Samenvattingen p2. Jordi Morsink. Pagina 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvattingen p2. Jordi Morsink. Pagina 1"

Transcriptie

1 Samenvattingen p2 Jordi Morsink Pagina 1

2 Inleiding management 7-S-model: In het 7S model zijn harde en zachte S en te onderscheiden: Een harde S: is tastbaar/zichtbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten: strategie, structuur, systemen Een zachte S: laat de menselijke kant van de organisatie zien: staf, stijl, sleutelvaardigheden, significante waarden Blok 1: strategie, structuur, staf Blok 2: significante waarden, structuur (2), sleutelvaardigheden, systemen, stijl Significante waarden: Waarom staan de significante waarden in het midden? De S van significante waarden is het sterkste en meest bepalende punt uit het 7S-model. Je kunt het vergelijken met het hart van een lichaam. (zachte S) Wat zijn de significante waarden? Dat zijn de normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van een organisatie ; de sociale lijm die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie. Organisatiecultuur = een verzameling opvattingen over het werk, over elkaar, over jezelf en over de organisatie. De organisatiecultuur levert regels op in de organisatie. Cultuur geeft aan hoe personen binnen een organisatie functioneren en welke verwachtingen van individuele organisatieleden redelijk zijn. Cultuur kan zich op verschillende manieren uiten. Vb. tijd, ruimte, taal, (= symboliek) Verschillende benaderingen of typologieën, die de organisatiecultuur omschrijven: - Groepsprocessen en organisatiecultuur = beïnvloeding van gedrag van individuele organisatieleden wordt bekeken vanuit een groepsoriëntatie. Zestal aspecten: o Affectiviteit = is er een zakelijke of emotionele band tussen organisatieleden? o Oorzakelijkheid = zijn mensen/systemen in staat om problemen te veroorzaken? o Hiërarchie = gedrag van organisatieleden t.a.v. positie, rol, verantwoordelijkheid o Verandering = is er een zelfde reactie van organisatieleden op bedreigingen of kansen in de omgeving? o Samenwerking = wat voor een sfeer hangt er? Samenwerking of individueel? o Oriëntatie t.o.v. groepen met andere belangen = is er sprake van antipathie of sympathie t.o.v. andere groepen in de organisatie? Door het beschrijven van deze aspecten krijgt men inzicht in het groepsproces. Pagina 2

3 - Typologie van Handy = werkt met twee dimensies: o Samenwerkingsgraad = mate waarin wordt samengewerkt. Is deze hoog dan is er een grote saamhorigheid tussen de leden van de organisatie. o Machtsspreiding = mate waarin beslissingsbevoegdheid gecentraliseerd of gedecentraliseerd is. Is deze hoog dan is er een hoge mate van delegatie. Als men deze dimensies combineert krijg je het volgende schema: Rollencultuur = organisatie gebaseerd op regels en procedures ; stabiliteit en zekerheid. Machtscultuur = organisatie draait om topfiguur ; weinig regels en procedures opgesteld. Personencultuur = prioriteit is individu ; manager is gelijk aan medewerker. Taakcultuur = taakgerichtheid en professionaliteit ; centrale vraagstuk behalen van resultaat. - Typologie van G. Sanders en B. Neuijen = een zestal dimensies van een bedrijfscultuur: Procesgericht Risico s vermijdend. Zo weinig mogelijk inspannen. Elke dag zo n beetje hetzelfde. Mensgericht Rekening houden met persoonlijke problemen. Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers. Nemen van beslissingen door groepen. Organisatiegebonden Zich identificeren van werknemers met hun organisatie. Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse en schoolachtergrond. Normen van het werk gelden ook thuis. Niet ver vooruit denken. Open Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders. Haast iedereen pas in organisatie. Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis. Strakke controle Zich bewust van kosten. Zich strikt houden aan vergadertijden. Serieus praten over bedrijf en werk. Resultaatgericht Op gemak in risicovolle situaties. Uiterste best doen. Elke dag een nieuwe uitdaging. Werkgericht Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen. Uitsluitend interesse in het werk dat wordt afgeleverd. Nemen van beslissingen door individuen. Professioneel Zich identificeren van werknemers met hun beroep. Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk. Privé-leven is ieders eigen zaak. Jaren vooruit denken. Gesloten Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers. Alleen bijzondere mensen passen in organisatie. Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis. Losse controle Zich niet bewust van kosten. Zich bij benadering houden aan vergadertijden. Grappen maken over het bedrijf en werk. Pagina 3

4 Pragmatisch Tegemoet komen aan wensen van de klant. Resultaten belangrijker dan procedures. Pragmatische houding tegenover ethiek. Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving. Normatief Correct toepassen van procedures. Procedures belangrijker dan resultaten. Hoge normen inzake ethiek. Nuttige bijdrage aan samenleving. - Typologie volgens beroepscultuur = viertal beroepsculturen aan de hand van (centrale) metaforen of mythen: o Bureaucratische cultuur = gebaseerd op rationaliteit. Organisatieleden kunnen doelgericht hun werk doen en er zijn veel regels en procedures. De taken onderling zijn afgebakend. o Ambtelijke cultuur = het uitoefenen van een maatschappelijke functie. Deze houdt in: het ordenen en sturen van gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en processen. De ambtelijke cultuur heeft zijn eigen mythen zoals bijvoorbeeld: beheersbaarheid van de samenleving, superioriteitsgevoel t.o.v. de samenleving, etc. o Professionele cultuur = individuele organisatieleden zijn het middelpunt. Zij hebben ook de macht in handen. Er is geen tegenstelling tussen uitvoering en leiding en de cultuur is opgebouwd vanuit mythen zoals de superioriteit van kennis en autonomie. o Commerciële cultuur = alles draait om de klant / markt. Er is veel onderlinge concurrentie en de man staat centraal. De organisatiecultuur moet aansluiten bij het effectiviteitsstreven van de organisatie, maar er bestaat niet één cultuurtype dat optimaal voldoet aan deze eis en in de omgeving van organisaties vinden veel veranderingen plaats. De organisatiecultuur heeft een (sterke) relatie met het resultaat van de organisatie. Daarom wil men invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Hoe? : Boegbeeld van organisatie: Nieuwe wind door organisatie, bijvoorbeeld door nieuw topmanagement. Ceremonies en rituelen: Door het instellen van ceremonies en rituelen worden de normen en waarden formeel benadrukt en zichtbaar. Socialisatie: Door samenwerken leer je cultuuruitingen van je organisatie kennen. Verhalen en taal: Verhalen over het verleden of taalgebruik onthullen veel over de cultuur van een organisatie. Pagina 4

5 Structuur (2): Organisatiestelsels = beschrijving van een organisatie aan de hand van kenmerken zoals de structuur, de taakverdeling, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, macht, gezag, en besluitvorming. Men onderscheidt twee organisatiestelsels: Mechanistische organisatiestelsel Organistisch organisatiestelsel Organisatiestructuur Hiërarchisch van aard Geen hiërarchische structuur, maar horizontaal werkende groepen (platte org. structuur) Taakverdeling Ieder organisatielid heeft eigen taak ; individueel prestatiegedrag staat voorop Individuen hebben gespecialiseerde taken, maar voeren deze uit in groepsverband. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden Zijn duidelijk vastgelegd en moeten worden gerespecteerd. Prestaties van groep staat centraal. Bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en verantwoordelijkheden liggen zowel bij de groep als de individu. Gezag Wordt ontleent aan hiërarchische verhoudingen Wordt ontleed aan kennis en vaardigheden van het individu Besluitvorming Er is sprake van gecentraliseerde besluitvorming in de top van de organisatie. Er is sprake van gedecentraliseerde besluitvorming die bij de organisatieleden ligt. Samenwerking en communicatie Eenrichtingsverkeer ; top-down. Communicatie is gestructureerd en eenzijdig. Er is een beperkte informatie-stroom. Intensieve samenwerking tussen groepen en afdelingen. Communicatiekanalen zijn open en er wordt meerzijdig gecommuniceerd. Wijze van opereren Uniform en beperkt Men mag waar nodig afwijken. Aanpassingsgezindheid Vasthouden aan beproefde en betrouwbare managementprincipes, ondanks veranderingen. Organisatie past zich aan indien ze met veranderde omstandigheden te maken krijgen. Omgeving Stabiele omgeving Dynamische omgeving Belangrijkste typen organisatiestelsels: - Lijnorganisatie = basisvorm. Kenmerk: bevelvoering vindt uitsluitend plaats langs verticale weg en er is sprake van strikt hiërarchische verhoudingen tussen de leider en ondergeschikte. Er is eenheid van bevel en er zijn geen bijkomende functies langs de lijnen. Voor voordelen en nadelen zie boek pag Lijn-staforganisatie = wanneer een leidinggevende wordt bijgestaan door medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid, zogenoemde staffunctionarissen. Functie: adviseren en informeren. Voor voordelen en nadelen zie boek pag Lijn- en functionele staforganisatie = wanneer de adviezen zo specialistisch worden dat staffunctionarissen het niet meer aankunnen, krijgen de adviezen het karakter van een dwingende aanwijzing of opdracht. Ook wel functioneel karakter. Deze bevoegdheden worden toegekend aan personen en afdelingen. Kenmerk: verrichten deel van de uitvoering van het werk. Voor voordelen en nadelen zie boek pag Lijn-staf-commissieorganisatie = samenwerking tussen medewerkers en afdelingen en de coördinatie van activiteiten kan worden bevorderd door het instellen van commissies of overleggroepen. Commissies dienen uitsluitend voor overleg en zijn een aanvulling op de andere organisaties. Ze worden in een organogram apart aangegeven. Voor voordelen en nadelen zie boek pag Matrixorganisatie = een organisatievorm waarbij mensen (vakspecialisten) van verschillende afdelingen veelal tijdelijk op een specifiek omschreven project worden ingezet. Reden: Pagina 5

6 bepaalde zaken of problemen zijn niet binnen één afdeling op te lossen, maar kunnen alleen door een projectgroep worden opgelost. Als het project is geëindigd keren de medewerkers weer terug op de eigen afdeling. Naast afdelingshoofden zijn er nu ook projectleiders. Er is sprake van meerhoofdige zeggenschap. Voor voordelen en nadelen zie boek pag. 232 Sleutelvaardigheden: Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties. Tweedeling in: - Kernbekwaamheden/competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau) - Kernbekwaamheden/competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau) We bedoelen met de sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (competenties) van de hele organisatie. Waar blinkt de organisatie in uit? Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent? Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie? Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, processen en technologieën in de onderneming die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren. Kennismanagement: kennis is een belangrijke productiefactor. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren m.b.v. informatie, ervaring, vaardigheid en houding. De taak van het management is om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Succesvolle kennisondernemingen zijn lerende organisaties. Het kennismanagement is gericht op het realiseren van een hoog rendement van de productiefactor kennis: o Leerrendement = als de medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passen o Financieel rendement = als deze investering ook betaalbaar is en iets oplevert. Centraal in het managen van kennis staat de kenniswaardeketen: Centrale vraag: hoe kunnen we kennis verwerven, vernieuwen, distribueren en benutten ten behoeve van het scheppen van een nieuw concurrentievoordeel? Twaalf richtlijnen: - Kennis is chaotisch - Kennis is zelforganiserend - Kennis behoeft een sociale context - Taal is het transportmiddel voor kennis - Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg - Losser is waarschijnlijk beter - Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing - Kennis neemt niet onbeperkt toe Pagina 6

7 - Niemand heeft de leiding - Je kunt geen regels en systemen opleggen - Er is geen hefboom of beste praktijk om kennis te bevorderen - Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert Rol van internet binnen kennismanagement: web 2.0 = webapplicaties die internet-gebruikers in staat stellen om op eenvoudige manier samen te werken (collaboration) en informatie te delen (sharing). Web 2.0 = social software. Het internet wordt nu het platform van communicatie, samenwerking, communities en het delen van kennis. Opleidingsbeleid als onderdeel van kennismanagement: belangrijk onderdeel. Dit bepaalt tenslotte het hele proces van selectie, promotie, beloning, vorming en opleiding van de werknemers. Steeds meer wordt er gebruik gemaakt van E-learning: elke leervorm die gebruikmaakt van een netwerk voor distributie, interactie en facilitering (op internet dus). Kenmerken voor E-learning: - Any-time = leerstof altijd toegankelijk - Any-path = leerpad bepaald door cursist - Any-pace = leertempo bepaald door cursist - Any-place = cursist kan vanaf elke netwerklocatie cursus volgen Kwaliteit van opleidingen: mate waarin een opleiding als succesvol wordt gekwalificeerd, hangt af van de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie van de medewerker. Het mogen volgen van een opleiding wordt vaak afhankelijk gesteld van de opleidingsbehoefte (opleidingen die niet direct verband houden met het uitoefenen van functie van werknemer) of opleidingsnoodzaak (directe functioneren geeft noodzaak tot het volgen van een opleiding). Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): organisaties gaan steeds meer rekening houden met de wensen van de maatschappij. Hiervoor richten zei zich op duurzaam ondernemen = maatschappelijk verantwoord ondernemen. Er zijn 5 maatschappelijke thema s: - Sociaal-maatschappelijk - Cultureel - Politiek Hierbij horen verschillende aspecten: - Klimaatverandering - Biodiversiteit - Werkgelegenheid - Economische groei - Mensenrechten - Ethisch - Milieu - Milieu en economie - Voorkomen van kinderarbeid - Armoedebestrijding - Gelijke verdeling welvaart Winstmaximalisatie is dus niet meer het enige doel. Het creëren van waarde staat tegenwoordig meer centraal. Dit noemen we de stakeholderbenadering. Er zijn drie dimensies waar organisaties rekening mee houden: - People = prestaties van onderneming op sociaal-ethisch gebied - Planet = prestaties van onderneming gerekend op gebied van milieu in ruime zin - Profit = als het gaat om economische zaken Hoe neemt een organisatie goede beslissingen op het gebied van duurzaam ondernemen? D.m.v. een vierstappenplan: analyse, beleid, uitvoering, evaluatie. Economische ontwikkelingen moeten gepaard gaan met een rechtvaardige verdeling van de welvaart en bescherming van het milieu. De positie van een onderneming in de maatschappij is een combinatie van imago en identiteit. Pagina 7

8 Systemen: Betekenis: alles wat geregeld is. In iedere organisatie of op iedere afdeling zijn er een systemen aanwezig. Niets gebeurt in feite zomaar! Systemen bestaan dus voor het beheersen van een organisatie. Beheersen van een organisatie = Alles loopt goed, is onder controle, de doelstellingen worden behaald, etc. De beheersing van een organisatie is belangrijk. Waarom? De doelstellingen moeten worden behaald. Verlopen systemen (procedures, stappenplannen etc.) niet beheerst dan zal er moeten worden ingegrepen. Dus er zal bijgestuurd moeten worden: In het kader van het beheersen van bedrijfsprocessen wordt veel aandacht besteed aan kwaliteitszorg = dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt. Er zijn verschillende termen voor kwaliteitszorg. Vb. technologische kwaliteit (product) of relatieve kwaliteit (marketingbenadering). Iedere soort kwaliteit moet apart georganiseerd worden. Integrale kwaliteitszorg zorgt hiervoor. Integrale kwaliteitszorg = een systeem dat tot doel heeft de processen in de organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van producten, zodanig te beheersen dat het product de gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten: In plaats van integrale kwaliteitszorg wordt er ook wel gesproken van Total Quality Management (TQM). Vier belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing zijn: 1. Toenemende concurrentie o.a. door de toenemende internationalisering van de markt. 2. Afnemer wordt kwaliteitsbewuster doordat hij steeds beter geïnformeerd raakt over de kenmerken van producten en hij steeds hogere eisen stelt aan de kwaliteit ervan. 3. Omvang van kwaliteitskosten maken belangrijk deel uit van kostprijs. 4. Verandering van wetgeving, want ondernemingen kunnen steeds vaker en voor grotere bedragen wettelijk aansprakelijk worden gesteld voor het leveren van ondeugdelijke producten. Kwaliteitsprogramma s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid. Daarom moeten kwaliteitsprogramma s aan klanten gekoppeld worden. hoe? D.m.v. - Klantbehoeften te identificeren en te meten - Klantenbevredigingsmaatstaven aan interne processen te koppelen. Kwaliteit wordt bewaakt door: - Certificering van kwaliteitssystemen Als een kwaliteitssysteem van een organisatie voldoet aan door een externe instantie Pagina 8

9 bepaalde normen en eisen, kan een diploma of certificaat worden verstrekt. Het certificeren van kwaliteitssystemen is belangrijk voor ondernemingen. Redenen: o Steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer met certificaat word je betrouwbaarder gezien. o Europese eenwording met daardoor toegenomen concurrentie in verschillende marktsegmenten met certificaat verbeter je je concurrentiepositie. o Nieuwe internationale en nationale wetgeving m.b.t. productaansprakelijkheid certificaat kan hoogte van eventueel schadeclaim beperken. - ISO certificering Staat voor International Organisation for Standardization. Dit is een organisatie die internationale normen heeft vastgesteld en ingevoerd op het gebied van kwaliteit. Enkele kwaliteitseisen hierbij zijn: o Directie moet kwaliteitsbeleid hebben vastgesteld en hierbij doelstellingen hebben omschreven. o In de organisatiestructuur moeten TBV m.b.t. kwaliteitszorg zijn vastgelegd. o Er moet worden zorggedragen voor geschoold personeel en aandacht moet worden besteed aan de op kwaliteitzorg gerichte opleidingen o Er moet sprake zijn van een systeem voor de beoordeling van de productkwaliteit in o alle fasen van het voortbrengingsproces. Het beoordelingssysteem moet zodanig zijn ingericht dat het corrigerend werkt en fouten in de toekomst voorkomt. ISO normen zijn sterk procedureel van karakter en de nadruk ligt met name op de werkwijze binnen een organisatie. Wanneer een bedrijf besluit dat het een ISO certificaat gaat halen, moet zij eerst haar kwaliteitssysteem beschrijven in een kwaliteitshandboek. Fasen bij de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem zijn: In het kort: vastleggen specificaties, bepalen van bedrijfsprocessen, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging, meten van klanttevredenheid, aanbrengen van verbeteringen. Wanneer een bedrijf haar kwaliteitssysteem heeft vastgesteld en gedocumenteerd, wordt er een audit afgenomen. Audit = examen waarbij gekeken wordt of de organisatie voldoet aan alle eisen die de ISO normen stellen. (Management)Stijl: Manager = een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt, veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers. Managers zijn meestal echte workaholics. Pagina 9

