Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB

Transcriptie

1 Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB Een studie naar de effecten van verticale en horizontale afstemming van personeelsbeleid in kleine bedrijven. Hilbrand Knol

2 Dit boek is postuum uitgegeven door Saxion. ISBN: Omslag: Factor 12 Lay-out en druk: Gildeprint - Enschede Redactiewerk: Maarten van Riemsdijk en Jos Mesu Omslagfoto: Sieka Knol, Jannes Knol Bankje ter nagedachtenis aan Hilbrand Knol geplaatst op landgoed Nieuwe Rande nabij Deventer Saxion 2013

3 Inhoudsopgave Voorwoord 5 1 Introductie: wat onderzoeken we waarom? 15 2 Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit 31 3 Onderzoeksmethoden en instrumenten 1: 49 hoe is de HRM uitlijning in een bedrijf bepaald? 4 Onderzoeksmethoden en instrumenten 2: 75 hoe is de effectiviteit van HRM in een bedrijf bepaald? 5 Onderzoeksresultaten 91 6 Conclusies en discussie 119 Literatuur 139 Bijlagen 153

4

5 Voorwoord Dit boek is de weerslag van het promotieonderzoek van Hilbrand Knol. Helaas is Hilbrand op 26 augustus 2012 veel te jong en totaal onverwacht overleden. Zijn boek was klaar, op het laatste hoofdstuk na. Daaraan was hij nog aan het werk en het indienen van het manuscript bij de promotiecommissie was dus een kwestie van weken. Het heeft niet meer zo mogen zijn. Zijn overlijden heeft ons allemaal diep geschokt. In overleg met zijn vrouw Sieka en zijn zoon Jannes is besloten het boek verder af te maken en het postuum uit te geven. Niet alleen omdat het ons passend leek en het recht doet aan zijn werk, maar ook omdat de resultaten van zijn onderzoek belangrijk zijn, zowel voor de wetenschap als voor de praktijk van het MKB, de doelgroep van zijn studie. Hilbrand was een bevlogen wetenschapper met een zeer praktische inslag. Zijn werk als personeelsmanager en later als docent HRM bij Saxion maakte dat hij vooral geïnteresseerd was in hoe het (personeelsmanagement) nu echt werkt in het MKB. In de wetenschappelijke literatuur over HRM in het MKB ligt vooral veel nadruk op kwantitatief onderzoek, waarin gemeten wordt welke HR instrumenten worden ingezet en hoe systematisch dat gebeurt, vanuit de vooronderstelling dat dit wezenlijk is voor de effectiviteit. Er wordt vanuit gegaan dat als verschillende instrumenten systematisch worden toegepast, en dit consistent gebeurt, dat effectiviteit dan het vanzelfsprekende resultaat zal zijn. Daarbij is het uitgangspunt doorgaans bestaande theorie, niet zelden geïnspireerd door zogenaamde high performance worksystems. De meting wordt uitgevoerd door respondenten (heel vaak maar één, de HR professional of de directeur) te vragen een vragenlijst in te vullen én een oordeel te geven over de effectiviteit. De uitkomst van dergelijk onderzoek is doorgaans dat er in het MKB weinig systematische aandacht is voor HRM en -niet onverwacht- dat het personeelsbeleid weinig effectief is. Maar het is vooral de wijze waarop zulk onderzoek wordt uitgevoerd die tot deze conclusie leidt. Immers, indien aan MKB ondernemers wordt gevraagd aan te vinken welke formele HRM instrumenten worden ingezet, dan leidt dit onvermijdelijk tot een somber beeld. Voor veel van deze ondernemers is formalisatie nu juist een te vermijden bedrijfskarakteristiek. Zij proberen eerder maximale flexibiliteit, aanpassingsvermogen en vrijheid van handelen te bereiken. Dat verhoudt zich slecht tot vastgelegde procedures en doorontwikkelde instrumenten die HR onderzoekers wezenlijk achten voor een goed functionerend HR systeem. Ondernemers antwoorden in dergelijke vragenlijsten daardoor vaak dat zij weinig instrumenten gebruiken en dat ook zelden systematisch doen. Zo levert R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Voorwoord 5

6 R dergelijk onderzoek al gauw op dat het maar matig gesteld is met de kennis over state-ofthe-art HR en dat de toepassing van de nieuwste inzichten in het MKB maar mondjesmaat voorkomt. Het is maar de vraag of deze onderzoeksuitkomsten de werkelijkheid in het MKB recht doen. Duidelijk is wel, dat naarmate kleine bedrijven groeien, de formalisatie en het gebruik van regels en procedures toeneemt, maar dat is dus een grootte effect. Bij meer dan 50 werknemers wordt het noodzakelijk regels te stellen en procedures in te voeren om sturing te behouden en willekeur te voorkomen. Maar in kleinere organisaties is die noodzaak er veel minder. In dergelijke kleine bedrijven -en dat is in de meeste economieën het grootste deel van het bedrijfsleven- wordt samengewerkt als een team. De eigenaar directeur (DGA) werkt zelf vaak mee en kent zijn mensen persoonlijk, zowel in het werk als vaak ook in de privésfeer. Hij of zij kent derhalve de mensen door en door en weet doorgaans precies wat hij aan ze heeft. Dagelijkse samenwerking betekent ook dat direct wordt gestuurd, dat het werk samen wordt uitgevoerd en dat wat niet goed gaat meteen wordt gecorrigeerd. Zo n eigenaar spreekt zijn mensen dagelijks en heeft geen formele functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken nodig om te weten hoe het gaat en welke ontwikkelingsbehoefte er is. Als het minder gaat weet de eigenaar doorgaans dat dit zo is en meestal ook nog de redenen die erachter zitten, of die nu werk gerelateerd zijn of juist hun oorsprong vinden in privéomstandigheden. Het zoeken en vinden van nieuwe mensen gebeurt vaak via de eigen werknemers; een vriend of familielid wordt bijvoorbeeld voorgesteld en krijgt een kans. In het werk blijkt dan snel genoeg of zij het kan, in het team past en de juiste houding heeft. Lukt het niet, dan wordt snel afscheid genomen, maar klikt het dan ligt een langdurige arbeidsrelatie in het verschiet. Beloning is marktconform en niet alleen geldelijk. Het busje mee naar huis nemen, of met materiaal tegen inkoopsprijs een eigen klus uitvoeren, een toegestopt geldbedrag bij overwerk: het zijn voorbeelden van de vele manieren waarin DGA s hun goede mensen kunnen belonen met een extraatje, net als de bedrijfsuitjes, de jaarlijkse barbecue en de vele andere manieren waarmee het team wordt onderhouden. Opleiden is bedrijfsgebonden en goeddeels on-the-job, het gebeurt werkende weg en mensen met meer ervaring krijgen ook makkelijk meer en bredere verantwoordelijkheden. Zij worden bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een klus en krijgen anderen onder hun hoede bij de uitvoering. Taakomschrijvingen zijn niet vaak geformaliseerd, het werk wordt gedaan en taken zijn eerder breed dan smal en vast omschreven. Dus hoewel het vragen naar de implementatie van allerlei HR instrumenten het beeld geeft van een bleak house is bij nadere beschouwing dit beeld doorgaans niet terecht. In kleine bedrijven is het personeelsbeleid juist heel direct, buitengewoon praktisch, hands 6 Voorwoord

7 on en rechtstreeks verbonden met de ideeën en opvattingen van de eigenaar directeur. Daar kom je met het gangbare onderzoek naar de aanwezigheid van formeel HR beleid slecht achter en Hilbrand was zich daarvan bijzonder goed bewust. Toch wilde hij een proefschrift schrijven en dus een wetenschappelijk verantwoorde studie naar het fenomeen van HRM in het MKB doen. Daardoor heeft hij het zichzelf niet makkelijk gemaakt, want de bovenstaande realiteit van het MKB laat zich moeilijk vangen met een wetenschappelijk onderzoek in de geschetste theoretische en kwantitatieve traditie. Die kende hij overigens wel goed en in deze studie sluit hij ook nadrukkelijk aan op één van de dominante theoretische stromingen in het strategische Human Resource Management, namelijk die van HRM als een consistent en consequent systeem. De leidende theorie in dat domein stelt dat de effectiviteit van HRM toeneemt, als het HR beleid goed is afgeleid van de algemene bedrijfsstrategie, dat wordt wel de verticale afstemming of uitlijning genoemd. Een tweede voorwaarde voor effectiviteit is dat de HR instrumenten die worden ingezet niet alleen zijn afgeleid van het strategisch gefundeerde beleid, maar ook onderling goed op elkaar zijn afgestemd, zodat zij elkaar versterken of elkaar tenminste niet tegenwerken (horizontale uitlijning). Idealiter worden de instrumenten ook nog eens goed geïmplementeerd, zodat zij op de werkvloer doordringen, begrepen worden en het gedrag van medewerkers daadwerkelijk sturen. Dit laatste wordt de implementatie uitlijning genoemd. Deze theorie is regelmatig in grotere bedrijven getoetst, maar dat onderzoek geeft wisselende uitkomsten. De veronderstelde uitlijning op alle drie de terreinen wordt in grote bedrijven maar mondjesmaat aangetoond. Een belangrijke oorzaak daarvan kan zijn, dat in grote bedrijven de complexiteit van de bedrijfsvoering zo groot is, dat een ideale uitlijning nauwelijks te bereiken is. Hilbrand had daarom als leidende gedachte, dat als een dergelijke uitlijning ergens te realiseren is, dit bij uitstek in kleine bedrijven te vinden zou moeten zijn. Daar is de DGA en zijn visie op waar het bedrijf voor staat (strategie) dominant. Daar zijn de lijnen kort en kan het HR beleid door de directeur worden uitgestippeld in lijn met zijn visie (verticale afstemming). En omdat de DGA ook bepaalt wie wordt aangenomen, hoe wordt beoordeeld en beloond en welke kennis en vaardigheden van belang zijn om het werk goed uit te voeren en wie meer verantwoordelijkheid krijgt, kan hij ook een goede horizontale afstemming van de verschillende HR instrumenten realiseren om zijn doelen op dit punt te bereiken. Hijzelf, of een klein team van zijn meewerkend voormannen/leidinggevenden, bepaalt wie wat doet en welk gedrag gewenst is en zij sturen daarop ook direct en dagelijks, waardoor ook de implementatie goed aan zal sluiten bij wat bereikt moet worden. Als beter opgelijnd HR dus inderdaad betere bedrijfsresultaten geeft, dan zou dat juist in kleinere bedrijven aangetoond moeten kunnen worden. Dat is de leidende gedachte in zijn onderzoek. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Voorwoord 7

