Consolidatie. samen aan de slag. Verder gaan. COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING

Transcriptie

1 Consolidatie samen aan de slag COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING Verder gaan.

2 Consolidatie betekent het samenvoegen van nauw verwante delen

3 Voorwoord De agenda s in de pensioensector zijn ruim gevuld de komende maanden. Op 1 januari 2015 worden twee grote wijzingen van kracht: het nieuwe FTK en de fiscale versobering van de pensioenopbouw. Tegelijkertijd wordt van bestuurders gevraagd om mee te praten in de Nationale Pensioendialoog, waarvoor staatssecretaris Klijnsma onlangs het startsein heeft gegeven. Met alles wat het kabinet al heeft aangegeven, leidt de uitkomst hiervan vrijwel zeker tot nieuwe, mogelijk forse aanpassingen. De Pensioendialoog maakt duidelijk dat pensioen definitief een breed besproken onderwerp is geworden. Dat is winst. Een voorziening waarvoor werknemers een dag in de week werken om er daarna hopelijk vele jaren van te genieten, verdient die aandacht. Daarbij is het zaak dat besturen en sociale partners de regie houden over de toekomst van het stelsel en de pensioenfondsen. Want geven zij het roer uit handen, dan bepalen anderen de koers. Regie houden betekent ook actief nadenken over veranderen en mogelijk zelfs consolideren. Het aantal pensioenfondsen in Nederland mag gestaag dalen; dat wil niet zeggen dat consolidatie een evolutionaire golf is waarop besturen alleen maar hoeven mee te varen. Integendeel: elk bestuur komt voor de vraag of consolidatie een geschikt middel is om de strategische doelen van het fonds te realiseren. En zo ja, met wie en in welke vorm. Het is evident dat consolidatie kan leiden tot lagere kosten per deelnemer en een bijdrage kan leveren in het verlagen van bestuurlijke druk. Maar hoe zwaar weegt het verlies van eigenheid, van direct contact met de eigen achterban? En wat is de uitkomst als door de Pensioendialoog ook andere variabelen gaan wijzigen, zoals de verplichtstelling. Dat zijn razend moeilijke vraagstukken, die vragen om een grondige analyse van verschillende scenario s. Syntrus Achmea kan deze vragen niet voor u beantwoorden. Dat zouden we ook niet willen. U staat immers aan het roer, niet wij. We kunnen u wel handvatten aanreiken, op basis waarvan u de goede afwegingen kunt maken. Dat doen we met deze Gids. Hans Snijders Directievoorzitter Syntrus Achmea

4 Inhoudsopgave

5 1 Inleiding 06 2 Leeswijzer 10 3 Visie en strategie Missie, visie, doelstellingen en strategie Visie op consolidatie DNB-spiegel Drie denkstappen in consolidatie Positionering 30 4 Handvat 1: Pensioenregeling Basisvariant Lean & Mean Basisvariant Basis Plus Basisvariant Standaard Maatwerk Basisvariant Beperkt Assortiment 36 5 Handvat 2: Risico en solidariteit Eén financieel geheel Risico en solidariteit 39 6 Handvat 3: Besturing en governance Vormen van consolidatie Juridische entiteiten Bestuursmodellen 51 7 Handvat 4: Pensioenadministratie Drijfveren voor consolidatie Regeling(en) en administratie Transitie Betrokken partijen 61 8 Handvat 5: Vermogensbeheer Drijfveren voor consolidatie Beleidskeuzes Governance vermogensbeheer Betrokken partijen 67 9 Handvat 6: Communicatie Opzet communicatie belanghebbenden Communicatie over samenvoeging Competence Center Consolidatie; samen aan de slag! 74

6 1. Inleiding Er wordt veel van pensioenfondsbesturen en sociale partners gevraagd. Na een aantal roerige jaren, waarbij onder andere het bestuursmodel onder de loep is genomen, staan ons ook de komende tijd weer belangrijke ontwikkelingen te wachten. Zo moet het pensioencontract vanaf 2015 voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving; het fiscaal kader is versoberd en ook treedt een nieuwe financieel toetsingskader (FTK) in werking. Daarnaast leeft bij veel pensioenfondsen de vraag of het verstandig is om de krachten met andere partijen te bundelen. En ondertussen moet de pensioencommunicatie worden aangepast aan het verlangen van deelnemers om hun zaken 24/7 online te kunnen regelen. Syntrus Achmea wil pensioenfondsbesturen en sociale partners terzijde staan bij het anticiperen op al deze ontwikkelingen. In deze gids gaan wij dieper in op het consolidatievraagstuk en bieden wij handvatten aan om in dit kader de juiste beslissingen te nemen. Consolidatie is een feit Steeds meer pensioenfondsen gaan over tot liquidatie en de afgelopen acht jaar is het aantal fondsen gehalveerd. De grootste daling doet zich voor bij (met name de kleinere) ondernemingspensioenfondsen, maar ook de bedrijfstakpensioenfondsen ontkomen niet aan deze trend Wijziging t.o.v Bedrijfstakpensioenfondsen verplicht % Bedrijfstakpensioenfondsen niet verplicht % Ondernemingspensioenfondsen % Beroepspensioenfondsen % Totaal % Bron: DNB, Register pensioenfondsen (9 juli 2014) 06/80

7 Het overgrote deel van de betrokken deelnemers is terechtgekomen bij (andere) bedrijfstakpensioenfondsen. Verzekerde fondsen nemen hun toevlucht veelal bij pensioenverzekeraars waar de verzekering plaatsvond. Opvallend is het verschil tussen verplichtgestelde en niet-verplichtgestelde bedrijfstakpensioenfondsen en ook de stijging van het aantal beroepspensioenfondsen springt in het oog. De tabel op pagina 6 geeft de ontwikkeling van het aantal pensioenfondsen weer. DNB verwacht dat het aantal pensioenfondsen in de loop van 2014 tot onder de 350 daalt en dat deze daling doorzet tot onder de 300. Zelfs een nog verdere daling wordt waarschijnlijk geacht, maar is voor DNB geen doel op zichzelf. (Bron: DNBulletin 16 april 2014) Wel stimuleert DNB dat pensioenfondsen bewust nadenken over hun toekomst. Zo hebben zij een zestigtal pensioenfondsen aangeschreven en gevraagd werk te maken van kwetsbare organisatiekarakteristieken, zoals een ongunstige kostenstructuur, beperkte premieruimte, een afnemend (actief) deelnemersbestand of een relatief steeds groter wordende groep gepensioneerden. Soms kunnen deze knelpunten worden opgeheven en in andere gevallen kan het aanleiding zijn voor bestuurders om aansluiting te zoeken bij een ander fonds. Ook de Pensioenfederatie stimuleert haar circa 180 leden met een vermogen lager dan 1 miljard om met elkaar in gesprek te gaan. Belangrijk is in ieder geval dat bestuurders een heldere visie ontwikkelen op de toekomst van hun fonds en anticiperen op deze consolidatietrend. De Code Pensioenfondsen vraagt dat ook van pensioenfondsbesturen. Voorkomen moet worden dat een pensioenfonds met de rug tegen muur tot opheffing over moet gaan en dan onvoldoende instaat is de optimale borging voor de deelnemers te realiseren. Schaalvoordelen De belangrijkste reden voor de afname van het aantal fondsen lijkt toenemende complexiteit te zijn. Die complexiteit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door toenemende juridisering en een behoefte aan keuzevrijheid bij de deelnemers. Het vergt investeringen in mensen en systemen die zonder schaalvoordelen steeds moeilijker te realiseren zijn. Maar wat nog altijd overeind staat dat is de wens om pensioenaangelegenheden binnen de eigen sector, onderneming, of beroepsgroep te 07/80