10 Het management / managementteam = organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te besturen. Vaak tref je in een organisatie managers met verschillende deskundigheden aan. Managers in een organisatie splitsing tussen: - Niveau van de werkzaamheden = bij een groei van een organisatie ontstaat er een behoefte om een scheiding aan te brengen tussen uitvoerende werkzaamheden en leidinggeven. Er ontstaan hiërarchische niveaus managementlagen, drie soorten: topmanagement (algehele leiding), middenmanagement (stuurt lager management aan) en lager management (stuurt medewerkers aan) Beleidsuitvoerende (constituerende) taken = taken op het terrein van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren Beleidsformulerende (dirigerende) taken = taken die vooral te maken hebben met het delegeren van werkzaamheden en het controleren en motiveren van medewerkers - Activiteiten van het management = twee typen managers: o Functionele manager = verantwoordelijk voor één activiteit binnen een organisatie o Algemene manager = verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen een organisatie Opvallende ontwikkelingen binnen het management: organisaties worden steeds meer afgeplat (minder organisatieniveaus), taak van manager veranderd steeds meer in coachen van werknemers i.p.v. leidinggeven en in organisaties zie je een verschuiving van functionele managers naar algemene managers. Topmanagers = belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne onderneming. Hij heeft een symboolfuncitie en zal een great communicator moeten zijn. Middenmanagement = grootste groep managers. Ze moeten uitvoering geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding geven aan de uitvoerenden. Ze krijgen steeds meer beleidsformulerende taken en middenmanagers hebben een sleutelpositie in organisaties. Managers bij de overheid = andere eisen. Het leiderschap bij de overheid kan onderverdeeld worden in: bestuur (verantwoordelijk voor beleid) en ambtelijke top (uitvoering van beleid). Verschillen gewone manager en manager bij de overheid: - De overheid kent geen marktgerichte organisatie - Er is een grotere onduidelijkheid over de te leveren producten bij de overheid - De bijdrage van het management aan het financiële eindresultaat is bij de overheid minder goed aan te geven dan in de marktsector - De overheid wordt aan een aantal eisen gesteld m.b.t. de wijze van inrichting en uitvoering van het werk, die niet in de marktsector worden gesteld Pagina 10

11 Taken van een manager bestaan over het algemeen genomen uit drie rollen: - Interpersoonlijke rollen = in het onderhouden van relaties zal de manager de processen op een zo goed mogelijke wijze moeten besturen en de belangen van de groep behartigen. Voornaamste rollen: boegbeeld ; leider ; liaisonofficer ; contacten buiten de eigen organisatorische eenheid. - Informationele rollen = managers dienen te beschikken over voldoende informatie om de organisatie te kunnen besturen. Informatie wordt steeds belangrijker om adequaat te kunnen ingrijpen in een voortdurend veranderende omgeving. Voornaamste rollen: waarnemer ; verspreider ; woordvoerder. - Besluitvormende rollen = managers moeten richting geven aan het uit te voeren beleid. Ze moeten kansen en bedreigingen en sterke en zwakke kanten vertalen in beslissingen. Voornaamste rollen: ondernemer ; oplosser van strubbelingen ; toewijzer van middelen ; onderhandelaar. Belangrijkste deel van de tijd van een manager bestaat uit communiceren. Het werk van een manager omvat meestal verschillende soorten werkzaamheden: Manager als leidinggevende: Aantal bestuurlijke taken zoals vooruitzien, organiseren, bevel voeren, coördineren, controleren. Manager en macht: Macht = het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Gezag is gebaseerd op erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. Twee belangrijke onderdelen bij macht zijn: 1. Machtsbronnen vijftal machtsbronnen / machtsbases: - Beloningsmacht gedrag via beloning beïnvloeden - Afgedwongen macht gedrag via straf beïnvloeden - Legitieme macht medewerker erkent macht van manager - Expertise macht gedrag via kennis beïnvloeden - Referentie macht gedrag beïnvloeden via prestige of bewondering (charisma) De hiervoor genoemde machtsbronnen zijn of aan de positie van de manager gebonden of aan de persoon van de manager: - Positiegebonden machtsmiddelen bij het realiseren van een taak heeft de manager positiegebonden middelen tot zijn beschikking zoals bv. fysieke, economische of informatie middelen. Pagina 11

12 - Persoonsgebonden machtsmiddelen gebonden aan persoon zelf. Twee middelen: expertise of deskundigheid en relationele middelen. Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. Beslissingsmacht is nodig om de organisatie te sturen naar de gewenste doelstellingen. twee machtstheorieën zijn hierbij belangrijk: - Harmoniemodel in een organisatie zijn medewerker en/of afdelingen aanwezig die dezelfde belangen hebben, waardoor er een machtsevenwicht aanwezig is en de manager maar zelden zijn macht hoeft te gebruiken om te komen tot een bepaalde afstemming. - Partijenmodel in een organisatie hebben medewerkers en afdelingen conflicterende belangen. De manager heeft macht nodig om de conflicterende belangen zo te sturen dat de ondernemingsdoelstellingen worden gerealiseerd. 2. Machtsrelaties Leiderschap = de leider bezit macht om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkelingen van de organisatie bepalen. Een leider moet over bepaalde kwaliteiten beschikken. Het gaat hierbij om een combinatie van aanleg, opleiding en ervaring. Een leider moet over loyaliteit beschikken. Dit is een grondslag voor een succesvolle samenwerking. Er zijn verschillende leiderschapsstijlen. Bijvoorbeeld de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker. Deze vorm heeft weer drie basisstijlen: 1. Autoritair leiderschap leider geeft bevelen aan medewerkers over het te verrichten werk en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen. Er zijn strikt hiërarchische verhoudingen. Ruimte voor inspraak en discussie is er niet en er is sprake van persoonlijke controle en het behalen van resultaat. 2. Democratisch leiderschap veel inspraak bij leiderschap, waardoor het leidinggeven een groepsfunctie is geworden. Rol van leidinggevende is die van begeleider en coördinator. 3. Participerend leiderschap leiderschap die tussen autoritair en democratisch leiderschap in zit. In schema: Welke vorm van leiderschap is nu beter? Over het algemeen de participerende of democratische vorm, maar als men in crisissituaties zit ook ooit de autoritaire vorm. Er is dus geen beste leiderschapsstijl. Deze hangt namelijk af van de situatie en andere dingen. Pagina 12

13 Marketing definitie = een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waaraan zij behoefte hebben en wat zij wensen, door producten en waarde te creëren en deze met anderen uit te wisselen. Hoofdstuk 1 Marketing Marketing draait bij uitstek om klanten. Twee doelen: nieuwe klanten aantrekken en bestaande klanten behouden. Tegenwoordig gaat het om klantbehoeften bevredigen. Marketingproces houdt in dat je waarde voor klanten schept, die je daarna weer terugkrijgt van klanten in de vorm van omzet, winst en klantvermogen (customer equity) op lange termijn. Model van marketingproces: - De markt en klantbehoeften doorgronden d.m.v. vijf kernbegrippen: o Behoeften = het besef van het individu dat het hem aan iets ontbreekt. Wensen = de concrete vormen die de menselijke behoeften aannemen, naargelang de cultuur en het persoonlijk karakter. Vraag = wanneer koopkracht voorhanden is, worden wensen omgezet in vraag. Mensen willen producten met eigenschappen die hun de meeste waarde en behoeftebevrediging bieden. o Marketingaanbod: een combinatie van producten, diensten, informatie of belevingen die wordt aangeboden op de markt om een behoefte of wens te vervullen. Veel aanbieders maken de fout meer aandacht te besteden aan hun specifieke producten dan aan de voordelen en ervaringen die deze producten opleveren. Dit verschijnsel heet marketingbijziendheid. Een product is meer dan een product. Producten creëren merkbetekenis en merkbeleving voor klanten. o Waarde en tevredenheid klanten maken keuzes op grond van de waarde en bevrediging die verschillende producten en diensten bieden. Klantwaarde en klanttevredenheid zijn de bouwstenen om relaties met afnemers op te bouwen en in stand te houden. o Ruil = de handeling waarbij een persoon het gewenste product van iemand verwerft door zelf iets anders in ruil aan te bieden. Transacties = twee partijen ruilen iets van waarde. Relaties = klanten behouden d.m.v. klantrelaties onderhouden o Markt = een groep bestaande en potentiële afnemers van een product. Alle deelnemers binnen het marktsysteem worden door sterke krachten uit de omgeving beïnvloed. - Een klantgerichte marketingstrategie ontwerpen d.m.v. marketingmanagement = het selecteren van doelmarkten en het daarmee opbouwen van winstgevende relaties: o Doelmarkten bepalen = wie wil een bedrijf bedienen? - marktsegmentatie (opdelen van doelgroepen) - doelgroepkeuze o Waardeaanbod bepalen = hoe wil een bedrijf de doelgroep bedienen? - differentiëren (onderscheiden van concurrent) - positioneren (hoe een bedrijf door afnemers wil worden gezien) Het waardeaanbod van een bedrijf is de serie benefits of waarden die het belooft te leveren aan klanten om hun behoeften te bevredigen. Pagina 13

14 - Marketingprogramma opzetten dat superieure waarde levert d.m.v. marketingmanagement concepten o Productieconcept = consument geeft de voorkeur aan producten die beschikbaar en betaalbaar zijn. De verbetering van de productie is hierbij een belangrijk punt. o Productconcept = consument geeft de voorkeur aan producten die de beste kwaliteit, prestaties en innovatieve functies bieden. De continue productverbeteringen zijn hierbij erg belangrijk. o Verkoopconcept = hierbij is het doel te verkopen wat geproduceerd is en niet wat de klant of de markt nodig heeft. Consumenten zullen alleen kopen als het bedrijf zeer actief is op verkoopen promotiegebied. Het verkoopconcept werkt van binnen naar buiten (insideout). o o Marketingconcept = een bedrijf bereikt zijn doelstellingen alleen als het de wensen en behoeften van doelmarkten kent en de gewenste bevrediging beter kan leveren dan concurrenten. Klantfocus en klantwaarde zijn de weg naar verkoop en winst. Het marketingconcept werkt van buiten naar binnen (outside-in). Maatschappelijke marketingconcept = stelt de vraag of het zuivere marketingconcept mogelijke conflicten tussen de klantwensen voor de korte termijn en het welzijn van klanten op de lange termijn over het hoofd ziet. Het maatschappelijke marketingconcept houdt rekening met drie afwegingen: people, planet en profit (wensen van klanten, belangen van samenleving, winst voor bedrijf) Wanneer een bedrijf voor een van de vorige concepten heeft gekozen, gaat men een definitief marketingplan opstellen. Een marketingplan vertaalt de strategie in actie en bouwt zo klantrelaties op. Het marketingplan bestaat uit de marketingmix = het instrumentarium waarmee de markt wordt bewerkt. De marketingmix bestaat uit: product, plaats, prijs, personeel, proces, promotie. - Winstgevende relaties opbouwen d.m.v. management van klantrelaties (customer relationship management) = het totale proces van winstgevende klantrelaties opbouwen en onderhouden door superieure klantwaarde en tevredenheid te leveren. De manier van omgaan met klanten, maar ook klantenrelaties zijn in de loop van de tijd veel veranderd. Optimale klanttevredenheid realiseren dmv de resultaten van het creëren van klantwaarde: o Klanttrouw o Klantenloyaliteit o Klantaandeel o Klantvermogen o Klantretentie o Marktaandeel - Waarde van klant krijgen om winst en optimale klanttevredenheid te realiseren Pagina 14

15 Marktontwikkelingen 5 belangrijke ontwikkelingen: - Nieuwe digitale tijdperk door de enorme technologische vooruitgang - Globalisering het proces dat steeds meer landen deel uit maken van de wereld handel. Eenwording van de wereld. Geografische en culturele verschillen zijn nauwelijks een belemmering meer. De marketingomgeving is hierdoor veel complexer geworden. - De roep om meer ethische en sociale verantwoordelijkheid - Managers moeten niet alleen het effect van de macro-omgevingsfactoren op hun beleid inschatten, maar ook de consequenties van hun eigen beslissingen op de buitenwereld. Factoren die ethisch bedrag beïnvloeden: cultuur en normen van de samenleving ; gedragscodes van het bedrijfsleven ; organisatiecultuur van de onderneming. Ethiek = Instelling en gedrag van de individuele medewerker m.b.t. het maken van de juiste keuzes - Groei van not-for-profit marketing niet op winst gerichte instellingen zoals scholen, kerken, overheidsinstanties, ziekenhuizen, etc. Zij onderhouden via marketing hun relaties. - Sterke nadruk op relaties richten op winstgevende klanten, directere verbindingen leggen, gerichtere media, geïntegreerde marketing, nieuwe technologieën, etc. Pagina 15

16 Hoofdstuk 2 Bedrijfs- en marketingstrategie Strategische planning = de lastige taak om de algehele bedrijfsstrategie te bepalen voor overleving en groei op lange termijn. Elk bedrijf schrijft hiervoor een plan dat het best past bij de specifieke omstandigheden, kansen, doelstellingen en bedrijfsmiddelen. Verschil tussen jaarplanning en strategische planning: in een jaarplanning staan actuele activiteiten en in een strategische planning staan aanpassingen om kansen aan te grijpen in een continu veranderende omgeving. Het opstellen van een strategisch plan doe je d.m.v. vier stappen: - Bedrijfsmissie definiëren = je moet weten waar de organisatie zich op wil richten. Hier heeft een organisatie een mission statement voor: het overkoepelende doel van de organisatie: wat zij wil bereiken in de bredere omgeving. Een handig hulpmiddel hiervoor is het Abell diagram: In dit diagram wordt duidelijk op wie (klantengroepen), wat (klantenbehoeften) en hoe (technologieën) de organisatie zich wil concentreren. Een missie moet marktgericht, realistisch, concreet en motiverend zijn. - De bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen = Een missie moet vertaald worden in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau. Iedere manager moet een doelstelling hebben en is verantwoordelijk voor het behalen daarvan. - Activiteitenportofolio samenstellen = de verzameling activiteiten en producten die samen het bedrijf vormen. In twee stappen: 1. Bestaande activiteitenportofolio analyseren = evalueren: Het management wil de winstgevende activiteiten ondersteunen met sterke middelen en de zwakke onderdelen afbouwen of helemaal schrappen. In stappen: o Businessunit = het identificeren van de belangrijke businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat. Strategisch Business Unit = eigen missie en eigen doelstellingen, onafhankelijk van andere activiteiten. o Aantrekkelijkheid van verschillende SBU s beoordelen en beslissen hoeveel ondersteuning ze elk verdienen. Verschillende methodes portofolioplannig: Boston Consulting Group matrix = door twee dimensies: Groei van de markt = maatstaf voor aantrekkelijkheid van markt. (V) Relatieve marktaandeel = maatstaf voor positie van bedrijf op markt. (H) Stars = activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Cash cows = activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel. Question Marks = activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snelle groei. Dogs = activiteiten en producten met Pagina 16

17 een lage groei. Voor in de toekomst: marktaandeel opbouwen of handhaven. Groei van markt bepalen door te oogsten of te desinvesteren. General Electric matrix = nog meer elementen in de beschouwing betrekken dan bij de BCG matrix. Ook door twee dimensies: Aantrekkelijkheid bedrijfstak = marktgrootte, groei, rentabiliteit, concurrentie, technologie, milieuaspecten. Aantrekkelijkheid bedrijfskracht = marktaandeel, merkwaarde, product kwaliteit, kennis van klanten en markten. Hieronder staat een voorbeeld van de GE-matrix. De grootte van een cirkel geeft de omvang van de betreffende markt aan en de taartpunt laat zien welk marktaandeel een SBU daarin heeft. 2. Toekomstig portofolio ontwikkelen = strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping. Marketing heeft de grootste verantwoordelijkheid voor een winstgevende groei. Een handig middel om groeikansen te bepalen is de Ansoff-matrix: - Marketingstrategieën en andere functionele strategieën plannen = marketeers moeten aandacht schenken aan het management van klantrelaties (zowel intern als extern). Dit doen ze d.m.v. klantanalyse. Klantanalyse bestaat uit: o Marktsegmentatie = het opdelen van een markt in aparte groepen afnemers met verschillende behoeften, kenmerken of gedrag die elk andere producten of marketingprogramma s nodig hebben. o Doelgroepkeuze = je beoordeelt de aantrekkelijkheid van elk managementsegment, waarna je een of meer segmenten uitkiest. o Marktpositionering = zorgen dat een product in de perceptie van de doelgroep een duidelijke, eigen, gewenste positie inneemt in verhouding tot concurrerende producten. Naast het management van klantrelaties heb je ook nog het management van samenwerkingsverbanden: o Samenwerkingsverbanden met andere afdelingen = elke afdeling van een bedrijf kun je zien als een schakel uit de waardeketen. Marketingmanagers moeten nauw samenwerken met managers van andere functies om een systeem van functionele plannen op te zetten waarbinnen de verschillende afdelingen de algehele strategische doelstellingen samen realiseren. Pagina 17

