basis van de strategische visie van de directies en veranderingen in de markt. Elke groep stelt een eigen businessplan op. Een personele paragraaf is daar een verplicht onderdeel van, vertelt Kaspersen. Daarin vertalen de groepen hun businessdoelstellingen naar personele behoeften. Bijvoorbeeld: wat is er nodig aan training, coaching en opleiding voor medewerkers? Maar ook: wat voor soort nieuwe mensen hebben we nodig? Medewerkers aan het roer De vertaling van businessdoelstellingen naar de individuele medewerker verloopt via de gesprekkencyclus. Deze cyclus start aan het begin van het jaar met een personal commitment statement van de medewerker. Hierin beschrijven medewerkers welke bijdrage zij gaan leveren aan de groepsdoelstellingen en wat zij willen bereiken binnen hun ontwikkeling. Leidinggevende en medewerker gaan hierover samen in gesprek. Halverwege het jaar volgt een voortgangsgesprek en aan het einde jaar vindt een beoordelingsgesprek plaats. Daarnaast voeren leidinggevende en medewerker eens in de twee à drie jaar een potentieel-prognosegesprek, meestal op initiatief van de medewerker. Dit gesprek is bedoeld om naar de lange termijn te kijken: wat wil je als medewerker de komende jaren bereiken binnen Twynstra Gudde? Medewerkers en leidinggevenden kunnen ook bij HR terecht als ze eens met iemand anders willen sparren. Kaspersen: We leggen, bijvoorbeeld bij het potentieel-prognosegesprek, het initiatief bewust bij de medewerker. We willen dat zij zelf hun verantwoordelijkheid pakken. En dat kan ook binnen Twynstra Gudde. We werken met professionals die ont zettend bevlogen zijn. Die hoef je echt niet te vertellen dat persoonlijke ontwikkeling belangrijk is. Onze mensen willen het maximale uit zichzelf halen. Het mooie is dat we dit ook terugzien in de tevreden heid van onze klanten. Dit jaar zijn we verkozen tot beste adviesbureau van Nederland in de Incompany 100. Daar ben ik ook vanuit HR trots op. Onze mensen maken echt het verschil. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 40

41 Ik probeer projectteams scherp te houden door de juiste mensen aan elkaar te koppelen. Martijn Jansen, partner Twynstra Gudde Als leidinggevende ben ik continu over ontwikkeling in gesprek met mijn mensen. Als leidinggevende moet je continu over ontwikkeling in gesprek zijn met je mensen. Niet alleen in de gesprekkencyclus, maar juist ook op informele overlegmomenten. Dat zegt Martijn Jansen, partner bij Twynstra Gudde. De verantwoordelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling moet volgens hem wel bij medewerkers liggen. Ik verwacht dat zij het initiatief nemen om iets ter sprake te brengen. Maar dan ben ik er ook voor hen. Bijvoorbeeld voorafgaand aan een klantafspraak, of aan het einde van de dag even met elkaar bellen vanuit de auto: dat zijn vaak de meest waardevolle momenten. Zeker omdat mijn mensen dan dicht op het werk en onze klanten zitten. Faciliterend aan ontwikkeling Medewerkers bij Twynstra Gudde zijn zich ervan bewust dat ze zelf voor een belangrijk deel verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling, vervolgt Jansen. Ik zie mijn eigen rol daarin vooral als een faciliterende. Daarnaast geef ik richting vanuit onze bedrijfsstrategie en de plek die talentontwikkeling daarin heeft. Een evenwichtige teamsamenstelling is volgens Jansen ook belangrijk voor de ontwikkeling van medewerkers. Ik probeer projectteams scherp te houden door de juiste mensen aan elkaar te koppelen. Bijvoorbeeld een senior en een medior adviseur. Beide kunnen van elkaar leren. Zo stimuleer je medewerkers in hun ontwikkeling: door situaties te creëren waarin zij van elkaar kunnen leren. Signaalfunctie HR-afdeling Wat verwacht Jansen van de HR-afdeling van Twynstra Gudde? Ik klop nu vooral bij hen aan met vragen over de werving van nieuwe talent, de gesprekkencyclus en beloningsvraagstukken. Ik verwacht ook dat HR een signaalfunctie vervult door interne en externe ontwikkelingen te volgen. HR heeft zicht op arbeidsmarktontwikkelingen en op dwarsdoorsnedes van de organisatie als geheel. Dreigen we bijvoorbeeld scheef te groeien qua leeftijdsverdeling? Of ontstaat er over meerdere groepen heen een tekort aan een bepaald soort talent? Ik denk dat HR een belangrijke rol kan spelen bij het signaleren en adresseren van dat soort ontwikkelingen. Raet HR Benchmark 2016: TALENTMANAGEMENT 41

