ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties"

Transcriptie

1 ERP in de bouw: een evaluatie van recente implementaties Hans Voordijk, Arjen van Leuven en Albertus Laan De dominante bedrijfsstrategie van laagste kosten blijkt binnen bouwbedrijven een fit te bemoeilijken tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie, zo blijkt uit een casestudy. Vanwege de nadruk op back-officeprocessen staan ERP-implementaties niet hoog op de agenda van het hoger management. In de afgelopen jaren hebben veel bedrijven geïnvesteerd in enterprise resource planning (ERP)-systemen. ERP-systemen hebben tot doel verschillende bedrijfsprocessen en de daaraan gerelateerde informatiestromen binnen een onderneming te integreren. Fui-Hoon Nah et al. (2001) definiëren een ERP-systeem als a packaged business software system that enables a company to manage the efficient and effective use of resources (materials, human resources, finance, enz.) by providing an integrated solution for the organisation s information processing needs. Een ERP-systeem integreert de informatiestromen van verschillende organisatieonderdelen van een bedrijf. Het kan als zodanig een instrument zijn om functioneelgeoriënteerde organisaties te transformeren in procesgeoriënteerde organisaties (Al-Mashari en Zairi, 2000). Dr. H. Voordijk is als universitair hoofddocent Supply Chain Management aan de Universiteit Twente. Ir. A. van Leuven is applicatie-manager bij het geanalyseerde bouwbedrijf. Ir. A. Laan is assistent in opleiding aan de Universiteit Twente. Ook in de bouwsector hebben bijna alle grote Nederlandse bouwbedrijven (bedrijven met meer dan 1000 werknemers) de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in enterprise resource planning (ERP)-systemen (Economische Zaken, 2002; Dolmans en Lourens, 2001). In deze bedrijven blijkt de implementatie van ERP meestal geen onverdeeld succes te zijn. Dit onderzoek richt zich op de factoren die het succes of het falen van ERP-implementaties in deze bedrijven verklaren. Daartoe is een theoretisch kader ontwikkeld waarmee de mate van succes van ERP-implementaties in een onderneming kan worden geëvalueerd. In dit kader wordt ingegaan op de samenhang tussen bedrijfs- en IT-strategie, de ontwikkelingsfase waarin een bedrijf zich bevindt qua informatietechnologie (IT) en mogelijke implementatiemethodieken in relatie tot vereiste organisatorische veranderingen. Aan de hand van dit theoretisch kader zijn drie ERP-implementaties geëvalueerd. Dit empirisch onderzoek is uitgevoerd in drie business units van een van Nederlands grootste bouwondernemingen. Er is gekozen voor deze casestudymethodologie, omdat de wijze waarop deze onderneming met ERP-implemen- 1

2 taties is omgegaan representatief is voor de wijze waarop grote Nederlandse bouwbedrijven dat in de afgelopen jaren hebben gedaan. Dit artikel begint met het theoretisch kader. Vervolgens gaan we in op de gehanteerde methodologie waarna we de casestudies presenteren. We sluiten het artikel af met een discussie en conclusies. Het theoretisch kader Henderson en Venkatraman (1999) stellen dat een succesvolle implementatie van een IT-systeem een effectieve afstemming of fit vereist tussen de verschillende domains van een onderneming: de bedrijfsstrategie, de IT-strategie, de interne organisatiestructuur en de IT-infrastructuur. Op basis van dit model is een driedimensionaal kader ontwikkeld waarmee het succes of falen van ERPimplementaties kan worden geëvalueerd. Deze evaluatie richt zich op de afstemming tussen de volgende elementen: de samenhang tussen de gehanteerde IT-strategie bij een ERP-implementatie en de algemene bedrijfsstrategie; de samenhang tussen de ontwikkelingsfase van de IT-infrastructuur waarin het bedrijf zich bevindt en de strategische rol van IT binnen de organisatie na de ERP-implementatie; de gehanteerde implementatiemethodiek en de vereiste organisatorische veranderingen. Voor elk van de dimensies is vanuit de literatuur een (deel van een) theoretisch model gekozen, dat (1) de dimensie verklaart, (2) bruikbaar is voor het empirisch onderzoek en (3) in samenhang met de andere dimensies een volledig model vormt. Op de drie dimensies gaan we hieronder in. Bedrijfs- en IT-strategie De afstemming tussen IT en bedrijfsstrategie verschilt sterk tussen bedrijven (Betts, 1999; Earl, 1989; Grover et al., 1994; Gupta et al., 1997; Johnston en Carrico, 1988). Deze verschillen ziet men ook terug in de rol die ERP binnen bedrijven kan spelen. Een traditionele rol betekent dat ERP bestaande processen automatiseert en ondersteunt. Er is geen integratie tussen ERP en bedrijfsstrategie. In een tweede rol is er sprake van eenrichtingsverkeer: ERP ondersteunt de bedrijfsstrategie maar heeft er verder geen invloed op. Een integrale rol betekent een integratie tussen ERP en de bedrijfsstrategie gericht op de effectiviteit van de organisatie. Hier wordt de samenhang tussen bedrijfs- en IT-strategie met behulp van de strategietypologieën van Parson (1987) en Porter (1985) nader geanalyseerd. 2