18 o Samenwerkingsverbanden met andere binnen het marketingsysteem = in de zoektocht naar klantwaarde moet het bedrijf verder kijken dan de eigen waardeketen. Een bedrijf moet het waardeleveringsnetwerk verbeteren. Dit houdt in: een betere samenwerking tussen het bedrijf en de leveranciers, de distributeurs en uiteindelijk ook de klanten. Porter beschrijft het waardeleveringsnetwerk zo: een samenspel van primaire en ondersteunende activiteiten, waarmee goederen en diensten worden voortgebracht, met als resultante toegevoegde waarde: Op basis van het management van klantrelaties & het management van samenwerkingsverbanden stelt men marketingstrategieën op. Met als uitgangspunt de marketingstrategie ontwerpt een bedrijf een marketingmix van factoren waarop het greep heeft: product, prijs, plaats, personeel, promotie, proces. Verder zijn bij marketingstrategie de concurrenten ook van groot belang. Basistypen voor concurrentievoordeel zijn lage kosten en unieke producten. Verschillende soorten: o Intern = concurrenten binnen de bedrijfstak o Extern = concurrenten binnen de bedrijfskolom zoals leveranciers of afnemers o Potentieel = toetreders of substituten Managent van marketing d.m.v. vier stappen: - Analyse = van de situatie van het bedrijf door middel van de SWOT-analyse. - Planning = beslissingen over de marketingstrategieën die het bedrijf helpen zijn overkoepelende strategische doelstellingen te verwezenlijken. Een marketingplan bestaat uit de executive summary, uitvoerige analyses, doelstellingen, strategie, actieprogramma, marketingbudget en controlemechanismen. - Implementatie = het proces waarin plannen vertaald worden in acties om strategische marketingdoelstellingen te verwezenlijken. Een succesvolle marketingimplementatie hangt af van de mate waarin het bedrijf zijn mensen, structuur, besluitvorming, beloningssystemen en de bedrijfscultuur tot een samenhangend actieprogramma weet samen te stellen dat de strategieën ondersteunt. - Controle = evaluatie en bijsturing via vier stappen: marketingdoelen vaststellen, prestaties op markt meten, evalueren van oorzaken van verschillen tussen verwachte en feitelijke resultaten, kloof tussen doelen en prestaties dichten. Hoe? o Operationele controle = continu prestaties afzetten tegen de jaarplanning en ingrijpen waar nodig is. o Strategische controle = kijken of de basisstrategieën goed passen bij de kansen die zich voordoen d.m.v. een marketingaudit = een volledige, systematische, onafhankelijke en periodieke doorlichting van de omgeving, doelstellingen, strategieën en activiteiten van het bedrijf, waarbij kansen en bedreigingen geconstateerd worden. Pagina 18

19 Hoofdstuk 3 Marketingomgeving Een bedrijf moet bedreven zijn in de opbouw van relaties met klanten, externe partners en relaties binnen het bedrijf. Hoe? Omgevingskrachten volgen. Drie soorten: - Micro-omgeving omvat krachten in het bedrijf die van invloed zijn op het vermogen om succesvolle relaties met geselecteerde klanten op te bouwen. Dus: voor klantwaarde en tevredenheid zorgen d.m.v. de capaciteiten van een bedrijf in te zetten zoals bv. samenwerking tussen afdelingen, verschillende mogelijkheden van bereikbaarheid en klantvriendelijkheid. - Meso-omgeving omvat de krachten in de directe omgeving van het bedrijf die invloed hebben op dit vermogen. Onderscheid in: o Afnemers de ontwikkelingen bij de afnemers bepalen voor een belangrijk deel de wijze waarop de vraag in de markt zich zal ontwikkelen. Vier soorten klantmarkten: Consumentenmarkten Business-to-business markten (goederen en diensten voor verwerking of bewerking in het productieproces) Overheidsmarkten Internationale markten Een opkomende markt is de customer-to-customer markt (marktplaats.nl) o Bedrijfstak is de verzameling van alle aanbieders van een bepaald product of bepaalde dienst. Vijf krachten die de winstgevendheid van bedrijfstak bepalen: Dreiging van toetreding nieuwe concurrenten Bedreiging van substituten Onderhandelingspositie van kopers Onderhandelingspositie van leveranciers Rivaliteit tussen bestaande concurrenten o Leveranciers bieden hulpmiddelen die je als bedrijf nodig hebt om goederen en diensten te produceren. o Concurrenten strategisch voordeel behalen door aanbod in de perceptie van de consument sterk te positioneren tegenover het aanbod van concurrenten. o Distributiekolom het proces van fabrikant tot klant. Hieronder vallen: Wederverkopers = bedrijven in het distributiekanaal die het bedrijf helpen klanten te vinden of producten aan hen verkopen, bv. detailhandelaren. Logistieke dienstverleners = helpen het bedrijf goederen op te slaan en van de fabriek naar hun eindbestemming te vervoeren. Marketingservicebureaus = helpen je product op de juiste markten af te zetten. Financiële dienstverleners = banken, kredietverleners en andere bedrijven in de sfeer van financiële transacties of verzekeringen tegen de risico s in kopen en verkopen. o Externe belangengroepen groepen die belang hebben bij of invloed uitoefenen op het vermogen van het bedrijf. Zeven soorten: Financiële groepen Overheidsgroepen Belangengroepen Lokale groepen en actiegroepen Het grote publiek Mediagroepen Interne groepen - Macro-omgeving omvat de bredere maatschappelijke krachten die de micro-omgeving beïnvloeden. Onderscheid in: o Demografische factoren trends in de omvang en ontwikkeling van de bevolking. Pagina 19

20 o o o o o Economische factoren de economische omgeving die bestaat uit factoren die de koopkracht en het bestedingspatroon van consumenten beïnvloeden. Sociaal-culturele factoren mensen maken onderdeel uit van de maatschappij. De maatschappelijke ontwikkelingen zijn hierbij erg belangrijk. Verder is cultuur ook belangrijk. Cultuur = reflectie van waarden en normen in een maatschappij. Culturele omgeving = instellingen en andere factoren die invloed uitoefenen op de basiswaarden, percepties, voorkeuren en gedrag in de samenleving. Een cultuur is altijd in beweging! Technologische factoren technologie heeft ons wonderen gebracht! Maar de technologische omgeving veranderd heel snel. Technologie zorgt voor nieuwe marktkansen. Ecologische factoren heeft te maken met de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en de ontwikkeling van energiekosten. Aandachtsproblemen: milieuproblematiek en maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen (MVO) Politiek-juridische factoren omvatten wetten, overheidsinstellingen en pressiegroepen die organisaties en individuen in de samenleving beïnvloeden en beperkingen opleggen. Overheden ontwikkelen een openbaar beleid als richtlijn voor de handel: een serie wetten en voorschriften die het bedrijfsleven beperkingen opleggen ten wille van een bredere samenleving. Het aantal wetten is de laatste tijd enorm toegenomen. Waarom is er zoveel wetgeving? Om bedrijven te beschermen tegen elkaar Om de consument te beschermen tegen oneerlijke praktijken Om de samenleving te beschermen tegen nietsontziende praktijken. Verder zijn er nog de sociale codes en de beroepsethiek waaraan bedrijven zich moeten houden. Reageren op marktomgeving: Sommige bedrijven passen zich aan en aanvaarden de marketingomgeving zoals deze is. Andere bedrijven hanteren het perspectief van omgevingsmanagement. In plaats van toe te zien of te reageren, zetten ze actief stappen om de belangengroepen en factoren in hun marketingomgeving te beïnvloeden. Pagina 20

21 Hoofdstuk 7 Producten, diensten en merkenstrategie Product = alles dat op een markt kan worden gebracht of aangeboden voor verwerving, gebruik, verbruik of aandacht, waarmee in een specifieke behoefte kan worden voorzien. Diensten = producten die bestaan uit activiteiten, benefits of behoeftebevrediging en die te koop worden aangeboden. Diensten zijn immaterieel en leiden niet tot eigendomsovergang. Het marktaanbod van een bedrijf omvat vaak materiële goederen en diensten. Het ene uiterste van het markt aanbod is een zuiver materieel artikel (vb. tandpasta) en het andere uiterste van het marktaanbod zijn zuivere diensten (vb. onderzoek van arts). Een product moet op drie niveaus worden bezien: Kernproduct wat koopt de afnemer in feite? Werkelijk product kernproduct omzetten in werkelijk product d.m.v. ontwerp, merknaam, etc. Uitgebreid product extra ondersteunende dienstverlening en benefits aanbieden. ( Bij ontwikkeling van producten moeten marketeers allereerst nagaan in welke kernbehoeften van de consument het product voorziet. Vervolgens moeten ze het werkelijke product zoeken en een manier vinden om dit uit te breiden.) Twee soorten manieren van indelen van producten: - Consumentenproducten = gekocht door afnemers voor persoonlijk gebruik of verbruik: o Convenience products = goederen en diensten waarvoor de consument zeer weinig koopinspanning wenst te verrichten. o Shopping products = producten waarvoor de consument bereid is enige moeite te doen alvorens tot aanschaf over te gaan. o Specialty products = producten met unieke eigenschappen of een speciale merkidentiteit waar een aanzienlijke groep klanten een bijzondere koopspanning voor over heeft. o Unsought products = producten die de consument al dan niet kent, maar waarvoor hij normaal gesproken niet intrinsiek gemotiveerd is om deze te kopen. Pagina 21

22 - Industriële producten = worden gekocht voor verdere verwerking of voor gebruik in een bedrijf of instelling. Drie soorten: o Grondstoffen en halffabricaten = industriële producten die volledig opgaan in het nieuwe product. o Kapitaalgoederen = goederen die worden aangewend voor productie, waarbij hetzelfde goed gedurende diverse productieprocessen kan worden gebruikt. o Hulpstoffen en diensten = convenience products (vb. papier). En diensten op contractbasis zoals onderhoud en reparatie. Productbeslissingen worden genomen op drie niveaus: - Afzonderlijk product beslissingen over: o Productkenmerken Productkwaliteit is hierbij een van de krachtigste manieren om een product te positioneren. TQM (Total Quality Management) is een benadering waarin alle medewerkers worden betrokken bij de voortdurende verbetering van de kwaliteit van producten, diensten en bedrijfsprocessen. Verder spelen producteigenschappen, productstijl en productontwerp nog een belangrijke rol bij productkenmerken. o Merkgeving ieder teken, naam, term, cijfer, symbool, etc. of combinatie van deze elementen dat de fabrikant of aanbieder van het product of de dienst aanduidt. o Verpakking omvat het ontwerp en de productie van het omhulsel van het product. o Etikettering heeft verschillende eigenschappen, variërend van identiteit tot promotiefunctie en productbeschrijving. o Productondersteunende diensten dienstverlening aan klant. - Productlijnen groep producten die nauw verwant zijn, omdat zij min of meer hetzelfde functioneren, aan dezelfde klantgroepen worden verkocht, via dezelfde soorten verkooppunten aan de man gebracht worden of binnen een bepaalde prijscategorie vallen. De belangrijkste beslissing qua productlijn heeft betrekking tot de lengte van de productlijn. Een bedrijf kan zijn productlijn op twee manieren uitbreiden: o Productlijn uitrekken = productlijn vergroten buiten het huidige bereik. o Productlijn opvullen = meer dezelfde producten toevoegen aan de productlijn. - Assortiment totaal van productlijnen, producten, productvarianten en merken dat een bedrijf aanbiedt. Ook wel productmix genoemd. Vier aspecten: o Breedte = aantal verschillende productlijnen o Diepte = aantal versies van product in de productlijn o Lengte = totaal aantal producten in productlijn o Consistentie = hoe nauw verwant de diverse productlijnen zijn qua eindgebruik, productievereisten, distributiekanalen of in andere opzichten. Merkenstrategie kan het belangrijkste concurrerende voordeel van een bedrijf vormen. Belangrijke strategieën om merken op te bouwen en beheren zijn: - Brand equity = het positieve verschil dat het kennen van de merknaam heeft op de respons van een klant t.o.v. het product of de service. Een maatstaf voor merkwaarde is de mate waarin klanten bereid zijn meer te betalen voor het merk. Merken vertegenwoordigen de perceptie en het gevoel van de consument over producten en de prestaties: alles wat het Pagina 22

23 product of de service voor de consumenten betekent. - Merkpositionering = merk duidelijk positioneren in hoofd van klant. Drie niveaus: o Productkenmerken o Naam verbinden aan benefit o Overtuigingen en waarden emotionele kracht - Merknaam selecteren = goede naam kan veel bijdragen aan succes van product. Kenmerken: 1. Naam moet iets zeggen over benefits en kwaliteiten van het product 2. Naam moet gemakkelijk uit te spreken, te herkennen en te onthouden zijn 3. Naam moet onderscheidend zijn 4. Naam moet uitbreidbaar zijn 5. Naam moet gemakkelijk liggen in andere talen 6. Naam moet geregistreerd en juridisch beschermd kunnen worden - Merkeigenaar = hoe je het product verkoopt, onder welke naam / organisatie: o Fabrikantenmerk = producten verkopen onder eigen fabrikantnaam. o Huismerk = een artikel in een supermarkt, warenhuis of winkel dat geen merk van een fabrikant is, maar een in opdracht van de winkelier geproduceerd artikel. Huismerken zijn doorgaans merken die eigendom zijn van een distributeur of een inkoopcombinatie. o Licentiemerk = tegen betaling namen of symbolen die ooit door andere producenten gecreëerd zijn, overnemen om te gebruiken voor eigen producten (vb. Disney mok) o Co-branding (Merknamen combineren) = als twee gevestigde merknamen van verschillende bedrijven op hetzelfde product worden gebruikt. - Merken ontwikkelen = 4 mogelijkheden om merken te ontwikkelen: o o o o Lijnextensie = al gevoerde merknaam gebruiken voor productvariaties in dezelfde productgroep. Vb. nieuwe smaak, vorm, kleur, nieuwe ingrediënten, etc. Merkextensie = wanneer een merkeigenaar de succesvolle naam gebruikt om een nieuw product in een nieuwe categorie te lanceren. Vb. Nike verkoopt behalve sportschoenen ook shirts, jassen, etc. Verschillende merken = extra merken in dezelfde categorie plaatsen om het hoofdmerk te flankeren of te beschermen. Nieuwe merken = je bestaande merknaam heeft extra kracht nodig en dat doe je door een nieuwe merknaam. Of je creëert een nieuwe merknaam wanneer je een nieuwe productcategorie betreedt waarvoor de huidige merknamen niet geschikt zijn. Pagina 23

24 - Merken beheren = d.m.v. positionering van merk voortdurend over het voetlicht te brengen. Dit niet alleen door reclame, maar vooral door merkervaring. Tegenwoordig zijn er allerlei manieren waarop klanten een merk leren kennen. Bedrijven kunnen het merk ook intern opbouwen. Marketing van diensten = rekening houden met vijf kenmerken: - Ontastbaarheid klant kan de dienst niet zien, proeven of vastpakken voordat hij ze koopt. Het is aan de dienstverlener om de dienst toch zo tastbaar mogelijk te maken in een of enkele opzichten, of de juiste signalen af te geven over de kwaliteit. - Onscheidbaarheid diensten kun je niet scheiden van de dienstverlener en er is interactie tussen de klant en de dienstverlener. - Variabiliteit kwaliteit is afhankelijk van degene die de dienst verleent en van wanneer, waar en hoe de dienst verleend wordt. - Vergankelijkheid diensten kunnen niet voor later gebruik opgeslagen worden. - Ontbreken van eigendom je kunt een dienst niet in bezit hebben. Verschil tussen producten en diensten is niet zwart-wit maar verloopt vloeiend =dienstencontinuüm. Dienstverlenende bedrijven verschillen van bedrijven die tastbare producten aanbieden: - Winstketen van de dienstverlening = het maken van winst op dienstverlening en het bereiken van de beoogde groei begint met het zorgen voor degene die voor de klanten zorgen. Dit doe je volgens de volgende vijf stappen: o Interne kwaliteit van de dienstverlening o Tevreden en productieve dienstverlenende werknemer o Grote waarde van dienst o Tevreden en trouwe klanten o Gezonde winst en groei Een winstketen voor de dienstverlening bereiken doe je door interne (kwaliteit en prestaties van personeel) en externe (kwaliteit zoals de klant die ervaart is in afhankelijk van de interactie tussen koper en verkoper) marketing. - Onderscheiden van concurrentie = d.m.v. aanbod (vernieuwingen), levering (mensen, omgeving, proces) en imago (symbolen en merkgeving). - Servicekwaliteit beheren = consistent hogere kwaliteit leveren dan de concurrentie. Vb. door servicefouten te herstellen. Een handig hulpmiddel voor het meten en beheersen van de kwaliteit van diensten is de gap-analyse. Bij dit model gaat het om het verschil tussen datgene wat men van een dienst verwacht en perceptie, of datgene wat uiteindelijk wordt ervaren. - Productiviteit beheren = bij het streven naar grotere productiviteit is het belangrijk de kwaliteit niet uit het oog te verliezen. Internationale marketing van diensten = nieuwe uitdagingen zoals: - Verschillen in cultuur - Verschillen in koopgedrag - Verschillen in houding - Economische situatie - Concurrentie - Wettelijke eisen - Fysieke omgeving Door snelle veranderingen in de smaak van de consument, de technologie en de concurrentie moeten bedrijven een nieuwe stroom producten en diensten ontwikkelen. Hoe? Twee manieren: Door overname en door de ontwikkeling van nieuwe producten. Dit laatste gebeurt in acht stappen: - Genereren van ideeën = systematisch op zoek naar ideeën voor nieuwe producten d.m.v. interne en externe bronnen. Dit wordt wel eens gedaan d.m.v. een ideeënmanagementsysteem. Pagina 24