8 R Hoe kun je dit nu wetenschappelijk verantwoord onderzoeken in deze specifieke groep van bedrijven, die zulke specifieke en eigen karakteristieken heeft? Niet door van DGA s te verlangen dat zij hun strategie beschrijven in theoretische abstracties, om vervolgens op belangrijke beleidsterreinen hun HR instrumenten te scoren in termen van welke instrumenten hoe vaak worden toegepast. Dus niet door in een enquête te vragen naar het bestaan van formele functioneringsgesprekken, hoe vaak die worden gehouden en welke consequenties de uitkomsten hebben voor beoordelen en belonen. Zo handelen en denken zij niet. Maar hoe dan wel? Hilbrand koos voor een meer kwalitatieve aanpak, meer precies was hij zeer gecharmeerd van de configurationele benadering, die stelt dat een systeem meer is dan de som der delen en dat we dus de verschillende elementen in een systeem in hun samenhang en gelijktijdig moeten bestuderen, op zoek naar samenhangende patronen (configuraties). Belangrijk is daarbij dat verschillende wegen naar Rome leiden en dat er dus meer mogelijkheden zijn om hetzelfde te bereiken (equifinaliteit). Waar het om gaat is dat de gekozen aanpak intern consequent en consistent is en dat wat de DGA voor ogen heeft, ook door zijn medewerkers wordt herkend en begrepen en dat zij ernaar willen en kunnen, maar ook mogen handelen. Zijn vooronderstelling is, dat naarmate dit beter gebeurt, de DGA het gedrag krijgt dat hij wenst en nodig heeft om zijn gestelde doelen en wijze van bedrijfsvoering te bereiken. Die aanpak veronderstelt dat vooraf een indeling wordt gemaakt in zuivere vormen, ideaaltypen, waarin wordt beschreven hoe voor verschillende configuraties (mogelijke aanpakken) de ideale samenhang eruit zou zien. Die configuraties heeft hij gemaakt op basis van een bekende indeling van Quinn en Rohrbaugh, waarin de inrichting van bedrijven wordt gekoppeld aan fundamentele keuzes met betrekking tot wat het bedrijf wil zijn, de strategie dus. Dat model heeft hij op basis van theorie van onder andere Schuler & Jackson en Miles & Snow verder uitgewerkt voor verschillende HRM aspecten, zodat een ideaaltypische indeling in vier kwadranten ontstond met de bijbehorende consistente invulling op HRM beleidsterreinen en daarbij horende instrumentatie. De effectvariabele in zijn studie is evenmin traditioneel. Niet winstgevendheid of productiviteit, maar de vraag in hoeverre de DGA de mensen krijgt en behoudt die hij wenst en daarnaast of die mensen het werk kunnen, willen en ook mogen doen op de manier die de DGA voor ogen staat. De in mijn ogen volstrekt logische veronderstelling is nu, dat naarmate het bedrijf dichter bij een ideaaltype scoort op alle onderdelen, de effectiviteit groter zal zijn. Maar er is dus a priori geen beste manier, die hangt af van wat de DGA wil bereiken. En we weten ook vooraf dat zuivere ideaaltypen zeldzaam zullen zijn, als ze al bestaan. Het zijn immers niet meer dan theoretische constructen voor analysedoeleinden, die in de werkelijkheid niet voor hoeven te komen. Te verwachten is zelfs dat allerlei 8 Voorwoord

9 hybride vormen voorkomen in de werkelijkheid, omdat DGA s niet zo consistent zijn of er zelfs bewust voor kiezen om hun bedrijf bijvoorbeeld deels bureaucratisch en deels coöperatief in te richten. Daar heeft Hilbrand geen oordeel over, maar de vraag is dan in hoeverre die hybride keuze vervolgens wel consistent en consequent wordt doorgevoerd in het gevoerde beleid en of de instrumenten in lijn met die keuze worden ingericht. Als dat zo is, dan zou goede effectiviteit moeten resulteren, zodat niet alleen zuivere (ideaaltypische) vormen effectief kunnen zijn, maar ook hybride vormen, mits consequent toegepast en geimplementeerd. Om niet in de valkuil van het traditionele onderzoek te trappen, koos hij voor een gemengde onderzoeksaanpak waarin zowel heel kwalitatief wordt gewerkt met half open interviewprotocollen als op onderdelen vragenlijsten worden ingezet, bijvoorbeeld als het gaat om de mening van de medewerkers. Steeds weet hij daarbij die twee methoden goed op elkaar af te stemmen. De DGA wordt in een uitgebreid interview bevraagd op zijn bedrijfsvisie, hoe hij zijn mensen wil aansturen (HR beleid) en hoe hij dat vervolgens in de dagelijkse praktijk doet op verschillende terreinen, zoals werven, beoordelen en belonen, opleiden en ontwikkelen (de instrumentatie). In dat gesprek ontwikkelde Hilbrand tevens een goed overzicht van waar het bedrijf voor staat, een gevoel bij het bedrijf. De antwoorden van de DGA worden vervolgens gecodeerd naar de vier configuraties die van tevoren werden gemaakt en doorvertaald naar de vragenlijsten die aan medewerkers werden voorgelegd. Daarin werd hen gevraagd of zij herkennen wat de DGA wil (in de exacte bewoordingen van de directeur zelf), of zij daarnaar handelen en ook de ruimte krijgen te doen wat wordt verlangd. Zo meet Hilbrand of dat wat de DGA beoogt doorkomt op de werkvloer en of het daar in handelen wordt omgezet. Het grote voordeel van deze tweede, kwantitatieve aanpak is natuurlijk dat hij daarmee een grote groep medewerkers kon bereiken. Iets wat met interviews een ondoenlijke opgave zou zijn geweest. Deze combinatie is een zeer complexe en diepgaande manier van onderzoeken, die bovendien het risico in zich draagt dat de onderzoeker naar de configuraties toewerkt, dat is immers het sturende schema op de achtergrond. Daarin zit dus altijd het gevaar van subjectiviteit en de self-fulfilling prophecy. Immers, de onderzoeker interpreteert de antwoorden van de DGA op basis van zijn vooropgezette schema. Doordat Hilbrand zijn onderzoek met studenten heeft uitgevoerd, werd het coderen van antwoorden nooit door hem alleen gedaan. Dat vergroot de betrouwbaarheid. Bovendien werd zijn interpretatie altijd weer voorgelegd aan zijn respondent (de DGA), met de vraag of het geschetste beeld klopte. Ook dat verhoogt de betrouwbaarheid. Het grote voordeel van deze aanpak is wel dat de onderzoeker in alle bedrijven daadwerkelijk is geweest, ze van nabij kent en precies weet wat er wordt gedaan en de sfeer heeft kunnen proeven. Ook de vragenlijsten R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Voorwoord 9

10 R bij medewerkers werden niet op afstand afgenomen, maar ter plaatse, in direct contact, zodat hij niet alleen een goede respons kreeg, maar ook kennismaakte met de mensen die hem hielpen in het onderzoek. Dat gaf een diepe kennis van de bedrijven waarover hij in dit boek rapporteert. Het coderen en interpreteren van dergelijke kwalitatieve data is een enorme en zeer tijdrovende klus. Het is een proces geweest van, zoals hij dat zelf noemde, wikken en wegen. Interpretatie en herinterpretatie. Dat is en blijft een proces dat slecht te objectiveren is en vol met mogelijkheden voor vertekening zit. Veel, vooral neo-positivistische en kwantitatieve onderzoekers, gruwen daarvan. Het ondermijnt de objectieve waarheidsvinding in hun ogen en die kritiek is begrijpelijk en moeilijk te weerleggen. Hoe goed is de codering geweest en hoe zuiver en herhaalbaar zijn de uitkomsten van dat proces en in hoeverre kunnen we die uitkomsten nu echt vertrouwen? Dat is het lastige punt in deze studie. Aan de andere kant; ervan uitgaande dat de onderzoeker dit naar beste eer en geweten heeft gedaan -en daar mogen we bij Hilbrand zonder meer vanuit gaan- en kijkend naar de zorgvuldigheid waarmee de verschillende stappen zijn doorlopen en gedocumenteerd, durf ik wel de uitspraak aan dat we vertrouwen in de uitkomsten mogen hebben. Niet in de laatste plaats ook, omdat alle bedrijven een individuele rapportage hebben gekregen en ook de uitkomsten met de onderzoeker hebben besproken. Zij herkenden de beschrijving zonder uitzondering heel goed en complimenten voor de rapportage en de heldere en accurate beschrijving van de bedrijfswerkelijkheid waren regelmatig zijn deel. Het klopt wat u over ons schrijft, dat was zelfs bij de bedrijven waar de uitkomsten niet zo gunstig waren, steeds het oordeel. Ook dat moet ons vertrouwen geven. Als we dan naar de bedrijfsbeschrijvingen zelf kijken, dan blinken die uit in diepgang en nuance. Er is een grote verscheidenheid en nergens kun je Hilbrand betrappen op het onder het tapijt vegen van uitkomsten die niet mooi in zijn schema passen. Integendeel, het beeld dat eruit oprijst is complex, divers en gedetailleerd en doet steevast recht aan de complexiteit die nu eenmaal eigen is aan de werkelijkheid. Uit de studie komen dan ook geen eenvoudige antwoorden. Het beeld dat ontstaat is zo divers en rijk als het Nederlandse MKB zelf. Ja, hij vindt enkele bedrijven die het wel heel goed voor elkaar hebben; de visie van de DGA is expliciet, hij is vertaald in beleid gericht op de medewerkers en dat beleid is consistent uitgevoerd in werving, beoordeling, beloning en opleiding van zijn mensen. Die bedrijven blijken het zonder uitzondering ook nog eens goed te doen. Het lukt hen beleid te instrumenteren dat aansluit op de gekozen visie en dat medewerkers oplevert die kunnen, mogen en willen doen wat van hen wordt gevraagd. Het zijn er maar enkelen, dat wel. Ook vindt hij enkele bedrijven 10 Voorwoord