Samenvatting Raet HR Benchmark 2016

Samenvatting Raet HR Benchmark 2016 HR Benchmark Samenvatting Raet HR Benchmark 2016 HR-trends door de ogen van medewerkers, HR-managers en bestuurders HR Benchmark Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1 HR-prioriteiten 2016

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Talentmanagement: van inzicht naar actie

Talentmanagement: van inzicht naar actie Talentmanagement: van inzicht naar actie Hoe bestuurders, HR-managers en medewerkers in Nederland aankijken tegen talentmanagement Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1 Medewerkers willen

Nadere informatie

Talent management. Een sterkere organisatie door talentmanagement

Talent management. Een sterkere organisatie door talentmanagement Talent management Een sterkere organisatie door talentmanagement Inleiding Talentmanagement is een van de belangrijkste onderwerpen binnen een organisatie. Organisaties die daadwerkelijk hierop inzetten

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special

Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zorgsector Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in de zorg

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning. Basisdocument

Strategische Personeelsplanning. Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen

Nadere informatie

Talentmanagement: van inzicht naar actie

Talentmanagement: van inzicht naar actie Talentmanagement: van inzicht naar actie Hoe bestuurders, HR-managers en medewerkers in Nederland aankijken tegen talentmanagement Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1 Medewerkers willen

Nadere informatie

Praktijkcase. Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O

Praktijkcase. Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O Praktijkcase Ontwikkeling staat bij ons met Youforce Performance Management meer dan ooit centraal. Luc Dahlmans Senior adviseur P&O Medewerkers van Gemeente Maastricht hebben nu zelf de regie over hun

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Onderwijs special

Raet HR Benchmark: Onderwijs special Raet HR Benchmark: Onderwijs special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit het onderwijs Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in het onderwijs

Nadere informatie

Samenvatting. Raet HR Benchmark. Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders.

Samenvatting. Raet HR Benchmark. Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders. Samenvatting Raet HR Benchmark 2017 Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders. 2017 Geoptimaliseerd voor tablets Denk aan het milieu voordat u de benchmark print!

Nadere informatie

Samenvatting. Raet HR Benchmark. Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders.

Samenvatting. Raet HR Benchmark. Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders. Samenvatting Raet HR Benchmark 2017 Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders. 2017 Geoptimaliseerd voor tablets Denk aan het milieu voordat u de benchmark print!

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Realitycheck HRM-thema s in de boardroom

Realitycheck HRM-thema s in de boardroom Realitycheck HRM-thema s in de boardroom U kunt deze vragenlijst digitaal invullen, opslaan en delen. Naam: Datum: Deze Realitycheck is bedoeld voor (leden van een) raad van toezicht (RvT) of raad van

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch. Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert

De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch. Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert De omslag van operationeel en tactisch naar strategisch Hoe Strategische Personeelsplanning concurrentievoordeel oplevert Whitepaper VROOM Consultancy BV Juli 2017 De kansen en uitdagingen van Cloud HR

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

- HR - topics voor de toekomst. Met de juiste applicaties van HR-administratie naar businessgericht opereren

- HR - topics voor de toekomst. Met de juiste applicaties van HR-administratie naar businessgericht opereren - HR - topics voor de toekomst Met de juiste applicaties van HR-administratie naar businessgericht opereren Talent- en organisatieontwikkeling, topics voor HR Verlagen van de kosten en verhogen van productiviteit

Nadere informatie

Voor het totale plaatje

Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Voor het totale plaatje Een helder totaalplaatje Snel groeien zonder chaos Om de juiste weg te kiezen, is het totale plaatje nodig. Bij HRM-vraagstukken gaat dit zeker op. Besluitvorming

Nadere informatie

Leiderschap trainingen. Persoonlijke Effectiviteit trainingen. Coachend Leidinggeven. Leiderschap van Nu. Leiderschap van Nu - Advanced

Leiderschap trainingen. Persoonlijke Effectiviteit trainingen. Coachend Leidinggeven. Leiderschap van Nu. Leiderschap van Nu - Advanced Leiderschap trainingen Coachend Leidinggeven Leiderschap van Nu Leiderschap van Nu - Advanced Persoonlijke Effectiviteit trainingen Optimaal Omgaan met Tijd en Werkdruk Vergroot je Assertiviteit en Zelfvertrouwen