25 - Ideeën screenen = het alleen verder gaan met ideeën die potentieel winstgevende producten opleveren - Concept ontwikkelen en testen = een uitvoerige beschrijving van een idee, geformuleerd in termen die voor consumenten goed te begrijpen zijn. Testen wordt gedaan door een groep consumenten uit de doelmarkt. - Marketingstrategie = bestaat uit drie delen: o Doelmarkt beschrijven plus de geplande positionering van het product en de doelstellingen wat betreft verkoop, marktaandeel en winst voor de eerste paar jaar. o Geplande prijs van het product, de distributie en het marketingbudget voor het o eerste jaar Geplande lange termijn afzet, de winstdoelstelling en de marketingmixstrategie aangeven. - Bedrijfseconomische analyse = controleren of de verwachte kosten, afzet en winst overeenkomen met de doelstellingen van het bedrijf. - Productontwikkeling = concept omzetten in een concreet product. Vaak ondergaan producten strenge tests om te controleren of ze veilig en effectief functioneren, of om te zien of consumenten ze waardevol achten. - Testmarketing = de fase waarin het product en het marketingprogramma in een realistischer marktopzet (testmarkt) worden geplaatst. De mate van testmarketing verschilt per product. - Introductie = hoge kosten en weten wanneer (tijdstip) en waar (plek) je het nieuwe product introduceert. Het hierboven genoemde proces noemen we het sequentiële proces. Maar het proces kan ook sneller en flexibeler georganiseerd worden, dan noemen we het een simultane productontwikkeling. Levenscyclus producten: Productontwikkeling = opkomst idee voor nieuw product en ontwikkeling daarvan. Introductiefase = afzet groeit langzaam terwijl het product op de markt wordt gebracht. Groeifase = snelle acceptatie door markt en toenemende winsten. Volwassenfase = groei vertraagt. Meeste kopers hebben het product al geaccepteerd. Neergang = afzet en winst dalen. Product is niet meer populair. Pagina 25

26 Productlevenscyclus kan betrekking hebben op: - Productcategorie = vb. benzinerijdende auto s - Productvorm = vb. vervoermiddel voor personen - Merk = Citroën, Picasso, Opel, etc. - Stijl = elementaire, kenmerkende vorm van expressie. Stijl vind je in architectuur, kunst, etc. - Mode = momenteel populaire of geaccepteerde stijl op een bepaald terrein. - Rage = mode die snel opkomt, met enthousiasme wordt overgenomen, maar daarna weer snel verdwijnt. Hoofdstuk 10 Marketingcommunicatie Totale marketingcommunicatiemix (= promotiemix) is een specifieke combinatie van: - Reclame elke betaalde vorm van niet-persoonlijke presentatie en promotie van ideeën, goederen of diensten van een opdrachtgever die in het bijzonder wordt genoemd. - Sales promotion korte termijn prikkels om de koop of verkoop van een product of dienst te stimuleren - Public relations goede betrekkingen opbouwen met je publieksgroepen door te zorgen voor gunstige publiciteit, een goed imago op te bouwen en ongunstige geruchten, verhalen en gebeurtenissen aan te pakken of te voorkomen. - Persoonlijke verkoop persoonlijke prestatie van je verkoopapparaat om te verkopen en klantrelaties op te bouwen. - Direct marketing direct contact met zorgvuldig geselecteerde individuele klanten om een directe respons te krijgen en een duurzame klantrelaties op te bouwen. - Sponsoring financiële of andere ondersteuning voor een evenement of een activiteit met als doel positief in de bekendheid komen of geassocieerd worden. - Beurzen, evenementen, tentoonstellingen bijeenkomsten met publiek met als doel te communiceren over het bedrijf, merk of producten en diensten. Laatste decennia vindt er steeds meer massamarketing plaats: het verkopen van sterk gestandaardiseerde producten aan massa s klanten. Toch vinden er tegenwoordig drie belangrijke veranderingen plaats: - Massamarkten fragmenteren en marketeers keren massamarketing de rug toe. Ze ontwikkelen steeds meer gerichte marketingprogramma s om hechtere relaties op te bouwen met smaller afgebakende micromarkten. - De trend in de richting van gesegmenteerde marketing raakt in een hogere versnelling door de verbeteringen in de informatietechnologie. - Ook de media is sterker gericht dan ooit. Veel te vaak lukt het bedrijven niet om hun diverse communicatiekanalen te integreren. Hierdoor krijgt de consument een mengelmoes van communicatie op zich af. Alle communicatie-instrumenten moeten juist zorgvuldig geïntegreerd worden tot een bredere marketingmix. Pagina 26

27 Voor geïntegreerde marketingcommunicatie is het nodig dat je een idee hebt van alle punten waar de klant in contact komt met het bedrijf, zijn producten en zijn merken. Een merkcontact houdt een boodschap in, positief, negatief of neutraal. Marketingcommunicatie wordt meer als het management van de klantrelatie in de loop van de tijd gezien. Totale communicatiemix vaststellen: elk promotie-instrument heeft unieke kenmerken en kosten. Marketeers moeten inzicht hebben in deze eigenschappen als ze de mix van instrumenten samenstellen: - Reclame tegen lage kosten per bereikt persoon, massa s geografisch verspreide klanten bereiken. Een reclame kan een lange termijn imago opbouwen, maar ook een snel verkoopeffect bereiken. - Persoonlijke verkoop duur, maar er kunnen allerlei verschillende relaties uit ontstaan. - Sales promotion trekt de aandacht van de consument en vormt een sterke prikkel om te kopen. Sales promotion is niet effectief voor de langere termijn. - Public relations zeer geloofwaardige vorm van communicatiemix. Het gaat om een boodschap als nieuws over te brengen. - Direct marketing vier duidelijke kenmerken: niet openbaar, gericht aan één persoon, direct en op maat, interactief. - Sponsoring zowel de sponsor als de te sponsoren activiteit moeten in de gaten worden gehouden. Sponsoring kan met financiële middelen en in natura. - Beurzen, evenementen en tentoonstellingen rekening houden met belangen van zowel de organisator als de exposanten en de publieksgroepen. Marketeers kunnen kiezen uit twee promotiestrategieën: push- en pull strategie: Pushstrategie = het product gaat door het distributiekanaal naar de eindconsument en de producent richt zijn marketingactiviteiten op leden van het distributiekanaal, die de marketingactiviteiten weer richten op de consument. Pullstrategie = producent richt marketingactiviteiten op eindklanten, om hen te bewegen het product te kopen. Pagina 27

28 Marketingmanagement moet vier belangrijke beslissingen nemen bij het ontwikkelen van een communicatieprogramma: - Communicatiedoelstellingen formuleren = specifieke communicatietaak die je binnen een specifieke periode wilt bereiken bij een specifiek doelpubliek. Drie manieren: o Informatieve communicatie = nieuwe producten introduceren en primaire vraag opbouwen. o Overredende communicatie = wordt belangrijker naarmate de concurrentie toeneemt. Doel: selectieve vraag opbouwen. o Herinneringscommunicatie = belangrijk bij volwassen producten. Je zorgt ervoor dat consumenten aan je product blijven denken. - Communicatiebudget vaststellen = op vier manieren: o Sluitpostmethode = kiezen voor het promotiebudget dat ze zich menen te kunnen veroorloven. Communicatie krijgt helaas vaak de laagste prioriteit qua besteding. o Percentage van de omzet = promotiebudget is een bepaald percentage van de verwachte omzet. Het percentage wordt gebaseerd op een percentage uit het verleden of een percentage dat concurrenten hanteren. o Concurrentiegeoriënteerde methode = het principe dat bedrijven met het promotiebudget evenaren aan wat de concurrent aan promotie besteed. o Taakstellende methode = wat je wilt bereiken vormt de basis van het promotiebudget. D.m.v. specifieke doelstellingen afbakenen, vaststellen welke taken hiervoor nodig zijn en schatten wat het kost om deze taken uit te voeren. - Communicatiestrategie formuleren = omvat twee belangrijke elementen: o Boodschapstrategie = beslissen welke algemene boodschap je wilt overbrengen en het opsporen van klantenbenefits. Hierna maak je een overtuigend creatief concept o en dit werk je uit in de boodschapstrategie. Communicatiemiddelen en -media kiezen = vier stappen bij het kiezen van media communicatiemiddelen: beslissingen t.a.v. bereik, frequentie en impact ; keuze uit belangrijke mediatypen ; keuze van specifieke drager ; timing. - Communicatie evalueren = het meten van het communicatie-effect van communicatie wordt copytesting genoemd. Als je communicatiestrategieën en programma s gaat formuleren, moet je aan nog een aantal zaken denken: hoe organiseer je de communicatie ; wie voert de communicatietaken uit ; hoe pas je je communicatiestrategieën en programma s aan op internationale markten. Ingaande op verschillende marketingstrategieën: Sales promotion De doelstellingen van sales promotion lopen sterk uiteen. Voorbeelden van sales promotion zijn: consumentenpromoties, handelspromoties, doelstellingen voor zakelijke promotie en doelstellingen voor het verkoopapparaat. Er zijn veel instrumenten om sales promotion uit te voeren: - Consumentenpromotie instrumenten = monsters, kortingsbonnen, geldterugcoupons, voordeelpakketten, premiums, speciale reclameartikelen, beloning van vaste klanten, verkooppuntdisplays, demonstraties en wedstrijden, loterijen en spellen. - Instrumenten voor handelspromotie = promotie naar detaillisten. Via handelspromotie proberen fabrikanten wederverkopers te overtuigen een merk te voeren, er schapruimte voor uit te trekken, de verkoop te stimuleren via reclame en het naar de klanten te pushen. Vb. korting op catalogusprijs, gratis goederen verstrekken, speciale relatiegeschenken geven met de naam van het bedrijf. - Instrumenten voor zakelijke promotie = moeten een afzetopening creëren, het kopen stimuleren, de klanten belonen en verkopers motiveren. Twee opvallende instrumenten hierbij zijn congressen en vakbeurzen en verkoopwedstrijden. Pagina 28

29 Public relations Goede betrekkingen opbouwen met de diverse belangengroepen d.m.v. gunstige publiciteit, het opbouwen van een goed imago en het omgaan met of voorkomen van ongunstige verhalen, geruchten en gebeurtenissen. Functies en effecten van public relations: met PR kun je goedkoper dan met reclame grote invloed uitoefenen op de perceptie van het publiek. Bovendien is PR geloofwaardiger dan reclame. PR krijgt in de meeste bedrijven nog maar een klein deel van het totale marketingbudget toegewezen, maar speelt een belangrijke rol bij het opbouwen van merken. Instrumenten voor PR: nieuws, toespraken, speciale evenementen, buzz-marketing, mobiele marketing, schriftelijk materiaal, audiovisueel materiaal, huisstijlmateriaal, de bedrijfswebsite en diensten ten behoeve van de gemeenschap. Persoonlijke verkoop Aard = de benaming verkoper omvat allerlei functies, maar de rol van de verkooporganisatie is een essentiële schakel tussen een bedrijf en zijn klanten. Tegenwoordig is de opvatting dat verkopers niet alleen moeten zorgen voor afzet, maar samen met anderen in het bedrijf klanttevredenheid en bedrijfswinst moeten genereren. Structuur van de verkooporganisatie = verkoopverantwoordelijkheden kun je op verschillende manieren indelen: - Rayonstructuur = elke verkoper krijgt een exclusief gebied toegewezen waarbinnen hij de hele lijn producten en diensten verkoopt aan alle klanten. - Productgerichte structuur = verkopers moeten hun producten kennen. - Klantgerichte structuur = gericht op klant of bedrijfstak. - Complexe structuur van de verkooporganisatie = verschillende structuren worden gecombineerd. Elk bedrijf moet de structuur kiezen die het best is toegesneden op de behoeften van zijn klanten en past bij zijn totale marketingstrategie. Als een bedrijf de strategie en structuur heeft vastliggen, buigt men zich over de grootte van het verkoopapparaat. Dit heeft o.a. te maken met de interne en externe kanten van een verkooporganisatie. Je hebt namelijk buitendiensten, binnendiensten of een combinatie van beide. Omdat producten en diensten steeds ingewikkelder worden en klanten groter en veeleisender, kan één verkoper solo niet voorzien in alle behoeften van een grote klant. In de meeste bedrijven zie je daarom teamverkoop ontstaan. Om goede werknemers te hebben heb je een goede werving en selectie nodig. Verder zijn beloning en aansturing hier ook erg belangrijk bij. Proces = het verkoopproces bestaat uit zeven stappen: Klanten opsporen en klasseren een groot aantal klanten benaderen betekent vaak maar een paar klanten om verkopen mee af te sluiten. Verkopers moeten hun eigen ingangen zien te vinden, deze beoordelen, de goede eruit pikken en de slechte wegfilteren. Informatie verzamelen over de organisatie en de inkopers. Hiervoor gebruikt men standaard bronnen, benaderingen en geformuleerde verkoopstrategieën. Benadering van klant hoe moet je optreden om een goede relatie te beginnen? Let hierbij op uiterlijk, openingszinnen en opmerkingen. Belangrijk: luisteren naar klant. Presentatie en demonstratie laten zien van benefits van het product en hoe het product de problemen van de klant oplost. Pagina 29

30 Omgaan met bezwaren kies een positieve benadering, vraag om verduidelijking, zie dit als een kans om meer informatie te verstrekken en zet bezwaren om in des te meer redenen tot kopen. Afsluiten van verkoop verschillende technieken: vragen of klant bestelling wil plaatsen, punten van overeenkomst nog een keer doornemen, aanbieden te helpen bij het invullen van het bestelformulier, vragen welke modellen de klant wil, etc. Nazorg levertijd, koopwaarden en andere zaken worden geregeld. Zorg hierbij dat de instructies en de service in orde is. Direct marketing Bestaat uit rechtstreekse communicatie met zorgvuldig uitgekozen doelgroepen van individuele klanten en dient voor direct respons te krijgen en een blijvende relatie met de klant op te bouwen. Door snelle veranderingen in databasetechnologie en nieuwe marketingmedia heeft direct marketing een spectaculaire verandering ondergaan. Voordelen direct marketing voor afnemers: snel, gemakkelijk, privé, direct, interactief Voordelen direct marketing voor aanbieders: krachtig instrument om klantrelaties op te bouwen, timing makkelijk af te stemmen, goedkoop, efficiënt alternatief om markten te bereiken. Succesvolle direct marketing begint met een goede klantendatabase = georganiseerde verzameling uitgebreide gegevens over individuele (potentiële) klanten, incl. geografische, demografische en psychografische gegevens en gegevens over het koopgedrag. Belangrijkste vormen direct marketing: - Persoonlijke verkoop - Telemarketing = via de telefoon direct aan consumenten en zakelijke klanten verkopen. - Direct-mailmarketing = aanbod, aankondiging of herinnering of iets anders wordt gezonden naar iemand op een bepaald ( ) adres. - Catalogusmarketing = gedrukt, gebonden geschrift van minimaal acht pagina s waarin verschillende producten worden aangeboden die je direct kan bestellen. Steeds meer catalogi zijn elektronisch. - Direct-response tv-marketing = korte reclamecommercials of thuiswinkelkanalen. - Geïntegreerde direct marketing = gefaseerde campagne in verschillende media. Mobile marketing De mobiele telefoon, wordt steeds meer een apparaat voor content. Elke vrije minuut wordt besteed aan spelletjes spelen, muziek luisteren, on-demand televisie kijken en surfen op het web. Allerlei bedrijven passen voortaan mobiele telefonie toe in hun direct marketing. De nieuwste on-demand technologieën zijn podcast en vodcast. Online marketing Met uitgekiende websites en gebruikmakend van slimme zoekstructuren timmeren organisaties stevig aan de online marketing weg. Verschillende internet bedrijven: - The long tail = internetaanbieders bieden zelfs de meest zeldzame productvarianten aan. - Click-only bedrijven = bedrijven die uitsluitend actief zijn op internet - Zoekmachines en portals = Yahoo!, Google, MSN, etc. - Contentleveranciers = Volkskrant, de Telegraaf, Encyclopedia online, etc. Je vind nauwelijks meer bedrijven die niet aanwezig zijn op internet. Er is op het web veel consumer-to-consumer-marketing en communicatie tussen geïnteresseerde partijen. Denk hierbij aan marktplaats, weblogs, blogs, etc. Belangrijkste vormen van online advertenties zijn beeldadvertenties. Er zijn hier veel soorten van. Ook wordt een steeds belangrijker marketinginstrument. Viral marketing en buzz De effectieve combinatie van mond-tot-mondreclame en internet maakt viral marketing een in populariteit groeiende techniek om d.m.v. buzz de merkkennis van consumenten te vergroten. Pagina 30

31 Met buzz bedoelen we o.a. humoristische videofilmpjes of interactieve Flash-programma s, een plaatje en soms ook teksten. Experience marketing Doordat er een unieke ervaring (experience) bij de prijs is inbegrepen, kan de prijs beduidend hoger zijn (vb. cola bij een bioscoop of op een terrasje bij de Eiffeltoren). Consumenten kunnen op vier manieren een belevenis ondergaan: - Als entertainment - Als educatie - Als esthetisch - Als escapist Deze belevenissen zijn enerzijds afhankelijk van de mate van participatie en anderzijds van de onderdompeling in de ervaring. Belevenissen zijn vaak synoniem met events: - Eventmarketing = een geplande, unieke bijeenkomst voor een of meerdere genodigde doelgroepen met een vooraf geformuleerde doelstelling, die op een creatieve manier wordt gecommuniceerd. - Sportmarketing en sponsoring = merk associëren met een sportieve activiteit om voor een sterker positief effect op het imago te zorgen (Aegon sponsort Ajax, Rabobank sponsort de wielerploeg, etc). - Entertainmentmarketing = grote merken sponsoren tournees van pop acts en faciliteiten (Lotto-arena, PSV-stadion, etc.). Narrowcasting De juiste boodschap, op het juiste moment, bij de juiste doelgroep over brengen. Het gaat hier vaak om communicatieboodschappen tijdens het wachten op iets. Met narrowcasting kan informatieverstrekking worden bewerkstelligd, kunnen reclameboodschappen worden gecommuniceerd, kan sfeer worden gecreëerd en entertainment worden geboden. Out-of-home marketing Verzamelnaam voor alle vormen van adverteren die de consument buitenshuis bereiken. Dit kan op twee manieren: via print en digitaal. Out-of-home marketing zie je op drie manieren terugkomen: outdoor (buiten), indoor (in winkelcentra) en instore (in winkels). In-game advertising Games beginnen een interessant platform voor adverteerders te worden. De markt van videogames groeit namelijk snel. Onderscheid in een aantal vormen: - Statische in-game advertising = virtuele billboards, product placement en logo s. Deze boodschappen zitten vast in de game. - Dynamische in-game advertising = boodschap kan worden aangepast aan datum, doelgroep, tijdstip van de dag of de locatie. - Online presence = reclame in virtuele wereld en in driedimensionale social gaming communities (vb. Sims). Pagina 31