11 waarbij het helemaal niet goed gaat. De DGA is in verwarring en zijn medewerkers ook. Effectiviteit is dan ver te zoeken. Daar zijn doorgaans goede redenen voor, dat laat hij ook zien. Het bedrijf zit in zwaar weer, er moet een doorstart worden gemaakt, of de markt is fundamenteel veranderd en nu weet de DGA het ook even niet. Dan is consistentie in beleid en uitvoering doorgaans ver te zoeken en dat vertaalt zich in stuurloosheid en slechte prestaties. Mogen we hier nu uit concluderen dat de theoretische notie dat goede en consistente afstemming, zowel verticaal als horizontaal en in de implementatie, inderdaad een voorwaarde is voor en leidt tot effectiever HRM? Dat lijkt voorbarig. Niet alleen vanwege de aantallen en het ontbreken van een harde toets, maar ook omdat de grootste groep bedrijven in de middenmoot, die de afstemming tussen visie en beleid niet zo goed voor elkaar heeft, of waarbij onderdelen van de ingezette instrumenten niet geheel in lijn zijn met de aard van het bedrijf, desondanks redelijk tot goed vooruitkomen. In voorkomende gevallen herkennen medewerkers het beleid van hun DGA dus ook prima en handelen zij net zo goed in lijn met wat de baas bedoelt. Kennelijk ligt het allemaal niet zo hard en is er betrekkelijk veel ruimte om de aansturing van medewerkers vorm te geven, zonder dat dit meteen tot slecht presteren van de mensen en het bedrijf leidt. En let wel, dan gaat het er dus niet om dat de DGA voor een hybride strategie heeft gekozen, het merendeel doet dat, maar dat het HR beleid en de instrumentatie daarvan niet goed aansluiten bij die hybride strategie. Dat is theoretisch interessant. Immers het toont dat er veel ruis is tussen het beleid en de implementatie daarvan en het daadwerkelijke effect op menselijk gedrag. In traditionele modelmatige termen: de verklaarde variantie is niet heel hoog en er zijn dus waarschijnlijk veel meer, niet in het model opgenomen factoren die invloed hebben op de effectvariabele. Dat is overigens bepaald niet ongebruikelijk bij complexe modellen in de sociale wetenschappen. Het betekent slechts dat we het model moeten preciseren, of wellicht moeten uitbreiden. Maar daar is het Hilbrand niet direct om te doen geweest en een dergelijke elaboratie van zijn model heeft hij dan ook niet ondernomen. Wetenschappelijk gezien wellicht jammer, maar vanuit zijn uitgangspunt, namelijk beschrijven hoe het zit, wel begrijpelijk en niets staat andere wetenschappers in de weg om vanuit de door hem gepresenteerde resultaten theoretisch verder te werken. Hij heeft hen daarvoor een zeer grondig instrumentarium nagelaten. Denkelijk stuit Hilbrand hier wel op een diepe waarheid. Mensen zijn in staat om te doen wat nodig is ondanks de sturing die zij ervaren en gaan daar mogelijk zelfs tegenin of negeren die, als dat voor wat zij moeten doen en hoe dat gedaan moet worden beter is. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Voorwoord 11

12 R Gelukkig maar! Een mooie anekdote die mij van onze gesprekken is bijgebleven illustreert dit. Bij een klein call centre wist de DGA precies waar hij heen wilde en hoe mensen daarom zouden moeten werken. Hij had ook allemaal ideeën over hoe die mensen dan zouden moeten worden aangestuurd en probeerde die ook daadwerkelijk te implementeren. Uit de vragenlijsten onder vijf medewerkers, allen vrouwen, werd duidelijk dat zij precies wisten wat de bedoelingen van de DGA waren, maar dat zij daar niet naar handelden. De effectiviteit van het HR beleid van de DGA liet dus te wensen over. In een gesprek over deze bevinding vroeg Hilbrand daarom aan de dames waarom zij niet deden wat de DGA wilde. Het ontnuchterende antwoord was: omdat wat hij wil niet werkt en wij graag willen dat dit bedrijf overleeft en floreert. Wij werken hier. Hilbrand had graag zijn boek met deze verhalen gevuld, en dat was ook een mooi boek geworden. Zijn begeleiders, de promotor Jan Kees Looise en zijn co-promotor, ondergetekende, hebben hem dat belet. Geen uitgebreide bedrijfsbeschrijvingen, maar analyse van wat we daaruit leren is wat we in een proefschrift willen zien. Dat is nu eenmaal de consequentie van de gekozen vorm. Maar er was weinig twijfel dat die verhalen en beschrijvingen er na de promotie nog zouden komen. Bijvoorbeeld in een illustratief boek als aanvulling op het proefschrift. Het is jammer dat zo n boek er niet meer komt en dat in die zin zoveel van zijn doorleefde kennis verloren is gegaan. Dat is onvervangbaar en helaas ook niet te vangen voor onderzoekers en collega s die de hele zoektocht van dit onderzoek niet zelf hebben gemaakt. Als Hilbrand dit voorwoord zelf had kunnen schrijven, had hij daarin zeker plaats ingeruimd voor het bedanken van iedereen die bij dit onderzoek betrokken is geweest. Ik doe dat bij deze uit zijn naam. Natuurlijk in de eerste plaats de vele bedrijven die hebben meegedaan, hun eigenaren en de medewerkers die allemaal een vragenlijst hebben ingevuld. Ik hoop dat zij hun voordeel hebben gedaan met de bevindingen van de onderzoeken in hun bedrijf, die Hilbrand gelukkig wel met elk van de directeuren heeft besproken. Voorts de vele studenten die in zijn afstudeerkring hebben kunnen meewerken. Zij hebben onder zijn directe leiding, en die van een aantal AMA collega docenten, mede de data verzameld en daarover hun afstudeerscripties geschreven. Op die manier hebben zij in de laatste fase van hun studie kunnen meewerken aan wetenschappelijk onderzoek en velen hebben daar ongetwijfeld het nodige van geleerd. Hun bijdrage aan het uitvoerende werk voor dit proefschrift is van onschatbare waarde geweest en dank voor hun inzet is dan ook zeker op zijn plaats. 12 Voorwoord

13 We zijn begonnen aan dit avontuur met een klein groepje, een kenniskring, waaraan in aanvang Jos Mesu, Hans Waltman, Hilbrand zelf en ondergetekende deelnamen. Zowel Jos als Hans hebben, zeker in de beginfase, Hilbrand zeer geholpen bij het scherp krijgen van zijn theorie en de vraagstelling. Ook later heeft hij veel beslissingen over de aanpak bij deze collega s kunnen toetsen en beide hebben ook als docent meegeholpen bij de dataverzameling. Zonder jullie zou dit project niet mogelijk zijn geweest en ik weet dat Hilbrand dat steeds zeer heeft gewaardeerd. Een speciale vermelding verdient voorts Peter Geurts van de Universiteit Twente, die Hilbrand heeft geholpen bij de kwantitatieve verwerking en analyse van zijn data. Hoewel opgeleid als socioloog in Groningen, was Hilbrand s statistische kennis niet meer helemaal up-to-date en Peter heeft voor hem de nieuwe wereld ontsloten, die met de komst van krachtige statistische pakketten beschikbaar is gekomen. Ik dank Peter uit zijn naam voor zijn inzichten en geduld. Het werk is er zeker sterker door geworden, hoewel het je niet gelukt is, Peter, om de kwalitatieve onderzoeker die Hilbrand was echt te overtuigen van de voordelen van cijfermatige analyses. De vakgroep HRM van de universiteit Twente heeft Hilbrand steeds vriendelijk ontvangen en in zijn midden opgenomen. Hij vond het fijn regelmatig in jullie midden te kunnen verkeren. Dat het proefschrift er gekomen is, is ook zeker mede te danken geweest aan zijn promotor Jan Kees Looise. Onze gesprekken over de inhoud en de aanpak hebben Hilbrand richting gegeven en hem min of meer op het rechte pad gehouden en Hilbrand heeft zijn waardering daarvoor meermalen uitgesproken. Het oordeel over zijn dagelijkse begeleider kan ik u niet geven, maar wel weet ik dat de samenwerking wat mij betreft heel plezierig was en dat Hilbrand, naast alle frustratie die ook bij een proefschrift hoort, heeft genoten van zijn zoektocht en het traject als zodanig. Ik hoop daar mijn bijdrage aan geleverd te hebben. Tenslotte weet ik zeker dat hij dit proces zonder de steun van zijn vrouw Sieka niet had kunnen doorlopen. Je steun en vertrouwen hebben zonder enige twijfel de weg verlicht en de liefde waarmee hij over jullie gezamenlijke leven sprak -een enkele keer, Hilbrand was niet zo vertellerig- was telkens opvallend. Je moet hem vreselijk missen. Op zoon Jannes was hij zonder meer trots en in het contact dat wij bij zijn overlijden hadden, Jannes, was duidelijk dat dit wederzijds was. Sieka vertelde nog dat zijn moeder, Miek Knol-Zorge, de drijvende kracht achter de eerste jaren van zijn opleidingscarrière is geweest. Hilbrand zou haar daarom zeker herdacht hebben. Bij dezen. Dit boek is zijn nagelaten werk en hij zou het vast aan jullie drieën hebben opgedragen. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Voorwoord 13

14 Voor u ligt een gedegen werk dat licht werpt op de realiteit van personeelsbeleid in het kleinere MKB. Voor wie de moeite neemt het grondig te lezen en dat is door Hilbrands compacte schrijfstijl en grote behoefte aan preciesheid bij vlagen serieus studeren en soms ook wel een beetje doorbijten- ligt er een schat aan informatie en een goed inzicht in deze problematiek in het verschiet. Ik hoop dan ook dat het boek de aandacht krijgt die het verdient en andere onderzoekers zal inspireren om hun zoektocht in het MKB aan te vangen. Apeldoorn, 2013 Maarten van Riemsdijk

15 1 Introductie: wat onderzoeken we waarom? It is the theory which decides what we can observe. Albert Einstein (1936)

16 R Hoofdstuk 1

17 1.1 Om te beginnen In lijn met de klassieke definitie van Beer et al. (1984) omschrijven we Human Resource Management (HRM) als: alle overwegingen, beslissingen en activiteiten die de aard van de relatie tussen organisatie en medewerkers beïnvloeden. De praktische beslissingen en activiteiten op dit gebied, de HR praktijken, zijn onder te verdelen naar de volgende werkvelden: - de instroom (werving & selectie, contractering) en uitstroom van medewerkers; - het werksysteem in een organisatie (de werkorganisatie en taakkenmerken); - de opleiding en ontwikkeling van medewerkers; - de beoordeling en beloning van medewerkers. HRM studies spelen zich meestal af in grote organisaties. Maar het managen van mensen is evenzeer van belang in kleinere bedrijven. Ook kleine ondernemers vragen zich regelmatig af wat ze het beste kunnen doen om de juiste mensen binnen te halen, die de juiste dingen doen en graag bij hen willen blijven werken. Heneman et al. (2000) concluderen na een grondige inventarisatie van de studies over HRM in kleine bedrijven, dat deze... are rich in descriptions, but limited in sound descriptive data and sparse in analytical research (p 20). De laatste jaren ontstaat er weliswaar meer aandacht voor HRM in middelgrote en kleine bedrijven (het MKB), maar we weten nog steeds onvoldoende hoe HRM in de kleinere bedrijven echt werkt en wat deze ondernemers het beste kunnen doen om hun HRM effectief te doen zijn. Dat is waar onze studie zich op richt. Ruim 99% van alle Nederlandse bedrijven valt in de categorie Midden- en Kleinbedrijf (bron: CBS). Als we de zelfstandigen zonder personeel niet meetellen, dan zorgt het MBK nog voor ruim 50% van alle banen in de private sector (bron: MKB Nederland). Kleinere bedrijven zijn vaak de kurk waar de lokale en regionale economie op drijft. Ze brengen regelmatig nieuwe producten, diensten en technologieën voort, en sommige groeien uit tot grote bedrijven. We kunnen zonder overdrijving stellen dat het MKB de motor is van onze economie en werkgelegenheid, dus een uiterst relevante categorie om te onderzoeken. 1.2 De context van HRM in kleine bedrijven Blau (1970) constateerde al hoe sterk de bedrijfsomvang de manier van organiseren, werken en samenwerken beïnvloedt. En Hendry en Pettigrew (1990) maken duidelijk hoe het managen van medewerkers op allerlei manieren verbonden is met de structuur en cultuur van een organisatie ( de interne context van HRM ). Om de context van HRM in het R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 17