8 Consolidatie, samen aan de slag organiseren. Dat blijkt ook uit het gegeven dat verreweg de meeste pensioenfondsen gekozen hebben voor het paritaire bestuursmodel. Door de schaalvergroting kunnen de uitvoeringskosten per deelnemer sterk dalen en wordt het mogelijk gemakkelijker om geschikte bestuurders te vinden en om te voldoen aan de eisen voor diversiteit. Wij vinden dat alle pensioenfondsen een visie op hun toekomst moeten ontwikkelen. Wij denken dat vooral de toenemende complexiteit, de afname in het draagvlak en bijhorende inspanningen en kosten ten grondslag liggen aan de teruggang van het aantal pensioenfondsen. Hoeveel pensioenfondsen er uiteindelijk zullen overblijven, is moeilijk te voorzien. Heldere visie en strategie Consolidatievraagstukken beginnen altijd met het formuleren van een heldere visie en strategie. Voor het ene fonds kan die strategie gericht zijn op groei, een ander zoekt aansluiting bij een geschikte partij en een derde tast (nieuwe) vormen van samenwerking af. Dit geeft wel aan dat het consolidatievraagstuk veelomvattend is en geen kant-en-klare antwoorden kent. Om tot de juiste beslissing te komen die voor ieder pensioenfonds anders kan zijn is inzicht nodig in de vele aspecten van deze ontwikkeling. Consolidatie betekent niet dat groter per definitie beter is Schaalvergroting is zeker niet het standaardantwoord op alle uitdagingen en hoeft ook niet per definitie te leiden tot meer efficiency en kwaliteitsverbetering. Onderzoek wijst uit dat hier grenzen aan zitten. Een pensioenfonds moet bestuurbaar blijven en de deelnemers moeten het gevoel hebben dat hun belangen bij het bestuur in goede handen zijn, ook bij een eventuele keuze voor een andere vorm van uitvoering. 08/80

9 09/80

10 2. Leeswijzer Geen enkel pensioenfonds is hetzelfde en daarom zal ook ieder pensioenfonds een eigen zienswijze op het consolidatievraagstuk hebben. Hiertoe rekenen we ook die fondsen die na een zorgvuldige afweging tot de conclusie komen dat ze sterk genoeg zijn om zelfstandig verder te gaan. Om die diversiteit recht te doen, reiken we in deze consolidatiegids geen standaardoplossingen aan, maar handvatten om als pensioenfondsbestuur weloverwogen eigen keuzes te maken. In deze gids werken we een drietal hoofdwegen uit, waarbij het accent ligt op fondsen die toewerken naar een krachtenbundeling. 1. Pensioenfondsen die groter willen groeien ( magneetfondsen ). Dit kunnen (middel)grote pensioenfonds zijn die door hun omvang een aanzuigende werking hebben op kleinere pensioenfondsen. Ook vallen hier pensioenfondsen onder die belang hechten aan een zelfstandige toekomst en geloven in eigen kunnen, maar wel beseffen dat ze zullen moeten groeien om levensvatbaar te blijven. 2. Pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds, of een ander vehikel met schaalgrootte overwegen. Voor deze pensioenfondsen staat al vast dat een (vrijwillige) opheffing van het eigen pensioenfonds de beste of enige keuze is. De belangrijkste vraag is: bij welke partij kunnen de verplichtingen het beste worden ondergebracht, rekening houdend met de belangen van deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. 3. Pensioenfondsen die op zoek zijn naar samenwerking, of het samengaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Dit zijn de pensioenfondsen die een tussenpositie innemen. Deze fondsen willen of kunnen niet zelfstandig verder, maar vinden het opgaan in een groot pensioenfonds geen aantrekkelijke optie. Ook kan het zijn dat er geen voor de hand liggend pensioenfonds is om de verplichtingen bij onder te brengen. Zij zullen vooral de samenwerking zoeken met pensioenfondsen die in vergelijkbare posities zitten. Hierbij komen vaak ook alternatieve vehikels in beeld. Het proces dat we in deze gids presenteren, is in alle drie de situaties toepasbaar. Iedere strategie kent echter wel eigen vragen als vertrekpunt. 10/80

11 1. Pensioenfondsen die groter willen groeien ( magneetfondsen ). Wat heeft u andere pensioenfondsen te bieden? Wat zijn consequenties van groei voor uw bestaande deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers? Voor pensioenfondsen met een groeiambitie is het van belang om scherp te formuleren wat zij andere partijen te bieden hebben. Krijgen pensioenfondsen die geïnteresseerd zijn in een aansluiting ruimte voor eigen invulling? En zo ja, op welke onderdelen? En in welke mate? Daarnaast is het van belang inzicht te verwerven in de eventuele consequenties van groei voor de huidige deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s). 2. Pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds of een ander vehikel met schaalgrootte overwegen. Wat zijn uw eisen en wensen met betrekking tot het aanbod van partijen waarbij u zich mogelijk wilt aansluiten? Als een pensioenfonds wil opgaan in een groter geheel, dan zal de te kiezen overnamekandidaat de beste keuze moeten zijn vanuit het perspectief van de huidige deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. Dit betekent dat het pensioenfondsbestuur helder op het netvlies moet hebben waar deze overnamekandidaat aan moet voldoen en welke partijen in aanmerking komen. Vervolgens is het de vraag welk aanbod het beste aansluit op de belangen van de verschillende stakeholders. 3. Pensioenfondsen die op zoek zijn naar samenwerking, of samen willen gaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Hoe wilt u zichzelf profileren indien u besluit om de samenwerking te zoeken, of wilt samengaan met andere partijen? En welke eisen en wensen stelt u daarbij aan die andere partijen? Pensioenfondsen in de tussencategorie die tot een succesvol samenwerkingsverband willen komen, moeten vooraf duidelijk hebben op welke gebieden die samenwerking wenselijk is. Als besloten wordt dat het daadwerkelijk samengaan met een andere partij (of partijen) het 11/80