32 Personeelsmanagement In 7 S model gaat personeelsmanagement over de S van staf (dmv instroom, doorstroom, uitstroom) Reader Merkdenken en HRM 3 Human Resource Management logica s: - Strategische logica = (financiële) performance van ondernemingen en instellingen - Maatschappelijke logica = afstemming van het HR-beleid op de omgeving - Professionele en delivery logica = kwaliteit van de HR-diensten en de wijze waarop die diensten geleverd worden In dit hoofdstuk: toepassen van marketing en merkdenken op HRM, dat je dan opvat als geheel van diensten met een speciale lading, omdat het gaat om het tot uiting brengen van fundamentele waarden waar de organisatie voor staat. 1 Merken en merkdenken Het begrip merk: - Woord, logo of symbool? - Iets wat producten of diensten van elkaar onderscheidt? - Baken van zekerheid en herkenning voor klanten? - Naam met reputatie? - Uiting die naamsbekendheid en een product of bedrijf vertegenwoordigt? - Label dat zowel materiële als immateriële betekenis heeft? - Verzameling van associaties? - Garantie voor kwaliteit? Merken kennen verschillende facetten, zowel fysiek als mentaal, zowel letterlijk als figuurlijk. Vergelijk een merk met een ijsberg: de top van de ijsberg boven water is te zien en makkelijk te veranderen (kleur of lettertype), maar al het andere onzichtbare wat onder water zit is moeilijker te veranderen (beleving van klanten van een merk). Let op: kleine wijzigingen gaan gepaard met een heel scala aan wijzigingen. Vb: naamsverandering zorgt voor andere bedrijfskleding of voor een ander logo. Hierop krijg je natuurlijk diverse reacties van klanten, maar ook van het personeel. Kenmerk van een merk: koppelt identiteit, imago, verwachtingen en gedrag aan elkaar Identiteit = hoe kom ik over op anderen ; gewenste identiteit = hoe wil ik overkomen op anderen. De persoonlijkheid van de organisatie aan de hand van kernwaarden. Een organisatie presenteert haar identiteit in haar omgeving d.m.v. de corporate identitymix. Onderdelen daarvan zijn: persoonlijkheid (visie ; missie), communicatie, symboliek en gedrag. Imago = hoe zie ik mezelf ; gewenst imago = hoe wil ik dat andere mij gaan zien. imago heb je op verschillende niveaus (productniveau ; merkniveau ; bedrijfsniveau) Collectief imago: werknemers van het bedrijf werken mee (of tegen) aan het ontstaan van een imago. Corporate imago = het beeld dat de (externe) publieksgroepen hebben van een organisatie 2 Employer branding Betekenis employer branding = het creëren en in stand houden van een werkgeversmerk (waar de organisatie als werkgever voor staat) Employer branding richt zich op zowel huidige als Pagina 32

33 toekomstige medewerkers. Het heeft alles te maken met de waarden die de organisatie centraal stelt. De medewerkers worden gezien als klanten. 4 basisvoorwaarden voor employer branding: - Het moet werknemers kunnen inspireren en ruimte bieden voor ontplooiing. - Het merk moet vertrouwenwekkend, betrouwbaar, professioneel en geloofwaardig zijn. - Het moet gekoppeld zijn aan een verrassend en pro-actief HR-beleid - Het moet continu aandacht krijgen Schade aan imago van een bedrijf door: incidenten op korte termijn ; als een imago niet overeen blijkt te komen met de praktijk. Belangrijk: elke uiting, ieder contact, alle vormen van communicatie moeten consistent zijn met de waarden die een organisatie centraal stelt en wil uitdragen. 3 Internal branding Betekenis internal branding =gedrag van de organisatie / medewerker naar buiten toe. Het is de vertaalslag van (externe) merkwaarden naar (interne) organisatiegedrag het merk (beeld) dat de medewerkers uitdragen, gekoppeld aan de kernwaarden. De medewerkers worden gezien als leveranciers. 3 manieren: - Van buiten naar binnen = marketing is leidend in het communicatietraject - Van binnen naar buiten = gedrag van medewerkers als fundament onder de waarden van een organisatie - Coproductie van HR en marketing = combinatie van voorgaande invalshoeken 4 HR-branding HR-branding gaat om de vertaling en verankering van merkwaarden en organisatiewaarden: - Waarom? Bedrijven die veel aandacht besteden aan medewerkers zijn succesvoller. De bedoeling is om goede mensen binnen te halen en rotte appels eruit knikkeren. - Door wie? Het topmanagement, de personeelsmanager, de (gewone) manager - Hoe dan? Door middel van instroom, doorstroom en uitstroom: Pagina 33

34 - Voor wie? Personeel, zodat men weet wie waar zit (organieke structuur ; personele structuur) en wie wat doet (functiebeschrijvingen (TBV) en competenties) competenties: wat je weet, kan, bent en wilt door middel van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie. Competenties uiten zich in gedrag: Wanneer is het effect van HR-systemen het grootst? - Onderscheidend vermogen 4 aspecten: o zichtbaarheid voor werknemers o begrijpelijkheid voor klanten en werknemers o legitimiteit: autoriteit toekennen aan uitvoerders van HRM, o relevant voor klant - Consistent elementen moeten elkaar versterken ipv tegenspreken - Consensus beleidsmakers en beleidsuitvoerders moeten dezelfde mening hebben 5 Toepassen van merkinzichten in de praktijk Kan op verschillende manieren. Vb: brand touch points = momenten en manieren waarop jouw doelgroep met jouw merk in contact komt. Hoofdstuk 1 Ontwikkelingen binnen het vakgebied P&O P&O = Personeel en Organisatie. Andere term voor P&O = HRM = Human Resource Management. Enige verschil: P&O is individueel ; HRM is vaak voor een groep mensen. Het vakgebied gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en structuren in een onderneming. Factoren die invloed uitoefenen op het vakgebied P&O: economische, demografische en maatschappelijke factoren. Onderscheid binnen P&O: - Operationeel personeelsmanagement = dagelijkse voortgang van het werk van de medewerkers. Operationele P&O er is verantwoordelijk voor het uitvoerend personeel. - Strategisch personeelmanagement = richt zich vooral op ontwikkelingen en veranderingen en de gevolgen daarvan binnen de organisatie. Er wordt gekeken naar de organisatie als geheel, compleet met strategie en doelstellingen. Veranderingen zijn direct van invloed op het werk van een P&O er. Er zijn hierbij diverse onderdelen: - Conjunctuur en arbeidsmarkt bij voorspoed is er behoefte aan veel personeel. Bij tegenspoed vallen er vaak massa-ontslagen en komen faillissementen vaker voor. - Vergrijzing en ontgroening vergrijzing betekent dat het percentage ouderen toeneemt. Ontgroening betekent een afname van het aantal jongeren. Pagina 34

35 - Beroepsbevolking de potentiële beroepsbevolking (inwoners tussen de 15 en 65 jaar) staat op het punt om te krimpen. Vrouwen halen achterstand op arbeidsmarkt in. - Opleidingsniveau tegenwoordig is men beter opgeleid. Vraag naar hoogopgeleiden is echter nog sterker gegroeid. Veel verschillende veranderingen: - Scheidingslijnen tussen het vakgebied P&O en de rest van de organisatie zijn vager geworden - Functie van personeelsmanager is van staffunctie veranderd in lijnfunctie - Personeelsbestand is in de loop der jaren heterogener geworden Aantal andere ontwikkelingen die de toekomst van het P&O onvermijdelijk beïnvloeden: - Leeftijdsbewust personeelbeleid vervangingsvraag voor babyboomers zal groot zijn, mensen zullen langer moeten gaan doorwerken - Shared services administratieve P&O-zaken worden op een centrale afdeling geplaatst - Decentralisering algemene regelgeving zal per bedrijf worden vertaald naar eigen regels - Arbeidsvoorwaarden op maat toekennen van de arbeidsvoorwaarden wordt meer en meer maatwerk, er zal een grote variëteit komen - Samenwerking met medewerkers een P&O er heeft steeds meer de rol van de coach mediation = bemiddelen tussen diverse belangen Hoofdstuk 2 Personeelsbehoefte en -planning Personeelsplanning = het in kaart brengen van de personeelsbehoefte. Stappenplan: - In kaart brengen van de personeelsbehoefte het aantal en soort personeelsleden dat een bedrijf nodig heeft om tot een evenwichtig personeelsbestand te komen. - Bepalen van het interne personeelsaanbod hoe ziet de huidige personeelsbezetting per functie eruit. Functieomschrijvingen en -gesprekken zijn belangrijke hulpmiddelen hierbij - Analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt wat is het personeelsaanbod op de arbeidsmarkt? Plannen is namelijk vooruitkijken. - Planning welke middelen en handelingen moeten er worden gepland om te zorgen voor een evenwichtig personeelsbestand? Na het plannen moeten er acties worden ondernomen. - Evaluatie omdat personeelsplanning een continu proces is dat steeds afstemming nodig heeft, is het belangrijk om naar het effect te kijken dat een maatregel heeft op andere onderdelen binnen de organisatie. 2 manieren om de personeelsbehoefte te voorspellen: - Kwalitatieve methoden = gebaseerd op meningen en ervaringen van deskundigen o Delphi-methode gedeelde mening van managers. o EFTE-methode Estimate Feedback Talk Estimate, anonieme mening van managers die uiteindelijk ook uitdraait op een gedeelde mening. - Kwantitatieve methoden = methode, gericht op getallen. o Extrapolatiemethode behoefte voor de toekomst wordt afgeleid uit het personeelsbestand uit voorgaande jaren. o Correlatiemethode verband tussen personeelsbestand en verschillende factoren als afzet, marktontwikkeling, dollarkoersen, etc. Er zijn duidelijke redenen voor het ontstaan van personeelsbehoefte: - Afzet groei afzet betekent meer productie en dus meer personeelsbehoefte. Daling afzet betekent minder productie en dus minder personeelsbehoefte. Pagina 35

36 - Productietechnologie combinatie van arbeid en kapitaal. Mocht deze verhouding veranderen, heeft dat meteen invloed op de personeelsbehoefte. - Organisatieplannen personeelsbehoefte kan niet los gezien worden van de doelstellingen en strategie van de organisatie. - Arbeidsaanbod bij bijvoorbeeld een krappe arbeidsmarkt kan een bedrijf zijn technologie aanpassen of de productielocatie veranderen. Dit heeft meteen invloed op de personeelsbehoefte. Hoofdstuk 3 Functieanalyse, -beschrijving en waardering Voordat een nieuwe medewerker wordt gezocht en gevonden moet duidelijk zijn wat de functie inhoudt. Er wordt hiervoor een functiebeschrijving gemaakt. Dit houdt in: een uitleg van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van de functie. Tegenwoordig wordt er steeds meer gekeken naar de competenties waar een medewerker over moet beschikken. Verschillende methoden voor het in kaart brengen van functies: - Observaties > medewerkers - Zelf doen > managers - Interviews > medewerkers - Critical incidents = kritisch gedrag in - Dagboeken > medewerkers functie ; termen van goed en fout Inhoud van functiebeschrijving: - Titel van functie - Datum - Huidige status functie - Beschrijving TBV - Begeleiding die men krijgt Doeleinden van functiebeschrijving: - Functiewaardering - Werving en selectie - Vaststellen van beoordelingscriteria - Functioneringsgesprekken - Begeleiding die men geeft - Benodigde competenties - Hiërarchie die functie inneemt - Loopbaanmogelijkheden - Belangrijke contactpersonen - Opleidingsplannen - Taakstructurering als gevolg van fusie of reorganisatie Functiewaardering = een methode waarmee in een organisatie of een bedrijf de functies naargelang zwaarte worden gerangschikt. De zwaarte wordt bepaald door de functieanalyse en omschrijving. Doel: verschillen in beloning vaststellen. Er zijn in Nederland tientallen verschillende functiewaarderingssystemen: - Puntenmethode verschillende kenmerken van de functie worden gewaardeerd met behulp van een schaal. - Methode van functieklassenindeling functies worden in totaliteit in beperkte klassen ingedeeld. - Methode van rangschikken naar functie in haar totaliteit functies worden met elkaar vergeleken door middel van de paarsgewijze vergelijking. - Methode van rangschikking per kenmerk functies worden geanalyseerd en geordend per kenmerk. Hoofdstuk 4 Arbeidsmarktcommunicatie Er zijn verschillende definities voor arbeidsmarktcommunicatie: het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders (brede doelgroep), direct of via een bepaald medium (breed pakket aan media). Pagina 36

37 Met de indirecte wervingsboodschap wordt bedoeld: imago communiceren om een positief beeld te scheppen van de organisatie. Aandachtspunten bij arbeidsmarktcommunicatie: - Kennis van en contact met de arbeidsmarkt Hierbij gaat het om de samenstelling en ontwikkeling van de arbeidsmarkt. - Ad hoc adverteren versus continu communiceren Met ad hoc wordt bedoeld adverteren op het moment dat iemand nodig is. Met continu communiceren wordt regelmatig adverteren om naamsbekendheid met een bepaald imago te bouwen bedoeld. Ook gebruik je continu communiceren voor werving voor concrete vacatures. - Kwaliteit van uiting De uiting moet een goede uitstraling hebben, makkelijk toegankelijk zijn, begrijpelijke tekst met goede kern hebben, afgestemd zijn op doelgroep en een duidelijke afzender hebben. - Mediagebruik Streng selecteren en volledig afstemmen op gewenste doelgroep is hierbij belangrijk. De link tussen verschillende soorten media ook. - Kosten en budgetbeheer Wanneer arbeidscommunicatie planmatiger en gestructureerder wordt aangepakt, is het zinvol om te gaan werken met een vooraf opgemaakte begroting die centraal wordt beheerd. - Effectmeting Bepaal vooraf de criteria waarop wordt beoordeeld of de uiting heeft gewerkt of niet. - Verwerken van spontane sollicitaties Open sollicitaties moeten serieus genomen worden. De reactie daarop heeft grote invloed op het imago op de arbeidsmarkt. Werken met een arbeidsmarktcommunicatieplan doe je door middel van gestructureerd aanpakken en opschrijven. Een arbeidsmarktcommunicatieplan is een bijzondere vorm van een communicatieplan. Hoe ontwerp je een arbeidsmarktcommunicatieplan? Door middel van: - Probleemstelling neem voldoende tijd om het juiste probleem te formuleren. - Doelstelling maakt het mogelijk om achteraf te meten of de communicatie succesvol was. Belangrijk is om de doelstellingen SMART te formuleren. - Doelgroep beschrijf doelgroepen met meer dan alleen de selectiecriteria die voor de functie gelden. Maak de beschrijving zo concreet en levendig mogelijk en heb kennis over je doelgroep. Bv door arbeidsmarktonderzoek. - Boodschap datgene wat de afzender wil overbrengen aan de doelgroep, moet relevant en interessant zijn. - Strategie verschillende manieren waarop het doel kan worden bereikt. - Media welke middelen of media kunnen het beste worden ingezet? Keuze van media is afhankelijk van de boodschap, doelgroep en budget. - Organisatie wie zijn er betrokken bij het maken en uitvoeren van het arbeidsmarktcommunicatieplan? - Budget verschillende manieren om budget te bepalen. De uitkomst hiervan wordt meestal gebaseerd op recente marktgegevens of ervaringscijfers. - Evaluatie zijn de keuzes die gemaakt zijn in de vorige fasen goed geweest en waardoor wel of niet? Pagina 37

38 Hoofdstuk 5 Werving en wervingsmiddelen Interne werving = zoeken en vinden van geschikte kandidaten die al werkzaam zijn binnen het bedrijf. Externe werving = buiten de organisatie nieuwe medewerkers zoeken en vinden. Er bestaat ook een combinatie tussen beide. Personeel intern raad mensen extern aan. Voor het werven van nieuw personeel heb je verschillende wervingsmiddelen: - Vacaturesites onderverdeeld naar branche, opleidingsniveau, regio, enz. vacaturesites zijn uiterst populaire wervingsmiddelen. - Personeelsadvertentie in dagbladen, tijdschriften en vakbladen. Hoe gedetailleerder de omschrijving van de functie, hoe kleiner het aantal sollicitanten. Gouden regels voor een personeelsadvertentie: o Wees professioneel o Straal visie uit o Maak een imagokeuze o Beperk de tekst tot één functiegroep o Wees zo beknopt mogelijk kort maar krachtig o Maak gebruik van de corporate website o Zoek een goede balans tussen tekst en beeld o Koppel vormgeving aan huisstijl o Wees eerlijk o Kies het juiste medium - Centrum voor werk en inkomen (CWI) hier staan werkzoekenden ingeschreven en werkgevers kunnen zich aanmelden. Zo kunnen er vacatures/werknemers gezocht worden. - Uitzendbureau als een werkgever niet op zoek is naar een vaste medewerker, kan hij tijdelijk een medewerker inhuren. Dit kan ook ter vervanging van zieke medewerkers. - Detacheringsbureau op flexibele basis een medewerker inhuren. Meestal bij contracten op projectbasis die doorgaans uitgevoerd worden door hoogopgeleide specialisten. - Werving- en selectiebureau meestal ingehuurd voor het vinden van hoogopgeleide kandidaten voor een vast contract. Het gaat hierbij vaak over topfuncties. Wervingskanalen: - Internet op elektronische vacaturebanken of eigen website. - Dag- en weekbladen doeltreffend en veelgebruikt wervingskanaal. - Banenmarkten er worden vaak banenmarkten georganiseerd. Bedrijven kunnen zich op een van deze markten gaan vertegenwoordigen om werkzoekenden kennis te laten maken met hun organisatie. - Congressen / seminars uitstekende ontmoetingsplaats voor werkgevers en toekomstige werknemers. Vooral tijdens pauze en lunches. - Netwerken via, via aan medewerkers komen. Kost weinig tot niets en is vaak zeer doeltreffend. Werven van medewerkers uit andere EU-landen gaat gemakkelijk. Er bestaat binnen de EU namelijk een vrij verkeer van personen. Bedrijven kunnen dus zonder problemen medewerkers uit een van deze staten in Nederland in dienst nemen. Hoofdstuk 6 Selectie en selectiemiddelen Om tot de juiste keuze te komen van kandidaten hanteren veel organisaties een strikte selectieprocedure. Er zijn veel soorten selectiemiddelen: Pagina 38

