Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg. contactpersoon Y.E.M. Jurjus

Transcriptie

1 Breda, 's-hertogenbosch, Tilburg Notitie Datum Kenmerk 16 juni /5.1.2/yj contactpersoon Y.E.M. Jurjus onderwerp Protocol arbeidsconflicten telefoon (073) van mr Y.E.M. Jurjus 1. Inleiding Binnen Avans Hogeschool verrichten de medewerkers hun werkzaamheden in grote mate zelfstandig. Docenten en andere professionals werken samen in gevarieerde en zelfsturende teams. Zoals overal komen er regelmatig discussies en meningsverschillen voor. Soms leiden die juist tot vernieuwing en verandering of versterkt het de samenhang binnen de groep. Professionals lossen hun meningsverschillen dan ook bij voorkeur zelf op door ze direct te bespreken met de betrokkenen. Conflicthantering, met name de mate waarin mensen hun meningsverschillen en conflicten zelf kunnen beheersen, is een belangrijk instrument in een organisatie van professionals. Soms ontstaat echter een situatie die voor één of meer betrokkenen niet zo eenvoudig lijkt op te lossen. Dan lukt het mensen niet om weer tot elkaar te komen en lijkt de situatie te escaleren tot een onoplosbaar conflict. Er kan een conflict met de direct leidinggevende ontstaan waardoor machtsverhoudingen een rol kunnen spelen. Wanneer een situatie eenmaal is uitgegroeid tot een conflict kan dit er eenvoudig toe leiden dat de betrokkenen elkaar uit de weg gaan en dat is funest voor een goed functionerende organisatie. Soms leidt zo n conflict tot lichamelijke of psychische klachten. Of standpunten verharden en men kiest voor een juridische discussie zonder te werken aan de eigenlijke oorzaken. 1.1 Doel en aanleiding van dit protocol Doel van het protocol arbeidsconflicten is aan medewerkers en leidinggevenden een richtlijn te geven hoe om te gaan met conflicten in de arbeidssfeer, wanneer ze er zelf niet meer uit komen. Daarvoor is van belang dat zowel medewerkers als leidinggevenden in staat zijn tijdig een mogelijk conflict te herkennen, te benoemen en bespreekbaar te maken. Het protocol biedt daartoe hulpmiddelen evenals een aantal interventiemogelijkheden om een eventueel conflict op constructieve wijze samen op te lossen; deze zijn uitgewerkt in bijlage 1. Daarnaast worden enige richtlijnen gegeven over conflicthantering ofwel hoe mensen kunnen voorkómen dat een meningsverschil uitmondt in een conflict In de praktijk is gebleken dat er bij Avans Hogeschool diverse functionarissen op diverse momenten betrokken worden bij conflicten in de arbeidssfeer en dat daarbij vaak onduidelijkheid bestaat (en ontstaat) over de rol van alle betrokkenen. Zo wordt vaak de vertrouwenspersoon ingeschakeld bij arbeidsconflicten terwijl dit niet altijd de meest aangewezen persoon is. Het protocol geeft hierover duidelijkheid evenals de nadere uitwerking in bijlage Relatie tot bestaande regelingen

2 pagina 2 van 11 Een arbeidsconflict gaat vaak gepaard met een inhoudelijk verschil van mening over bijvoorbeeld een beoordeling, de arbeidsvoorwaarden of ongewenst gedrag in de zin van de Wet Arbo. Voor de inhoudelijke beoordeling van die situaties gelden specifieke klachtenprocedures, zoals de Klachtenregeling Ongewenst gedrag, het Protocol Avans Gesprekkencyclus deel II rechtsgang of de gang naar de rechter. Dit protocol laat bedoelde inhoudelijke aanpak onverlet maar biedt richtlijnen en adviezen om te bevorderen dat de betrokkenen het gerezen arbeidsconflict als zodanig aanpakken en waar mogelijk zelf oplossen. 