3 Parson (1987) identificeert verschillende strategieën gericht op de besturing en beheersing van IT-middelen. Deze strategieën kunnen ook worden gebruikt voor de evaluatie van ERP-implementaties. De volgende IT-strategieën worden onderscheiden: free market: de afdelingen bepalen zelf welke IT-behoefte zij hebben en hoe zij daarin voorzien. Interne IT-afdelingen moeten wedijveren met IT-leveranciers van buiten de onderneming; scarce resource: investeringen in IT zijn beperkt en moeten financieel worden verantwoord; necessary evil: IT-investeringen vinden alleen dan plaats als externe factoren dit afdwingen en er geen alternatief voorhanden is; centrally planned: de IT-strategie en de bedrijfsstrategie zijn gecentraliseerd. De mogelijkheden van IT worden optimaal ingezet en afgestemd op bestaande en nieuwe product-marktcombinaties; leading edge: state-of-the-art investeringen in IT dragen bij aan het creëren van nieuwe product-marktcombinaties; monopoly: één interne afdeling is uitsluitend en alleen verantwoordelijk voor het realiseren van de gevraagde IT binnen de diverse afdelingen van het bedrijf. Tabel 1. De relatie tussen bedrijfs- en IT-strategieën Competitieve strategieën Kostenleiderschap Productdifferentiatie Mogelijke IT-strategieën Free market Centrally planned Scarce resource Leading edge Necessary evil Monopoly In termen van Porter (1985) kan ERP bijdragen aan kostenbeheersing of productdifferentiatie. De optimale afstemming tussen IT- en bedrijfsstrategie is als volgt (zie tabel 1): kostenleiderschap: de nadruk ligt op de algemene kosteneffectiviteit van IT. Het verantwoorden van IT-investeringen leidt tot scarce-resource- en necessary-evilstrategieën. Ook een free-marketstrategie past bij kostleiderschap. Bij deze IT-strategie is het streven software tegen een zo laag mogelijke prijs extern in te kopen; productdifferentiatie: monopoly-, leading-edge- en centrally-plannedstrategieën dragen bij aan een optimale afstemming tussen IT en bestaande of nieuwe product-marktcombinaties (er wordt gebruik gemaakt van een centrally-plannedstrategie als producten of markten een grote overlap hebben). In dit onderzoek is verondersteld dat er tussen IT- en bedrijfsstrategie een consistente afstemming moet bestaan, wil er sprake zijn van een succesvolle ERPimplementatie. 3

4 IT-ontwikkelingsfase en strategische rol van IT Het implementeren van ERP kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de organisatie. Afhankelijk van de toepassing die wordt geïmplementeerd en de ervaring die het bedrijf heeft met IT, kan een ERP-implementatie nauwelijks tot zeer vergaande gevolgen hebben voor een organisatie. In het laatste geval kan ERP leiden tot een fundamentele verandering in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze veranderingen kunnen met zogeheten maturity - modellen worden geanalyseerd. Deze modellen worden gehanteerd om het ontwikkelingsniveau van de organisatie vanuit IT-perspectief te bepalen en de effectiviteit van de IT-infrastructuur in een organisatie te vergroten. Voorbeelden zijn het Capability Maturity Model (CMM) (Parzinger et al., 2001) en het SPICE framework (Software Process Improvement and Capability determination) (Kuvaja, 1999). In dit artikel gebruiken we de Nolan-groeicurve om de evolutie van IT-gebruik binnen bouwbedrijven voor en na implementatie van ERP te evalueren (Nolan, 1979). In dit onderzoek is verondersteld dat er sprake is van een succesvolle ERP-implementatie als na deze implementatie het IT-gebruik verder geëvolueerd is binnen de organisatie. Nolan geeft een S-curve bestaande uit vier fasen 1 (zie figuur 1). Elke fase kent specifieke kenmerken ten aanzien van organisatie, planning, beheer en de mate van managementbetrokkenheid bij de IT-functie. Met deze curve kan worden aangegeven hoe het gebruik van IT in een organisatie evolueert. In de eerste fase (initiation of aanvang) is het doel van de IT-investeringen kosten te besparen bij arbeidsintensieve werkzaamheden. In deze beginfase is er sprake van een klein aantal gebruikers en een minimum aan planning. In de tweede fase van uitbreiding (contagion) ontstaat er behoefte aan andere soorten systemen dan de veelal registratieve en financiële systemen die tot dan toe zijn geïmplementeerd. Dit leidt tot het experimenteren met IT en een groot aantal gebruikers. Systemen voor voorraadbeheer, orderafhandeling en facturering worden in deze fase ontwikkeld. Uitbreiding van de toepassingen gaat Figuur 1. De Nolan-groeicurve IT-gebruik Aanvang Verspreiding Beheer Integratie Tijd 4

