IV Praktijkvoorbeelden: bedrijf medische technologie en een familiebedrijf

Transcriptie

1 IV Praktijkvoorbeelden: bedrijf medische technologie en een familiebedrijf Walter van der Ploeg, adviseur Bureau Zuidema Voor de MZ-professional is het zonneklaar: een 50+-bedrijf moet een or hebben; de WOR is volledig van toepassing met alle rechten en plichten die daarmee gemoeid zijn. Aan de andere kant is er de praktijk van groeiende bedrijven, die de 50+-grens passeren. Hoe vanzelfsprekend zijn die rechten en plichten dan? Bedrijf X Medical Bedrijf X Medical is een internationaal concern, dat zich richt op medische technologie. X Medical Nederland is in Nederland gevestigd. Door voortdurende groei van het bedrijf, mede door acquisities, gaat het aantal medewerkers de 50 overstijgen. Dit vormt de aanleiding om de oprichting van een ondernemingsraad ter hand te nemen. De directie heeft dit zelf opgepakt. Medezeggenschap was tot dat moment feitelijk niet geregeld, behalve een halfjaarlijkse algemene personeelsvergadering en via directe (persoonlijke) medezeggenschap. Directie en MT realiseren zich, dat zij zelf zullen moeten leren omgaan met formele medezeggenschap via een or. Om deze reden plannen zij een maatwerktraining voor zichzelf, om zich een beeld te vormen van rechten en plichten en de impact van het werken met een or. Tijdens de training blijken verschillen in opvatting en stijl over hoe om te gaan met situaties die om or-betrokkenheid vragen. Stevige discussies maken duidelijk, dat het wenselijk is dat directie en MT niet alleen zullen moeten wennen, maar ook onderling zullen moeten afstemmen: welke besluiten moeten via de or lopen en vooral ook hoe? De directie vraagt de trainer een inleiding te verzorgen op de halfjaarlijkse algemene personeelsvergadering. Doel is het personeel te informeren over de grote lijnen van het or-werk en verwachtingen rondom de invulling van het or-lidmaatschap te verhelderen. Nevendoel is het enthousiasmeren van medewerkers om zich kandidaat te stellen. Enkele maanden later zijn alle stappen gezet en is een or gekozen. Alle zetels zijn bezet. De or gaat twee dagen op een maatwerk-starttraining. De directie, een 53

2 MEDEZEGGENSCHAP IN KLEINE ONDERNEMINGEN MT-lid en de HR-adviseur zijn de tweede dag van de partij om verwachtingen uit te wisselen en werkafspraken te maken. De or-leden zijn onder de indruk van alle rechten en plichten en staan te trappelen om nu echt te gaan beginnen En dan de praktijk De leden van de or vinden het moeilijk om een evenwicht te vinden: tussen operationele zaken waar collega s de aandacht om vragen enerzijds en de grote lijnen van het directiebeleid anderzijds; tussen een directe, informele benadering van thema s (een wijze, die past bij de organisatiecultuur) enerzijds en een formele benadering op grond van WOR en andere wetgeving anderzijds; tussen projectmatig werken enerzijds en voornamelijk ter vergadering besluiten wat de lijn en acties van de or zijn anderzijds. De directie is eveneens zoekende: hoe meerwaarde van de or te benutten en te faciliteren enerzijds en hoe voortgang te boeken zonder al te veel procedurele vertraging door adviesprocedures anderzijds. Een gezamenlijke vervolgsessie van or, directie en MT laat licht schijnen op het verschil in verwachtingen. Directie en MT erkennen het werken met de or nog niet volledig in het systeem te hebben; de leden van de or erkennen met de WOR in de hand in een keer all the way te willen gaan wat betreft hun rechten en bevoegdheden. Succesfactoren in de praktijk Wetgeving en verplichtingen (de moetjes ) blijken niet de sleutel tot succes en effect. De or heeft geen succes met het wijzen op bijvoorbeeld het adviesrecht. De directie wil het overnemen van een bedrijf voornamelijk ter info melden. Het opeisen van rechten op basis van rechten en verplichtingen blijkt contraproductief voor een inhoudelijke discussie. De or lijkt amper invloed uit te kunnen oefenen op besluitvorming. Wat wel werkt is het aangaan van de dialoog, deels buiten de orde van de formele overlegvergadering. Het bespreken van dilemma s, het meegeven van overwegingen en adviezen aan directie/mt voor bij de uitwerking van besluitvorming blijkt verrassend goed te werken. Waar de or bang was grip en controle te verliezen, blijkt het juist de basis te zijn voor invloed op de besluitvorming. Een andere succesfactor blijkt het formuleren van een visie en eigen na te streven doelen. Tijdens een paar dagen op de hei formuleert de or zijn visie op medezeggenschap bij X Medical. Het accent ligt hierbij op wat de or wél wil. Het 54