18 R MKB te begrijpen, moeten we om te beginnen bedrijven onderscheiden naar grootte, ook binnen de heterogene categorie van het MKB zelf. Wij gebruiken de EU definitie, die onderscheid maakt tussen micro bedrijven met minder dan 10, kleine bedrijven met minder dan 50 en middelgrote bedrijven met minder dan 250 personeelsleden (zie enterprise/enterprise policy/ sme definition). Als een micro bedrijf groter wordt, dan verandert de positie en invloed van de directeur annex groot aandeelhouder (DGA). Directe supervisie en andere directe managementstijlen worden langzaam maar zeker inefficiënt. Veel directeuren kunnen het niet meer alleen aan en gaan taken delegeren naar managers. Dan ontstaan er andere vormen van coördinatie (Mintzberg, 1983). In kleine bedrijven (vanaf ongeveer 20 medewerkers) zijn al duidelijke patronen te herkennen in management en organisatie. Maar de HRM functie wordt nog grotendeels of volledig door de DGA vervuld en de uitvoering ervan wordt bepaald door zijn idiosyncratie, zijn persoonlijke waarden en intenties (Nooteboom, 1993; Koch & Van Straten, 1997; Kotey & Meredith, 1997). De ondernemer drukt zo een sterk stempel op de bedrijfsvoering, weinig gehinderd door voorschriften, procedures of systemen. Zijn keuzes en gedrag hebben direct invloed op de medewerkers, op het werken en samenwerken. Er moet flexibel worden georganiseerd om te kunnen inspelen op de marktomstandigheden; dat kan ook omdat de onderlinge communicatie heel direct is, en medewerkers en werkzaamheden duidelijk flexibeler en ruimer op elkaar worden afgestemd dan in grote bedrijven (Koch & Van Straten, 1997; Hill & Stewart, 1999; Carrol et al., 1999; Delmotte et al., 2002). Arbeidsrelaties hebben in deze bedrijven een duidelijk persoonlijk karakter (Marlow & Patton, 1993, 2002; Wilkinson, 1999; Tsai et al., 2007), er is vaker een sterk psychologisch contract te vinden (Guest, 1999) en de fit tussen medewerker en bedrijf is cruciaal (Heneman & Berkley, 1999). In ons onderzoek richten wij ons bewust op deze ene groep: zelfstandige kleine bedrijven, met tussen de 15 en 55 medewerkers. Vanaf een omvang van meer dan 50 medewerkers ontstaat er een middelgroot bedrijf, waarin zowel de diverse vormen van arbeidsdeling als de standaardisering snel toenemen (Greiner, 1972; Churchill & Lewis, 1983). Er komt doorgaans een professionele HRM-er binnen (Little, 1986; Hornsby & Kuratko, 1990; Atkinson & Meager, 1994), wat leidt tot een meer complexe HRM functie en tot een versnelling van het raffinement maar ook van de formalisering van HR systemen en instrumenten (De Kok et al., 2003). Kotey & Slade (2005) ontdekten dat bij een toenemende bedrijfsomvang de werving en selectie steeds sterker worden gebaseerd op objectieve kwalificaties en multipele selectiemethoden, er worden andere opleidingsmethoden dan training on the job gebruikt, en de personeelsbeoordelingen worden meer geformaliseerd. Het hele HR beleid wordt trouwens formeler omdat er meer behoefte ontstaat aan objectiviteit en rechtvaardigheid. 18 Hoofdstuk 1

19 Het CBS definieert het MKB als alle bedrijven tot 100 medewerkers; ook in HRM onderzoek wordt daar meestal de grens getrokken. In de grotere bedrijven is HRM een complex krachtenveld met meerdere hiërarchische lagen, HRM specialisten, diverse partijen en belangen, formele HR systemen, instrumenten en procedures. 1.3 HRM in kleine bedrijven: beste grootbedrijf praktijken als meetlat? In eerste instantie zijn de studies naar HRM in kleinere bedrijven beschrijvend en beperkt tot het gebruik van afzonderlijke HR praktijken. Daarbij worden de HR instrumenten die we kennen uit grote bedrijven als meetlat gebruikt, en wordt de specifieke HRM context van kleine bedrijven buiten beschouwing gelaten. Kleinere bedrijven blijken dan lagere lonen te betalen (Oosterbeek & Van Praag, 1995; Audretsch et al., 1999; Black et al., 1999; Barron et al., 1987), minder gebruik te maken van geformaliseerde wervingspraktijken (Aldrich & Langton, 1997), minder training te bieden aan werknemers (Banks et al., 1987; Koch & McGrath, 1996; Kitching, 2000) en minder vaak een geformaliseerd beloningssysteem te gebruiken (Jackson et al., 1989). Echter, de relatie tussen deze HR instrumenten (die gelijkgesteld worden met HRM ) en bedrijfsprestaties, en de manier waarop die relatie verloopt, komt in de genoemde studies niet of nauwelijks aan de orde (De Kok, 2003). Middelgrote en kleine bedrijven tonen onderling sterke verschillen (Meijaard et al., 2002), ook in hun HR praktijken (De Kok & Uhlaner 2001, Cassell et al., 2002). Zo vonden Deshpande & Golhar (1994) ook veel kleine bedrijven met doordachte en geraffineerde HR praktijken. Tenslotte blijken kleine ondernemers onvoldoende tijd, geld en kennis van HRM te hebben (Klaas et al., 2000, Fu et al., 2002), maar constateren Bacon et al. (1996) dat dit niet per definitie tot een bleak house HRM hoeft te leiden. Integendeel, ze ontdekten dat nieuwe HRM inzichten verrassend vaak in de praktijk van kleine bedrijven te vinden waren, en concluderen dat: Rather than taking the absence of large formal programmes to be a weakness of HRM in small organizations, it might be the competitive advantage of the smaller organization. (p. 93) In recente studies zijn ondernemers met maximaal 100 werknemers gevraagd om aan te kruisen of ze het samenstel van formele systemen en praktijken gebruiken dat een prestatieverhogend werksysteem (HPWS) wordt genoemd, omdat het profijtelijk wordt geacht voor HRM in grote bedrijven (bijv. Huselid, 1995, Den Hartog & Verburg, 2004). Het gebruiken van uitgebreide selectie-instrumenten, groepsgebonden prestatiebeloning, R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 19

20 R prima salarissen, taakroulatie, zelfsturende teams, veel formele trainingen en werkoverleg worden beschouwd als universele beste praktijken die we maar hoeven te knippen en in kleine bedrijven te plakken om ook daar HRM een stuk effectiever te maken. Way (2002) ontdekt dat kleine en middelgrote Amerikaanse ondernemers van de maximaal zeven praktijken er gemiddeld 2,61 gebruiken. Hij kan de profijtelijkheid van een HPWS niet overtuigend aantonen: er blijkt geen verband met de arbeidsproductiviteit, en de opbrengsten wegen gemiddeld genomen niet op tegen de kosten ervan. Sels et al. (2002, 2006) vinden bij Belgische MKB bedrijven vergelijkbare uitkomsten: van de 18 onderzochte HPWS worden er gemiddeld 7,21 gebruikt, en gemiddeld genomen wegen de opbrengsten nauwelijks op tegen de kosten (met een effectratio van 0,06 spreken ze van een zero sum game ). In geen van beide studies wordt de invloed van de bedrijfsomvang geanalyseerd. De Kok & Den Hartog (2006) onderzochten Nederlandse bedrijven met tussen de 5 en 100 medewerkers. Ze ontdekten dat een prestatieverhogend werksysteem voor de grotere MKB bedrijven duidelijk meer oplevert en voor kleinere minder. Vermeldenswaard is de analyse die De Kok & Telussa (2006) op het onderzoeksmateriaal verrichtten. Om te beginnen moesten de onderzoekers de praktijk van teamwerk laten vallen, omdat die in de telefonische interviews door DGA s van kleine bedrijven niet werd herkend ( wij zijn hier toch een team? ). Van de overige zes praktijken bleken er slechts twee goed te passen in kleinere bedrijven. Zo kwam in driekwart van de onderzochte bedrijven taakroulatie niet voor: die praktijk past in een complexe werkomgeving met smalle vaststaande taken. Verder blijkt minimaal marktconform belonen minder van invloed in organisaties waar medewerkers heel persoonlijk ook op andere en immateriële manieren worden gewaardeerd, en waar relationele factoren minstens zo belangrijk zijn voor de betrokkenheid en inzet van medewerkers (Nadin & Cassell, 2007). Storey & Westhead (1999) vonden in deze bedrijven geen significante samenhang tussen meer formele training en bedrijfsprestaties. Ook in andere studies vinden we overtuigende aanwijzingen dat kleinere bedrijven een effectief HRM kunnen realiseren met simpele wervingspraktijken, minder formele externe trainingsinvesteringen en bescheiden beloningen (Hendry et al., 1995; Carroll et al., 1999; Brand & Bax, 2002). Winnubst en De Kok (2008) concluderen na een grondige inventarisatie van studies naar schaaleffecten, HR praktijken en HR opbrengsten dat in de huidige MKB onderzoeken misschien teveel wordt gekeken naar de instrumenten die in het grootbedrijf worden ingezet (p. 21). Susan Marlow (2006) noemt HRM in kleine bedrijven een contradictio in terminis zolang we het min of meer vanzelfsprekend associëren met de formele, gestandaardiseerde en verfijnde HR systemen en instrumenten die passen in de context van grote bedrijven: 20 Hoofdstuk 1