5 gepaard met snel stijgende kosten. Door de verspreiding van IT in de organisatie ontstaat er behoefte aan maatregelen die zich richten zich op het waarborgen van gebruik en beheersing van de kosten, de derde fase (control). In de vierde fase ligt de nadruk op integratie van de diverse IT-toepassingen en het synchroniseren van deze toepassingen met de organisatie. Implementatie van ERP in bedrijven kan een veranderd IT-gebruik tot gevolg hebben. Applegate et al. (1999) hanteren een raamwerk waarmee de positie van IT binnen een bedrijf kan worden bepaald. Met dit raamwerk kan de huidige en toekomstige rol van IT in een bedrijf voor en na implementatie van ERP worden gecategoriseerd (zie tabel 2). Tabel 2. Huidige en toekomstige rollen van IT (Applegate et al., 1999) Toekomstige rol van IT Laag Hoog Huidige rol van IT Laag Support Turnaround Hoog Factory Strategic In die sectoren waar informatiesystemen van weinig betekenis lijken voor het heden of de toekomst, kan IT worden beschouwd als een ondersteunende activiteit (support) die een gemiddelde of minder dan gemiddelde investering vraagt en slechts zo nu en dan aandacht van het hoger management vereist. Daar waar informatiesystemen van essentieel belang zijn voor de lopende activiteiten, maar niet de kern vormen van de strategische ontwikkeling van het bedrijf, kan IT worden gezien als een productieactiviteit (factory). De rol van IT als een ondersteunende (support) of productieactiviteit (factory) betekent dat de ontwikkeling van het IT-gebruik in termen van de Nolan-curve zich nog in de beginfasen bevindt. In deze fasen is de rol van IT voor de toekomstige strategische ontwikkeling van het bedrijf van ondergeschikte betekenis. Voor sommige bedrijven is IT van strategisch belang, omdat computersystemen bepalend zijn voor het voortbestaan en de groei van de onderneming. In bedrijven die een dergelijke turnaround meemaken, neemt het belang van IT in het bedrijf sterk toe. In sectoren waar informatiesystemen altijd al van essentieel belang zijn geweest voor de organisatie en bepalend zijn voor de toekomst, kan IT als werkelijk strategisch worden gezien. IT is een wezenlijk onderdeel van het bedrijf omdat markt- en IT-strategie de ontwikkeling van het bedrijf bepalen. De turnaround rol van IT valt samen met de overgang van fase drie naar vier op de Nolan-groeicurve. Als IT strategisch is voor de huidige en toekomstige ontwikkeling van het bedrijf kan men ervan uitgaan dat het 5

6 IT-gebruik binnen het bedrijf zich ook tot op een hoog niveau heeft ontwikkeld. Implementatiemethodieken Belangrijke implementatiestrategieën voor ERP zijn business process redesign (BPR), AS-IS en ASAP ( as soon as possible ). Verschillen tussen deze strategieën zijn terug te voeren op de mate waarin aanpassing van de bedrijfsprocessen plaats vindt en de benodigde implementatietijd (Soliman en Youssef, 1998). Karakteristieken van de verschillende implementatiemethodieken zijn in tabel 3 samengevat. Bij BPR worden bedrijfsprocessen opnieuw ontworpen en geïmplementeerd. Gevolg zijn relatief lange implementatietijden. Bij een zogeheten parallelle BPR-implementatie wordt ERP parallel aan de opnieuw te definiëren en in te richten bedrijfsprocessen geïmplementeerd. Het voordeel is dat dit sneller gaat; het risico is dat processen achteraf toch anders verlopen, waardoor een deel van de implementatie moet worden overgedaan. Bij een zogeheten chronologische BPR-implementatie worden eerst de bedrijfsprocessen opnieuw gedefinieerd en ingericht en pas dan met behulp van ERP geautomatiseerd. Het voordeel van deze strategie is grondigheid; nadeel is de relatief lange duur van het proces. Het implementatieproces is met name in de ontwerpfase iteratief. Hierbij vindt een herhaling van stappen plaats, tot de meest gewenste inrichting is gevonden. Met een AS-IS-implementatie worden de bestaande bedrijfsprocessen en functionaliteiten geautomatiseerd. Deze implementatie wordt ook wel IT-migratie genoemd. Pas in een later stadium worden de processen en functionaliteiten geoptimaliseerd. Het grote voordeel van deze strategie is snelheid. Een belangrijk verschil met BPR is dat bedrijfsprocessen niet worden aangepast. De betrokkenheid van het management en de gebruikersparticipatie zijn laag. Het verloop van het proces is voornamelijk lineair. Bij een ASAP-implementatie is snelheid de belangrijkste factor. Het verschil met een AS-IS-implementatie is dat men uitgaat van de standaardbedrijfsprocessen die in de applicatiesoftware beschikbaar zijn. Daar waar bedrijfsprocessen afwijken van de standaardsoftware worden de processen aangepast. In dit opzicht toont een ASAP-implementatie overeenkomsten met BPR. De rol van het management richt zich op het overtuigen van de medewerkers het nieuwe systeem te gebruiken. In het begin van het implementatieproces zijn enkele iteraties mogelijk, maar vervolgens verloopt het proces lineair. Hierbij worden de fasen en de stappen binnen een fase één voor één doorlopen, waarmee de vooraf gedefinieerde inrichting wordt bereikt. 6