1.3 Status van het protocol Dit protocol is vastgesteld door het College van Bestuur en geldt voor alle leidinggevenden en medewerkers van Avans Hogeschool. Het protocol sluit aan bij de heersende maatschappelijke opvattingen over het omgaan met arbeidsconflicten zoals gehanteerd worden door bijvoorbeeld de rechter, het UWV, verzekeraars, Arbo Ned, de Arbo Unie en het KNMG. 2. Uitgangspunten en basisregels 2.1 Uitgangspunten Definitie arbeidsconflict 1 Twee individuen, een individu en een groep of twee groepen, binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie, hebben een arbeidsconflict als tenminste één van de partijen vindt dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert. Dit kan betrekking hebben op arbeidsinhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden. Deze definitie gaat er van uit dat een subjectief ervaren frustratie (bij één partij) al aanleiding kan zijn om alert te worden en te kijken of nadere aandacht en/of actie wenselijk is. Ter toelichting geldt het volgende: een arbeidsconflict kan zich openbaren in een beginstadium of in een meer gevorderd stadium. Door de gebruikte definitie wordt beoogd dit protocol te hanteren vanaf het eerste stadium van een arbeidsconflict : wanneer de betrokkenen zich bewust zijn van spanningen en tegenstellingen maar zich nog constructief inspannen om tot een oplossing te komen. Naarmate de spanningen en tegenstellingen oplopen kan een conflict escaleren waarbij alle betrokkenen steeds meer tegenover elkaar komen te staan, ze hun standpunten verharden en ze geen oog meer hebben voor elkaars belangen. Of een arbeidsconflict opgelost kan worden en welke interventie daarbij kan helpen wordt met name bepaald door de mate waarin het conflict is geëscaleerd Basisregels Herkennen en bespreekbaar maken: de verantwoordelijkheid van iedereen Als er een meningsverschil bestaat dat zich lijkt te ontwikkelen tot een conflict, dan is het van belang dat je dit snel (h)erkent en dat je de verantwoordelijkheid neemt om het bespreekbaar te maken met degene met wie je het conflict hebt. Je kunt het zelf bespreken of je kunt je daarbij laten helpen door de p&o adviseur of een bemiddelaar (zie bijlage 1) maar deze kunnen het gesprek niet van je overnemen. Ook wanneer je merkt dat er tussen bijvoorbeeld collega s een conflict is of dreigt te ontstaan is het goed dat je probeert dit bij en met hen bespreekbaar te maken. De leidinggevende: extra aandacht Als leidinggevende dien je extra alert te zijn op mogelijke arbeidsconflicten en de impact die 1 Zoals gehanteerd in de Stecr Werkwijzer Arbeidsconflicten februari 2010

3 pagina 3 van 11 dit kan hebben op de medewerker(s). Laat een conflict nooit sudderen en bespreek de situatie ook altijd in een vroeg stadium met de p&o adviseur. Afspraken maken en helder communiceren is essentieel Het vastleggen van afspraken en het duidelijk communiceren is in het belang van iedereen. Als er afspraken worden gemaakt is het de verantwoordelijkheid van zowel de leidinggevende als de medewerker om er voor te zorgen dat de afspraken op een heldere en eenduidige manier worden vastgelegd (wie doet wat). Een goed gespreksverslag geeft de mogelijkheid om te toetsen of je elkaar goed hebt begrepen en is daarom onontbeerlijk om goed te kunnen samenwerken. Dit begint met duidelijk af te spreken wie het verslag opstelt. Geen medicalisering Een ziek- of arbeidsongeschiktmelding is geen oplossing voor een arbeidsconflict. Het is uiteraard mogelijk dat door een conflict een ziekmakende situatie voor de medewerker ontstaat of dat de medewerker zelfs ziek wordt (de bedrijfsarts is de enige die dit onderscheid kan maken, zie hierna). Maar het accent moet zoveel mogelijk liggen bij het oplossen van het conflict zelf en zo min mogelijk bij de arbeidsongeschiktheid. Het conflict zal dus altijd specifiek moeten worden aangepakt (soms naast de medische re-integratie) en dat kan alleen door het bespreekbaar te maken met de betrokkene. 3. Wat te doen bij een (beginnend) conflict? Medewerker Als je als medewerker een conflict hebt met een collega dan bespreek je dit uiteraard eerst met de betreffende persoon. Kom je er samen niet uit dan kun je dit het beste melden bij je leidinggevende of de p&o adviseur. Ook de medewerker die een arbeidsconflict heeft met de leidinggevende bespreekt dit eerst met de leidinggevende zelf. Kom je er samen niet uit dan neem je contact op de p&o adviseur. Deze zorgt voor advies, begeleiding of bemiddeling zowel voor de leidinggevende als de medewerker, zie ook bijlage 1. In het kader van de Regeling ongewenst gedrag heeft Avans Hogeschool vertrouwenspersonen aangesteld; deze hebben in beginsel