21 . unless HRM is theorised in context with more care, there is a danger of it remaining a fuzzy concept encouraging abstract empirism which, rather than clarifying our understanding, only further muddies already muddy waters (p. 467). Als we het begrip HRM ook voor kleinere bedrijven willen gebruiken, dan moeten we het zien als een Chimaera (luchtspiegeling; Purcell, 1999) of een Snark (Taylor, 2005), een en hetzelfde wezen dat in een andere context een andere praktische verschijningsvorm kan aannemen. In ons onderzoek houden we er rekening mee dat kleine ondernemers hun HRM op een specifiek eigen manier realiseren. In plaats van ze in een survey de formele praktijken ofwel instrumenten die we uit grote bedrijven kennen te laten aankruisen, willen wij in case studies van hen maar ook van hun medewerkers te weten komen hoe hun HRM er daadwerkelijk uitziet en hoe het werkt. Zoals we eerder definieerden, zien we HRM als meer dan een optelsom van praktijken, overwegingen en intenties betreffende organiseren en arbeidsrelaties zijn minstens zo belangrijk. Guest et al. (2004) maken een duidelijk onderscheid tussen HR praktijken en HR technieken ofwel instrumenten om die praktijken te realiseren (zo kunnen bijvoorbeeld bij de selectiepraktijk interviews, allerhande testen, een assesment centre en/ of competentieprofielen worden gebruikt). Wij richten ons op de praktijken in de boven genoemde werkvelden. En die meten we niet naar hun vorm maar naar hun richting : waartoe gebruikt een ondernemer ze? 1.4 Effectiviteit door samenhangen en patronen in HRM Al enkele tientallen jaren stellen onderzoekers fundamentele vragen over de manier waarop Strategisch HRM de claim kan waarmaken dat het een competitief voordeel voor een bedrijf oplevert (zie bijv. Beer et al., 1984; Wright & MacMahan, 1992; Jackson & Schuler, 1995; Delery & Doty, 1996; Wright & Snell, 1998; Storey, 2001; Wright & Boswell, 2002; Boselie et al., 2005; Schuler & Jackson, 2007; Boselie, 2010; Boxall & Purcell, 2011). Opvallend is dat dit discours tot dusverre aan onderzoekers van HRM in kleine bedrijven voorbij is gegaan. Nagenoeg al deze studies hebben een universalistisch beste praktijken vertrekpunt. We weten nog steeds niet hoe het aantrekken, behouden en waarderen van medewerkers in deze groep bedrijven echt werkt en hoe effectief het is vanuit een meer holistisch gezichtspunt van samenhangen en patronen in HRM (Heneman et al, ibid.; Cardon & Stevens, 2004). Alleen Harney & Dundon (2006) hebben in Ierland een aantal case studies verricht vanuit de open systeembenadering; zij constateren dat HRM in kleinere bedrijven is neither beautiful nor bleak but rather is best understood R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 21

22 R as complex (p. 49). Wij willen deze complexiteit helpen ontrafelen door te onderzoeken hoe een doelgericht, coherent en consequent gepraktiseerd HRM in de specifiek eigen situatie van kleine bedrijven werkt en hoe dat uitwerkt. Daarbij volgen we de meest invloedrijke stroming in HRM, te weten de best fit benadering, die stelt dat hoe beter het HR beleid is afgestemd op de strategie hoe meer HRM bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Een tweede aanname is dat HR beleid effectiever wordt als HRM samenhangend en consequent in de praktijk wordt gebracht. Dat moet dan wel als zodanig door medewerkers worden herkend. Wood (1999) onderscheidt vier verschillende typen van fit in de studies van strategisch HRM: de omgevingsfit (tussen het HR systeem en de organisatie-omgeving), de strategische fit (tussen de organisatiestrategie en het HR systeem), de interne fit (tussen de verschillende HR praktijken in het HR systeem) en de organisatiefit (tussen het HR systeem en andere relevante organisatie systemen als productie- en control systemen). Gratton & Truss (2003) spreken bewust van alignments in plaats van fits. De term uitlijning duidt op een meer vloeiend dynamisch karakter, waar samenhang een verband impliceert tussen twee aparte objecten en een meer mechanistische koppeling. Aan de hand van een tienjarige studie in zeven grote organisaties in Groot-Brittannië tonen ze het belang van drie verschillende vormen van uitlijning. In de eerste plaats moet het HR beleid de bedrijfsstrategie weerspiegelen, ondersteunen en versterken. De uitgangspunten voor beslissingen over (samen) werken en het managen van medewerkers moeten in lijn liggen met de overkoepelende visie op het bedrijf. Dat noemen ze de verticale uitlijning. De tweede dimensie is de horizontale uitlijning. Dit is een eigenstandige dimensie op het niveau van het HR beleid, niet op dat van bijeengeraapte HR instrumenten die te vaak in HR onderzoek als HR systeem rechtstreeks worden gekoppeld aan de HR strategie. Een sterke horizontale uitlijning betekent dat de HR praktijken duidelijk in dezelfde richting wijzen, dat de uitgangspunten voor het managen van mensen op een heldere, coherente en consistente manier doorklinken in alle HR activiteiten. Pas dan zorgen ze voor duidelijke en elkaar versterkende boodschappen over welk gedrag echt telt, wat wel en niet belangrijk is (Bowen & Ostroff, 2004, noemen dat sterk HRM ). De derde dimensie is die van de actie of implementatie uitlijning: uiteindelijk komt het er op aan hoe de medewerkers de richting van de HR praktijken ervaren. Helaas gaan nog teveel studies hieraan voorbij. Maar de constatering dat er een duidelijk HR beleid is in de ogen van het (HR) management is onvoldoende om te concluderen dat hun HRM effectief is. Gratton en Truss maken heel duidelijk hoe fundamenteel het is dat medewerkers herkennen hoe de feitelijke HR praktijken en het feitelijke gedrag van managers het HR beleid weerspiegelen. 22 Hoofdstuk 1

23 Wij onderzoeken of deze vormen van uitlijning ook bij kleine bedrijven te vinden zijn. Gesneden op de maat van deze bedrijven, werken we dat als volgt uit. Kleine bedrijven hebben zelden een vastgelegde formele strategie maar de DGA weet wel waar het bedrijf voor staat en wat hij er mee wil. Zijn strategie emerges as a pattern in a stream of decisions. De achterliggende keuzes van de DGA betreffende de business, de organisatie en de bedrijfsvoering die het patroon in zijn beslissingen bepalen, hangen sterk samen met zijn persoonlijke waarden en doelen (Kotey & Meredith 1997). Dat noemen we zijn fundamentele keuzes. Voor de eveneens ongeschreven intenties die de DGA heeft aangaande medewerkers en arbeidsrelaties (in grote bedrijven het HR beleid), gebruiken we de term HR intenties. Naarmate de HR intenties van een DGA meer in lijn liggen met zijn fundamentele keuzes, noemen we zijn HRM beter verticaal uitgelijnd. De richting van zijn HR praktijken destilleren we uit zijn beslissingen en activiteiten op de in 1.1 genoemde vier werkvelden: de manier waarop hij medewerkers werft en contracteert, zijn belangrijkste selectiecriteria, de manier waarop hij de werkzaamheden organiseert en medewerkers worden ingezet, de mate waarin en de manier waarop medewerkers leren en zich kunnen ontwikkelen, de manier waarop hij medewerkers beoordeelt en beloont en de specifieke criteria die hij daarbij hanteert. Zijn HRM kan nu op twee manieren horizontaal zijn uitgelijnd: (1) naar de mate waarin de richting van zijn HR praktijken in lijn ligt met zijn HR intenties; (2) naar de mate waarin zijn HR praktijken in dezelfde richting wijzen (interne integratie of bundles, MacDuffie, 1995). Tenslotte de implementatie uitlijning: in hoeverre herkennen en ervaren zijn medewerkers de richting van de HR praktijken van de DGA? Aan de door Wood genoemde typen van fit voegen we dus de implementatie dimensie toe. In onze definitie is de manier waarop het primaire proces in een bedrijf is georganiseerd en de manier waarop medewerkers worden ingezet een HRM praktijk, zodat de door Wood onderscheiden organisatiefit in onze opzet onderdeel uitmaakt van de horizontale uitlijning. Evenals Gratton & Truss onderscheiden we het HR beleid (de HR intenties ) als een afzonderlijk niveau, dat we ook als zodanig onderzoeken. De samenhang tussen dit niveau en de HR praktijken maakt ook deel uit van de horizontale uitlijning, naast de interne integratie van die praktijken (alleen de laatste wordt door Wood interne fit genoemd). De door Wood onderscheiden omgevingsfit lijkt voor kleine bedrijven minder relevant. Eerder onderzoek (Baron & Hannan, 2002) wijst uit dat, meer dan de externe omgeving, het de consequente realisatie van de organisatie blauwdruk in het hoofd van de DGA is dat de effectiviteit van HRM in kleine bedrijven bepaalt. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 23

24 R Effectiviteit van HRM HRM studie vereist een theorie over HRM, een theorie over bedrijfsprestatie en een theorie over de relatie tussen beide (Guest, 1997, p. 263). Dyer en Reeves (1995) signaleren dat in HRM onderzoek sterk verschillende afhankelijke variabelen worden gebruikt om de effectiviteit van HRM aan af te meten: - financiële bedrijfsresultaten, zoals winst, omzet, marktaandeel e.d.; - uitkomsten op organisatieniveau, zoals productiviteit, kwaliteit, efficiency e.d.; - HR gerelateerde uitkomsten op het gebied van houding en gedragsbeïnvloeding, zoals tevredenheid, betrokkenheid en verloopintentie. Er zijn zoveel andere interne en externe variabelen die de bedrijfsresultaten beïnvloeden, dat een direct causaal verband tussen HRM input en dergelijke resultaten zeer discutabel is (zie bijv. Paauwe & Richardson, 1997). Zowel theoretisch als methodologisch ligt het veel meer voor de hand om te veronderstellen dat HRM bepaalde houdings- en gedragsuitkomsten kan bewerkstelligen bij medewerkers, die dan bijdragen aan de bedrijfsresultaten (Guest, 1997). Boxall en Purcell (2011) geven de potentiële bijdrage die HRM aan de bedrijfsresultaten kan leveren weer als een functie van de AMO (Ability, Motivation, Opportunity): de bekwaamheden en motivatie van medewerkers, en de mate waarin ze zich in hun werk gefaciliteerd en ondersteund voelen. Delery en Shaw (2001) meten de HRM uitkomsten af aan de competenties, motivatie en empowerment van medewerkers. Wij hanteren ook dergelijke uitkomstmaten. In onze optiek draagt HRM het meest bij aan het bedrijfsresultaat als de kleine ondernemer er in slaagt om de specifiek gewenste arbeidsrelaties plus de voor zijn bedrijf cruciale competenties en rolgedragingen bij medewerkers te realiseren. Hoe beter hij daar in slaagt hoe effectiever we zijn HRM zullen noemen. Als de bijdrage van HRM via de inzet van medewerkers verloopt, dan moeten we ook bij medewerkers meten in hoeverre dat is gelukt (Guest, 1997; Purcell, 2004; Wright & Nishii, 2007). Daarom meten we de effectiviteit van HRM af aan de mate waarin medewerkers de specifieke HR intenties (gewenste arbeidsrelaties en vereist rolgedrag) van de ondernemer herkennen, en de mate waarin ze zich gefaciliteerd en ondersteund voelen om die te realiseren. Ook meten we hun organisatie betrokkenheid. Daarmee wordt de afhankelijke variabele een variant op het AMO concept van Boxall & Purcell (ibid.). Figuur 1.1 geeft dit alles weer als conceptueel model van ons onderzoek. 24 Hoofdstuk 1