7 BPR ASAP AS-IS Betrokkenheid en rol Hoog (initiatiefnemer) Middel (afdwingen) Laag (opdrachtgever) management Gebruikersparticipatie Hoog (ontwerp systeem) Laag (beoordelen nieuw Laag (goedkeuren software) systeem) Training en instructie Hoog (nieuwe processen en Laag (beperkte proceswijzi- Laag (nieuwe vaardigheden) vaardigheden) ging, nieuwe vaardigheden) Gebruik implementatie- Hoog (veel simulatie, prototypes, Laag (voorgedefinieerd model) Laag (huidige organisatie is tools modellen en benchmarks) uitgangspunt) Verloop traject Iteratief (voornamelijk in ontwerp- Iteratief/lineair (in begin enke- Lineair (voornamelijk technische fase) le iteraties mogelijk, imple- inrichting) mentatie verloop lineair) Organisatieverandering Hoog (veel organisatie- en func- Middel (enkele aanpassingen Laag (nauwelijks aanpassingen) tiewijzigingen) aan standaardsoftware) Tabel 3. ERP-implementatiemethodieken Afhankelijk van de gekozen strategie en de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf zich bevindt, kan een ERP-implementatie in principe op twee manieren worden doorlopen: lineair of iteratief. Als het strategisch belang van een ERP-implementatie toeneemt, wordt de voorkeur gegeven aan een meer iteratieve methode. In deze methode worden alle mogelijkheden voor een ERP-systeem grondig gecontroleerd op hun bijdrage aan de bedrijfsstrategie. Casestudies Voor dit onderzoek zijn evaluaties van ERP-implementaties uitgevoerd bij drie werkmaatschappijen van een van Nederlands grootste bouwondernemingen. Bij deze drie werkmaatschappijen, allen actief op verschillende markten, zijn in de afgelopen jaren diverse ERP-implementaties uitgevoerd. Kenmerken van deze werkmaatschappijen zijn de volgende: de business-unitbouw: een projectmatig werkende organisatie gericht op nieuwbouw en grootschalige vervanging van infrastructuur. Bij deze unit werken 400 mensen en op het moment van onderzoek bedroeg de omzet 90 miljoen; de onderhouds- en storingsdienst: een procesgerichte organisatie gericht op onderhoud van infrastructuur en storingen. Bij deze unit werken 1200 mensen die een omzet realiseren van 100 miljoen; de interne materieeldienst: een capaciteitsaanbieder van specifiek materieel. Deze unit heeft 200 medewerkers in dienst en realiseert een omzet van 23 miljoen. 7

8 De implementaties verschillen in omvang (aantal gebruikers) en bereik (aantal softwaremodules). Per afzonderlijke ERP-implementatie zijn interviews uitgevoerd met de belangrijkste betrokkenen: projectleider, opdrachtgever, kerngebruikers en leden van de projectorganisatie. De interviews werden voorbereid door middel van een documentenstudie van de betreffende ERP-implementatie. Hierbij werden projectplannen, voortgangs- en testverslagen nader geanalyseerd. De interviews zelf zijn uitgevoerd op basis van een gestructureerde vragenlijst. Van de interviews zijn gespreksverslagen opgesteld die zijn teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Bij de analyse van de samenhang tussen de bedrijfs- en IT-strategie is gebruikgemaakt van de procesanalyse van Tallon et al. (2000). In deze benadering worden voor de diverse primaire en ondersteunende activiteiten zoals onderscheiden in de waardeketen van Porter, de toegevoegde waarde van IT-toepassingen geanalyseerd. In de interviews lag de nadruk dan ook op de bijdrage van ERP aan de afstemming met de toeleveranciers (inbound logistics), productie (operations), transport en distributie (outbound logistics) en de planning van projecten en personeel. Op basis van deze analyse is de centrale doelstelling van ERP bepaald. Deze doelstelling is vervolgens geconfronteerd met de bedrijfsdoelstellingen zoals vermeld in diverse strategiedocumenten. Het ontwikkelingsniveau van de IT-infrastructuur binnen het bedrijf is geanalyseerd met behulp van de diverse kenmerken zoals aangegeven in de gedetailleerde uitwerking van de verschillende fasen van de Nolan-curve. In de interviews is ingegaan op de integratie van de gebruikte applicaties, de verhouding tussen ontwikkeling en onderhoud, de automatiseringsplannen, de wijze waarop IT binnen het bedrijf wordt beheerd en de daarbijbehorende interne organisatie. Op basis van deze interviews is het ontwikkelingsniveau van de organisatie vanuit IT-perspectief in termen van een van de Nolan-fasen gecategoriseerd. Dit ontwikkelingsniveau beschrijft de evolutie van IT-gebruik (of de afwezigheid daarvan) voor en na de ERP-implementatie. Deze ontwikkeling is gerelateerd aan de eventuele veranderingen in de strategische rol van IT binnen de geanalyseerde werkmaatschappij. De implementatie van de verschillende ERP-systemen is geanalyseerd met behulp van de stappen zoals die zijn doorlopen in de diverse implementatiemethodieken in de verschillende business units. Hierbij zijn het plan van aanpak, de oplossingsvoorstellen, de inrichting van het ERP-pakket, de wijze van testen en de installatie geanalyseerd. Bij deze fasen is ingegaan op de betrokkenheid van het management en de gebruikers, de opzet van de training en opleiding en de gebruikte implementatie-instrumenten. Daarnaast is geanalyseerd in hoeverre de organisatiestructuur en bijhorende processen zijn veran- 8