geen bemiddelende rol bij arbeidsconflicten. Wel kan de vertrouwenspersoon fungeren als klankbord voor de medewerker en hem informeren en adviseren over de diverse interventiemogelijkheden, zoals bijvoorbeeld mediation, zie voor een meer uitgebreide beschrijving bijlage 2. Voor actieve begeleiding van het arbeidsconflict zal de vertrouwenspersoon de medewerker altijd verwijzen naar de p&o adviseur. Indien de medewerker om wat voor reden ook - geen vertrouwen heeft in de betreffende p&o adviseur, dan kan de vertrouwenspersoon desgewenst de medewerker behulpzaam zijn bij het vinden van een andere geschikte p&o adviseur die het conflict kan begeleiden. In voorkomende gevallen kan men ook altijd een beroep doen op de directeur DP&O; deze kan bijvoorbeeld helpen de juiste persoon binnen Avans Hogeschool te vinden om het conflict aan te pakken. Medewerkers onderling Ook de medewerker die weet van een (sluimerend) conflict tussen anderen doet er goed aan dit te signaleren en waar mogelijk bespreekbaar te maken bij de betrokkenen, de leidinggevende en/of de p&o adviseur. De leidinggevende Als de leidinggevende een conflict ervaart met een medewerker is het van belang dit als zodanig te benoemen en met de medewerker te bespreken op welke wijze ze het zullen oppakken. Het is van belang dat de leidinggevende voldoende duidelijkheid en veiligheid biedt

4 pagina 4 van 11 aan de medewerker zo dat deze zich veilig genoeg voelt om met de leidinggevende een aanpak te kiezen of te bespreken door wie ze zich (samen) kunnen laten ondersteunen. Als er een conflict dreigt te ontstaan tussen medewerkers onderling gaat de leidinggevende met hen in gesprek en zorgt er voor dat er duidelijke en schriftelijke afspraken worden gemaakt. Hij laat zich daarbij adviseren door de p&o adviseur en stelt één van de voor handen zijnde interventiemiddelen voor (zie bijlage 1). Persoonlijk gesprek Met name in het eerste stadium is het wenselijk om persoonlijk in gesprek te gaan en elkaar niet direct met brieven of s te bestoken. De ene brief lokt immers vaak de andere brief uit. Wel moeten gemaakte afspraken duidelijk worden vastgelegd zodat daarover geen misverstanden kunnen ontstaan. Interventieperiode Soms is door een conflict de werksituatie dermate onwerkbaar geworden dat een korte time out wenselijk kan zijn. Hiermee wordt bedoeld: een korte periode waarin de medewerker even afstand kan nemen van zijn dagelijkse werk(situatie) en daardoor al zijn aandacht kan richten op het oplossen van het conflict. Het is niet zozeer bedoeld als een rustperiode maar veeleer als een korte periode om een start met de aanpak van het conflict mogelijk te maken wanneer dat wordt belemmerd door de reguliere werksituatie. Een interventieperiode is eerder regel dan uitzondering en duurt bij voorkeur niet langer dan enige dagen doch maximaal 2 weken. Binnen de interventieperiode vindt in beginsel ook het eerste gesprek tussen de betrokkenen plaats (al dan niet in het bijzijn van een derde). Zowel de bedrijfsarts als de leidinggevende als de medewerker kunnen het initiatief nemen tot zo n interventieperiode. Deze moet echter altijd vooraf door de leidinggevende worden goedgekeurd en schriftelijk worden vastgelegd. Een medewerker kan dus alleen een (betaalde) interventieperiode krijgen als zijn leidinggevende dit goedkeurt. De leidinggevende kan aan de medewerker een interventieperiode voorstellen doch deze nooit eenzijdig opleggen 2. Wanneer ingevolge het conflict het niet mogelijk is om met de leidinggevende de optie van een interventieperiode te bespreken dan kan de medewerker zijn voorstel bespreken met de p&o adviseur of de directeur DP&O. De interventieperiode is bedoeld voor de situatie dat de werknemer niet (langer) arbeidsongeschikt ingevolge ziekte is. In de interventie afspraak wordt altijd concreet vastgelegd dat er geen sprake is van arbeidsongeschiktheid en op welke wijze de medewerker en/of de leidinggevende tijdens de periode zullen werken aan de oplossing van het conflict. Tijdens de interventieperiode zoals hier bedoeld, wordt het loon van de medewerker gewoon doorbetaald. 