25 Fundamentele keuzes DGA HR intenties DGA Richting HR praktijken DGA Richting HR praktijken Perceptie medewerkers Herkennen medewerkers de HR intenties van de DGA? Voelen ze zich in staat gesteld om die te realiseren? Voelen ze zich er bij betrokken? Figuur 1.1 Conceptueel model van het onderzoek 1.6 Configuratiebenadering Delery & Doty (1996) onderscheiden twee verschillende benaderingen van fit in strategisch HRM: de contingentie en de configuratie benadering. In beide benaderingen wordt Delery verondersteld & Doty dat (1996) meer fit onderscheiden HRM effectiever twee maakt. verschillende In het contingentie benaderingen perspectief van wordt fit het in strategisch verband tussen HRM: HR de praktijken contingentie- bedrijfsprestatie en de configuratie gemodereerd benadering. door In een beide andere benaderingen variabele, veelal is bedrijfsstrategie die contingente variabele (Miles & Snow, 1984, 1994; Schuler & wordt verondersteld dat meer fit HRM effectiever maakt. In het contingentie perspectief Jackson, 1987a, b; Snell, 1992; Youndt et al, 1996). Deze benadering toont overeenkomsten wordt met wat het Drazin verband & tussen Van de HR Ven praktijken (1985) de en selectie bedrijfsprestatie en interactie gemodereerd benadering door noemen. een andere In het variabele, onderzoeksontwerp veelal is bedrijfsstrategie gaat het om fit die as mediation, contingente fit variabele as moderation (Miles & of Snow, fit as 1984, matching 1994; Schuler (Venkatraman,1989), & Jackson, 1987a, daarbij b; kunnen Snell, lineaire 1992; Youndt meettechnieken et al, 1996). worden Deze gebruikt. benadering Wij zoeken toont daarentegen naar samenhangende patronen (configuraties) in fundamentele keuzes, HR overeenkomsten met wat Drazin & Van de Ven (1985) de selectie- en interactie benadering intenties en HR praktijken, en veronderstellen dat meer samenhang in HRM meer bijdraagt noemen. aan de bedrijfsprestatie. In het onderzoeksontwerp Het gaat om gaat how het om the fit pattern as mediation, of multiple fit independent as moderation variables of fit is related as matching to a dependent (Venkatraman,1989), variable rather than daarbij with kunnen how individual lineaire independent meettechnieken variables worden are gebruikt. related to Wij the zoeken dependent daarentegen variable (Delery naar & samenhangende Doty, 1996). Drazin patronen & Van (configuraties) de Ven (ibid.) in noemen dat de system approach van fit, met feasible sets of equally effective fundamentele keuzes, HR intenties HR praktijken, en veronderstellen dat meer alternative designs, with each design consistent in its structural pattern and with each set samenhang matched to in a HRM configuration meer bijdraagt of contingencies aan de bedrijfsprestatie. facing the organization (1985, Het gaat er om p. how 522). De the pattern configuratie of multiple benadering independent heeft holistische variables uitgangspunten: is related to a de dependent diverse HR variable variabelen rather kunnen than niet geïsoleerd worden begrepen omdat er orde ontstaat uit hun onderlinge interactie, het with how individual independent variables are related to the dependent variable (Delery & Doty, 1996). Drazin & Van de Ven (ibid.) noemen dat de system approach van fit, met 15 feasible sets of equally effective alternative designs, with each design consistent in its R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 25

26 R structural pattern and with each set matched to a configuration of contingencies facing the organization (1985, p. 522). De configuratie benadering heeft holistische uitgangspunten: de diverse HR variabelen kunnen niet geïsoleerd worden begrepen omdat er orde ontstaat uit hun onderlinge interactie, het geheel is groter dan de som van de delen, de manier waarop ze onderling zijn gerelateerd zorgt voor synergie en daarmee voor effectiviteit (Miller & Friesen, 1984; Meyer et al., 1993). Er is sprake van non lineairiteit: variabelen die in de ene configuratie duidelijk met elkaar samenhangen hoeven dat in een andere niet te doen. Een vanuit de theorie ontwikkeld raamwerk van ideaaltypen waarin alle relevante variabelen seem to fall into natural clusters or configurations (Mintzberg, 1983, p. 151) moet dienen als abstract model om in de werkelijkheid de afwijking ten opzichte van deze ideaaltypen te kunnen bepalen (Doty & Glick, 1994); equifinaliteit is daarbij het uitgangspunt. Het onderzoeksontwerp kan gebaseerd zijn op fit as profile deviation, fit as gestalt of fit as covariation (Venkatraman, 1989). De best fit veronderstelling domineert de HRM theorie en praktijk. Maar empirische bevestiging ervan is vooralsnog minder overtuigend (zie bijv. Gerhart, 2007). Ook onderzoek vanuit de configuratie benadering wordt sterk gedomineerd door kwantitatieve onderzoeksmethoden (zie bijv. Jackson et al., 1989; Arthur, 1992, 1994; Ostroff & Schmitt, 1993; MacDuffie, 1995; Wright et al., 1995; Delenay & Huselid, 1996; Delery & Doty, 1996; Ichniowski et al., 1997; Lepak & Snell, 1999, 2002; Verburg et al., 2007), waarmee de toegevoegde waarde van samenhangende patronen in HRM moeilijk te bepalen is. Becker & Huselid (2006, p. 910) stellen dat de uitlijningen die wij zoeken are inherently multidimensional en not easily captured by simple bivariate statements. Deze modellen zijn attractively simple but they are too thin, they miss much of the interactive, multivariate complexity of strategic management in the real world (Boxall & Purcell, 2003, p. 58). Becker & Gerhart (1996) signaleren een grote diversiteit en een groot aantal problemen in de manier waarop met begrippen als HR praktijken en HR systeem wordt omgegaan. Ze pleiten voor het ontwikkelen van specifieke hypothesen over hoe werving, beloning e.d. er uit zouden zien in een of meer synergetische effectieve systemen, in plaats van te suggereren dat enkele dimensies van bijvoorbeeld wervings- of beoordelingsinstrumenten hoog of laag zouden moeten zijn. Ook de gehanteerde (meestal lineaire) methoden om configuraties empirisch te ontdekken nemen ze onder vuur. In 2004 noteert Gerhart (p. 10) nog steeds a troublesome lack of progress on this front. In deze situatie is er een sterke behoefte aan kwalitatief onderzoek, waarin nieuwe constructen en methoden worden ontwikkeld die recht doen aan het multidimensionele en complexe karakter dat theoretisch wordt verondersteld (Edmondson & McManus, 2007). Boon (2008) heeft dat gedaan aan de hand van enkele case studies bij grote bedrijven, wij 26 Hoofdstuk 1

27 doen iets dergelijks bij kleine bedrijven. Case studies zijn daarvoor het meest geschikt. Om te beginnen bieden ze ons de mogelijkheid om ondernemers, hun bedrijven en hun HRM intensief te leren kennen. Aan de hand daarvan kunnen we onze concepten en operationalisering toetsen, en een meetinstrumentarium ontwikkelen (Eisenhardt, 1989). Eisenhardt en Graebner (1989, 2007) geven aan hoe case studie onderzoek gedaan moet worden om op een verantwoorde inductieve manier theorie te ontwikkelen. Theorie is dan emergent in the sense that it is situated in and developed by recognizing patterns of relationships among constructs within and across cases and their underlying logical arguments (2007, p. 25). Centraal staat de replication logic, het cyclisch iteratieve proces waarin tussen de data binnen iedere afzonderlijke casus en tussen de casussen en de theorie onderling steeds heen en weer wordt gependeld, gerepliceerd en gecontrasteerd. En de chain of evidence bij de manier waarop de data worden verzameld, verwerkt en gepresenteerd (zie ook Miles & Huberman, 1994). 1.7 Onderzoek, opbouw proefschrift De centrale onderzoeksvraag is: Vinden we overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/ of horizontale en/ of implementatie uitlijning in kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? Daartoe zijn vanuit de Kenniskring HRM van Saxion Hogescholen vijftig diepgaande multiple case studies verricht bij zelfstandige kleine bedrijven (met tussen de 15 en 55 medewerkers) die minstens vijf jaar bestaan. We hebben iedere ondernemer ruim een uur geïnterviewd (meestal langer) over de fundamentele keuzes die hij maakt voor zijn bedrijf, de eisen die hij aan zijn medewerkers stelt, de arbeidsrelaties die hij nastreeft, de manier waarop hij medewerkers werft, selecteert en contracteert, de manier waarop hij het werksysteem heeft georganiseerd en de medewerkers en hoe hij ze beoordeelt, waardeert en beloont. De interviews werden opgenomen, letterlijk uitgewerkt en door iedere ondernemer geaccordeerd. In de eerste ronde hebben we bij twintig bedrijven steeds enkele medewerkers daarover uitvoerig geïnterviewd (eveneens ruim een uur), in de tweede ronde hebben 413 medewerkers uit dertig andere bedrijven daarover een gestructureerde vragenlijst ingevuld. Voor ieder bedrijf hebben we een uitgewerkte analyse gemaakt van de verticale, horizontale en implementatie uitlijning plus de HR effectiviteit. Die hebben we na afloop voorgelegd aan de ondernemers, die de analyses duidelijk herkenden en relevant vonden. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 27

28 R Omdat we veronderstellen dat een beter doordacht, meer samenhangend, consequent en voor medewerkers herkenbaar in praktijk gebracht HRM effectiever is in deze kleine bedrijven, hanteren we in ons onderzoek een configuratiebenadering. In hoofdstuk twee werken we die benadering theoretisch verder uit. Vanuit de theorie van concurrerende waarden bouwen we een raamwerk op met vier ideaaltypische fundamentele keuzes: coöperatieve, adhocratische, marktgedreven en mechanistische. We onderscheiden de HR intenties als apart HR beleidsniveau, en specificeren vier soorten vereiste rolgedragingen die ideaaltypisch in lijn liggen met de fundamentele keuzes. Gezien het belang van arbeidsrelaties in kleine bedrijven, voegen we daar vier typen relaties tussen medewerker en organisatie ( p-o relaties ) aan toe, eveneens in lijn met de fundamentele keuzes. De uitgewerkte specifieke richtingen van iedere HR praktijk liggen in lijn met de ideaaltypische fundamentele keuzes en HR intenties. Op deze manier ontstaan er vier ideaaltypische configuraties, waarin HRM iedere keer maximaal is uitgelijnd. Met behulp van profiel deviatie methoden kunnen nu zowel de concrete fundamentele keuzes als de HR intenties en HR praktijken in een bepaald bedrijf worden afgemeten aan hun overeenkomst met ieder van de vier ideaaltypen. Dat maakt het mogelijk om de drie vormen van HR uitlijning in een onderneming te bepalen, want daar gaat het ons om. De HR uitlijning relateren we aan de HR effectiviteit, ook dat concept wordt inhoudelijk uitgewerkt. In hoofdstuk drie en vier beschrijven we de onderzoeksmethoden en instrumenten. In de eerste twintig case studies zijn, op basis van concrete bevindingen, de deductief ontwikkelde ideaaltypen met behulp van profiel deviatie methoden doorontwikkeld tot een instrumentarium waarmee de drie vormen van uitlijning in een concrete kleine onderneming precies kunnen worden bepaald. Daarmee zijn in de twintig kleine bedrijven zeer diverse (meestal hybride) configuratieprofielen zichtbaar van fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken. Door middel van strakke beslisregels worden deze profielen vergeleken. Dan zijn duidelijke verschillen te constateren tussen bedrijven met meer en minder coherentie en consistentie in hun HRM, in ons jargon: met een sterker en zwakker uitgelijnd HRM, de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. In hoofdstuk vier staat de afhankelijke variabele centraal. In een vervolgonderzoek bij dertig andere bedrijven vulden 413 medewerkers een gestructureerde vragenlijst in, over dezelfde items waarop de DGA was bevraagd. Ze gaven ook aan hoezeer ze zich gesteund voelen in het realiseren van de HR intenties, en hoe betrokken ze zich voelen bij de onderneming. Zo is de effectiviteit van HRM in ieder bedrijf gemeten. Zoals te verwachten valt in kleine bedrijven, herkent een duidelijke meerderheid van medewerkers de HR intenties van hun DGA en voelen ze zich in het realiseren ervan ook daadwerkelijk gesteund, ongeacht het type HRM. Tegelijkertijd blijkt dat significant te variëren tussen de bedrijven onderling. De affectieve organisatie betrokkenheid hangt significant samen met de andere HRM effectiviteit variabelen. 28 Hoofdstuk 1