9 derd. Beide elementen, de gehanteerde implementatiemethodieken en de organisatie na implementatie, zijn met elkaar geconfronteerd. De business-unitbouw IT en bedrijfsstrategie De implementatie van het ERP-systeem binnen het bouwbedrijf is in feite niet meer geweest dan het invoeren van enkele nieuwe softwareapplicaties. De mogelijkheden van ERP zijn voor het bedrijf dan ook zeker niet de aanleiding geweest om met de implementatie te starten. De voornaamste motieven waren dat de ondersteuning van de leverancier stopte en dat de bestaande software niet afdoende millenniumproof was. De gehanteerde IT-strategie is dan ook een voorbeeld van een necessary-evilstrategie. Externe factoren dwingen het management op zoek te gaan naar alternatieve software. De rol die IT binnen de organisatie speelt is klein; IT wordt vooral gezien als een kostenpost. Daarom moet het nut van ERP ook vooraf worden aangetoond in termen van terugverdientijd en rendement. IT-rijpheid en strategische rol IT Vóór de implementatie van ERP bevindt de organisatie zich in fase 2 van de Nolan-groeicurve. De IT-applicaties zijn over diverse afdelingen verspreid en betreffen de personeelsadministratie, het relatiebeheer, het salaris-, archiefen planningsysteem. Nieuwe applicaties worden simpelweg toegevoegd aan de reeds bestaande. In feite verandert dit niet na implementatie van ERP. Alleen de afdelingen Calculatie en Administratie worden door middel van ERP aan elkaar gekoppeld. Inkoop (40% van de totale omzet van deze business unit) en Planning blijven vooralsnog buiten de ERP-systematiek. Omdat alleen Calculatie en Administratie via ERP aan elkaar zijn gekoppeld, kan deze implementatie worden geïnterpreteerd als het begin van de overgang van fase 2 naar fase 3. ERP wordt zeker niet gezien als van strategisch belang voor de organisatie en dit blijft zo na implementatie. In termen van strategische rollen blijft IT ook na implementatie van ERP een ondersteunende positie innemen. De implementatiemethodiek Er is sprake van een AS-IS-implementatie: software wordt aangepast aan bestaande processen. De implementatie heeft zich alleen gericht op het invoeren van een nieuw softwarepakket. De beperkte wijze van invoeren is vooral ingegeven door de angst voor verlies van vertrouwelijke informatie naar toeleveranciers en hoge advieskosten. De toeleveranciers zijn dan ook niet betrokken bij de implementatie. Er worden geen implementatie-instrumenten gebruikt en training en opleiding zijn beperkt. De uiteindelijk uitvoering van 9

10 de implementatie is lineair van aard. Het gestructureerd werken is in de loop van de tijd steeds meer verlaten. Men heeft op ad hoc basis de implementatie voortgezet. De onderhouds- en storingsdienst IT en bedrijfsstrategie Motieven van de onderhouds- en storingsdienst om ERP te implementeren zijn meer transparantie, een hogere reactiesnelheid en een grotere beheersing van de interne bedrijfsprocessen. ERP is deels het antwoord op de toegenomen concurrentie voor deze werkmaatschappij op de Nederlandse markt door toetreding van Duitse en Franse ondernemingen. De IT-strategie van de onderhouds- en storingsdienst kan als free market worden gekarakteriseerd. Het management probeert diverse applicaties te integreren in één ERP-systeem, maar geeft daarbij veel vrijheid aan de gebruikers. Deze kunnen hierdoor verdergaan met applicaties die niet door ERP worden ondersteund. IT-rijpheid en strategische rol IT Vóór de implementatie van ERP bevindt deze organisatie zich in fase 2 van de Nolan-curve. Er is sprake van een grote diversiteit van IT-applicaties. ERP leidt tot een zekere integratie hiervan. Daarnaast leidt ERP tot een verdere stroomlijning van werkprocessen. Het blijkt echter dat door ongewone werktijden en strikte CAO-regels de planning nog niet volledig door ERP kan worden ondersteund. Additionele software blijft nodig. In termen van de Nolan-groeicurve is er een start gemaakt met de overgang van fase 2 naar 3. Door de ERP-implementatie is de rol van IT wel van veel groter belang geworden voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze verandert van support naar factory. De implementatiemethodiek Het doel van deze ERP-implementatie is het opnieuw definiëren en inrichten van bedrijfsprocessen volgens de BPR-methodiek. Om volgens deze methodiek te werken moeten diverse applicaties worden gestandaardiseerd. Strikte arbeidsregelgeving en onregelmatige werktijden zijn een obstakel voor deze standaardisatie. Daarnaast biedt een free-marketstrategie de kerngebruikers veel vrijheid om hun eigen applicaties te koppelen aan ERP. Gevolg is dat de gehanteerde implementatiemethodiek grote gelijkenis is gaan vertonen met AS-IS. Software is aangepast aan de bestaande bedrijfsprocessen. Het management delegeerde zijn verantwoordelijkheid naar een externe projectleider. Gebruikersparticipatie en intensiteit van training en opleiding zijn laag. De implementatie verloopt volgens een lineair proces. 10