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt

dit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel

Nadere informatie

E-HRM: meer dan technologie

E-HRM: meer dan technologie E-HRM: meer dan technologie E-HRM door de ogen van medewerkers, managers en bestuurders Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1 Digitalisering HR zet door 6 2 Medewerkers willen controle

Nadere informatie

Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid

Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid 1 Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid Inleiding Het streven naar gezonde werknemers die zo weinig mogelijk ziek zijn is een streven van iedere werkgever. Het werken aan duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

HR maakt de foto en opleidingen de film

HR maakt de foto en opleidingen de film HR maakt de foto en opleidingen de film Wat is de volgende stap in sturen op gedrag, resultaat en leren? Amos de Haas amos@aha-s.nl AHA-S http://www.aha-s.nl Basis beoordelen/ functioneren Instroom Doorstroom

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Model van Sociale Innovatie

Model van Sociale Innovatie Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

VERZUIM EN INZETBAARHEID HEEFT U DE REGIE?

VERZUIM EN INZETBAARHEID HEEFT U DE REGIE? VERZUIM EN INZETBAARHEID HEEFT U DE REGIE? IN SAMENWERKING MET Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Verzuimbegeleiding... 4 2.1 Hoe is de verzuimbegeleiding georganiseerd?... 4 2.2 Wat willen organisaties verbeteren

Nadere informatie

Advies en strategische oplossingen Personeel & Flexpool

Advies en strategische oplossingen Personeel & Flexpool Advies en strategische oplossingen Personeel & Flexpool In Opbouw Onderwijs in beweging Wij zijn In Opbouw, een partner voor scholen op het gebied van onderscheidend, kwalitatief onderwijs en het oplossen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers -

Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Het loopbaan-/pop-gesprek -informatie voor medewerkers - Deze informatie is opgesteld door Qidos, in opdracht van de Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid 1 Inhoud Het belang en het doel van een

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Marketeer. vangt bot bij HR MARKETING WERK EN SALARIS ONDERZOEK 2015

Marketeer. vangt bot bij HR MARKETING WERK EN SALARIS ONDERZOEK 2015 MARKETING WERK EN SALARIS ONDERZOEK 2015 tekst Sjaak Hoogkamer en Hans van der Spek, managing consultant bij Berenschot Marketeer vangt bot bij HR Veel marketeers krijgen bij de HR-afdeling weinig gehoor

Nadere informatie

Introductie. wensen over.

Introductie. wensen over. Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

E-book. De 3 succesfactoren voor een effectieve HR-cyclus

E-book. De 3 succesfactoren voor een effectieve HR-cyclus E-book De 3 succesfactoren voor een effectieve HR-cyclus Inleiding Door Stefan op de Woerd Waarschijnlijk herken je het beeld dat er bij veel organisaties aan het begin van het jaar afspraken worden gemaakt

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Inzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers.

Inzetbaarheid verbeteren door het activeren van werknemers. Wij zijn SistersChange. Ervaren veranderaars. Enthousiaste verbeteraars. Sociale zekerheidskenners. Wij helpen de inzetbaarheid van werknemers te verbeteren. Inzetbaarheid verbeteren door het activeren

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

Together is better Talent.Samenwerking.Ontwikkeling.Toewijding.

Together is better Talent.Samenwerking.Ontwikkeling.Toewijding. Together is better Together is better Talent.Samenwerking.Ontwikkeling.Toewijding. The way we work In een tijd waarin de arbeidsmarkt krap is en de vraag naar talent steeds groter wordt werkt het maar

Nadere informatie

HR in 2020: Dé adviseur van hét management. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

HR in 2020: Dé adviseur van hét management. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman HR in 2020: Dé adviseur van hét management Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Als we niks doen, verschuiven HR-adviseurs naar de marge van gemeentelijke organisaties. En dat terwijl hun

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER)

7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) E-blog 7 INGREDIENTEN VOOR ENTHOUSIASTE MEDEWERKERS (SPECIAL MANAGER) In leidinggeven Er zijn 7 interessante ingrediënten voor leidinggevenden om uit hun medewerkers te halen wat er in zit en hun talent

Nadere informatie

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS!