3 PRAKTIJKVOORBEELDEN helpt om het organisatiejaarplan en de HR-agenda daarbij te betrekken. De or verkent het speelveld en gaat op zoek naar ruimte voor beïnvloeding door de or. Met name de onderwerpen die nog in ontwikkeling zijn, waarbij input van de medewerkers gewenst is, lenen zich er voor om als or een toegevoegde waarde te leveren. Invloed in het voortraject De RI&E (risico-inventarisatie en -evaluatie in het kader van de Arbowet) kan leiden tot discussie over de momenten van instemming door de or. De or kan het instemmingsrecht claimen in de onderzoeksfase (de wijze van het doen van onderzoek), de wegingsfase (het formuleren van conclusies op basis van het onderzoek) en de voorgenomen acties (plan van aanpak). Door juist niet de claim neer te leggen, maar suggesties te doen over specifieke punten om te onderzoeken en de wijze van onderzoek, komt een constructieve dialoog op gang. De or vestigt tegelijk op aandachtspunten uit het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO). Juist op het terrein van arbeidsomstandigheden geeft het MTO aangrijpingspunten. Directie, MT en HR willen wel werk maken van de RI&E en zijn blij met de constructieve inbreng van de or. Ook de punten op basis van het MTO leveren perspectief op, waar eerder juist een kritische discussie werd gevoerd. Niet alle suggesties worden overgenomen, maar het gesprek gaat over veiligheid en preventie. Op initiatief van de or kijken alle betrokkenen ook vooruit: voor op te pakken aandachtspunten moeten mensen en middelen beschikbaar zijn. Afgesproken wordt om bij acute knelpunten of mogelijke quick wins direct mensen en middelen vrij te maken. Zowel de or als de directie/mt zijn verrast door het effect van de wijze van overleggen, waarbij de voorschriften op basis van wetgeving naar de achtergrond zijn gedrongen. Natuurlijk zijn er verschillen van inzicht en lopen belangen niet altijd parallel, maar open overleg in het voortraject blijkt effectief. Tijdige betrokkenheid vergt eigen activiteit in plaats van reactief vragen om betrokken te worden. De meest verfrissende factor is die, waarbij de or de directie/het MT als klant is gaan beschouwen. Door de koppeling te maken met het dagelijkse werk van de adviseurs van X Medical, konden de or-leden zich een voorstelling maken van het adviseren als kunst. Het voor zich winnen van de bestuurder, vergt primair communicatieve vaardigheden. En daarbij niet zozeer en zeker niet alleen overtuigen (een duwende stijl), maar juist ook de kunst van het overbruggen: vragen stellen, doorvragen zonder een kruisverhoor te houden, belangstellend zijn voor de visie en dilemma s van de ander. 55

4 MEDEZEGGENSCHAP IN KLEINE ONDERNEMINGEN Adviseren als kunst 10 tips 1. Onderzoek het probleem. 2. Stel vragen om het probleem helder te krijgen. 3. Denk in een dialoog mee in het vinden van een oplossing. 4. Vermijd dictaten. 5. Zoek naar oplossingen, werk niet met blokkades. 6. Zie het als je eerste belang dat je advies wordt overgenomen. 7. Doe wat je zelf van een goed adviseur verwacht. 8. Gebruik de effectformule E = K x A: effect = kwaliteit x acceptatie. 9. Denk hardop, zeker bij belangentegenstellingen: wat zijn redenen, overwegingen, alternatieven. 10. Evalueer regelmatig de werkrelatie met de bestuurder c.s.: benen-op-tafel, op de hei, enz. De or worstelt nog wel met het dilemma of zaken nog wel formeel afgekaart moeten worden. Moet ten behoeve van dossiervorming en het kunnen toetsen bij de uitvoering van besluiten nog gestaan worden op afhechten met formele adviesaanvragen en schriftelijk vastgelegde definitieve besluiten? Het familiebedrijf Een specifiek geval van het minder vanzelfsprekend volgen van WOR-voorschriften: een familiebedrijf. De case: XYZ Advies, een succesvol middelgroot adviesbureau, met rond de 60 medewerkers. Er is een directeur-grootaandeelhouder (DGA). Al ruim 10 jaar functioneert een ondernemingsraad. Er is een positieve werksfeer, men spreekt van een familiaire cultuur. De or heeft door de jaren heen een rol vervuld bij instemmingsplichtige onderwerpen als een pensioenregeling en een beoordelingsregeling. Toch lukt het de or niet goed om een wezenlijke rol te vervullen bij de keuzes en de koers van de organisatie. De DGA kiest ervoor om de organisatie anders te structureren. Adviesplicht, meent de or. Toch wil de bestuurder geen adviesaanvraag voorleggen. Wel geeft hij informatie, en verantwoordt hij de keuzes. Hoe meer de or aandringt op een adviesaanvraag, hoe minder toeschietelijk hij wordt. De or vraagt zich af of een beroepsprocedure zinvol is, maar kiest eieren voor zijn geld: het zou de verhoudingen in het bedrijf te zeer op scherp zetten. Men is niet zozeer bang, maar ziet niet hoe dit tot succes en effect zal leiden. Tijdens een evaluerende dag op de hei ontstaat in de or het besef, dat niet de WOR, maar het afstemmen op de positie en de belangen van de DGA/bestuurder 56

5 PRAKTIJKVOORBEELDEN van doorslaggevend belang zijn. De or-leden realiseren zich dat zij wel in discussie kunnen gaan, maar niet zaken af moeten dwingen of willen blokkeren. De or moet bij het toepassen van de kunst van het adviseren ook rekening houden met de gebruiksaanwijzing van de directeur-grootaandeelhouder. Het vergt stuurmanskunst, fingerspitzengefühl. Voor hardliners die vast willen houden aan rechten en plichten is in deze constellatie minder ruimte. Wel zinvol lijkt een discussie over wederzijdse verwachtingen, maar cruciaal blijkt het ongevraagd adviseren op een manier, die ruimte biedt aan de DGA. Er is niets mis met het voorleggen van dringende adviezen, met het signaleren van voor de or belangrijke zaken, zolang de or maar blijk geeft de uiteindelijke keuzes van de DGA te respecteren. Het vergde een flink aantal stevige discussies om tot dit inzicht te komen. Het muntje viel vooral toen de or-leden elkaar gingen bevragen naar achtergronden van hun visie in plaats van elkaar te blijven overtuigen. Het leverde een attitude op van wederzijds respect, wat ook in het overleg met de DGA zijn vruchten afwierp. 57