11 De materieeldienst IT en bedrijfsstrategie Voor de ERP-implementatie bestonden er drie systemen die onderling geen gegevens konden uitwisselen. Hierdoor kwam het regelmatig voor dat gegevens dubbel moesten worden ingevoerd. Dit is na de implementatie niet meer nodig. Het management heeft het importeren van data vanuit applicaties van voor de ERP-implementatie geblokkeerd. De rol van IT verandert van support naar factory. De materieeldienst benadert ERP als een instrument op operationeel niveau om het proces te beheersen. De focus ligt vooral op het efficiënter maken van de planning. De IT-strategie kan gekarakteriseerd worden als scarce resources. IT-rijpheid en strategische rol IT De verschillende applicaties zijn vervangen door één ERP-systeem. Voornaamste doelen zijn verbetering van de planning, de financiële administratie en de koppeling daartussen. Het nieuw ingevoerde systeem verbindt de afdeling Verhuur, Personeelsplanning, Materieelplanning en Tijdsplanning met elkaar. Data uit deze planningen vormen de input voor de Financiële Administratie en de Project Planning. In Nolan-termen is hier sprake van de overgang van fase 2 naar fase 3. ERP heeft geleid tot vergaande integratie en standaardisatie van diverse applicaties. Het management ziet geen relatie tussen ERP en de bedrijfsstrategie en verwacht dan ook dat ERP weinig invloed zal hebben op de toekomstige bedrijfsstrategie. In termen van strategische rollen is er sprake van een overgang van support naar factory. De implementatiemethodiek Bij de start van de ERP-implementatie is er gekozen voor een toeleverancier die software kan leveren die is toegesneden op de specifieke processen van de materieeldienst. Kerngebruikers hebben samen met de leverancier een ruwe schets gemaakt van het gewenste systeem. De taak van de kerngebruikers is hun eigen afdeling te begeleiden. Het personeel is geen voorstander van de implementatie, zij vinden dat het oude systeem voldoet. Om deze weerstand te ondervangen is er gestreefd naar een hoge gebruikersparticipatie tijdens de implementatie, een BPR-element. De beperkte training en opleiding en het beperkte gebruik van implementatie-instrumenten zijn typisch voor AS-IS. De gehanteerde implementatiemethodiek is dan ook een voorbeeld van AS-IS met elementen van BPR. 11

12 Discussie Bedrijfs- en IT-strategie Uit de casestudies komt naar voren dat alleen de IT-strategie van necessary evil van de business-unitbouw overeenstemt met de bedrijfsstrategie van deze business unit, namelijk de nadruk op kostenbeheersing. Er lijkt een mismatch te bestaan tussen de IT-strategieën free market van de storings- en onderhoudsdienst en de centrally-plannedstrategie van de materieeldienst en hun respectievelijke bedrijfsstrategieën. De storings- en onderhoudsdienst wil met ERP komen tot een grotere transparantie, een hogere reactiesnelheid en een grotere beheersing van de interne bedrijfsprocessen. De IT-strategie is niet met deze doelen in overeenstemming. Hierdoor is een integrale beheersing van bedrijfsprocessen door middel van ERP bij dit bedrijf in eerste instantie niet van de grond gekomen. De materieeldienst heeft een bedrijfsstrategie die juist op kostenbeheersing is gericht. De gehanteerde IT-strategie is hier echter niet op gericht. De misfit tussen IT en bedrijfsstrategie is voor een belangrijk deel terug te voeren op de dominantie van kostenstrategieën in de bouw. Van de geanalyseerde cases heeft alleen de onderhoudsdienst de mogelijkheid om een nietkosten -strategie te volgen omdat deze business unit het minst afhankelijk is van openbare aanbestedingen. Deze business unit heeft contracten voor de langere termijn. De dominante strategie van de meeste bouwbedrijven is echter die van de laagste kosten. Deze strategie bemoeilijkt een fit tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie. IT-rijpheid en strategische rol IT Vanuit het perspectief van Nolan zijn de implementaties te interpreteren als de overgang van fase 2 naar fase 3. Deze beweging doet zich het duidelijkst voor bij de materieeldienst. In geen enkele business unit speelt ERP een strategische rol. Bij het bouwbedrijf is IT voor implementatie van ERP niet van strategisch belang voor de organisatie. Dit blijft zo na implementatie: IT blijft een ondersteunende rol vervullen. Voor de onderhouds- en storingsdienst en de materieeldienst is IT belangrijker geworden na implementatie van ERP. De rol van IT verandert van support naar factory. Men verwacht dat voor de materieeldienst IT in de toekomst nauwelijks van invloed zal zijn op de bedrijfsstrategie. Bij de onderhouds- en storingsdienst is het mogelijk dat IT in de toekomst een strategische rol gaat spelen. In de drie implementatietrajecten richt ERP zich op het standaardiseren van de backoffice-activiteiten van de werkmaatschappijen. ERP integreert functies als kostenbewaking, materieelplanning en calculatie. Deze processen herha- 12