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! Peter Dona Strategische personeelsplanning (SPP) prijkt onveranderd hoog in de top 5 HRM trend lijstjes van menig

Nadere informatie

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 Partners HR Trends 2015-2016 Populatie Ruim 800 HR-professionals Werkzaam in uiteenlopende functies 12% ZZP Kennisintensieve dienstverlening Overheid 19% 6% 18% Collectieve

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten

Nadere informatie

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair

Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Voor het vergroten van menselijk kapitaal Spaarne Personeelsontwikkeling Veterinair Uw praktijk en personeel op een hoger niveau Spaarne Coaching Donkere spaarne 14 rd 2011 JG Haarlem Tel. 06-53123185

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering

Samenvatting rapportage. Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid. Contractcatering Samenvatting rapportage Baan je toekomst: werken aan duurzame inzetbaarheid Contractcatering In samenwerking met: Rijnland Advies 1 Inleiding Even terugkijken.. De komende jaren verandert de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Rapportage Peiling Duurzame Inzetbaarheid onder leden van SIGRA. 14 februari 2018

Rapportage Peiling Duurzame Inzetbaarheid onder leden van SIGRA. 14 februari 2018 Rapportage Peiling Duurzame Inzetbaarheid onder leden van SIGRA 14 februari 2018 Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Resultaten... 3 2.1 Aandacht voor duurzame inzetbaarheid... 3 2.2 Directie is enthousiast over

Nadere informatie

Verdiepingsdocument Spiegel Personeel & School

Verdiepingsdocument Spiegel Personeel & School Verdiepingsdocument Spiegel Personeel & School Opgemaakt februari 2019 door de VO-raad Ter ondersteuning van scholen die de Spiegel gaan inzetten. De Spiegel wat is het? Het realiseren van onderwijskundige

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren

Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren Decentralisaties Servicepunt71/HRM ondersteunt bij veranderende eisen aan ambtenaren Door: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Net zoals bij alle gemeenten, raken de decentralisaties

Nadere informatie

Van verplicht nummer naar succesfactor

Van verplicht nummer naar succesfactor Van verplicht nummer naar succesfactor Onderzoek naar de HR-beoordelingscyclus in Nederland Basis functieprofiel Eindejaarsbeoordeling Formuleren van doelstellingen voor de medewerker Halfjaarlijks evaluatiegesprek

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs

Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs HRM & het onderwijs 17 november 2015 Richard Defourny r.defourny@caop.nl Inhoud 1. Arbeidsmarktplatform PO en strategisch personeelsbeleid Richting

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Iets voor u! Combineer de Bedrijfsscan met de andere instrumenten van Duurzame Inzetbaarheid

Iets voor u! Combineer de Bedrijfsscan met de andere instrumenten van Duurzame Inzetbaarheid Wilt u succesvol werken aan de inzetbaarheid van uw medewerkers? De Bedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid brengt in kaart waar in uw bedrijf de kansen liggen. Direct toepasbaar! Iets voor u! Wij hebben deze

Nadere informatie

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE

WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015

HR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015 HR professionaliseringstraject Op herhaling : de modules van 2015 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Slaap lekker. Samenvatting van tips en handvatten

Slaap lekker. Samenvatting van tips en handvatten Slaap lekker Samenvatting van tips en handvatten Waar lig jij als ondernemer wakker van? Kan een werkgever altijd alles zeggen? Medewerker kan alles zeggen en als het niet bevalt: ziek Oplossing was: alleen

Nadere informatie

INHOUD. 1) Aandacht voor duurzame inzetbaarheid

INHOUD. 1) Aandacht voor duurzame inzetbaarheid INHOUD Augustus 2017 1) Aandacht voor duurzame inzetbaarheid pagina 1 2) Wat is duurzame inzetbaarheid? pagina 2 3) Eigen verantwoordelijkheid medewerker pagina 4 4) Urgentie duurzame inzetbaarheid groeit

Nadere informatie

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016

Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

De flexibilisering van arbeid

De flexibilisering van arbeid De flexibilisering van arbeid Hoe bestuurders, HR-managers en medewerkers in Nederland aankijken tegen flexibel werken en flexibele arbeidsrelaties Inhoudsopgave Voorwoord 3 Infographic 4 Inleiding 5 1

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Binden, boeien en behouden van medewerkers in complexe tijden

Binden, boeien en behouden van medewerkers in complexe tijden Binden, boeien en behouden van medewerkers in complexe tijden Klant over Exitonderzoek: Door ons strategisch HR-beleid meer te richten op doorgroeien binnen onze eigen organisatie, kunnen we medewerkers

Nadere informatie