39 - Sollicitatiebrieven en cv s meest voorkomende selectiemiddelen. Cv = Curriculum Vitae: o Personalia: naam, geslacht, geboortedatum, geboorteplaats, adres, telefoonnummer, burgerlijke staat, nationaliteit. o Opleidingen: alle gevolgde opleidingen vanaf de middelbare school. o Werkervaring: belangrijkste graadmeter. Interessant is ook de lengte hiervan. o Overig: andere relevante zaken zoals talenkennis en interesses. o Referenties: bedrijven of personen waar bedrijven navraag kunnen doen over het functioneren van de sollicitant. Een cv is maximaal drie A4 tjes lang. In de sollicitatiebrief staat vaak vermeld wat de motivatie is van de sollicitant om juist bij deze organisatie te solliciteren. - Sollicitatieformulieren belangrijke bron van informatie over de kandidaat. Eenmaal ingevuld, kan het sollicitatieformulier worden opgenomen in de personeelsadministratie. - Sollicitatie-interview zelden of nooit wordt er een nieuwe werknemer aangenomen voordat er een sollicitatiegesprek is geweest. Voor de werkgever spelen uitstraling, kleding en voorkomen een belangrijke rol en een sollicitant kan in een gesprek informatie winnen over wat het bedrijf hem te bieden heeft. - Referenties bedrijven of personen waar bedrijven navraag kunnen doen over het functioneren van de sollicitant. Meestal zijn dit ex-werkgevers, ex-collega s of klanten. - Tests (zie hoofdstuk 7) Hoofdstuk 7 Testen van nieuwe medewerkers Tests geven de werkgever extra informatie over het functioneren van de kandidaat, nu en in de toekomst. 3 Soorten tests: - Beroepskeuze- of interessetest = meet vooral interesses van de kandidaat. Het helpt hem zijn loopbaan vorm te geven. - Capaciteitentest = meet verworven vaardigheden, potentieel en ontwikkelingsniveau. Intelligentietests horen hier ook bij. - Persoonlijkheids- of psychologische test = scores geven aan persoonlijkheidseigenschappen. 5 dimensies (Big Five) : o Extraversie o Emotionele stabiliteit o Vriendelijkheid o Open staan voor ervaringen o Zorgvuldigheid De waarde van een psychologische test is belangrijk. Mensen vinden tests namelijk spannend en de uitslag is van groot belang. Let bij tests goed op de validiteit, betrouwbaarheid, voorspellende waarde. Tests worden vaak gecombineerd met de assessment-centermethode en met interviews. Met de assesment-centermethode wordt bedoeld beoordelingen of taxaties. Het is een soort arbeidsproef die bestaat uit praktijksimulaties. De competenties in een assessment-center worden onderverdeeld in: denkkracht, daadkracht, sociale vaardigheden en wilskracht. Oefeningen die kandidaten moeten doen bestaan uit: - Gesprekssimulatie = meestal een tweegesprek, waar het over een casus zal gaan waarmee de kandidaat in zijn werk te maken zal krijgen. De bedoeling is om vooraf gestelde doelen te realiseren. - Postbakoefening = de kandidaat krijgt enveloppen of postbakjes met documenten die hij/zij binnen een bepaalde tijd moet wegwerken. - Verzamelen van feiten = informatie verzamelen die de kandidaat uiteindelijk gebruikt bij het oplossen van een opgegeven probleem. - Presentatie = beroep doen op organiserend en structurerend vermogen van de kandidaat. Pagina 39

40 - Groepsdiscussie = een oefening waarbij de verschillende kandidaten t.o.v. elkaar hun standpunten moeten verdedigen en in een uur tijd gezamenlijk een probleem moeten oplossen. Hoofdstuk 8 Introductie van de nieuwe medewerker Een goede introductie is van wezenlijk belang voor een goede samenwerking tussen de nieuwe medewerker en de organisatie. De nieuwe medewerker moet nieuwe collega s leren kennen, het bedrijf leren kennen, de manier van werken leren kennen, etc. Een goede introductie maakt niet alleen dat de medewerker zich welkom voelt in de nieuwe omgeving, het bevordert ook de productiviteit en voorkomt onnodige fouten. Introductieprogramma = kenningsmakingsprogramma en inwerkingsprogramma. Aandachtspunten: - Datum en tijdstip - Verantwoordelijke voor nieuwe medewerker - Aanspreekpunt voor nieuwe medewerker - Afspraak over lengte van inwerkperiode Kenningsmakingsronde = kennismaken met: - Leidinggevende - Collega s - Directie - Ondernemingsraad - Afdeling - Werkplek - Werkzaamheden - Bedrijf Als laatste is het belangrijk dat er tijdens de introductieperiode regelmatig een evaluatie plaatsvindt. Hoofdstuk 9 Arbeidsvoorwaarden en beloning Als het om arbeidsvoorwaarden gaat, gaat het meestal over tijd en geld. Er zijn verschillende vormen: - Primaire arbeidsvoorwaarden = uitgekeerd in geld. Vb: uurloon, winstuitkering, bonus, etc. - Secundaire arbeidsvoorwaarden = alle vormen die niet direct tot het looninkomen zijn terug te voeren. Het betreft goederen, diensten, omstandigheden etc. Vb: arbeidstijden, mobiel bellen, auto van de zaak, kinderopvang, etc. - Tertiaire arbeidsvoorwaarden = zaken die de medewerker zelf betaald, maar wel tegen een scherpe prijs en in gunstige condities. Vb: hypotheek, levensverzekeringen, spaarregelingen, beleggingen, etc. Arbeidsvoorwaardenpakket = uitgebalanceerde mix van arbeidsvoorwaarden om het voor de medewerker interessant te maken. Flexibele arbeidsvoorwaarden = variabele beloningssystemen = vast salaris met variabele componenten. Onderscheid in een individueel variabel inkomen en een collectief variabel inkomen. Belangrijk: wie ontvangt de beloning? Wat wordt er beloond? Wie gaat de inspanningen of het gedrag van de medewerkers beoordelen? Voordelen variabele beloningssystemen: - Motivatie onder medewerkers wordt vergroot - Bedrijf is aantrekkelijk op arbeidsmarkt - Bedrijf is minder kwetsbaar in mindere tijden Populaire manier van beloningssysteem = cao à la carte, ook wel het cafetariasysteem genoemd: medewerkers kunnen eigen arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen. Twee vormen: - Tijd in geld of geld in tijd omzetten. - Alleen tijd voor tijd en geld voor geld ruilen. Pagina 40

41 De mogelijkheden voor de cao à la carte kunnen in vijf categorieën worden onderverdeeld: - Gezondheid - Tijd - Pensioen - Extra s - Geld Prestatiebeloning = beloning van medewerkers koppelen aan geleverde prestaties. Onderscheid in: - Individuele prestatiebeloning o Stukloon = hoe beter de prestatie, hoe hoger de loon. o Provisie = gedeelte van inkomen is variabel en een gedeelte is afhankelijk van een kwantitatieve doelstelling. o Competentiebeloning = beloning wordt gekoppeld aan de gewenste competenties. - Collectieve prestatiebeloning o Winstdeling = uitkering in geld, gerelateerd aan het bedrijfsresultaat o Tantième = jaarlijkse uitkering in geld, afhankelijk van de wijze waarop de medewerker zijn functie uitoefent en de winst die het bedrijf maakt. o Bonus = waardering voor unieke prestatie Hoofdstuk 10 Arbeidsovereenkomst Een arbeidsovereenkomst bevat de volgende onderdelen: - Naam en woonplaats werkgever en werknemer - Functieomschrijving en werkzaamheden - Plaats waar werk wordt verricht - Werktijden en overwerk - Tijdstip van indiensttreding - Duur van overeenkomst - Salaris en termijn van uitbetaling - CAO, indien van toepassing - Deelname pensioensregeling - Vakantieregeling - Eventuele proeftijd - Eventueel concurrentiebeding - Eventuele vergoedingen - Opzegtermijn en wijze van berekening Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd = wanneer er een einddatum van het dienstverband vaststaat. De overeenkomst eindigt automatisch en een opzegtermijn is niet nodig. Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd = einddatum van dienstverband staat niet vast en zal doorlopen zolang beide partijen daar vrede mee hebben. Andere arbeidsovereenkomsten: - Nuluren- of afroepcontract = werknemer werkt aantal uren per week of maand op afroepbasis. In de eerste zes maanden wordt hij alleen maar voor de gewerkte uren betaald. - Min/max contract = binnen een bandbreedte mag er gewerkt worden en mag de werkgever zijn medewerker oproepen wanneer er werk is. - Uitzendovereenkomst = officiële arbeidsovereenkomst afgesloten tussen het uitzendbureau en de medewerker die uitzendwerk zal verrichten = flexwerker. - Freelanceovereenkomst = gezagsverhouding werkgever en werknemer ontbreekt. De freelancer zelf bepaalt op welke wijze hij zijn werk wil invullen en uitvoeren. Proeftijd moet schriftelijk gebeuren. Zolang de proeftijd nog niet is verstreken, kunnen beide partijen zonder opzegtermijn en zonder ontslagvergunning het dienstverband beëindigen. De maximale lengte van de proeftijd hangt af van de duur van de arbeidsovereenkomst. Concurrentiebeding = voorkomen dat bedrijfsgeheimen op straat komen te liggen. De werkgever en werknemer maken afspraken om oneerlijke concurrentie te voorkomen. Twee belangrijke punten: Territoriale beginsel (welke regio / landen?) en de termijn (voor hoe lang?). Pagina 41

42 CAO = collectieve arbeidsovereenkomst = er wordt iets voor groepen medewerkers afgesproken. Twee soorten: bedrijfstak-cao en een ondernemings-cao. Opzegtermijn: lengte is afhankelijk van wat er staat in de arbeidsovereenkomst of cao. Is er niets afgesproken, dan gelden de wettelijke opzegtermijnen. Hoofdstuk 11 Salaris Een salaris kan uit tal van onderdelen zijn opgebouwd. Het is meer dan loon alleen. Vb: loon, bonusuitkeringen, vaste reiskostenvergoeding, auto van de zaak, vakantietoeslag, etc. Het salaris wordt doorgaans bepaald aan de hand van vijf factoren: - Niveau van functie - Schaarste van aanbod - Vooropleiding van medewerker - Tijd die men in functie verblijft - Aantal arbeidsuren Salarisonderhandelingen kunnen worden gevoerd: - Bij het aannemen van een nieuwe medewerker. - Bij het aannemen van een nieuwe functie binnen de organisatie door een eigen medewerker. - Als gevolg van promotie van een medewerker. - Aan het eind van het jaar waarbij functioneringsgesprekken als uitgangspunt genomen worden. Een goede voorbereiding is het halve werk: bepaal bij salarisonderhandelingen van te voren de loonruimte. Wees voorbereid. Bepaal het salaris. Bepaal de onderhandelingsruimte. Heb aandacht voor secundaire arbeidsvoorwaarden. Denk ook aan niet-materiële secundaire arbeidsvoorwaarden. Zorg voor groeimogelijkheden. Op de salarisstrook wordt duidelijk hoe de brutoloon is opgebouwd. Uiteindelijk krijgt de medewerker nettoloon. Hoofdstuk 12 Bedrijfsreglementen en gedragscodes Wat mag wel en wat mag niet? Vragen waar bedrijven zich bezighouden en waarop antwoord wordt gegeven in schriftelijke gedragscodes. Een gedragscode is geen verplichting voor een onderneming, maar meer een manier om te laten zien waar ze voor staat. Gedragscodes worden gezien als een weerspiegeling van verantwoord ondernemen. Speciaal gericht op maatschappelijk en ethisch ondernemen. Het zijn richtlijnen voor het gedrag van een onderneming en een vertaling van de normen en waarden die de onderneming belangrijk vindt. Er is een verschuiving zichtbaar van community investment naar in-company investment. Community investment = bezig houden met doelen buiten het bedrijf. In-company investment = bezig houden met investeringen binnen het bedrijf. Iedere organisatie, groot of klein, beschikt over een eigen bedrijfscode. Deze is niet altijd schriftelijk vastgelegd, maar maakt wel deel uit van de bedrijfscultuur. Pagina 42

43 Voordelen gedragscodes: - Vergroten het bewustzijn van normen die gelden in het bedrijf. - Verschaffen duidelijkheid over de verantwoordelijkheden die medewerkers dragen. - Stellen bepaalde verwachtingen vast die voor medewerkers gelden. - Stimuleren betrokkenheid en loyaliteit. - Creëren checks and balances - Leiden tot minder onregelmatigheden bij kostendeclaraties, minder lekken van vertrouwelijke informatie en een zorgvuldiger omgang met bedrijfseigendommen. Maken van gedragscodes: 1. Definieer een visie op de rol van de onderneming in de maatschappij 2. Start een dialoog met de stakeholders 3. Formuleer het beleid Inhoud van gedragscodes: - Missie - Kernwaarden - Normen - Regels Hoofdstuk 13 Loopbaanmanagement Loopbaanmanagement = het gericht managen van de mobiliteit van medewerkers. Carrière maken en nieuwe uitdagingen in werk vinden is voor sommige mensen heel belangrijk. Anderen willen juist helemaal geen loopbaan die zich volgens een keurig pad omhoog ontwikkelt. En weer andere mensen stappen bijna net zo makkelijk over naar een compleet andere loopbaan. Al deze ontwikkelingen in de arbeidsethos moet het management een plaats geven in een loopbaanbeleid. Loopbanen kun je niet zomaar managen. Je moet hiervoor eerst een aantal zaken regelen: - Informatie over medewerkers en de organisatie zelf. Organisaties gebruiken hiervoor speciale formulieren en meten regelmatig gegevens over de medewerkers en de organisatie. - Communicatie waaruit duidelijk wordt wat management en medewerkers verwachten. Dit gebeurt via een loopbaanbesprek. Een deel van de communicatie gaat over het beoordelen van de betrokken mensen. Loopbaanbegeleiding informatie voor iedereen inzichtelijk en beschikbaar maken. Een medewerker moet zelf ook zijn verantwoordelijkheid nemen in het plannen van zijn loopbaan! - Opleiding uit informatie en de loopbaangesprekken blijkt of er gebreken zijn wat betreft kennis, vaardigheden en houding. Opleidingen zijn een uitstekend middel om eventuele gaten te dichten. Medewerkers moeten zelf op hun eigen manier aan de slag met hun loopbaanplanning. Dit doen sommigen actief en anderen passief. Het is goed om medewerkers hierin te begeleiden. Dit kan op verschillende manieren met verschillende instrumenten. Aan het loopbaanbeleid kan ook vorm worden gegeven voor speciale groepen. Bv. high potentials (snelle groeiers). Zij hebben vaak een apart ontwikkelingstraject binnen de organisatie. Verder speelt bij loopbaanbeleid de levensfase van de medewerker een centrale rol. Er zijn namelijk belangrijke aparte kenmerken per levensfase. Pagina 43

44 Hoofdstuk 14 Beoordelen Beoordelen is een wezenlijk onderdeel van het managen van medewerkers, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers zelf. Beoordelingen worden besproken in beoordelingsgesprekken. In zo n gesprek wordt duidelijk wat goed gaat, wat beter kan en hoe men daaraan gaat werken. Voor managers is het belangrijk dat ze op een goede manier opbouwende kritiek kunnen geven. Net zoals ze ontvangen van kritiek moeten kunnen. Een helder beoordelingssysteem creëert voor zowel de werknemer als de leidinggevende duidelijkheid. Er zijn verschillende systemen, maar ze hebben vier gemeenschappelijke punten: - Het (jaarlijkse) beoordelingsgesprek staat centraal - De beoordeling wordt op schrift vastgelegd - Het beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van een beoordelingsformulier - Er moeten heldere beoordelingscriteria worden geformuleerd Beoordelingen via schalen met gedwongen keuzesystemen = beoordelen van kenmerken, zonder dat daarbij in details wordt getreden. De beoordelaar moet hierbij een keuze maken uit een beperkt aantal waarderingsmogelijkheden. Deze worden meestal schriftelijk toegelicht. Beoordelingen via vergelijkingsschalen = twee of meer personen worden met elkaar vergeleken op een aantal criteria. Deze methode is erg arbeidsintensief en de uitslag vormt geen reële basis voor een goede discussie. Beoordeling via schalen op basis van gedragscriteria = een gedragscriterium betreft een vaardigheid die een gedragsaspect is dat voor een functie van belang is en gedefinieerd kan worden in termen van zichtbaar gedrag. De critical-incidentmethode = gaat over het kritische gedrag in een functie. Men neemt een aantal positieve voorvallen en vermindert deze met een aantal negatieve voorvallen. Het gaat hierbij niet om details, maar om zaken die het succes of falen bepalen. De omschrijvingsmethode = de leidinggevende omschrijft het gedrag van de medewerker en bespreekt dit verhaal zonder criteria of aanwijzingen. Bij een heldere beoordelingscriteria zijn goede criteria altijd gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. Deze worden namelijk vertaald naar afdelingsdoelstellingen en deze worden weer vertaald naar individuele doelstellingen. Variatie aan criteria is enorm. In hoofdlijnen kun je ze onderverdelen in: - Persoonskenmerken - Gedrag - Resultaat (vb. productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid, efficiency) Als de beoordelingscriteria zijn bepaald, is het nodig om per criterium aan te geven wat de normen voor goed en slecht zijn. Beoordelaars kunnen directe leidinggevenden, hogere leidinggevenden, projectleiders, medewerkers zelf of P&O ers zijn. Valkuilen bij beoordelen zijn: - Kiezen voor het midden - Te hoog oordelen - Hogere functies, hoger beoordelen - Halo-effect - Horn-effect - Onvoldoende onderbouwd oordeel - Zich laten leiden door eigen normen en vooroordelen - Afwentelen van eigen fouten - Angst voor het verliezen van eigen positie Pagina 44