29 In hoofdstuk vijf presenteren we de uitkomsten van het onderzoek. Als eerste wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Vinden we overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/ of horizontale en/ of implementatie uitlijning in deze kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? Een systematische vergelijking tussen de sterk uitgelijnde en de zwak uitgelijnde bedrijven laat zien dat dat inderdaad het geval is. In het tweede deel volgt een kwantitatieve test die de validiteit van het gebruikte kwalitatieve configuratiemodel nog eens bevestigt. Hoofdstuk zes bevat de belangrijkste conclusies en een reflectie op het onderzoek en de uitkomsten ervan. 1.8 Praktische en wetenschappelijke relevantie van het onderzoek Tot slot van dit hoofdstuk zetten we kort op een rij wat het onderzoek praktisch en wetenschappelijk oplevert. De praktische relevantie Om te beginnen is het onderzoek praktisch belangrijk omdat kleinere bedrijven weliswaar de motor vormen van onze economie, maar we nog steeds niet precies weten hoe HRM in hun specifieke situatie echt werkt. In vijftig diepgaande case studies hebben we de ondernemers, hun bedrijven en hun HRM intensief leren kennen. Het onderzoek is op de specifieke maat van deze bedrijven toegesneden. Omdat het een bedrijf enkele uren kostte om aan het onderzoek mee te doen, mogen we aannemen dat we een selectieve steekproef hadden, bestaande uit ondernemers die een zeker belang hechten aan hun HRM. Als we ergens karakteristieken van succesvol en effectief HRM in kleine Nederlandse bedrijven kunnen vinden, dan moet dat in deze steekproef zijn. Veel kleine ondernemers worstelen met vragen over hun HRM. Wat ze daarover wordt verteld en geadviseerd is meestal ontleend aan de formele en verfijnde HR systemen en instrumenten die in grote bedrijven gangbaar zijn. Impliciet wordt dan verondersteld dat deze praktijken ook HRM in kleine bedrijven beter maken. Wij betwijfelen dat. In plaats daarvan gaan wij er van uit dat hun HRM effectiever wordt als het - afgestemd op hun specifieke situatie - meer doelgericht, consistent en herkenbaar is. Dat heeft ingrijpende consequenties voor de advisering aan deze ondernemers. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Introductie: wat onderzoeken we waarom? 29

30 R Gedurende het onderzoek wordt een instrumentarium ontwikkeld waarmee de samenhang en de effectiviteit van het specifieke HRM van iedere deelnemende ondernemer in kaart kan worden gebracht. De uitgewerkte analyse wordt na afloop teruggekoppeld, op basis daarvan kunnen gerichte adviezen worden gegeven ter (verdere) verbetering. De wetenschappelijke relevantie Op een unieke manier worden vier ideaaltypische configuraties uitgewerkt, toegespitst op de HRM context in kleine bedrijven. Concurrerende waarden theorie wordt gebruikt om typische fundamentele keuzes te onderscheiden. Het niveau van overkoepelend HR beleid wordt apart onderscheiden, benoemd als HR intenties en uitgewerkt in de vorm van typen vereist rolgedrag en p-o relatie. In plaats van een collectie van HR instrumenten te gebruiken, worden de vier HR praktijken uitgewerkt naar de typische richting die ze moeten hebben om de HR intenties te realiseren. In vergelijking met ander configuratie onderzoek is de relevante informatie in eerste instantie op een kwalitatieve manier verzameld in een groot aantal multipele case studies. Daarbij wordt getoetst in hoeverre de deductief ontwikkelde archetypische profielen praktisch hout snijden, en worden aan de hand van concrete bevindingen profiel deviatie methoden ontwikkeld om voor ieder bedrijf samenhangende patronen in HRM te bepalen. De validiteit van de ontwikkelde configuraties wordt nog eens geanalyseerd aan de hand van kwantitatieve data. Samenhangen in HRM worden in kaart gebracht door niet alleen HRM verantwoordelijken te bevragen, maar ook de medewerkers waar het om gaat. En de effectiviteit van HRM wordt bepaald door medewerkers. In grotere bedrijven is HRM een complex krachtenveld met meerdere hiërarchische lagen, HRM specialisten, diverse partijen en belangen, formele HR systemen, instrumenten en procedures. Wellicht heeft configuratie onderzoek daarom nog steeds niet overtuigend de winst van een samenhangend HRM kunnen aantonen. In kleine bedrijven is de DGA zelf verantwoordelijk voor HRM, zijn de lijnen kort en is de onderlinge communicatie heel direct, zodat zaken er redelijk informeel kunnen worden geregeld. Als ergens de effectiviteit van een coherent, consistent en consequent HRM te vinden is, dan moet dat in deze kleine bedrijven zijn. 30 Hoofdstuk 1

31 2 Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit Everything should be made as simple as possible, but no simpler. Albert Einstein & Leopold Infeld (1938)

32 R Hoofdstuk 2

33 2.1 Introductie We willen te weten komen of HRM in kleine bedrijven effectiever is als het beter is uitgelijnd. We veronderstellen dat een organisatiespecifiek, coherent en consequent in praktijk gebracht HRM zorgt voor medewerkers die beter bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Daarmee hanteren we een configuratie benadering. In dit hoofdstuk gaan we om te beginnen dieper in op die benadering. Vervolgens bouwen we vanuit de theorie en toegespitst op de HR context van kleine bedrijven, een raamwerk op van vier ideaaltypische HRM configuraties. We geven aan waarom deze archetypen nodig zijn en hoe ze te gebruiken om concreet de uitlijning van HRM in een kleine onderneming te bepalen. En we onderbouwen waarom we op welke manier de effectiviteit van HRM gaan onderzoeken. 2.2 Contingenties, configuraties en HRM Cruciaal in onze opzet zijn de samenhangende patronen in het HRM (configuraties) van een kleine ondernemer: sluiten zijn HR intenties ( HR beleid ) aan op zijn fundamentele keuzes ( strategie ), zijn ze terug te vinden in de manier waarop de werkzaamheden zijn verdeeld en worden gecoördineerd, en in de richting van de andere drie HR praktijken? Deze benadering is voor het eerst te vinden bij de klassieke contingentie school. Zo onderscheiden Burns en Stalker (1961) een mechanistische en organistische manier van organiseren, passend in een stabiele resp. sterk veranderende omgeving. Onderzoek bij vele bedrijven in verschillende bedrijfstakken met verschillende productiemethoden wijst uit dat er geen best way to organise is. Succesvolle afdelingen, bedrijfseenheden en bedrijven blijken sterk verschillend te zijn georganiseerd. Hun succes hangt af van de onderlinge afstemming tussen mogelijke manieren van intern organiseren en de juiste afstemming daarvan op de relevante omgeving (Emery & Trist, 1965; Woodward, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Galbraith, 1973; Perrow, 1976; Miles & Snow, 1978; Miller, 1981). De interne structurering van de organisatie moet niet alleen goed aansluiten bij de eisen van de externe omgeving, maar ook bij de persoonlijke predisposities van de organisatieleden (Lorsch en Morse, 1974); hoe beter deze three way fit, hoe competenter medewerkers zich voelen en hoe succesvoller de organisatie. Een organisatie wordt dan gezien als een open systeem, in wisselwerking met de relevante omgeving (Von Bertalanffy, 1968; Parsons, 1968; Luhmann, 1984). Om te overleven dient ze in lijn te zijn en te blijven met de vereisten van de omgeving (contingentie). Tegelijkertijd is het een samenhangend geheel van interne subsystemen, die ook onderling in lijn moeten zijn en blijven (interne R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit 33

34 R consistentie). Burrell en Morgan (1979) geven de essentie van deze benadering weer met behulp van de congruentiehypothese en de integratiehypothese:... it postulates that the success of an organization in dealing with the demands made on by its environment is contingent upon appropriate differentiation characterised by a congruency between subsystem elements and the achievement of an appropriate state of integration (blz ). Miller en Friesen (1986) spreken van Gestalts. Een Gestalt is een momentopname van de dynamische dance of the interacting parts, die de configuratie toont als het stabiele patroon dat de elementen van een open (sociaal) systeem met elkaar verbindt (Bateson, 1979). Een bekende configuratie uitwerking vinden we bij Mintzberg (1981, 1983), die stelt dat het succes van een organisatie afhangt van de onderlinge samenhang tussen situationele elementen (leeftijd en omvang, complexiteit en stabiliteit van producten en markten, de benodigde regulering door het technisch systeem, machtsfactoren), de ontwerpparameters die voor de structuur worden gekozen (taakdifferentiatie en specialisatie, formalisatie, de groepering van eenheden), de manier waarop werkzaamheden worden gecoördineerd, de planning & controle systemen, de mate van (de)centralisatie, en de structurering van gezag en besluitvorming. Ieder van deze samenstellende elementen kan een verschillende vorm aannemen; het gaat erom dat in goed functionerende organisaties gelijksoortig gerichte elementen like all phenomena from atoms to stars, fall into natural clusters, or configurations (1981, blz. 103). Om duidelijk te maken dat het bij organiseren steeds om de juiste onderlinge afstemming gaat, presenteert hij vijf ideaaltypische configuraties waarin gelijksoortige structuurelementen onderling interacterend gezamenlijk in dezelfde typische richting werken, passend in de typische situatie van de organisatie. Aan de hand daarvan is te begrijpen waarom een functioneel gegroepeerde, sterk geformaliseerde machinebureaucratie in een turbulente marktomgeving geen succes is omdat daar een organische manier van organiseren past, waarom decentralisatie van de besluitvorming past in een adhocratie en niet in een machinebureaucratie, en waarom voor een strak gereguleerd en gestandaardiseerd werkproces het omgekeerde geldt. Met andere woorden: de kritische succesfactor voor succesvol organiseren is consistentie tussen de elementen op non lineaire, meervoudige dimensies. Er is geen beste type organisatie want iedere mogelijke configuratie kan succesvol zijn, mits ze intern consistent en coherent op de situatie is afgestemd (het principe van equifinaliteit ): To conclude, consistency, coherence, and fit harmony are critical factors in organizational design, but they come at a price. An organization cannot be all things to all people. It should do what it does well and suffer the consequences. Be an efficient 34 Hoofdstuk 2

35 machine bureaucracy where that is appropriate and do not pretend to be highly adaptive. Or be an adaptive adhocracy and do not pretend to be highly efficient. Or create some new configuration to suit your own needs. The point is not really which configuration you have; it is that you achieve configuration (Mintzberg, 1981, blz. 116). Ook wij gaan ervan uit dat de sleutel tot succes ligt in de coherentie en consistentie van HRM in ieder type bedrijf. Daarom onderzoeken we de patronen (configuraties) van de fundamentele keuzes van een DGA, zijn HR intenties en HR praktijken op hun onderlinge samenhang. Hoe beter de samenhangen hoe effectiever zijn HRM, is onze veronderstelling. In het vorige hoofdstuk gaven we al aan dat vaak kwantitatieve lineaire onderzoeksmethoden worden gebruikt om samenhangen te vinden die in de systeembenadering inherent non lineair worden verondersteld. Ook mist zelfs in configuratie onderzoek vaak de theoretische verklaring waarom bepaalde HR systemen het meest passend zijn en worden de samenstellende HR instrumenten op het oog tamelijk willekeurig gekozen, waar sprake zou moeten zijn van een onderbouwde samenhang in een of meer synergetische systemen (Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998; Becker & Huselid, 2006). Een configuratiebenadering vereist dat er eerst vanuit de theorie coherente ideaaltypische constructen worden ontwikkeld, die vervolgens dienen als abstract model om in de praktijk de afwijking ten opzichte van deze typen te kunnen waarnemen (Meyer et al., 1993; Ketchen et al., 1993). Dat gaan wij doen. In de rest van dit hoofdstuk volgen we Doty, Glick & Huber (1993, p. 1199, 1200), die duidelijk maken dat verantwoord onderzoek vanuit configuratietheorie drie cruciale eerste stappen bevat: 1. In de eerste plaats moeten de te onderscheiden configuraties met hun specifieke interne samenhangen worden geconceptualiseerd en gemodelleerd als ideaaltypen. Daarbij wordt de argumentatiestructuur in de gebruikte theorie verduidelijkt en verfijnd. Alleen als het ontwikkelde model intern valide is, kan het zodanig kwantitatief worden gemodelleerd dat het adequaat te toetsen is. In 2.2 t/m 2.4 werken we vanuit de theorie vier ideaaltypische HRM configuraties uit, toegesneden op de situatie van kleine bedrijven: de coöperatieve, de adhocratische, de marktgedreven en de mechanistische. In ieder ideaaltype zijn de fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken maximaal uitgelijnd. 2. Als tweede stap moet er een model worden ontwikkeld om de mate van overeenkomst van een concrete organisatie met de ontwikkelde ideaaltypen vast te stellen. Dat model moet consistent zijn met de gebruikte theorie. In 2.5 beschrijven we, hoe de ontwikkelde vier ideaaltypisch uitgelijnde configuraties worden gebruikt om in een concrete onderneming de HR uitlijning te bepalen. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit 35

36 R Tenslotte moet de veronderstelde equifinaliteit worden uitgewerkt in lijn met de manier waarop de fit in stap 2 wordt bepaald. Wij veronderstellen dat er geen beste type HRM is. Het gaat om coherentie en consistentie in HRM en voor medewerkers herkenbare implementatie, ongeacht het type. Dat is het meest effectief. De vraag is dan: wat is effectief HRM? Dat behandelen we in Opbouw raamwerk van ideaaltypen: fundamentele keuzes als vertrekpunt Strategievorming gaat in essentie om de fundamentele keuzes van de dominante coalitie over waar het bedrijf voor staat of wat het wil zijn (Child, 1972). In kleine bedrijven is de DGA de dominante coalitie. Zijn organisatiestrategie is zelden of nooit formeel vastgelegd noch te meten in termen van de klassieke modellen en instrumenten die bij grotere bedrijven passen (Lee, 1995), die strategie: emerges as a pattern in a stream of decisions (Mintzberg, 1995; Whittington, 1993) betreffende de business, de organisatie en de bedrijfsvoering. De idiosyncratische blueprint van de organisatie (Baron & Hannan, 2002) die hij in zijn hoofd heeft, hangt sterk samen met zijn persoonlijke waarden en doelen (Miller & Toulouse, 1986; Kotey & Meredith 1997). Daarom spreken wij over zijn fundamentele keuzes. Die werken we uit met behulp van de theorie van concurrerende waarden. Dat resulteert in een matrix als vertrekpunt voor de opbouw van ons configuratiemodel. Quinn en Rohrbaugh (1983) ontwikkelden een ruimtelijk model van concurrerende waarden, dat zijn tegengestelde manieren om organisatie effectiviteit te realiseren. Met behulp van een panel van vooraanstaande organisatietheoretici en -onderzoekers en multivariate technieken ordenen en reduceren ze de dertig uiteenlopende criteria voor organisatie effectiviteit van Campbell (1977). Dat resulteert in een raamwerk waarin deze zijn teruggebracht tot twee fundamentele dimensies van organisatiekarakteristieken: stabiliteit versus flexibiliteit, en een interne versus een externe gerichtheid. In het ruimtelijk model van concurrerende waarden zijn de twee dimensies getekend als twee assen van een matrix, resulterend in vier kwadranten. In ieder kwadrant scoort een bepaald ideaaltype maximaal op het uiteinde van een as. Het model kan ook praktisch worden gebruikt om fundamentele keuzes tussen concurrerende waarden in een concrete organisatie in kaart te brengen: 36 Hoofdstuk 2

37 Because the present model makes the values in the effectiveness construct explicit, it allows the researcher to be aware of the value choices to be made and, more importantly, to take these value choices to the focal organization. That is, the competing values model can be presented to selected individuals or coalitions in order to clarify the extent to which certain concepts are valued (Quinn & Rohrbaugh 1983, p 375). Cameron & Quinn (1999) hebben dit verder ontwikkeld tot een veelgebruikt en gevalideerd instrument, dat fundamentele keuzes voor dominante waarden in een specifieke organisatie weergeeft in de vorm van een karakteristiek profiel. Ze noemen dat het Organisational Culture Assessment Instrument (OCAI), en dat gaan wij gebruiken om de idiosyncratische keuzes van een bepaalde DGA in kaart te brengen. Gaat hij voor flexibiliteit, bewegingsruimte en alertheid, of voor stabiliteit en beheersing? Een interne focus en integratie, of een externe focus en differentiatie? Hoe wil hij op de externe markt opereren (strategische accenten, succescriteria), hoe wil hij intern organiseren, samenwerken en leidinggeven, en wat moet het belangrijkste bindmiddel zijn dat mensen in zijn bedrijf bijeenhoudt? Deze keuzes bepalen het karakter van zijn organisatie. In tabel 2.1 hebben we het ruimtelijk model van concurrerende waarden getekend als matrix met in ieder kwadrant één van de vier ideaaltypische fundamentele keuzes: Kwadrant 1: coöperatief De nadruk ligt op interne en organische gerichtheid. Gericht op het leveren van kwaliteit voor klanten en flexibel kunnen inspelen op specifieke klantenwensen binnen een expertisedomein (gevarieerd vakmatig, breed, niet diep), komt het aan op multi-inzetbaarheid, samenwerking, loyaliteit en betrokkenheid van bekwame en verantwoordelijke medewerkers. Kwadrant 2: adhocratisch De nadruk ligt op externe en organische gerichtheid. Gericht op tijdelijke multi-disciplinaire teams van experts die kennisintensieve (maatwerk) oplossingen leveren aan klanten. Daarbij komt het aan op professionele diepgang en creativiteit plus teamwork, het vinden van oplossingen en onderlinge openheid. Kwadrant 3: marktgedreven De nadruk ligt op externe en controlegerichtheid. Gericht op het realiseren van zoveel mogelijk profijtelijke transacties bij klanten, staan resultaten en winstgevendheid centraal. Daartoe worden professionals individueel ingezet om gestandaardiseerde specialistische diensten bij klanten te leveren, daarop worden ze gestuurd en afgerekend. R1 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit 37

38 R Kwadrant 4: mechanistisch De nadruk ligt op interne en controlegerichtheid. Gericht op het realiseren van efficiency, lijkt het een mechaniek dat soepel draait om standaard diensten te leveren, met een gestandaardiseerd en gereguleerd werkproces. Simpele repetitieve taken, een instrumentele relatie en beheersing karakteriseren het samenwerkingsverband. De benaming en invulling van de kwadranten hebben we aan Cameron & Quinn ontleend. Maar omdat we kleine bedrijven die meestal een zeker familiekarakter hebben toch onderling willen onderscheiden, noemen we kwadrant 1 coöperatief i.p.v. familie. Naast onderlinge samenwerking staat in dat kwadrant kwaliteit voorop. Kwadrant 4 noemen we mechanistisch omdat het woord machine associaties oproept met een log apparaat, en kleine bedrijven weinig formalistisch en bureaucratisch zijn. Het onderscheidende aan dit kwadrant is in essentie hetzelfde bij Cameron & Quinn, namelijk interne efficiency door lage kosten en beheersing, doen wat er wordt gezegd dan wel is voorgeschreven of gestandaardiseerd. Tabel 2.1 Fundamentele keuzes in het raamwerk van configuraties (Cameron & Quinn: 'familie') Kwaliteit, samenwerking en participatie zijn belangrijk. Ontwikkeling van en zorg voor medewerkers. Loyaliteit en betrokkenheid worden gewaardeerd. Succes = kwaliteitsproducten/ diensten, klantgerichtheid. (Cameron & Quinn: 'machine', 'bureaucratie') Strak georganiseerd en geleid, controleerbaar en beheersbaar. Een doordacht, soepel draaiend mechanisme, voorspelbaar en stabiel. Kostenbewustzijn, gehoorzaamheid, hard werken en uitvoeren wat er is bedacht worden gewaardeerd. Succes = betrouwbaar, efficiënt en niet duur. (Cameron & Quinn: 'adhocratie') Innovatief, vernieuwingsgezind. Uniciteit, durf en vrijheid zijn belangrijk. Nieuwe dingen uitproberen, zoeken naar kansen en nieuwe mogelijkheden worden gewaardeerd. Succes = toonaangevend in unieke nieuwe diensten, oplossingen of vindingen. Dit is de basis van ons configuratiemodel. Nu bouwen we het raamwerk verder op, door iedere 38 ideaaltypische fundamentele keuze te combineren met de HR intenties en de HR praktijken Hoofdstuk die 2er theoretisch mee in lijn liggen. We leggen uit waar we dat op baseren en hoe we dat hebben gedaan. Eerst voor de HR intenties, dan voor de HR praktijken. (Cameron & Quinn: 'markt') Sterk gericht op het behalen van resultaten, een competitieve sfeer, nononsense, commerciëel. Hoge eisen, nadruk op individuele prestaties, ambities en wedijverend gedrag worden gewaardeerd. Succes = winnen in de markt.