13 len zich voortdurend en lenen zich daarom bij uitstek voor standaardisatie door middel van ERP. Voordelen zijn dat deze processen niet worden gehinderd door de tijdelijkheid van productieprocessen op de bouwplaats en geen afstemming vereisen met andere bedrijven. Belangrijk nadeel is echter dat deze backofficeprocessen niet behoren tot de primaire activiteiten van de werkmaatschappijen en daarom niet in de centrale belangstelling van het management staan. De implementatiemethodiek De implementatiemethodieken kunnen voor alle implementatietrajecten worden gekarakteriseerd als AS-IS. Software is aangepast aan de bestaande bedrijfsprocessen. De business-unitbouw volgde deze methode het duidelijkst. De materieeldienst volgde een AS-IS-methode met elementen van BPR. De onderhoudsdienst startte met een BPR-methodiek maar gaandeweg werd het een voorbeeld van AS-IS. BPR blijkt een moeilijk te hanteren implementatiemethodiek te zijn omdat het een integrale verandering vereist van de strategie, de structuur en de cultuur van een organisatie. De nadruk op technische aspecten ten koste van managementaspecten is een belangrijke oorzaak van suboptimale implementatieprocessen. Daarnaast kan ERP leiden tot transparantie van processen en kan het functionele grenzen doorbreken. Dit soort veranderingen kunnen leiden tot een grote weerstand van betrokken werknemers. Tabel 4. De ERP-implementaties samengevat Cases Bedrijfs- en IT-strategie IT-ontwikkeling en strategische rol IT Implementatie methodiek en bedrijfsproces Business-unitbouw Match Match Match Kostenbeheersing Fase 2 naar 3 AS-IS Necessary evil IT ondersteunende rol: support Geen procesverandering Onderhoudsdienst Mismatch Match Mismatch Productdifferentiatie Fase 2 naar 3 BPR Free market Belang IT neemt toe: van support naar Geen procesverandering factory Materieeldienst Mismatch Match Match Kostenbeheersing Fase 2 naar 3 AS-IS + BPR Central planning Belang IT neemt sterk toe: van support Planning proces verandert naar factory 13

14 Conclusies In deze studie zijn factoren geanalyseerd die het succes of falen van ERP in de bouw bepalen. Er is hierbij ingegaan op de relaties tussen bedrijfs- en IT-strategie, het ontwikkelingsniveau van IT binnen de organisatie en de strategische rol van IT, en de implementatiemethodiek en de vereiste organisatorische verandering. De dominante bedrijfsstrategie van laagste kosten blijkt binnen bouwbedrijven een fit tussen bedrijfs- en IT-strategieën gericht op productdifferentiatie te bemoeilijken. De implementatie van ERP vanuit het perspectief van Nolan betekent op bedrijfsniveau dat geïsoleerde applicaties min of meer worden geïntegreerd in één systeem. ERP wordt echter uitsluitend gebruikt voor het standaardiseren van bestaande secundaire processen binnen het bouwbedrijf terwijl de primaire processen in een projectgerichte industrie als de bouw zich juist tussen deze bedrijven afspelen. Vanwege die nadruk op backofficeprocessen staan ERP-implementaties niet hoog op de agenda van het hoger management van het bouwbedrijf. Dit verklaart waarom er geen expliciete relatie is tussen ERP en bedrijfsstrategie, en waarom AS- IS-implementaties domineren. Gebruiken we de Nolan-curve om de mate van IT-gebruik tussen bouwbedrijven te meten dan bevindt de bouw zich nog in de eerste fase van deze curve. Er is nog geen sprake van een gestandaardiseerde integratie van informatiesystemen van verschillende bedrijven die betrokken zijn bij een bouwproject. Toekomstige ER-systemen die deze zogeheten interorganisationele integratie mogelijk maken, zullen ertoe leiden dat IT in het algemeen en ERP in het bijzonder van strategisch belang wordt voor bouwbedrijven. Literatuur Al-Mashari, M. en M. Zairi, Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 30 (3/4), p , Applegate, L.M., F.W. McFarlan en J.L. McKenney, Corporate Information Systems Management: the Challenges Managing in an Information Age, 5th ed., Irwin McGraw-Hill, Boston, Betts, M. (ed.), Strategic Management of IT in Construction, Blackwell Science, Oxford, Dolmans, G., en E. Lourens, ICT in de bouw, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, Amsterdam, Earl, M.J., Management Strategies for Information Technology, Hemel Hempstead, Prentice Hall, Economische Zaken, Next Generation Scenario - ICT in de bouw, Den Haag, Fui-Hoon Nah, F., J. Lee-Shang Lau en J. Kuang, Critical factors for successful implementation of enterprise systems, Business Process Management Journal, 7 (3), p , Grover, V., M. Cheon en J.T.C. Teng, An evaluation of the impact of corporate strategy and the role of information technology on IS functional outsourcing, European Journal of Information Systems, 3 (3), p , Gupta, Y.P., J. Karimi en T.M. Somers, Alignment of a Firm s Competitive Strategy and Information Technology Management Sophistication: The Missing Link, IEEE Transactions on Engineering Management, 44 (4), p , Henderson, J.C. en N. Venkatraman, Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal, 38 (2&3), p , Johnston, H.R. en S.R. Carrico, Developing capabilities to use information strategically, MIS Quarterly, 12 (1), p , Kuvaja, P., BOOTSTRAP A SPICE Conformant Software Process Assessment Methodology, Software Quality Journal, 8 (1), p. 7-19,