12 Consolidatie, samen aan de slag ideaalscenario is, dan moet de vraag worden beantwoord: wat wordt het profiel van deze nieuwe entiteit? Welke vorm en welke doelgroepen sluiten aan bij de eigen eisen en wensen? En voor beide categorieën geldt: is het profiel voldoende aantrekkelijk om ook andere pensioenfondsen te interesseren voor een aansluiting. Met behulp van de zes handvatten en de drie denkstappen in deze gids helpen we u om bovenstaande vragen te beantwoorden. Bij het lezen van deze gids zijn is het steeds van belang vast te stellen welk perspectief voor uw pensioenfonds van toepassing is: heeft uw pensioenfonds een groeiambitie, of zoekt uw pensioenfonds aansluiting bij een groter pensioenfonds dan wel ander vehikel met schaalgrootte. Nog een andere mogelijkheid is dat uw pensioenfonds streeft naar een samenwerking of samengaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid? 12/80

13 13/80

14 3. Visie en strategie Een visie op consolidatie kan niet los worden gezien van de algemene missie, visie en strategie bij pensioenfondsen. Deze zal daar op moeten aansluiten om tot consistente doelstellingen te komen. In dit hoofdstuk laten we ons licht schijnen op de volgende vragen: Welke visie op consolidatie kiest u en welke strategie acht u daarbij passend? Hoe wilt u zichzelf positioneren en wat heeft u andere partijen te bieden? Wat geeft u op? Wat levert het op? 3.1 Missie, visie, doelstellingen en strategie Niet alleen vanuit economisch oogpunt is het raadzaam om een stip op de horizon te hebben en een weloverwogen idee over hoe daar te komen, ook de wet verlangt sinds kort dat een pensioenfonds zijn doelstellingen en beleidsuitgangspunten uitwerkt. Daarnaast vereist de Code Pensioenfondsen van ieder pensioenfonds een welomschreven missie, visie en strategie. Missie Waarom bestaan we? Wat is de identiteit van ons pensioenfonds? Wat onderscheidt dit fonds van andere fondsen? Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? Voor wie bestaat ons pensioenfonds? Wie zijn onze stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij? Visie Wat willen we zijn? Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze lange termijn ambities? Wat willen we bereiken? Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen? Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)? De missie en de visie zijn relatief stabiel. Deze worden bepaald door het pensioenfondsbestuur, in goed overleg met de sociale partners, de werkgever, en eventueel de beroepspensioenvereniging. De keuze voor het pensioencontract is hierbij een belangrijke factor. 14/80

15 15/80

16 Consolidatie, samen aan de slag Doelstellingen Doelstellingen zijn meetbare resultaten die het pensioenfonds nastreeft om de missie en visie te realiseren. Strategie Het strategisch plan beschrijft (stapsgewijs) hoe het pensioenfonds de doelstellingen gaat bereiken die noodzakelijk zijn om de missie en visie van het fonds te realiseren. Om een effectieve consolidatiestrategie te kunnen formuleren zijn een doorleefde missie, visie, doelstellingen en strategie onontbeerlijk. Zij geven richting aan de keuzes die in dit proces moeten worden gemaakt. 3.2 Visie op consolidatie Consolidatie betekent opgaan in een groter geheel. Voor een pensioenfonds kan dat kostenvoordelen opleveren, maar ook een hoger pensioen, en/of een betere risicobeheersing. De keerzijde is dat een deel van de zelfstandigheid moet worden opgegeven. Dit kan betrekking hebben op de eigen pensioenregeling, de identiteit van een fonds, of de zeggenschap van cao-partijen. Centraal in onze visie staat bovenstaand trapmodel. In dit denkmodel hebben we de inspanning afgezet tegen het resultaat: Voor pensioenfondsen die zich willen aansluiten bij een groter pensioenfonds of een ander vehikel: Wat levert het opgaan in een groter geheel je als pensioenfonds, dan wel sector, onderneming of beroepsgroep op? En wat geef je daar voor op? Voor pensioenfondsen met groeiambitie: Wat heeft uw pensioenfonds te bieden aan partijen die zich bij u willen aansluiten en wat geeft een dergelijke partij op? Aanvankelijk (stap 1 t/m 4) zien we dat een pensioen fonds stappen kan zetten zonder verlies van de eigen juridische identiteit, door samenwerking aan te gaan met andere fondsen. Denk aan: 1. Gezamenlijke inkoop van externe partijen (zoals administratie, vermogensbeheer, custodian, consultancy, etc.) 2. Gezamenlijk bestuursbureau; 3. Asset pooling; 4. Gemeenschappelijk bestuursmodel met gemeenschap pelijke professionele bestuurders (executives). Stap A is de fundamentele en onomkeerbare beslissing om het eigen fonds op te heffen. 16/80

17 Resultaat / Oplevering (wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel) Samengaan met andere fondsen? B C Behoud van eigen fonds 1? A Volledig zelfstandig: eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen, maximale zeggenschap,... Inspanning / Opoffering (wat geef je als pensioenfonds op bij het opgaan in een groter geheel) 17/80

18 Consolidatie, samen aan de slag De stijgende lijn suggereert dat wie integreert, ook profiteert. Maar hier zit een grens aan en het is zelfs mogelijk dat een extra inspanning een negatief resultaat oplevert. Waar dat omslagpunt precies zit, is moeilijk van te voren te zeggen. Wel laat de grafiek zien dat het maximale financiële resultaat valt te verwachten bij het opgaan in een groter geheel. Maar het offer dat hiervoor moet worden gebracht (verlies van zelfstandigheid/ eigenheid) kan als dermate groot worden ervaren dat andere strategieën een aantrekkelijk alternatief zijn. Bijvoorbeeld het samengaan met pensioenfondsen op niet-onderscheidende elementen, met behoud van eigenheid op onderscheidende elementen, zoals: Pensioenregeling; Risico en solidariteit Besturing en governance; Pensioenadministratie; Vermogensbeheer Communicatie. Deze elementen zijn de handvatten die de mate van consolidatie bepalen en die wij verder uitwerken in de hoofdstukken 4 tot en met 9. Missie en visie nieuw pensioenfonds Mochten partijen besluiten om samen een nieuw pensioenfonds te vormen, dan zullen zij gezamenlijk een nieuwe basis en een nieuwe richting moeten formuleren. Afhankelijk van de gekozen consolidatievorm dient het (nieuwe) pensioenfonds de missie, visie, doelstellingen en strategie vast te stellen. Hierbij moeten kernvragen beantwoord worden, zoals: Wat is de missie van het pensioenfonds? Wat is de visie van het pensioenfonds op de toekomst? Welke doelstellingen leidt het pensioenfonds af uit de missie en visie? Welke strategie volgt het pensioenfonds om deze doelstellingen te bereiken? Is er voldoende draagvlak bij stakeholders voor deze missie en visie? Marktvisie De pensioenmarkt is in beweging. De pensioenregeling en -uitvoering van vandaag zijn naar verwachting niet die van morgen. Zo zullen er andere pensioencontracten worden uitgevoerd en krijgt de verplichtstelling wellicht een andere invulling. Er zal een andere verhouding tussen DB en DC zijn en tussen collectiviteit en maatwerk. Het bestuur van het nieuw te vormen pensioenfonds 18/80