4. Wat te doen bij een arbeidsconflict met ziekmelding? De leidinggevende zal de medewerker er altijd op wijzen dat ziekmelding op grond van een arbeidsconflict niet de correcte gang van zaken is; dit ligt uiteraard genuanceerder indien de medewerker naast (of door) het conflict ook ziek of arbeidsongeschikt is. Wanneer een medewerker aan de leidinggevende kenbaar maakt zich arbeidsongeschikt te (willen) melden wegens een arbeidsconflict, bijvoorbeeld na een vervelend gesprek, dan zal de leidinggevende altijd eerst met de medewerker in gesprek gaan over de conflictsituatie en bijvoorbeeld een afspraak maken voor een vervolggesprek, al dan niet met behulp van een deskundige. Wanneer dit niet lukt en de medewerker volhardt in de ziekmelding, dan zal de leidinggevende de medewerker altijd doorverwijzen naar de bedrijfsarts voor een spoedspreekuur dat, waar mogelijk, binnen 48 uur zal plaatsvinden. 2 De raad van bestuur kan in voorkomende gevallen overigens wel een medewerker schorsen, als orde- of disciplinaire maatregel conform de cao hbo.

5 pagina 5 van 11 De bedrijfsarts stelt vast of er sprake is van medische beperkingen of niet, zie hierna. In het eerste geval is de medewerker arbeidsongeschikt. In het tweede geval niet; de bedrijfsarts kan dan wel een interventieperiode voorstellen, zoals bedoeld in de vorige paragraaf. 4.1 medische beperkingen geconstateerd Uitsluitend als de bedrijfsarts constateert dat er (tevens) sprake is van medische beperkingen voor de bedongen arbeid of er een reële verwachting is dat in geval van werkhervatting vrijwel onmiddellijk significante medische beperkingen zullen optreden, dan wordt de medewerker als arbeidsongeschikt ten gevolge van ziekte beoordeeld. De bedrijfsarts laat zich hierbij niet leiden door de verwachting die de medewerker uitspreekt doch baseert zich op de eigen professionele medische beoordeling. Alvorens zijn medisch oordeel uit te spreken zal hij steeds zowel de medewerker als de werkgever horen (hoor en wederhoor) en hij kan zich desgewenst laten informeren door de behandelende artsen van de medewerker (met diens toestemming). Het oordeel over de geschiktheid om de bedongen arbeid te verrichten is voorbehouden aan de bedrijfsarts en wordt niet door de huisarts of de medisch specialist bepaald 3. De bedrijfsarts zal samen met de leidinggevende en de betrokken werknemer de medische re-integratie starten, gericht op zo spoedig mogelijke werkhervatting. De bedrijfsarts zal concreet aangeven welke objectieve medische beperkingen hij heeft geconstateerd zodat zowel de leidinggevende als de betrokkene daarmee rekening kunnen houden bij de werkhervatting. Daarnaast geeft de bedrijfsarts op medische gronden aan wat de belastbaarheid is, welke re-integratieactiviteiten hij wenselijk acht en of c.q. wanneer de medewerker in staat is om met de leidinggevende het conflict te bespreken. Wanneer er geen medische belemmeringen (meer) zijn voor de medewerker om met de leidinggevende het conflict te bespreken en aan te pakken dan geldt ook hetgeen onder 4.2 is beschreven. Wanneer er sprake is van zowel medische beperkingen als een arbeidsconflict wordt als uitgangspunt gehanteerd dat een eerste gesprek tussen medewerker en leidinggevende over het arbeidsconflict binnen twee weken gevoerd moet kunnen worden tenzij er sprake is van een bijzondere psychiatrische situatie. Het is erg belangrijk dat door alle betrokkenen (h)erkend wordt dat het ziektetraject en het conflict twee verschillende trajecten zijn die ieder een eigen aanpak en doorlooptijd behoeven. Het ziektetraject verloopt op basis van de medische beoordeling door de bedrijfsarts en diens begeleiding en advisering aan de leidinggevende en de medewerker bij de re-integratie. Ten aanzien van het conflict kan de bedrijfsarts signaleren en adviseren over een mogelijke aanpak maar het is aan de leidinggevende en de medewerker zelf om het conflict op te lossen. Bij een combinatie van ziekte en een arbeidsconflict zal de bedrijfsarts altijd dit onderscheid duidelijk moeten (proberen te) maken. Dat is soms lastig. Wanneer bijvoorbeeld een medewerker zich ziek meldt met psychische klachten en tevens meldt dat er een arbeidsconflict is, zal de bedrijfsarts duidelijk moeten krijgen of de psychische klachten al bestonden vóór de ziekmelding of dat de ziekmelding het directe gevolg is van het arbeidsconflict. 