45 Hoofdstuk 15 Bedrijfsopleiding en training Een bedrijfsopleiding is meer dan alleen een strategisch managementinstrument. Er moeten plannen worden gemaakt, opleidingen moeten passen en aansluiten bij andere loopbaanmaatregelen en er moeten voorzieningen worden gecreëerd. Opleiden is een instrument om een onderneming zich te kunnen laten ontwikkelingen in een veranderende omgeving. Een opleiding is eigenlijk alleen zinvol als het de beste oplossing biedt voor het beter bereiken van de bedrijfsdoelen en als de medewerkers zelf gemotiveerd zijn om een opleiding te doen. Strategische keuzes bij het kiezen van opleidingen: - Professionaliseringsniveau op drie onderliggende niveaus: o Niveau 1 trainingen: leren van heel concrete kennis en vaardigheden die direct toepasbaar zijn in het dagelijkse werk. o Niveau 2 opleidingen: kennis over een functioneel vakgebied. Opleidingen richten zich op kennis voor een takenpakket in de bestaande functie, maar ook in toekomstige functies binnen hetzelfde vakgebied. De opleiding is gericht op het voorbereiden van de deelnemers op een stap naar een hogere functie, maar wel binnen hetzelfde vakgebied. o Niveau 3 ontwikkeling: de minst concrete inhoud komt hierbij aan bod. Het gaat om het aanleren van algemenere kennis. O.a. persoonlijke ontwikkelingstrajecten vallen in deze groep. - Intern of extern opleiden met keuze uit vier manieren: o Volledig extern opleiden: hoe algemener de inhoud van de opleiding, hoe beter het is om deze extern te volgen. o Intern opleiden met extern bureau: als het om grote getallen gaat, is deze optie aantrekkelijk. De betrokkenheid van de deelnemers groeit en de inhoud van de opleiding wordt beter opgenomen. Denk hierbij aan teamtraining. o Volledig intern opleiden: als er over langere tijd veel deelnemers op te leiden zijn en/of de inhoud sterk bedrijfsspecifiek is. Het belangrijkste aandachtspunt hierbij is de didactische kwaliteit van de opleiders. o Opleiden op werkplek: informeel leren de medewerkers het meest op hun werkplek. In sommige gevallen is een formele training een optimale aanvulling. Dit betekent: vaardigheidstrainingen met instrumenten voor op de werkplek. Vier formele vormen: Werkplekontwikkeling Werkplekinstructie Werkplekoefening Werkplekstudie Coaching op de werkvloer wordt hierdoor in toenemende mate populairder. - Ontwikkelen van opleiding d.m.v. systematische aanpak: o Stap 1: vaststellen van opleidingsnoodzaak o Stap 2: formuleren van algemene opleidingsdoelstellingen o Stap 3: opzetten van opleiding en organisatie ervan o Stap 4: maken van opleidingsinhoud en opleidingsinstrumenten o Stap 5: testen van opleidingsinhoud en opleidingsinstrumenten o Stap 6: communiceren van opleiding o Stap 7: realiseren van opleiding o Stap 8: evalueren van opleiding Hoofdstuk 18 Competentiemanagement Bij competentiemanagement gaat het management niet meer uit van persoonskenmerken en gedrag van medewerkers. Het uitgangspunt is nu de competenties van de medewerkers. Daarnaast Pagina 45

46 wordt gewerkt met wat minder concrete elementen, persoonseigenschappen die nodig zijn om een functie goed te vervullen. Het doel van competentiemanagement is: het zodanig managen van medewerkers dat de ondernemingsdoelstellingen worden bereikt op een effectievere manier. De kracht van het competentiemanagement zit vooral in het feit dat competentiemanagement de P&O kernactiviteiten integreert. Voor de invoering van het competentiemanagement werk je met vijf stappen: 1. Vaststellen van kerncompetenties in organisatie om je te onderscheiden van de concurrent 2. Bepalen van relevante competentieprofielen per functiegebied en functieprofiel vaststellen. Er zijn hier verschillende instrumenten voor: o Job competence analysis interviews / opstellen o Generic model overlay method bestaand competentieprofiel / -model o Grass boots model concrete werkzaamheden (kennis, vaardigheden, gedrag) 3. Meten van individuele competenties d.m.v. beoordelings- en functioneringsgesprekken om te zetten in competenties. Of competentie-interviews en vragenlijsten. 4. Gat dichten tussen bestaand en ideaal inzicht in verschil tussen ideale en bestaande situatie. Er zullen maatregelen moeten worden genomen om gewenste situatie te krijgen. Vb. POP = persoonlijk ontwikkelingsplan. 5. Werken met competenties fase waarin alle plannen gerealiseerd moeten worden. Competentiemanagement is een cyclisch proces. Hoofdstuk 23 Tevredenheid van medewerkers Tevredenheid van medewerkers is belangrijk om te weten voor een organisatie. Dit wordt gemeten d.m.v. een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) = systematisch en gestructureerde meting van ervaringen, verwachtingen en oordelen van het personeel t.a.v. het werk in de organisatie. Wie kunnen een MTO beginnen? - Hoger management - Ondernemingsraden / werknemers Zowel het management als de medewerkers moeten gemotiveerd zijn om aan een MTO mee te werken. Anders heeft het onderzoek geen zin! Een MTO laat zien waar mogelijke verbeteringen en pijnpunten zitten. Redenen voor een MTO: - Het management wil weten wat er leeft onder de medewerkers - Bedrijven willen het verloop terugbrengen - Bedrijven willen het ziekteverzuim terugdringen - Het management wil tevredenheid en motivatie van werknemers verbeteren - Het is verplicht want het staat in de CAO vermeldt Een MTO is niet voor iedere organisatie geschikt. Een MTO is meestal pas geschikt bij organisaties vanaf circa 50 medewerkers. Ook MTO s heb je in verschillende soorten en maten, maar veel voorkomende onderwerpen zijn: - Loopbaanverwachtingen en employability - Managementstijl - Werkdruk - Werksfeer - Werkinhoud Pagina 46

47 - Ontwikkelingsmogelijkheden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsvoorwaarden Het onderzoek kan het beste door een extern onderzoeksinstituut gedaan worden. Dan blijft het objectief en betrouwbaar. Het houden van een MTO is een arbeidsintensief proces dat de nodige tijd en inzet vereist. Om dit proces te vereenvoudigen maken organisaties veel gebruik van intranet en internet. Hoofdstuk 32 Uitstroommanagement: het vertrek van personeel Redenen voor goed managen van personeel: Behoud van kennis toppers van een bedrijf kunnen hun eigen bedrijf oprichten of bij de concurrent gaan werken. Het bedrijf blijft dan met lege handen achter en is niet alleen zijn klanten kwijt, maar ook de essentiële kennis die deze toppers hebben. Behoefte aan flexibiliteit er komt een behoefte aan flexibiliteit in het aantal benodigde arbeidskrachten, maar ook in de variatie in werk. Personeelsbestanden worden flexibeler ingericht en er is een verschil ontstaan tussen kernmedewerkers en flexibele arbeidskrachten. Bv. sommige niet-kernactiviteiten worden niet langer meer uitgevoerd door interne afdelingen, maar door externe bedrijven. Tegengaan van leegloop vooral belangrijk in tijden van een krappe arbeidsmarkt en hoogconjunctuur. Want bij een organisatie die haar door- en uitstroombeleid niet goed beheert, komen medewerkers al snel in de verleiding om over te stappen naar een andere organisatie. Beperken van kosten uitstroom, in welke vorm dan ook, is kostbaar. Een goed uitstroombeleid kan deze kosten tot een minimum beperken. Het managen van uitstroom hangt nauw samen met het managen van instroom en doorstroom. Noodzakelijke uitstroom kan worden beperkt door een goed instroombeleid en doorstroombeleid te voeren. De uitstroom wordt op verschillende manieren ingedeeld: - Verloop of ontslag = indeling naar initiatiefnemer. Verloop = wanneer de werknemer degene is die de relatie beëindigt (het kan hier nog gaan om gewenst of ongewenst vertrek). Ontslag = wanneer de werkgever de medewerker dwingt tot vertrek (gedwongen ontslag). - Collectieve uitstroom = een groep medewerkers verlaat het bedrijf. Meestal is dat in verband met een reorganisatie en is er sprake van gedwongen ontslag. Individuele uitstroom = vertrek van één persoon en kan natuurlijk (natuurlijk) of incidenteel. - Bijzondere vormen van uitstroom: o Overstap van fulltime naar parttime werken o Deeltijdpensioen o Allerlei vormen van tijdelijk, maar langdurig verlof o Outsourcing Hoofdstuk 33 Verloop van personeel Medewerkers gaan niet zomaar weg bij een bedrijf. Er zijn daar verschillende factoren voor. Deze kun je onderscheiden in: - Pushfactoren = interne factoren die ontevredenheid bij werknemers veroorzaken en ze als het ware de organisatie uitduwen. Een van de belangrijkste factoren is de kwaliteit van de arbeidsinhoud. Vertrek wordt veel minder bepaald door salaris en arbeidsomstandigheden. Ook de aansluiting van het werk met de gevolgde opleiding blijkt invloed te hebben op de tevredenheid. Verder heeft ook de grootte van de organisatie invloed op het verloopgedrag. Pagina 47

48 - Pullfactoren = externe arbeidsmarktfactoren die het elders werken zo interessant maken, dat ze de medewerkers als het ware uit het bedrijf trekken. Per sector of branche bestaan er grote verschillen in baanmobiliteit. Het is goed om te weten hoe het verloop bij de organisatie in elkaar steekt. Er zijn drie manieren om deze factoren te achterhalen: - Goede registratie in het personeelsinformatiesysteem om een goed inzicht in de achtergronden van het verloop te krijgen. - Gerichte communicatie en stille signalen om een beeld te krijgen van hoe mensen zich bij het bedrijf en in hun functie voelen en of er een neiging tot vertrek bestaat. - Exitgesprek om de achtergrond en redenen van vertrek uitgebreid te bespreken. Een medewerker die op een prettige manier vertrekt, zal daarover goede mond-totmondreclame maken voor het bedrijf. Dit is goed voor het imago. Bij een te hoog verloop is ingrijpen altijd nodig! Het belangrijkste voor een organisatie is het vinden van de oorzaken van verloop. Er zijn geen standaardmaatregelen om verloop tegen te gaan, want de oorzaken van verloop verschillen per situatie. Toch zijn er een aantal maatregelen die veel worden gebruikt. Voorbeelden hiervan zijn het contractuele concurrentiebeding en de speciale beloningsmaatregelen. Soms is het nodig bepaalde medewerkers of zelfs bepaalde groepen medewerkers te stimuleren tot vrijwillig vertrek. Het is hierbij belangrijk dat organisaties zich richten op het wegnemen of verlagen van de barrières die vertrek in de weg staan. Bijvoorbeeld door financiële afvloeiingsregelingen of door outplacement. Hoofdstuk 35 Ontslag Een medewerker kan niet zomaar ontslagen worden. Er gaat een hele procedure aan vooraf. Bv. ontslagvergunning bij CWI aanvragen of ontbindingsprocedure via kantonrechter. Een werkgever moet een ontslagaanvraag schriftelijk opbouwen. Onwettig ontslag = werkgever houdt zich bij ontslag niet aan wettelijke regels. 3 soorten gevolgen: - Ontslag wordt onregelmatig verklaard = werkgever heeft arbeidsovereenkomst te vroeg beëindigd. Werknemer heeft recht op schadevergoeding. - Ontslag wordt vernietigbaar verklaard = werknemer kan het ontslag dusdanig aanvechten dat de arbeidsovereenkomst gewoon voortduurt. Twee gevallen van vernietiging: o Opzegging vond plaats zonder toestemming van CWI of kantonrechter o Opzegging is in strijd met opzegverbod - Ontslag wordt onredelijk verklaard = als het ontslag niet rechtvaardig is voor de werknemer. Bv. zonder opgaaf van redenen of om onjuiste redenen. Een werkgever heeft niet altijd toestemming van het CWI of de kantonrechter nodig. Hij mag een werknemer ontslaan zonder toestemming bij bv. beëindiging met wederzijds goedvinden of bij overlijden van de medewerker, maar ook tijdens proeftijd, faillissement of op ontslag op staande voet. Formule ontslagvergoeding = aantal gewogen dienstjaren x beloning x correctiefactor Redenen voor ontslag kunnen om bedrijfseconomische redenen en persoonlijke gronden voorkomen, maar moeten altijd met cijfers onderbouwt worden: - Persoonlijke gronden = niet meer functioneren van werknemer, arbeidsongeschikt, etc. Pagina 48

49 - Bedrijfseconomische redenen = als een werkgever duidelijk kan maken dat er een bedrijfseconomische of organisatorische noodzaak is om de werknemer te ontslaan. Collectief ontslag = wanneer een groot aantal medewerkers tezelfdertijd om bedrijfseconomische redenen wordt ontslagen Wet Melding Collectief Ontslag. De wijze waarop collectief ontslag plaatsvindt, kun je vinden in een sociaal plan = alle regelingen over de sociale aspecten van een reorganisatie. Ontslag op staande voet = ontslag met onmiddellijke ingang. Geen ontslagvergunning nodig, wel dringende reden. Vb. diefstal, werkweigering, mishandeling. Ontslagbescherming = niet of maar beperkt mogelijk werknemers te ontslaan. Wanneer? - Wanneer er sprake is van ziekte van de werknemer - Tijdens zwangerschapschap en bevallingsverlof - Ontslag wegens lidmaatschap van vakbond - Ontslag wegens opnemen van ouderschapsverlof - Tijdens lidmaatschap van ondernemingsraad Alternatieven voor ontslag: - Uitgekiend instroombeleid (wervingen selectieproces / personeelsplanning) - Omscholing van personeel - Herplaatsing van personeel - Werktijdverkorting - Bezuinigen op andere kosten - Opnemen van onbetaald verlof - Vragen om vrijwillig salarisvermindering te accepteren Hoofdstuk 36 Outplacement Outplacement = een manier waarop werkgever en werknemer afscheid van elkaar nemen, waarbij de werkgever de werknemer meehelpt bij het vinden van een nieuwe werkkring voor de werknemer. Outplacement is niet alleen een sociaal-maatschappelijk verantwoord instrument, maar heeft ook allerlei voordelen voor de onderneming: - Verstoring van relatie tussen werkgever en werknemer blijft minimaal - Juridische voordelen - Positief imago Outplacement komt ter sprake in de volgende situaties: - Beide partijen vinden dat een nieuwe, externe baan een goede oplossing is, maar er is nog niet direct over ontslag gesproken - Werknemer ziet aankomen, dat zijn ontslag waarschijnlijk is - Ontslag is aangezegd Je kunt ook met verschillende outplacementbureaus werken. Drie soorten: - Psychologische bureaus - Zakelijke bureaus - Bureaus die allerlei diensten los aanbieden De begeleiding die outplacementbureaus bieden verschilt per bureau. Er zijn een aantal eisen waar outplacementbureaus aan moeten voldoen: - Goede verstandhouding tussen - Professionaliteit medewerker en bureau - Methoden - Integriteit - Faciliteiten - Continuïteit Pagina 49

50 Elk outplacementproces is anders en ook de duur per proces kan variëren. Aantal vaste fasen: 1. Balans opmaken (situatie onder ogen leren zien) 2. Zelfanalyse (ontwikkelen van adequaat zelfbeeld) 3. Psychologisch onderzoek (in beeld brengen van persoonlijkheid, capaciteiten, motivatie) 4. Oriëntatie op arbeidsmarkt (zoekprofiel opstellen) 5. Coaching en training (individuele training in het kader van persoonlijke leerdoelen) 6. Sollicitatiebegeleiding 7. Marktbewerking (in kaart brengen en opbouwen van netwerken) 8. Coaching in nieuwe baan Pagina 50

51 Rechtspersonenrecht en overeenkomstenrecht Hoofdstuk 6 Burgerlijk recht kernbegrippen Het burgerlijk wetboek is in acht boeken verdeeld: Boek 1 Personen- en familierecht Boek 2 Rechtspersonen Boek 3 Vermogensrecht in het algemeen Boek 4 Erfrecht Boek 5 Zakelijke rechten Boek 6 Algemeen gedeelte van het verbintenissenrecht Boek 7 Bijzondere overeenkomsten Boek 7A Bijzondere overeenkomsten (tijdelijk) Boek 8 Verkeersmiddelen en vervoer Boek 10 Internationaal privaatrecht Het burgerlijk recht kan op drie manieren worden ingedeeld: - Personen- en familierecht (boek 1) - Rechtspersonenrecht (boek 2) Personenrecht - Vermogensrecht (overige boeken) Vermogen = het geheel van rechten en plichten dat op een bepaald moment aan iemand toekomt en dat op geld waardeerbaar is. Het vermogensrecht valt uiteen in het goederenrecht (boek 3 t/m 5) en het verbintenissenrecht (boek 6 en verder): - Goederenrecht = verhouding tussen persoon en goed. - Verbintenissenrecht = verhouding tussen twee of meer personen in de hoedanigheid van schuldeiser en schuldenaar. Vermogensrechten worden onderscheiden in: - Absolute vermogensrechten = geldt tegenover iedereen, zonder onderscheid (vb. eigendom) o Volledige rechten = eigendomsrechten, rechten op voortbrengselen van de menselijke geest en vorderingsrechten. o Beperkte rechten = recht dat is afgeleid van een meer omvattend recht. Als een beperkt recht alleen op één zaak kan rusten, heet het een zakelijk recht. Verder kunnen beperkte rechten onderverdeeld worden in genotsrechten en zekerheidsrechten. - Relatieve vermogensrechten = werkt slechts tegenover een of enkele personen (vb. overeenkomst). Worden ook wel vorderingsrechten genoemd = aanspraken van de ene deelnemer aan het rechtsverkeer tegenover een andere deelnemer. Ook kunnen relatieve vermogensrechten verbintenissen worden genoemd = rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, krachtens welke de een tot iets gerechtigd is waartoe de ander verplicht is. Bronnen van relatieve vermogensrechten/vorderingsrechten/verbintenissen kun je vinden in: o Een rechtshandeling = een gedraging van een of meer rechtssubjecten waarbij een rechtsgevolg wordt beoogd. Vb. overeenkomst of legaat. o o De wet = als we het hebben over rechtmatige en onrechtmatige daden. Natuurlijke verbintenis = rechtens niet-afdwingbare verbintenis. Vorderingsrecht zonder rechtsvordering. Pagina 51