19 zal een visie op deze vraagstukken moeten ontwikkelen. Doelstelling pensioenfonds Als invulling van de visie voor het nieuwe pensioenfonds moeten enkele streefcijfers met elkaar worden vastgesteld: Wat is het minimum aantal deelnemers? Welke verdeling tussen deelnemers, gewezen deelnemers en pensioengerechtigden is daarbij wenselijk? Hoeveel (eigen) vermogen is nodig om de missie en visie adequaat te realiseren? I ndien het pensioenfonds betreffende streefcijfers nog niet heeft gehaald: binnen welke termijn kunnen deze wel worden gerealiseerd? Realisering doelstelling Om invulling te geven aan de missie en visie van het pensioenfonds dient in de eerste plaats te worden bepaald op welke wijze de consolidatie het best vorm kan worden gegeven. Via het inbrengen van OPF-en, door samenwerking of fusie met andere BPF-en, door verdere focus op handhaving, of door te starten met een loyaliteitsprogramma? In een verkennend onderzoek kan gekeken worden naar economisch aanpalende sectoren, CAOtrends, typering van arbeidsrelaties, verwante pensioenregelingen en/of gedeelde doelstelling en motivatie. 3.3 DNB-spiegel De Nederlandsche Bank (DNB) maakt zich zorgen over de houdbaarheid van het bedrijfsmodel van pensioenfondsen. Demografische ontwikkelingen kunnen de soliditeit van de financiële opzet onder druk zetten. Indien gewenst begeleidt DNB pensioen fondsen dan ook actief bij een eventuele exit-strategie. DNB wil dat besturen zicht krijgen op de onderliggende risico s. Daarom hield DNB in november 2013 circa 60 kleine en middelgrote pensioenfondsen een spiegel voor in de vorm van een brief waarin gewezen werd op de kwetsbaarheid van het bedrijfsmodel van betreffend pensioenfonds. Het bestuur werd opgeroepen de houdbaarheid van het pensioenfonds te onderzoeken. 19/80

20 Consolidatie, samen aan de slag Criteria voor houdbaarheid Onderstaande criteria bepalen in belangrijke mate de financiële soliditeit van een fonds. Wanneer op minimaal één criterium een indicator van toepassing is, is het pensioenfonds volgens DNB mogelijk kwetsbaar. Criteria die betrekking hebben op niet-financiële risico s, zijn (nog) niet meegenomen. DNB verwacht van de als kwetsbaar aangemerkte pensioenfondsen dat ze een analyse maken van de houdbaarheid van hun bedrijfsmodel. Daarbij moeten ook niet-financiële risico s in ogenschouw worden genomen. De conclusies van deze analyse moeten worden vertaald naar een beleidsplan voor de jaren na 2014; en mochten er in het bedrijfsmodel risico s liggen besloten, dan verwacht DNB dat het bestuur alternatieven voor de toekomst van het pensioenfonds onderzoekt. Bij dit onderzoek komen onder meer aan de orde: De beëindigingvoorwaarden in de huidige uitvoeringsovereenkomst, zoals afspraken over een herstelpremie, een eventuele voortzetting van de dienstverlening, het uitlooprisico en de toekomstige uitvoeringskosten; Een cijfermatige en kwantitatieve analyse van de alternatieve uitvoeringsvormen, zoals de overdracht van de verplichtingen naar een ander pensioenfonds; Specifieke aandachtspunten bij continuering, zoals de kansen op tekorten en de inzet van noodmaatregelen, de gevolgen voor de uitvoeringskosten en voor het beleggingsbeleid; De voorkeuren van de deelnemers; De beëindigingvoorwaarden in de contracten met dienstverleners; De afwikkelmogelijkheden van de beleggingsportefeuille. Bestuur aan zet Het bestuur zal uiteindelijk de keuze moeten maken tussen continuering van het bestaande fonds en het op zoek gaan naar alternatieven. Bij een gesloten pensioenfonds is de horizon eindig: op een gegeven moment moet tot overdracht worden besloten. Voor pensioenfondsen met een kleine of verouderde populatie is het relatief moeilijk om geschikte kandidaten te vinden voor het bestuur en het verantwoordingsorgaan. Krimpende pensioenfondsen kampen met stijgende kosten per deelnemer en dalende premiebaten. Bij de beoordeling van de levensvatbaarheid van een pensioenfonds is het onder meer van belang of: de pensioenregeling de laatste tijd naar tevredenheid van de deelnemers en de werkgevers is uitgevoerd, tegen aanvaardbare kosten; 20/80

21 het pensioenfonds over voldoende herstelkracht beschikt om financiële tegenvallers op te vangen; de ambities kunnen worden waargemaakt, tegen een aanvaardbaar risico; het pensioenfonds in staat is om voldoende geschikte leden voor het bestuur en de andere organen aan te trekken. Een continuïteitsanalyse (vanaf 2015 haalbaarheidstoets) geeft een goede indicatie van de financiële positie van het pensioenfonds op langere termijn. De demografie van het pensioenfonds wordt in samenhang bezien met de uit te voeren pensioenregelingen, de sturingsinstrumenten en de financiële positie van het fonds. In de risicoanalyse worden de indexatiekans en de kans op onderdekking zichtbaar, evenals een eventuele mismatch met de verplichtingen en ambities. In een haalbaarheidstoets blijven actuariële risico s mogelijk onderbelicht en komen ook de beheersomgeving en de niet-financiële risico s wellicht niet in beeld. Deze criteria zijn volgens DNB echter wel van belang om een betrouwbaar toekomstperspectief te schetsen. Sancties DNB houdt de middelgrote en kleine, dan wel gesloten en krimpende pensioenfondsen scherp in de gaten, en stuurt zo nodig richting een afwikkelscenario. Als het fonds daarin niet mee wil, kan DNB het de verplichting opleggen om over te gaan Criterium Indicator Kosten per deelnemer De jaarlijkse uitvoeringskosten bedragen meer dan tweemaal het gemiddelde van alle T2-fondsen 1 Vergrijzing Premiestuur Meer dan 60% van de technische voorzieningen wordt aan de pensioengerechtigden toegekend De jaarlijkse premie is minder dan 1% van de technische voorzieningen Krimp van bestand Een afname van het bestand actieve deelnemers over de laatste vijf jaar met meer dan 20% Kostenvoorziening 2 Uit de voorziening voor toekomstige kosten kunnen de uitvoeringskosten van minder dan 10 jaar worden voldaan 1 T2-fondsen zijn pensioenfondsen met een belegd vermogen van minder dan 1 miljard. 2 Kostenvoorziening is geen zelfstandig criterium. Het komt alleen in beeld als een van de andere vier criteria aan de orde is. 21/80

22 Consolidatie, samen aan de slag tot verzekering bij een pensioenverzekeraar, overdracht van de verplichtingen aan een pensioenverzekeraar of onderbrenging bij een ander pensioenfonds. DNB kan dit noodzakelijk achten in verband met: a. de actuariële en bedrijfstechnische opzet van het pensioenfonds; of b. de deskundigheid en betrouwbaarheid van het bestuur. Bij het eerste criterium gaat het om een zodanig slechte financiële positie dat de belangen van de deelnemers niet langer gewaarborgd zijn. 3.4 Drie denkstappen in consolidatie In deze paragraaf lopen we een drietal denkstappen door met betrekking tot de verschillende consolidatie mogelijkheden. Bij iedere volgende stap neemt de mate van samenwerking geleidelijk aan toe: A. De eerste stap is het samenvoegen van twee of meer pensioenfondsen tot één pensioenfonds, met behoud van regelingspecifieke elementen per sector, onderneming of beroepsgroep; B. In de tweede stap laten we de regelingspecifieke elementen vervallen; en C. De derde stap is de uitwerking van één basispensioenregeling met mogelijk enkele variaties. 22/80

23 A. Eerste denkstap in (realisatie van) consolidatie Samengaan in één pensioenfonds, met behoud van regelingspecifieke elementen Resultaat / Oplevering (wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel) Samengaan met andere fondsen? B C Behoud van eigen fonds 1? A Volledig zelfstandig: eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen, maximale zeggenschap,... Inspanning / Opoffering (wat geef je als pensioenfonds op bij het opgaan in een groter geheel) 23/80

24 Consolidatie, samen aan de slag Het realiseren van een nieuw pensioenfonds gaat in ieder geval gepaard met: Eén bestuur; Eén vermogen/beleggingsbeleid; Eén verslaglegging; Uniform indexatiebeleid (de verschillende pensioenregelingen vormen financieel één geheel); Uniform premiebeleid; Uniform beleggingsbeleid. Regelingspecifieke elementen die behouden blijven: Eigen pensioenregeling, behalve het indexatiebeleid; Premiebeleid met uniforme premie per eenheid pensioen, aangevuld met regelingspecifieke elementen op basis van overlevingskansen per pensioenregeling; Eigen communicatiebeleid; Medezeggenschap over uitvoering eigen pensioen regeling via medezeggenschapsorgaan per sector, onderneming of beroepsgroep (belanghebbendenorgaan als bedoeld in paragraaf 6.3.3). Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging bereid de besturing / zeggenschap over te dragen aan één (centraal) bestuur? 2. Wat is de impact van een uniform indexatiebeleid ten opzichte van de huidige situatie? 3. Wat is de impact van een uniform premiebeleid ten opzichte van de huidige situatie? Is die impact voor u en voor de belanghebbenden bij uw pensioenregeling aanvaardbaar? 4. Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van eigen bestuur en een eigen beleggingsbeleid? 24/80

25 Eén pensioenfonds leidt tot: Eén bestuur Eén vermogen Eén verslaglegging Levert besparingen op ten aanzien van: Kosten bestuursleden Adviseurskosten Toezichtkosten Kosten bestuursondersteuning Overige bestuurskosten Vermogensbeheerkosten Adviseurskosten vermogensbeheer Kosten fiduciair management Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging (jaarwerk en maand- en kwartaalrapportages) Certificeringskosten De kosten voor administratie (behalve voor verslaglegging) en communicatie zullen gelijk blijven. Wel kan sprake zijn van extra uitvoeringskosten in verband met de regelingspecifieke elementen: Verslaglegging: kosten voor adviseurs, verslaglegging en certificering; Medezeggenschap: kosten voor bestuursleden, medezeggenschapsorgaan en voor ondersteuning. 25/80

26 Consolidatie, samen aan de slag B. Tweede denkstap in (realisatie van) consolidatie Samengaan in één pensioenfonds, zonder sectorspecifieke elementen Resultaat / Oplevering (wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel) Samengaan met andere fondsen Kostenvoordelen Hoger pensioen Risicobeheersing Opgaan in groot fonds: Geen eigen regeling, Gezamenlijke risicodrager, Gezamenlijk vermogen, Geen zeggenschap Mogelijke 1 e denkstap: samengaan in 1 fonds A B Mogelijke 2 e denkstap: achterwege laten sectorspecifieke elementen binnen governance en solidariteit Wat zijn voor u de onderscheidende elementen die u wilt behouden: Pensioenregeling Uitvoering administratie Communicatie - Risico s / Solidariteit - Vermogen / Beleggingen - Besturing / Zeggenschap 1 Volledig zelfstandig: eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen, maximale zeggenschap,... Inspanning / Opoffering (wat geef je als pensioenfonds op bij het opgaan in een groter geheel) Eigenheid pensioenregeling Eigenheid identiteit Zeggenschap CAO-partijen 26/80

27 Een verdergaande stap is het samengaan in één nieuw pensioenfonds, zonder regelingspecifieke elementen binnen governance en solidariteit. Binnen de governancestructuur van het fonds wordt de mogelijkheid tot inspraak op regelingniveau achterwege gelaten. De besturing van het fonds komt volledig in handen van één (centraal) bestuur, met een medezeggenschapsorgaan voor alle sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen (het verantwoordingsorgaan als bedoeld in paragraaf en 6.3.2). Er is nu sprake van één risicogeheel (solidariteit in premiebeleid) waarin geen plaats is voor regelingspecifieke elementen. Partijen met een populatie die relatief jong overlijdt, dragen premie af aan partijen met een populatie die relatief oud wordt. Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging betrokken bij uw pensioenregeling bereid de (mede)zeggenschap over de uitvoering van de eigen pensioenregeling volledig op te geven? 2. Wat is de impact van volledige solidariteit op het premieniveau van uw pensioenregeling? Is die impact voor u en voor de belanghebbenden bij uw pensioenregeling aanvaardbaar? 3. Wegen de kostenvoordelen op tegen het op geven van de regelingspecifieke elementen? Achterwege laten van regelingspecifieke elementen betekent: Geen inspraak meer over de uitvoering van de eigen pensioenregeling Geen regelingspecifieke elementen binnen solidariteit Geen regelingspecifieke elementen binnen verslaglegging Levert extra besparingen op ten aanzien van: Kosten bestuursleden Kosten leden medezeggenschapsorganen Kosten ondersteuning bestuur en adviesraad en/of belanghebbendenorgaan Adviseurskosten Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging inzake jaarwerk en maand- en kwartaalrapportages Kosten voor administratie (behalve voor verslaglegging) en communicatie blijven ook nu gelijk. De uitvoeringskosten zullen lager uitvallen dan bij de eerste stap, vanwege de afwezigheid van regelingspecifieke elementen. 27/80

28 Consolidatie, samen aan de slag C. Derde denkstap in (realisatie van) consolidatie Basispensioenregeling met variaties Resultaat / Oplevering (wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel) Samengaan met andere fondsen Kostenvoordelen Hoger pensioen Risicobeheersing Opgaan in groot fonds: Geen eigen regeling, Gezamenlijke risicodrager, Gezamenlijk vermogen, Geen zeggenschap C Mogelijke 3 e denkstap: basisregeling met variaties Mogelijke 1 e denkstap: samengaan in 1 fonds A B Mogelijke 2 e denkstap: achterwege laten sectorspecifieke elementen binnen governance en solidariteit Wat zijn voor u de onderscheidende elementen die u wilt behouden: o Pensioenregeling - Uitvoering administratie o Communicatie - Risico s / Solidariteit - Vermogen / Beleggingen - Besturing / Zeggenschap 1 Volledig zelfstandig: eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen, maximale zeggenschap,... Inspanning / Opoffering (wat geef je als pensioenfonds op bij het opgaan in een groter geheel) Eigenheid pensioenregeling Eigenheid identiteit Zeggenschap CAO-partijen 28/80

29 Een nog verdergaande stap is het samengaan in één nieuw pensioenfonds, waarbij sprake is van een basispensioenregeling, met mogelijkheid tot variaties per sector, onderneming of beroepsgroep op de volgende parameters: Pensioengevend loon; Maximering pensioengevend loon (lager dan ); Franchise; Opbouwpercentage; In dit geval zal het pensioenfonds een uniform premiebeleid voeren, waarbij een uniforme premie per eenheid pensioen wordt vastgesteld. Genoemde variaties in de regeling maken daarom kostentechnisch geen verschil. Iedere variatie leidt immers alleen maar tot een aantal eenheden pen sioen waarvoor een uniforme premie berekend wordt. Vragen: 1. Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging bereid om pensioen af te spreken in de vorm van een basispensioenregeling met variatiemogelijkheid op een beperkt aantal variabelen? 2. Stellen de relatief beperkte variatiemogelijkheden de sociale partners, de werkgever, dan wel de beroepspensioenvereniging voldoende in staat om voor uw belanghebbenden een passende pensioenregeling vorm te geven? 3. Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van de eigen pensioenregeling? Basispensioenregeling met variatiemogelijk-heid op beperkt aantal variabelen zorgt voor: Vereenvoudiging bestuur Vereenvoudiging verslaglegging Uniformering en vereenvoudiging van administratie Uniformering en vereenvoudiging van communicatie Levert extra besparingen op ten aanzien van: Kosten bestuursleden Adviseurskosten Kosten bestuursondersteuning Administratiekosten voor wat betreft verslaglegging inzake jaarwerk en maanden kwartaalrapportages Administratiekosten (anders dan verslaglegging en communicatie) Eenmalige omstelkosten bij toekomstige wijzigingen Administratiekosten voor wat betreft communicatie Eenmalige omstelkosten bij toekomstige wijzigingen 29/80

30 Consolidatie, samen aan de slag 3.5 Positionering Zodra de gewenste mate van consolidatie is bepaald, is het de vraag hoe het pensioenfonds zich wil positioneren. Het pensioenfonds met groeiambities gaat acquisitie bedrijven. Heel concreet wordt een acquisitieplan opgesteld, een marktscan gemaakt met potentiële prospects en een heldere omschrijving van waar het fonds voor staat, wat de ambities zijn en welke flexibiliteiten en borging van de belangen het fonds kan bieden aan over te nemen fondsen. Voor de pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een groter pensioenfonds, of een ander vehikel met schaalgrootte, zal hetgeen overnamekandidaten te bieden hebben mede bepalen wat de beste keuze is vanuit het belang van de deelnemers, pensioengerechtigden en werkgever(s). Datzelfde geldt grotendeels voor de pensioenfondsen die zich ten doel stellen samen te werken, of samen te gaan met andere pensioenfondsen op basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Vanwege die gelijkheid zal dit proces in samenspraak tussen de samenwerkende pensioenfondsen en hun sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen moeten gebeuren. 30/80

31 31/80

32 4. Handvat 1: Pensioenregeling Met het oog op een mogelijke consolidatie is het de vraag met welke pensioenregelingen een pensioenfonds met groeiambities dan wel een samenwerkingsverband van pensioenfondsen het meest aantrekkelijk is voor pensioenfondsen, sectoren of ondernemingen die geïnteresseerd zijn in eventuele aansluiting. Welke mate van eigen invulling is benodigd om geïnteresseerde partijen aan zich te binden? Voor pensioenfondsen die zich willen profileren middels hun pensioenregeling(en), zijn verschillende basisvarianten denkbaar. Deze verschillen van elkaar door het aantal keuzemogelijkheden dat ze bieden. 1. Lean & Mean: Standaard pensioenregeling zonder keuzemogelijkheden. 2. Basis Plus: Onderbouw- en bovenbouwregelingen. 3. Standaard Maatwerk: Eén basispensioenregeling met één basispremie en een keuzemogelijkheid op regelingniveau. Eventueel aanvullende modules. 4. Beperkt assortiment: Een beperkt aantal standaard pensioenregelingen met bijbehorende basispremie en keuzemogelijkheid op regelingniveau voor één van de standaardpensioenregelingen. Eventueel aanvullende modules. Een toename van het aantal keuzemogelijkheden gaat logischerwijs ten koste van de eenvoud van de pensioenregelingen, en daarmee van de administratievoering en de communicatie richting deelnemers en werkgevers. Dit brengt ook hogere kosten met zich mee. Daar staat tegenover dat mogelijk meer partijen geïnteresseerd zijn om aan te sluiten. De daaruit voortvloeiende schaalvergroting heeft weer een kostenverlagend effect. Uiteraard is binnen de vier basisvarianten ruimte voor eigen invulling door het pensioenfondsbestuur. 4.1 Basisvariant Lean & Mean Opzet van de pensioenregeling Standaard pensioenregeling: geen keuzemogelijkheden Eén pensioenregeling - Uniforme franchise - Uniform maximum pensioengevend loon - Uniform opbouwpercentage - Hoogte franchise, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage als onderdelen van uw aanbod om sectoren of ondernemingen te interesseren 32/80

33 - Uniform premiebeleid Geen aanvullende modules / keuzemogelijkheden Denklijn bij deze opzet van de pensioenregeling Dit is de meest eenvoudige basisvariant, waarbij voor alle deelnemers een recht-toe-recht-aan pensioenregeling geldt en geïnteresseerde sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen geen keuzemogelijkheid wordt geboden; ook niet uit aanvullende modules. De voordelen zitten in een relatief eenvoudige administratievoering en communicatie. Overgangsregelingen en/of uitzonderingen liggen bij deze variant niet voor de hand. 4.2 Basisvariant Basis Plus Opzet van de pensioenregeling Onderbouw- en bovenbouwregelingen: Onderbouwregelingen (basis voor alle aangesloten sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen): basispensioenregeling tot maximum pensioengevend loon op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen - Uniforme franchise - Uniform maximum pensioengevend loon (lager dan fiscaal maximum van ) - Uniform opbouwpercentage - Hoogte franchise, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage als onderdelen van uw aanbod om sectoren of ondernemingen te interesseren - Uniform premiebeleid Bovenbouwregelingen: uitbreiding met keuzemogelijkheden uit gestandaardiseerde aanvullende modules: - Excedentpensioenregeling boven maximum pensioengevend loon uit basispensioenregeling tot fiscaal maximum van op basis van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen overeenkomstig de basispensioenregeling (keuze alleen op werkgeversniveau) - Alternatief: Excedentregeling op basis van DC (keuze alleen op werkgeversniveau) - WIA-excedentregeling (keuze alleen op werkgeversniveau) - ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemersniveau) Denklijn bij opzet van de pensioenregeling De grondgedachte is wederom om een eenvoudige basisregeling voor alle deelnemers te realiseren, maar nu met een beperkte keuzemogelijkheid voor geïnteresseerde werkgevers (excedentpensioenregeling en WIA-excedentregeling) en/of 33/80

34 Consolidatie, samen aan de slag deelnemers (ANW-hiaatregeling). Deze aanvullende voorzieningen gaan uiteraard gepaard met meerkosten. Met deze opzet wordt voor alle deelnemers eenzelfde basispensioenvoorziening gerealiseerd tot een te kiezen niveau van maximum pensioengevend loon. De werkgever heeft daarbij de keuze om zijn deelnemers een aanvullend pensioen te laten opbouwen boven dat maximum pensioengevend loon. Het meest eenvoudig is het om de excedentpensioen regeling gelijk te houden aan de basispensioenregeling. Indien gewenst is de excedentpensioenregeling echter ook op basis van beschikbare premie (DC) vorm te geven. Deze DC-variant is administratief uitvoerbaar in combinatie met een basispensioenregeling op basis van salaris-diensttijd (DB). Ten opzichte van de DB-variant is deze constructie wel complexer (en dus duurder). Het aanbod is desgewenst uit te breiden met aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANW-hiaatregeling. Omwille van administratieve eenvoud zijn de aanvullende modules te standaardiseren, waarbij de werkgever c.q. de deelnemer alleen de keuze hebben tussen wel of niet deelnemen. Zo staat bijvoorbeeld de hoogte van de dekking voor iedereen vast. Uitvoering van aanvullende modules brengt logischerwijs aanvullende kosten met zich. 4.3 Basisvariant Standaard Maatwerk Opzet van de pensioenregeling Eén basispensioenregeling met één basispremie, maar een keuzemogelijkheid op regelingniveau om te variëren met verschillende parameters binnen die basisregeling, eventueel met aanvullende modules: Eén basispensioenregeling op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen; Keuzemogelijkheid met betrekking tot de volgende variabelen (keuze in principe alleen op sectorniveau en eventueel op werkgeversniveau bij voldoende omvang, uitgedrukt in premievolume en aantal deelnemers) - Franchise; - Pensioengevend loon; - Maximum pensioengevend loon; - Opbouwpercentage. 34/80

35 Het pensioenfonds voert één premiebeleid, op basis waarvan een prijs per eenheid pensioen wordt vastgesteld. Bovengenoemde variaties in de pensioenregeling maken daarom kostentechnisch geen verschil. Iedere variatie leidt immers tot een aantal eenheden pensioen waarvoor een vaste prijs geldt. Aanvullende modules: WIA-excedentregeling (keuze alleen op werkgeversniveau); ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemersniveau). aan de basisregeling en daarmee invloed uitoefenen op de hoogte van de premie. Omdat de variabelen relatief eenvoudig zijn in te richten (zie ook hoofdstuk 7 Administratie ), zijn de meerkosten van deze variant beperkt. Net als bij de vorige basisvariant is het aanbod eventueel uit te breiden met gestandaardiseerde aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANW-hiaatregeling. Zoals gezegd gaat dit wel gepaard met aanvullende kosten. Denklijn bij opzet van de pensioenregeling In deze basisvariant worden geïnteresseerde sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen niet alleen in de aanvullende modules, maar ook in de basisregeling beperkte keuzenmogelijkheden geboden. Uit kostenoogpunt is het aantal keuzemogelijkheden beperkt tot vier basale variabelen uit de pensioenregeling: de franchise, het pensioengevend loon (inclusief een eventueel maximum pensioengevend loon lager dan ) en het opbouwpercentage. Geïnteresseerde partijen kunnen zodoende toch een eigen invulling geven 35/80

36 Consolidatie, samen aan de slag 4.4 Basisvariant Beperkt Assortiment Opzet van de pensioenregeling Een beperkt aantal standaardpensioenregelingen met ieder een eigen basispremie. Voor één van de basisregelingen bestaat een keuzemogelijkheid op regelingniveau en eventueel aanvullende modules. Eén / twee standaardpensioenregeling(en) op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen; - Variaties onderscheiden op basis van de variabelen franchise, pensioengevend loon, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage en/of verhouding ouderdoms-, partner- en wezenpensioen. Eén / twee standaard pensioenregeling(en) op basis van opbouw van ouderdomspensioen en partner- en wezenpensioen op risicobasis; - Variaties onderscheiden op basis van de variabelen franchise, pensioengevend loon, maximum pensioengevend loon, opbouwpercentage en/of verhouding ouderdoms-, partner- en wezenpensioen. Van keuzevariabelen is in principe alleen sprake op sectorniveau en eventueel (bij voldoende omvang) op werkgeversniveau. Optioneel: eigen standaard pensioenregeling per sector, onderneming of beroepsgroep bij voldoende omvang op basis van premievolume en aantal deelnemers. Het pensioenfonds voert één premiebeleid en op basis daarvan wordt een prijs per eenheid pensioen vastgesteld. Aanvullende modules: WIA-excedentregeling (keuze alleen op werkgeversniveau); ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemersniveau). Denklijn bij opzet van de pensioenregeling In deze variant worden sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen de meest uitgebreide mogelijkheden geboden om hun basispensioenregeling (en premieniveau) ten dele zelf te bepalen. Naast een keuze met betrekking tot de eerder genoemde variabelen kan een keuze gemaakt worden uit een gestandaardiseerde pensioenregeling met een partner- en wezenpensioen op opbouwbasis dan wel risicobasis. Desgewenst kan ook een afwijkende verhouding van het partner- en wezenpensioen ten opzichte van het ouderdomspensioen worden aangeboden. 36/80

37 Met deze extra vrijheidsgraden zijn geïnteresseerde partijen maximaal in staat om binnen gestelde grenzen hun eigen pensioenregeling te beïnvloeden en daarmee het premieniveau. Indien een omvangrijke partij zich wenst aan te sluiten, valt te overwegen om het aanbod te verruimen. Dit kan bijvoorbeeld door de mogelijkheid te bieden om met betrekking tot genoemde variabelen een eigen standaardregeling samen te stellen. Deze optie kan vervolgens ook (standaard) aangeboden worden aan andere geïnteresseerden. Ook voor deze basisvariant geldt dat de variabelen relatief eenvoudig zijn in te richten, al zullen de meerkosten iets hoger liggen dan in de vorige basisvariant. Net als bij de vorige twee basisvarianten is het aanbod eventueel (tegen aanvullende kosten) uit te breiden met gestandaardiseerde aanvullende modules voor WIA-excedentregeling en ANWhiaatregeling. 37/80

38 5. Handvat 2: Risico en solidariteit 5.1 Eén financieel geheel Solidariteit is nu georganiseerd per pensioenfonds. Indien een pensioenfonds verschillende pensioenregelingen uitvoert, vormen deze pensioenregelingen financieel één geheel: er is één belegd vermogen voor het gehele pensioenfonds. Er worden dus geen gescheiden vermogens aangehouden, behalve bij het multi-opf en het Algemeen pensioenfonds (APF). Tot waar reikt de solidariteit? Indien pensioenfondsen samengaan, is het de vraag in hoeverre solidariteit tussen de verschillende sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen voor wat betreft de actuariële risico s wenselijk en aanvaardbaar is. De toekomstbestendigheid van partijen verschilt immers en het samengaan met anderen heeft invloed op het eigen risicoprofiel en daarmee op de actuariële lasten. Hierbij gaat het om het verschil in de overlevingskansen tussen sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen. Afhankelijk van de verschillen in risicoprofiel van de betrokken sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen kan samengaan met een andere sector, onderneming of beroepsgroep resulteren in een substantiële / significante wijziging van het risicoprofiel en dus van de actuariële lasten. Als een pensioenfonds waarvan de deelnemers gemiddeld relatief oud worden, samengaat met een pensioenfonds waarvan de deelnemers gemiddeld relatief jong overlijden, dan gaat, wanneer één set van actuariële grondslagen gebruikt wordt, de eerste partij minder betalen en de tweede partij meer. Zo ontstaat er additionele solidariteit over de verschillende sectoren of ondernemingen heen. Wanneer deze additionele solidariteit ongewenst is, kan voor iedere sector, onderneming of beroepsgroep (of groepen die vanuit actuarieel oogpunt vergelijkbaar zijn) een eigen set van actuariële grondslagen gebruikt worden, of van de volgende drie sets: - voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld relatief oud worden; - voor de normale sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen; - voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld relatief jong overlijden. Een vergelijkbare benadering is mogelijk met betrekking tot de nabestaandendekking: volledig op opbouwbasis, volledig op risicobasis, of een combinatie van beide systemen. Ook dit kan 38/80

39 resulteren in een significante wijziging van het risicoprofiel en dus van de actuariële lasten. Verschil in financiële posities Indien pensioenfondsen samengaan, resulteert dit in één financieel geheel. Daarvoor moeten wel eventuele financiële verschillen worden overbrugd. Mogelijke oplossingen zijn: Verzekeren van opgebouwde aanspraken door overdragende pensioenfondsen; Verzekeren van opgebouwde aanspraken door ontvangende pensioenfonds; Verhogen of verlagen van aanspraken, zodat financiële posities gelijk worden; Middels een egalisatiereserve. 5.2 Risico en solidariteit Indien de pensioenregeling bestaat uit een uitkeringsovereenkomst, dan staat de pensioenuitkering in beginsel vast. De hoogte van deze uitkering is niet afhankelijk van de leeftijd of het geslacht van de deelnemer in de pensioenregeling. Ook wordt voor en door de deelnemers dezelfde premie betaald (doorsneepremie). Op deze manier is solidariteit ingebed in de pensioenregeling. We kunnen verschillende vormen van solidariteit onderscheiden, waaronder: Ontkoppeling van premie en gedekte risico s (doorsneepremie); Risico-acceptatie zonder medische keuring; Premievrije voortzetting van de pensioenopbouw bij arbeidsongeschiktheid; Overname van de achterstallige premies bij faillissement van de werkgever; Indexatie van de pensioenen voor koopkrachtbehoud. Beleggingsrisico s en langlevenrisico s worden collectief gedeeld. Omdat lager opgeleiden een lagere levensverwachting hebben dan hoger opgeleiden, zijn lager opgeleiden actuarieel bezien solidair met hoger opgeleiden. De mate en de reikwijdte van solidariteit is de laatste jaren echter wel ter discussie komen te staan. Maar ook economische aspecten spelen een rol bij het solidariteitsvraagstuk. Hoe gezond is een sector of onderneming? Wat is de verhouding tussen actieven en niet-actieven? 39/80