4.2 geen medische beperkingen (meer) Als de bedrijfsarts geen medische beperkingen (meer) vaststelt dan wordt de medewerker als arbeidsgeschikt beoordeeld. Dat betekent dat de medewerker zijn werkzaamheden moet hervatten en anders geen recht heeft op loondoorbetaling, tenzij er een interventieperiode is vastgesteld. Uiteraard dient de conflictsituatie wel te worden opgelost. Medewerker en leidinggevende zullen met elkaar moeten overleggen over de mogelijkheden om de situatie 3 De Stecr Werkwijzer verwijst hiervoor naar de richtlijnen van de KNMG

6 pagina 6 van 11 aan te passen zodat (her)uitval kan worden voorkomen. Desgewenst kan daarbij gebruik worden gemaakt van een bemiddelaar of mediator. De bedrijfsarts zal de medewerker altijd verwijzen naar de p&o adviseur en attenderen op de in bijlage 1 beschreven interventiemiddelen. De p&o adviseur zal een plan van aanpak maken gericht op oplossing van het conflict of de-escalatie. Als de medewerker geen of weinig vertrouwen heeft in de eigen p&o adviseur, dan kan een andere p&o adviseur worden aangezocht om bij het conflict te bemiddelen. Voor de goede orde: het is niet meer dan logisch dat er door een conflictsituatie emotionele, psychische en/of lichamelijke klachten (kunnen) optreden zoals moeheid, hoofdpijn of slecht slapen. Wanneer deze klachten uitsluitend veroorzaakt worden door het conflict geldt dat niet als grond voor een beoordeling als arbeidsongeschikt. Van arbeidsongeschiktheid is immers alleen sprake wanneer er medisch objectiveerbare beperkingen zijn die het functioneren belemmeren. De enige die dit kan vaststellen is de bedrijfsarts. Om die reden verdient het aanbeveling om de bedrijfsarts zo vroeg mogelijk in te schakelen wanneer er sprake is van een (dreigend) conflict met ziekmelding. 5. De Interventiemiddelen bij conflicten Avans Hogeschool heeft diverse interventiemiddelen voor de aanpak van conflicten. Deze interventiemiddelen zijn beschreven in bijlage 1 bij dit protocol en kunnen worden ingezet na overleg met de p&o adviseur en/of de bedrijfsarts. 6. Wie kunnen een rol spelen bij conflicten Bij conflicten kunnen, naast de leidinggevende, de medewerker en de p&o adviseur nog diverse functionarissen een rol spelen: de bedrijfsarts, de vertrouwenspersoon, de jurist of het College van Bestuur. In bijlage 2 wordt beschreven welke rol zij (kunnen) vervullen. 7. Als het conflict niet kan worden opgelost Als geen van de interventies leidt tot een oplossing van de conflictsituatie, als de medewerker zelf aangeeft niet meer terug te willen naar zijn oorspronkelijke werkplek of als de leidinggevende het onverantwoord vindt dat de medewerker terug gaat naar de werkplek, dan kan de leidinggevende en/of het College van Bestuur maar ook de medewerker als laatst mogelijke oplossing overgaan tot het laten ontbinden van de arbeidsovereenkomst door de rechter. 8. Conflicthantering: tijdig signaleren, conflict diagnose en preventie 8.1. Tijdig signaleren Om te voorkomen dat een meningsverschil uit de hand loopt en escaleert tot een onwerkbare situatie is het van belang dat leidinggevenden, medewerkers, p&o adviseurs, de bedrijfsarts en alle andere betrokkenen attent zijn op signalen die kunnen wijzen op een arbeidsconflict zoals: - demotivatie of cynisme bij een medewerker, - aanwezigheid van ruzies die niet worden uitgepraat, - veel wisselingen in personeelsbestand, - verminderde coördinatie en samenwerking binnen teams, - desinteresse voor elkaar terwijl men onderling afhankelijk is van elkaar. Het SMO (sociaal medisch overleg tussen bedrijfsarts, leidinggevende en p&o adviseur) is het middel bij uitstek om deze signalen te bespreken. Om die reden worden bij Avans Hogeschool periodiek (elke 6 tot 8 weken) SMO s gevoerd.