15 Nolan, R.L., Managing the crises in data processing, Harvard Business Review, 57 (2), p , Parson, G.L., Fitting information systems technology to the corporate needs: the linking strategy. Teaching Note , Harvard Business School, Parzinger, M.J., R. Nath en M.A. Lemons, Examining the Effect of the Transformational Leader on Software Quality, Software Quality Journal, 9 (4), p , Porter, M.E., Competitive Advantage, Free Press/Collier Macmillan, New York/Londen, Soliman, F. en M. Youssef, The role of SAP software in business process re-engineering, International Journal of Operations & Production Management, 18 (9/10), p , Yin, R.K., Case Study Research: Design and Methods, SAGE-Publications, Newbury Perk/Londen, Noot 1. De groeicurve is in de loop der tijd aangepast aan actuele technologische ontwikkelingen. In het kader van dit onderzoek zijn deze aanpassingen minder relevant. 15

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 91227 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 7 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties

Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Organisatie/ICT alignment in 13 Nederlandse organisaties Een toepassing van het Amsterdams Informatiemanagement Model (AIM-model) Th. J.G. Thiadens c.s. Het Amsterdams Informatiemodel (AIM) ofwel het AIM-model

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011

Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Examenprogramma Associatie Praktijkdiploma Vakopleiding Payroll Services IV Geldig m.i.v. 1 januari 2011 Het examenprogramma omvat: 1. Beroepsprofiel 2. Opleidingsprofiel 3. Examenopzet 4. Examenprogramma

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling

14-9-2015. Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Systeemontwikkeling Je kunt hier (optioneel) ook een gratis tool downloaden

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning ERP Wat is ERP? Voordelen van ERP Nadelen van ERP Selectie ERP Hoofdzonden Vragen? Integratie rond middelen Wat is ERP? Wat is ERP? Integratie rond projecten & diensten

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

Transport, doe het slim

Transport, doe het slim Transport, doe het slim an deur tot deur Wat is het? Het gaat hier om de uitgaande goederenstroom, van deur tot deur. Daarbij horen documenten en labels, mogelijkheden tot tracking en tracing, het volume

Nadere informatie

Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010

Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010 Is de ontevredenheid van zorginstellingen terecht? Hans ter Brake OIZ, Ede, 9 november 2010 Agenda zorginstelling, zorgorganisatie, zorgbedrijf... zorgonderneming Terecht? Begrijpen we elkaar? Business

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa consulting - sourcing - solutions Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa Marcel van Rijn Marco van Veen 9 januari 2014 Marcel van Rijn Mede oprichter Connect2Crowd Meer dan 15 jaar corporate

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie

BUSINESS CASE. Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie BUSINESS CASE Datamigratiespecialist T2S begeleidt Veenman bij ERP-implementatie Veenman, leverancier van afdrukapparatuur en document management oplossingen, heeft in 2012 succesvol het nieuwe ERP-systeem

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Unrestricted EP200508204437 Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Action research into the SAP implementation in Shell ONEgas East offshore by Lars Rengersen/NAM-EPE-P-OE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Niet alles wat technisch kan, kan ook organisatorisch. In de vele jaren dat ik werkzaam ben in de ICT heb ik ook al

Nadere informatie

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Hoe processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Hoe processen beschrijven Algra Consult Datum: juli 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. ORGANISATIE VAN PROCESMANAGEMENT... 3 3. ASPECTEN BIJ HET INRICHTEN VAN PROCESMANAGEMENT...

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil eagileagileagileagileagileagileagileagi leagileagileagileagileagileagileagileag

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Meer Business mogelijk maken met Identity Management

Meer Business mogelijk maken met Identity Management Meer Business mogelijk maken met Identity Management De weg naar een succesvolle Identity & Access Management (IAM) implementatie David Kalff OGh 14 september 2010 't Oude Tolhuys, Utrecht Agenda Herkent

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

De rol van WMS in internationale Supply Chains

De rol van WMS in internationale Supply Chains De rol van WMS in internationale Supply Chains s-hertogenbosch, 26 april 2012 9026X078/WD/ld v1.0 De in dit rapport genoemde conclusies, aanbevelingen en adviezen zijn gebaseerd op door de opdrachtgever

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise

BABOK en BiSL. Marcel Schaar Machteld Meijer. Valori Maise BABOK en BiSL Marcel Schaar Machteld Meijer Valori Maise Wat is BABOK BABOK. Ondersteuning voor het werk van de business analist Beschrijving van kennisgebieden (knowledge areas) en bijbehorende taken

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning

Nadere informatie

IAM en Cloud Computing

IAM en Cloud Computing IAM en Cloud Computing Cloud café 14 Februari 2013 W: http://www.identitynext.eu T: @identitynext www.everett.nl www.everett.nl Agenda 1. Introductie 2. IAM 3. Cloud 4. IAM en Cloud 5. Uitdagingen 6. Tips

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie