67E RONDETAFELBIJEENKOMST: MULTIVENDOR EN REGIE

Transcriptie

1 67E RONDETAFELBIJEENKOMST: MULTIVENDOR EN REGIE Begeleidende rol extern beleggen Met de toenemende uitbesteding van IT-diensten wordt regie steeds belangrijker. Door versnippering van organisatieonderdelen, processen en technologieën is het evenwel moeilijk om de samenhang te bewaken en alle leveranciers integraal vanuit dezelfde doelstellingen aan te sturen. Hoe lost de CIO dit op? Samen met ITSM-leverancier 2e2 Consulting en Rob de Haas, sourcingsdeskundige en ex- Group CIO van ABN Amro, werd gezocht naar het antwoord. Door onze redactie Fotografie Marcel Willems Hoewel er zeker ook tegengeluiden hoorbaar zijn, is uitbesteding aan meerdere, liefst samenwerkende partijen voor veel CIO s en andere IT-verantwoordelijken een aantrekkelijke gedachte. Al tijdens de voorstelronde van de exclusieve rondetafelbijeenkomst, die mede op initiatief van 2e2 Consulting in de Bossche Boardroom werd gefaciliteerd, bleek dat diverse deelnemers er de voordelen van inzien. Denk bijvoorbeeld aan minder vendor lock-in en de mogelijkheid om leveranciers te kunnen selecteren op hun toegevoegde waarde. Hindernissen Uitdagingen zijn er echter genoeg. Denk aan de verkaveling, het (al dan niet) eerst op orde brengen van de eigen IT-organisatie, het creëren van onderlinge samenwerking, de vraag hoe om te gaan met conflicterende belangen van de verschillende leveranciers, en de uiteindelijke inrichting van de regiefunctie. De voordelen tegen de hindernissen afwegende wordt het idee van one stop shopping door diverse discussiedeelnemers nog steeds als een aantrekkelijke optie gezien. Een van de doelen van deze bijeenkomst is duidelijk maken hoe belangrijk goede regie is, stelde sales director Hans Huntelaar van 2e2 Consulting tijdens de aftrap van de discussie. Als ik de tijdens het voorstelrondje geuite vragen en suggesties beluister, is dat besef kennelijk meer dan voldoende aanwezig. Laten we hier aan de hand van onze ervaringen proberen te komen tot bruikbare uitgangspunten en handvatten. Vanuit onze eigen praktijk heb ik geleerd dat goede tooling binnen IT-servicemanagement (ITSM) weliswaar belangrijk is, maar dat succes wordt geboekt op basis van goede regie. En dan gaat het vooral om relationele zaken, zoals samenwerking en het nakomen van afspraken. Vandaar ons IT-guardianconcept waar Rob de Haas later iets over zal zeggen. ITservicemanagement as a utility is wat ons betreft al mogelijk, net zo vanzelfsprekend en helder als water uit de kraan. Interface Volgens Jan-Willem Boere, ITSMarchitect bij 2e2 Consulting, moet de regiefunctie alle interne en externe ITcomponenten bijeen houden. Mensen, processen en tools had je vroeger IT in the boardroom 57

2 zelf in huis. Liep er eens iets niet goed, dan betrok je er een verantwoordelijke manager bij en werd de kwestie opgelost. Nu zowel een deel van de mensen als de spullenboel van buiten komt, is dat een stuk minder makkelijk geworden. Een goede regiefunctie is daarom essentieel, goed IT-servicemanagement is daartoe de sleutel. Boere onderstreepte in Den Bosch het belang van geoliede, simpele en vooral geïntegreerde processen. De hele regiefunctie wordt geïntegreerd in de CIO-office en de leveranciers blijven erbuiten. Daarnaast is volgens hem een centrale gebruikersinterface voor de business wenselijk. Bijvoorbeeld in de vorm van een webportaal vol informatie, een servicecatalogus, een webshop voor diensten en een kennisbank. Ook de integratie van de diverse providers is belangrijk, vervolgde de ITSM-architect. Met één systeem waar al het ticketverkeer doorheen gaat, hou je grip op de leverancier. Dat werkt veel beter dan één keer per jaar een rapport met eventueel een verrassende boodschap. Je kunt een uitbestedingscontract namelijk alleen maar ten volle uitnutten als je inzage hebt in de voortgang. Daar hoort een goede interface bij. Resultaat Het uiteindelijke resultaat is volgens Boere een ITSM-omgeving die is ingericht op regie over alle externe partijen in plaats van op het beheren en aansturen van de eigen IT-afdeling. Op basis van een dashboard dat inzicht geeft in de performance van de providers kun je ze beter aansturen, aanzetten tot verbetering en desgewenst zelfs het contract aanpassen. De discussie ging vervolgens over de wenselijkheid van ruimte in het contract. Wat doe je bijvoorbeeld bij onvoorziene omstandigheden of wanneer er werkzaamheden gevraagd of geleverd worden die buiten de scope van het contract vallen? Daarnaast moet er volgens enkele deelnemers Het technische gereedschap is vanwege een toenemende volwassenheid steeds minder een issue ruimte in het contract zitten voor winwinsituaties: veranderingen op het gebied van de dienstverlening die voor beide partijen gunstig uitpakken. Een ander discussiepunt betrof het eigenaarschap. Het kan volgens een deelnemer namelijk niet zo zijn dat de business over een deel van de processen een eigen vorm van regie voert. Dat moet je goed regelen vanuit de IT-governance, aldus een van de aanwezige CIO s. Het was geen toeval dat gastspreker Rob de Haas daar vervolgens meer over zou vertellen... Uitvinder Rob de Haas is oud-group CIO van ABN Amro en winnaar van de CIO of the Year Award 2008, en opereert tegenwoordig onder de naam Coachtosource als zelfstandig adviseur. Zijn specialisatie is regie c.q. governance bij uitbesteding aan meerdere marktpartijen, ook wel multivendorsourcing genoemd. Het gaat daarbij niet langer om het omgaan met systemen die kunnen omvallen, aldus De Haas, maar 58 8e jaargang #4 2012

3 IT in the boardroom 59

4 om processen die kunnen omvallen. Vanuit de klant gezien draait het volgens hem om een goede inrichting van het contract, goede afspraken tussen leveranciers onderling en het toekennen van een zogenoemde guardian role aan een externe partij. Deze organisatie doet in feite het IT-servicemanagement, aldus De Haas, die niet onder stoelen of banken stak dat hij dit laatste destijds bij de grote uitbestedingstrajecten binnen ABN Amro niet optimaal had ingericht: De twee eerste onderdelen waren bij ons goed afgedekt; we hadden bovendien alle kavels met de verschillende leveranciers afgebakend. Maar we waren vergeten dat het uiteindelijk gaat om goed lopende processen en de nodige onderlinge samenhang. Het idee van een guardian role was volgens de oud-cio pas op het laatste moment in hem opgekomen. De avond voor de ondertekening van het contract vroeg ik me ineens af wie alles straks zou gaan managen. Ik heb toen besloten om dit bij hoofdaannemer IBM onder te brengen, omdat deze leverancier in meerdere opzichten het dichtst bij ons stond. Pas later zijn er echte inhoudelijke afspraken over die begeleidersrol gemaakt. Regie over outsourcing gaat in wezen gaat over het goed beleggen van IT-servicemanagement Masterclass ITsourcing Bij het aangaan van IT-sourcingsafspraken streven CIO s doorgaans naar een scala aan voordelen, waaronder kostenbesparingen, variabele capaciteit, flexibiliteit en een grotendeels gedelegeerd beheer van IT. Maar dit alles kan alleen worden bereikt als de aanpak van het sourcingsinitiatief helder wordt gedefinieerd, geïmplementeerd en uitgevoerd: van strategie tot leveranciersmanagement. Outsourcing is een tweezijdige medaille. Het kan een succesverhaal worden of een totale mislukking. De meeste mislukkingen zijn het gevolg van een verkeerde aanpak of ontbrekende cruciale stappen in het proces. Tijdens de Masterclass IT-sourcing begeleidt oud-top-cio en ervaringsdeskundige Rob de Haas de deelnemers bij dit delicate proces. De dagelijkse praktijk wordt gebruikt om te laten zien hoe je tot succesvolle uitbesteding komt. Met een hechte relatie met de sourcingsleveranciers als uiteindelijke resultaat. Geen keuze Echt werken deed het volgens De Haas aanvankelijk niet. Het probleem was dat we geen keuze hadden. Feit is namelijk dat ook wijzelf die guardian role niet op ons konden nemen, omdat we daar als organisatie niet op ingericht waren. Je moet zo n regievoerende retained organisation volgens de kenner misschien ook niet eens willen. Wanneer je daarvoor bepaalde mensen achterhoudt, ga je namelijk misschien toch weer een deel van het werk zelf doen. Een externe, gespecialiseerde partij inschakelen was veel beter geweest, aldus De Haas, die bovendien aangaf moeite te hebben met het begrip retained organisation: Zorg in zo n geval liever voor een nieuwe organisatie met nieuwe functies, waarop mensen moeten solliciteren. Daar wordt het bedrijf echt beter van. De wisselwerking tussen ABN Amro en de uitbestedingsleveranciers werd uiteindelijk wel vlotgetrokken door het formuleren van een zogenoemde side letter in de afspraken met de hoofdaannemer. De Haas: Als IBM kan aantonen dat men er qua incidentmanagement alles aan gedaan had om een issue op te lossen, en het blijkt dat de betrokken leverancier daarbij in gebreke is gebleven, dan werd de claim verlegd. Maar nogmaals: je moet de begeleidende rol niet zelf op je nemen of bij de vendor leggen, maar bij een gespecialiseerde organisatie. Masterclass De waarde van een echt ervaringsdeskundige spreker was evident tijdens de druk bezochte rondetafelbijeenkomst in Den Bosch. De discussie maakte gedurende de sessie langzaam plaats voor gerichte (detail)vragen aan het adres van de oud-cio, waarmee de bijeenkomst veeleer het karakter kreeg van een masterclass. Ook De Haas had dit in de gaten; hij memoreerde de deelnemers er derhalve fijntjes aan dat hij, eveneens in samenwerking met ICT Media, binnenkort in het kader van een échte masterclass een serie bijeenkomsten (zie kader) over het onderwerp belegt. Hoe dan ook: de voordelen van een externe guardian role zoals 2e2 Consulting die aanbiedt, zijn volgens de oud-cio groot: een centraal punt voor rapporteren, een centraal punt dat de verantwoordelijkheid heeft voor de rapportages, verbetering van de servicemanagementpunten en daardoor een hogere kwaliteit van dienstverlening, betere executie, en een betere onderlinge afstemming en samenwerking binnen de keten. Volgens De Haas zou je zo n guardian role ook heel goed kunnen meenemen bij de onderhandelingen over het contract. De Haas: Waar vrijwel iedereen het heeft over het belang van een goede regie over outsourcing, ben ik tot de conclusie gekomen dat het in wezen gaat over het goed beleggen van IT-servicemanagement. Dat laatste is bepalend voor een goede of slechte regie. Dat heeft 2e2 Consulting goed begrepen. 60 8e jaargang #4 2012

5 IT in the boardroom 61