7 pagina 7 van Conflictdiagnose Het is van belang dat betrokkenen zo snel mogelijk vaststellen of er daadwerkelijk sprake is van een conflict of niet en of daarbij hulp geboden kan worden zoals beschreven in dit protocol. 8.3 Preventie Preventie van arbeidsconflicten kan plaatsvinden vanuit de organisatiecontext, de functiecontext en de communicatiecontext. Wanneer doelen, taken en planningen van de organisatie, met name de eigen academie en diensteenheid helder zijn geformuleerd, het werk van een afdeling of opleiding slechts beperkt wordt beïnvloed door andere afdelingen en de afstemming met de andere afdelingen goed is vormgegeven, biedt dit duidelijkheid aan de medewerkers: men weet waar men aan toe is en dit zal de kans op conflicten verkleinen. Hetzelfde geldt voor de functiebeschrijving en de taken en opdrachten die aan medewerkers worden gegeven: duidelijkheid over de rollen, de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden verkleint de kans op conflicten. Zo ook duidelijke spelregels en afspraken over de manier waarop verantwoording wordt afgelegd over de werkzaamheden zoals de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Tenslotte is de manier waarop mensen met elkaar communiceren van groot belang. Met name het geven van feedback is, zeker in een organisatie met professionals als Avans Hogeschool essentieel om conflicten te voorkómen. Goede feed back voldoet aan de volgende voorwaarden: - het gesprek wordt gevoerd op basis van een heldere probleemdefinitie die met de ander wordt besproken op een open wijze en niet op basis van reeds vooraf getrokken conclusies of eenzijdig voorgedragen oplossingen: - tijdens het feed back gesprek worden alternatieve verklaringen en oplossingen onderzocht; het probleem wordt niet exclusief toegeschreven aan de persoonlijkheid van de ander; - de feed back gever respecteert de mening van de ander en blijft deze steunen ook als ze het oneens zijn. Het allerbelangrijkste voor een goede conflicthantering en oplossing binnen Avans Hogeschool is echter dat er een cultuur en klimaat bestaat waarin zaken bespreekbaar zijn en medewerkers en leidinggevenden zich voldoende veilig voelen om conflicten te signaleren en te bespreken. Moge dit protocol daartoe mede een goede aanzet zijn!

8 pagina 8 van 11 Bijlage 1 bij het protocol arbeidsconflicten, de interventiemiddelen Advies en begeleiding door de p&o adviseur De p&o adviseur is bij een arbeidsconflict aanspreekpunt voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Hij kan desgevraagd zelf een bemiddelende rol vervullen of adviseren over een mogelijke time out. Hij stelt een plan van aanpak op waarin hij adviseert over de inzet van één of meer interventiemiddelen. Als de medewerker om wat voor reden ook het gevoel heeft dat de p&o adviseur niet voldoende neutraal (meer) staat ten opzichte van het conflict dan mag hierbij altijd een andere p&o adviseur worden aangezocht. Desgewenst kan de directeur DP&O hierbij om advies gevraagd worden. Mediation Mediation is een methode om twee (of meer) partijen weer communicabel met elkaar te maken zodat ze in staat zijn zelf hun conflict op te lossen. Dit gebeurt door middel van gesprekken tussen de partijen, geleid door een objectieve en neutrale gespreksleider volgens de regels van het NMI, de landelijke beroepsvereniging voor mediators. Er kan gebruik gemaakt worden van interne en/of externe mediation, zie hiervoor de Toelichting Mediation. Bemiddeling Als de medewerker en de leidinggevende (of twee collega s) een conflict willen oplossen onder leiding van een ervaren gespreksleider of met behulp van een ervaren bemiddelaar, niet zijnde een NMI-mediator dan is dat ook mogelijk. Partijen kunnen daartoe zelf iemand (intern of extern) aanwijzen of de p&o adviseur hierbij om advies vragen. Desgewenst kan de p&o adviseur als bemiddelaar optreden. Uitgangspunt is dat zowel de medewerker als de leidinggevende vertrouwen moet hebben in de bemiddelaar of gespreksleider en deze volledig moet accepteren anders heeft bemiddeling geen kans van slagen. De kosten van de bemiddeling worden gedragen door de betreffende budgethouder tenzij de medewerker een andere kostenverdeling prefereert. Loopbaanadvies Als het conflict betrekking heeft op de vraag of een medewerker (nog) wel geschikt is voor zijn functie of nog op de juiste plaats zit binnen Avans Hogeschool, dan kunnen betrokkenen er voor kiezen om zich te laten adviseren door een loopbaanadviseur van Avans Hogeschool. Het is van belang dat vooraf duidelijke schriftelijke afspraken worden gemaakt over dit traject en de mogelijke juridische gevolgen. Zo moet vooraf worden afgesproken welke werkzaamheden worden verricht tijdens de duur van het traject en wat er gebeurt als er geen passende functie, intern of extern, wordt gevonden. Advies en begeleiding door de bedrijfspsycholoog Een arbeidsconflict is soms (mede) het gevolg van de persoonlijkheidskenmerken van de medewerker en/of leidinggevende. Persoonlijke begeleiding door bijvoorbeeld de Avans psycholoog om mensen (meer) weerbaar te maken kan dan wenselijk zijn. De bedrijfspsycholoog heeft een ondersteunende rol en begeleidt niet het conflict als zodanig. Over de aanpak van het lopende conflict worden dus altijd aparte afspraken gemaakt tussen de medewerker en de leidinggevende. De bedrijfspsycholoog wordt vaak geconsulteerd over spanningen en problemen binnen werkrelaties en draagt dan actief bij aan preventie van arbeidsconflicten door in een vroeg stadium naar oplossingen te zoeken en escalatie te voorkomen. Persoonlijke coaching en begeleiding van medewerker en/of leidinggevende Coaching is meer gericht op het (verder) ontwikkelen van competenties die nodig zijn voor de functie. Hiertoe kunnen ook cursussen of trainingen worden afgesproken. Intern zijn diverse coaches beschikbaar; vaak wordt ook van externe bureaus gebruik gemaakt die

9 pagina 9 van 11 leidinggevenden of medewerkers tijdelijk - individueel te coachen. Zie hiervoor ook de Instructie Coaching Avans Arbo 4. Beleidsadvisering DP&O Als de oorzaak voor het conflict ligt in de organisatie van het werk en of de werkdruk kan het wenselijk zijn om de beleidsadviseur P&O en/of de arbeids- en organisatiedeskundigen van Avans Arbo in te schakelen. Deze kunnen adviseren over mogelijke organisatorische aanpassingen. In dit geval gaat het meestal om problemen die door meerdere medewerkers gedurende een langere periode worden ervaren en bijvoorbeeld resulteerden in een hoog ziekteverzuimpercentage. De interventies van LIVVIT Via de HBO-Raad is Avans Hogeschool voor haar personeel aangesloten bij het livvit pakket van Zilveren Kruis Achmea. Dit betekent dat zowel de leidinggevende als de medewerker gebruik kunnen maken van diensten als bijvoorbeeld: psychologische zorg (kort of lang), bedrijfsmaatschappelijk werk, coaching, leefstijltraining voor leidinggevende en medewerkers, re-integratieprogramma bij psychische klachten, loopbaanonderzoek of mediation. Deze interventies worden dan door externen verricht. 4 in ontwikkeling

10 pagina 10 van 11 Bijlage 2 bij het protocol arbeidsconflicten: wie kan nog een rol spelen bij conflicten De bedrijfsarts De bedrijfsarts is onafhankelijk en adviseert aldus zowel de leidinggevende als de medewerker over de medische beperkingen en de belastbaarheid van de medewerker. Wanneer de medewerker of de leidinggevende het niet eens is met het medisch oordeel van de bedrijfsarts (bijvoorbeeld over de vraag of er al dan geen medische beperkingen zijn) kunnen zij elk een deskundigenoordeel vragen bij het UWV. De bedrijfsarts heeft tevens een taak ten behoeve van de verzuimbegeleiding van de als arbeidsongeschikt beoordeelde medewerker; de werkgever volgt in beginsel zijn advies over de noodzakelijk geachte medische interventies. Indien er sprake is van een arbeidsconflict èn medische beperkingen bij de medewerker dan zal de bedrijfsarts in zijn advisering duidelijk onderscheid maken tussen enerzijds zijn medisch oordeel over beperkingen en belastbaarheid en zijn advies over de verzuimbegeleiding en anderzijds zijn signalerende en (veeleer op het proces gericht) adviserende rol ter zake het arbeidsconflict. UWV deskundigenoordeel Wanneer er naast het arbeidsconflict ook sprake is van arbeidsongeschiktheid door ziekte, kan de leidinggevende of de medewerker een deskundigenoordeel aanvragen bij UWV. Gevraagd kan worden: - of er sprake is van arbeidsongeschiktheid (en recht op loondoorbetaling), - of de medewerker zijn re-integratieverplichtingen nakomt. - of er passende arbeid is, - of de werkgever voldoende re-integratieinspanningen verricht. Vertrouwenspersoon Deze wordt in de praktijk regelmatig benaderd voor consultatie en advies bij arbeidsconflicten. De vertrouwenspersoon is echter aangesteld in het kader van de Regeling ongewenst gedrag en heeft in beginsel geen bemiddelende rol bij arbeidsconflicten. De vertrouwenspersoon houdt zich bezig met zaken die specifiek verband houden met (verbale) agressie, (sexuele) intimidatie, discriminatie, machtsmisbruik of ander ongewenst gedrag in de zin van de Regeling. Desgewenst kan de vertrouwenspersoon op verzoek van een medewerker die met een arbeidsconflict wordt geconfronteerd fungeren als klankbord voor de medewerker. De vertrouwenspersoon kan de medewerker helpen een beter inzicht te krijgen of de juiste afwegingen te maken en van daaruit tot handelen te komen. De vertrouwenspersoon kan de medewerker ook informeren en adviseren over de diverse interventiemogelijkheden, zoals bijvoorbeeld mediation. Voor actieve begeleiding van het arbeidsconflict zal de vertrouwenspersoon de medewerker verder altijd verwijzen naar de p&o adviseur. Indien de medewerker om wat voor reden ook - geen vertrouwen heeft in de betreffende p&o adviseur, dan kan de vertrouwenspersoon desgewenst de medewerker behulpzaam zijn bij het vinden van een andere geschikte p&o adviseur die het conflict kan begeleiden. De arbeidsjurist / advocaat van Avans Hogeschool Deze behartigt de belangen van de werkgever en adviseert leidinggevenden bij arbeidsconflicten met name als er (ook) juridische vragen spelen. Desgewenst kan deze ook een bemiddelende rol vervullen en een gesprek tussen medewerker en leidinggevende begeleiden. Vakbondsconsulent Deze behartigt de belangen van vakbondsleden en adviseert hen bij arbeidsconflicten met

11 pagina 11 van 11 name als er (ook) juridische vragen spelen. Desgewenst kan deze een bemiddelende rol vervullen en een gesprek tussen medewerker en leidinggevende begeleiden. De Raad van Bestuur Iedere medewerker heeft het recht om over de wijze waarop een persoon, werkzaam binnen de verantwoordelijkheid van het College van Bestuur, zich jegens hem heeft gedragen, een klacht in te dienen bij het College van Bestuur. De Raad van Bestuur zal overigens klachten die vallen binnen de reikwijdte van de bestaande klachtenprocedures en regelingen steeds verwijzen naar de betreffende klachtencommissie. Als een medewerker of leidinggevende zijn verplichtingen niet nakomt of zich niet als goed werknemer of werkgever gedraagt, kan het College van Bestuur een disciplinaire maatregel opleggen zoals een schriftelijke berisping of het inhouden van salaris (bij werkweigering). Ook kan een waarschuwing worden opgelegd. Als geen van de interventies leidt tot een oplossing van de conflictsituatie, als de medewerker zelf aangeeft niet meer terug te willen naar zijn oorspronkelijke werkplek of als de werkgever het onverantwoord vindt dat de medewerker terug gaat naar de werkplek, kan het College van Bestuur als laatst mogelijke oplossing overgaan tot het aanzeggen van ontslag van de medewerker.