52 Rechtssubject = drager van rechten en plichten. Twee typen: - Natuurlijke personen mensen van vlees en bloed ; gedurende zijn hele leven is de mens rechtssubject. Dit heet rechtssubjectiviteit. Bij de dood eindigt de rechtssubjectiviteit of gaat deze over op erfgenamen. - Rechtspersonen nauwkeurig omschreven groepen en organisaties van mensen door het objectieve recht aangewezen als rechtssubject. Rechtspersonen deel je op in: o Privaatrechtelijke rechtspersonen vereniging, stichting, BV, NV o Publiekrechtelijke rechtspersonen staat, provincies, gemeenten, waterschappen Een rechtspersoon kan alleen naar buiten treden d.m.v. mensen van vlees en bloed. Rechtsfeit = een feit dat een of meer rechtsgevolgen heeft. Twee soorten rechtsfeiten: - Blote handelingen = handelingen die niet door menselijk gedrag worden veroorzaakt. Vb. geboorte en dood, blikseminslag of overstroming. - Menselijke handelingen = handelingen die door menselijk gedrag worden veroorzaakt. Het recht verbindt er een gevolg aan. Onder menselijke handelingen vallen twee groepen: o Rechtshandelingen = een gedraging van een of meer rechtssubjecten waarbij een rechtsgevolg wordt beoogd. Twee soorten rechtshandelingen: Eenzijdige rechtshandeling = beoogd rechtsgevolg wordt door één persoon tot stand gebracht. Meerzijdige rechtshandeling (de wil moet gepaard gaan met de uiting daarvan, er moet ook een zogeheten wilsverklaring zijn). o Feitelijke handelingen = menselijke handelingen waaraan het recht, zonder op de bedoeling van het rechtssubject acht te slaan, gevolgen verbindt. Onder feitelijke handelingen vallen drie groepen: Onrechtmatige daad = feitelijke handeling waarbij iemand aan de ander op onrechtmatige wijze schade toebrengt. De wet eist niet dat de schade door de pleger van de onrechtmatige daad is beoogd en dat er dus op de een of andere manier opzet in het spel is. Vb. autoschade maken Wanprestatie = toerekenbaar tekortkomen in de nakoming van een verbintenis. Vb. schilder verft kozijnen paars i.p.v. groen. Rechtmatige daad = feitelijke handelingen waaraan het objectieve recht eveneens een rechtsgevolg verbindt, maar die niet in strijd zijn met het recht. Vb. zaakwaarneming, onverschuldigde betaling, etc. In schema: Pagina 52

53 Als we het hebben over rechtshandelingen, is volgens de hoofdregel ieder natuurlijk persoon handelsbekwaam. Handelingsbekwaamheid = rechtssubjecten krijgen de mogelijkheid zelfstandig onaantastbare rechtshandelingen te verrichten. Maar een rechtshandeling is vernietigbaar. Een rechtshandeling wordt teniet gedaan doordat de prestatie nagekomen wordt. Een rechtshandeling van een onbekwame (niet handelsbekwaam) is ook vernietigbaar. Wie is handelingsonbekwaam? - Minderjarigen: zie art. 1:234 en art. 1:235 BW - Onder curatele gestelden: zie art 1:378 BW Wat is vernietigbaar? Rechtshandeling heeft nooit bestaan. Verder heb je nog rechtshandelingen die nietig worden verklaard. Bijzondere vorm van tenietgaan van rechtshandelingen is de verrekening of compensatie. Wil en verklaring = Een rechtshandeling vereist een wil die zich door een verklaring heeft geopenbaard (art. 3:33 BW). Er kunnen een aantal dingen misgaan: - Je verklaart iets anders dan wat je wilt: Misverstand, verschrijving (art. 3:35 BW) ; Geestelijke stoornis (art. 3:34 BW en art. 3:35 BW) - Je verklaring komt gebrekkig tot stand: Misbruik van omstandigheden, bedreiging, bedrog (art. 3:44 BW) ; Dwaling (art. 6:228 BW) Hoofdstuk 7 Goederenrecht Eigendomsrecht = meest uitgebreide recht dat een mens op een zaak kan hebben. Er is geen omschrijving van het begrip eigendomsrecht beschikbaar. Het eigendomsrecht heeft twee kenmerken: - Meest omvattende recht (ook wel moederrecht genoemd). - Kan slechts bestaan ten aanzien van een zaak. Zaak = een voor menselijk beheersing vatbaar stoffelijk object. Zaken worden onderscheiden in: o Roerende zaken = alle zaken die niet onroerend zijn o Onroerende zaken = grond en alles wat daarmee duurzaam is verenigd Een eigenaar van een zaak is tevens eigenaar van al haar bestanddelen. Bestanddelen = hetgeen dat volgens verkeersopvatting onderdeel van de zaak uitmaakt. Bevoegdheden van eigenaar: Gebruiksrecht = eigenaar staat vrij van zijn zaak gebruik te maken. Het gebruiksrecht valt uiteen in: Pagina 53

54 - Genotsrecht = alle feitelijke handelingen die uit het eigendomsrecht kunnen voortvloeien. Het omvat tevens het recht op de vruchten van een zaak. Van het genotsrecht kan de eigenaar ook afzien. - Beschikkingsrecht = de eigenaar is bevoegd ten aanzien van zijn zaak rechtshandelingen te verrichtten. Op die manier begrenst hij vrijwillig de omvang van zijn eigendomsrecht. Maar wettelijke voorschriften en regels van ongeschreven recht kunnen dwingende grenzen stellen aan de vrijheid van het individu om naar eigen inzicht van zijn zaken gebruik te maken Beperkingen door wet: Grootste inbreuk op eigendomsrecht is onteigening. Dit is geregeld in de grondwet, maar ook in de onteigeningswet. Onteigening kan alleen geschieden voor het algemeen nut op basis van een wet in formele zin (nutswet), hierbij wordt tevens een te vergoeden bedrag vastgesteld. Daarnaast zijn er nog een hoop andere wetten die de uitvoering van het eigendomsrecht beperken. De wetgever kan daarbij verschillende doeleinden voor ogen hebben staan. Beperkingen door ongeschreven recht: Ongeschreven fatsoensregels die in het verkeer tussen mensen onderling gelden en die ook in de rechtspraak bij de beslissing van een geschil worden gehanteerd. Twee gebieden: - Hinder = bestaat onder meer uit het verspreiden van rumoer, trillingen, stank, rook of gassen, door het ontnemen van licht en lucht of door het ontnemen van steun. Wanneer is hinder niet meer toelaatbaar en dus in strijd met het recht? als hinder in combinatie met art. 6:162 BW onrechtmatig wordt verklaard. Een rechter moet hierbij verschillende factoren meewegen, zoals aard, ernst en duur van de hinder en de daardoor veroorzaakte schade. Hinder = de ongeoorloofde aantasting van het genotsrecht van een ander staat centraal. - Misbruik = daarbij gaat het om het optreden van de eigenaar. Er zijn enkele algemene beperkingen gesteld aan het uitoefenen van (onder meer) de eigenaarsbevoegdheid. Ook bij misbruik wordt vaak verwezen naar de ongeschreven rechtsregels die aansluiten bij de onrechtmatige daad van art. 6:162 BW. Misbruik van bevoegdheid kan voor de eigenaar leiden tot aansprakelijkheid uit onrechtmatige daad. Positie van eigenaar: Het eigendomsrecht is een absoluut recht en aan absolute rechten zijn twee kenmerken verbonden: - Zaaksgevolg = het recht van één tegenover allen. - Bevoorrechte positie van gerechtigde = zaak blijft buiten faillissement = separatist. - Revindicatie = het recht van de eigenaar om zijn zaak op te eisen van iedereen die haar zonder recht onder zich houdt. Revindicatie kan onder omstandigheden leiden tot een recht op schadevergoeding door degene die de zaak onder zich had. De eigenaar kan een vordering uit onrechtmatige daad instellen bij elke stoornis in het genots- of beschikkingsrecht van zijn zaak. Overdracht van goederen kan in beginsel alleen geldig geschieden als aan een drietal vereisten is voldaan (art. 3:84 lid 1 BW): - Geldige titel = de rechtsgrond voor de overdracht, ofwel de rechtsverhouding die de overdracht rechtvaardigt. DUS DE REDEN voor de overdracht. In de meeste gevallen bestaat de titel uit een overeenkomst. Het is echter ook mogelijk dat de wet als titel wordt gebruikt. LET OP: als er wel een titel is, maar er is iets mee mis, dan komt er geen geldige overdracht tot stand: een ongeldige titel leidt dus tot geen overdracht = causaal stelsel = alleen als er een geldige titel is. - Beschikkingsbevoegdheid = de juridische bevoegdheid om een goed in eigendom over te dragen of met een beperkt recht te belasten. Alleen als iemand een recht heeft op een goed, Pagina 54

55 kan hij dat recht ook overdragen = nemo plusregel. Op deze regel bestaan echter uitzonderingen: als iemand failliet gaat, is hij niet meer beschikkingsbevoegd over zaken waarvan hij eigenaar is. De vertegenwoordiger (curator) van de zaak is niet de eigenaar, maar wel beschikkingsbevoegd. - Levering = bestaat uit een leveringshandeling. Degene die levert = vervreemder. Degene die ontvangt = verkrijger. Verschillen in leveringshandelingen: o Levering van onroerende zaken en andere registergoederen Geschiedt door het tussen partijen opmaken van een notariële akte (transportakte), gevolgd door de inschrijving daarvan in de daartoe bestemde openbare registers. o Levering van roerende zaken Geschiedt door bezitsverschaffing. Bezit = houden van goed voor jezelf, eigenaar zijn. Houderschap = houden van een goed voor een ander, geen eigenaar zijn. Drie gevallen waarin bezitsoverdracht kan plaatsvinden zonder feitelijke overgave: Constitutum possessorium = de vervreemder houdt de zaak na de levering nog enige tijd onder zich. vb. A verkoopt auto aan B, B krijgt bezit, A blijft (tijdelijk) houder. Traditio brevi manu = de verkrijger had de zaak al reeds in handen. vb. A heeft auto in bezit, B is houder van auto. B koopt auto en krijgt bezit. Traditio longa manu = de zaak is al voor de levering in handen van een derde en zal dat na de levering ook blijven. vb. A heeft auto in bezit, C is houder, B koopt auto en krijgt bezit, terwijl C nog houder is en A niets meer heeft/is. Hoofdstuk 8 Overeenkomstenrecht Overeenkomst = een meerzijdige rechtshandeling door aanbod en aanvaarding (= wilsovereenstemming), waarbij een (of meerdere) verbintenis(sen) wordt (worden) aangegaan (art. 6:217 BW). En een overeenkomst vereist een wil die zich door een verklaring heeft geopenbaard (art. 3:33 BW). Verbintenis (= overeenkomst) = recht voor de een, plicht voor de ander. Belangrijkste categorie overeenkomsten = obligatoire of verbintenisscheppende overeenkomst. Dat is de overeenkomst waarbij partijen een of meer verbintenissen doen ontstaan. Er zijn drie manieren om overeenkomsten onder te verdelen: - Wederkerige en eenzijdige overeenkomsten = uit een wederkerige overeenkomst vloeien tussen partijen over en weer verplichtingen ofwel verbintenissen voort. Een eenzijdige overeenkomst daarentegen roept slechts één verbintenis, één verplichting in het leven. - Benoemde en onbenoemde overeenkomsten = benoemde overeenkomsten zijn de obligatoire overeenkomsten die inde wet nader geregeld zijn. Onbenoemde overeenkomsten zijn niet nader in de wet geregeld, ze zijn niet door de wet benoemd. - Consensuele en formele overeenkomsten = voor de rechtsgeldige totstandkoming van een consensuele overeenkomst is de wilsovereenstemming tussen partijen voldoende. Formele overeenkomsten daarentegen komen pas rechtsgeldig tot stand als aan een vormvereiste is voldaan. Vaak is dat een schriftelijk stuk. Het aanbod kan worden herroepen. Dit alleen door degene die het aanbod doet (art. 6:219 lid 1 BW). Hiermee bedoelen we dat een aanbod ingetrokken of aangepast kan worden. Soms is een aanbod onherroepelijk. Pagina 55

56 Het komt nogal eens voor dat de wil van de aanbieder niet overeenkomt met zijn verklaring. Oftewel: de aanbieder deelt in zijn aanbod aan de wederpartij iets mee, terwijl hij eigenlijk iets anders wilde. Wie wordt er dan beschermd en hoe? Wie in gerechtvaardigd vertrouwen is afgegaan op de verklaring van een ander, wordt onder een aantal voorwaarden wettelijk beschermd, als blijkt dat bij die ander wil en verklaring niet met elkaar overeenstemden = vertrouwensleer. Voorwaarde: degene die iets aanbiedt moet onder de gegeven omstandigheden redelijkerwijze iets aanbieden. Als de aanbieder van te voren wist dat er iets niet deugde vervalt deze bescherming. Een aanbieder wordt ook beschermd als hij iets aanbiedt terwijl hij geestelijk gestoord is. Tot zover is steeds het probleem met een verklaring besproken. Nu gaan we het hebben over wilsgebreken = wil en verklaring stemmen met elkaar overeen, maar met de wil zelf is iets aan de hand. Bij een verklaring tegen iemands wil in, kan de rechtshandeling vernietigbaar worden. er zijn vier wilsgebreken: - Dwaling (alleen bij overeenkomsten) Art. 6:228 BW = onjuiste voorstelling van zaken. Vragen die je jezelf moet stellen als je wilt weten of er sprake is van dwaling zijn: o Is er een onjuiste voorstelling van zaken? o Zou de overeenkomst wel zijn doorgegaan als er een juiste voorstelling van zaken was bij afsluiting van de overeenkomst? o Aan wie is de dwaling te wijten? (lid 1 a, b of c) o Had de dwalende moeten vragen om inlichtingen? Aan wie kan de dwaling allemaal liggen? Aan de wederpartij die verkeerde inlichting gaf. Let op: dwaling gaat hierbij niet door als de wederpartij van niets wist. Aan de wederpartij die ten onrechte zweeg. Als beide partijen hebben gedwaald. Dit heet wederzijdse dwaling. - Bedreiging Art. 3:44 BW = het uitoefenen van psychische dwang waardoor de wil wordt beïnvloed. De bedreiging moet onrechtmatig zijn, dus geen dreiging met legale middelen en een redelijk oordelend mens (een derde) moet erdoor worden beïnvloed. - Bedrog Art. 3:44 BW = als er opzet in het spel is. De bedriegende partij doet bij haar wederpartij willens en wetens een onjuiste voorstelling van zaken ontstaan d.m.v. een kunstgreep. Twee soorten kunstgrepen: o Opzettelijk onjuiste mededeling oftewel: leugen. o Opzettelijk verzwijgen van een feit dat de verzwijger verplicht was mee te delen. - Misbruik van omstandigheden Art. 3:44 BW = door gebruik te maken van de bijzondere omstandigheden waarin de wederpartij zich bevindt, die de wederpartij brengt tot het verrichten van een rechtshandeling die zij, zo zij niet in die omstandigheden had verkeerd, niet zou hebben verricht. Bij totstandkoming van overeenkomsten zijn partijen gebonden aan een aantal grenzen die door het recht worden getrokken (art. 3:40 BW). Drie groepen: - Een overeenkomst die in strijd is met een dwingende wetsbepaling kan nietig verklaard worden. - Rechtshandelingen / overeenkomsten die door inhoud of strekking in strijd zijn met de goede zeden of openbare orde. - Overeenkomst in strijd met de openbare orde. Als we het hebben over de inhoud van een overeenkomst zijn twee fundamentele beginselen erg belangrijk: contractvrijheid (wel of niet aangaan van overeenkomsten) en de verbindende kracht van overeenkomsten (overeenkomsten moeten worden nagekomen). Pagina 56

57 Verder bestaat de inhoud van een overeenkomst niet alleen uit dat wat de partijen willen (partijafspraak) maar ook uit (art. 6:248 BW): - Algemene voorwaarden = schriftelijke bedingen die zijn opgesteld teneinde in een aantal overeenkomsten te worden opgenomen. Hiermee bedoelen we de randvoorwaarden van de te leveren prestatie tot onderwerp. Deze moeten snel toepasbaar zijn. Pas als de wederpartij de algemene voorwaarden heeft aanvaard, zijn ze voor haar verbindend. Wanneer zijn algemene voorwaarden vernietigbaar? Als de wederpartij niet genoeg tijd heeft gekregen om de algemene voorwaarden door te lezen en als het beding onredelijk bezwarend is (zie zwarte en grijze lijst.). - De wet = als grenzen die door de wet zijn getrokken de overeenkomst tegenhouden. Soms schrijft de wethouder de inhoud van een overeenkomst dwingend voor. We hebben het hier dan over dwingend en aanvullend recht: o Aanvullend recht = wanneer er bij het sluiten van een overeenkomst bij specifieke onderwerpen geen afspraken zijn gemaakt, gelden de betreffende wettelijke regels. Dit wordt ook wel het regelend recht genoemd. Als er wel partijafspraken zijn o gemaakt, gaan deze voor op wettelijke afspraken. Dwingend recht = soms verbiedt de wetgever om in een overeenkomst een andere regeling te treffen dan de in de wet voorgeschreven regeling. Het dwingend recht staat boven partijafspraken. De inhoud van de overeenkomst wordt soms ook bepaald door de gewoonte. - Redelijkheid en billijkheid = in overeenstemming met algemene regels van maatschappelijk belang. Twee manieren van invloed uitoefenen: o o Aanvullende werking = als de overeenkomst onduidelijk is mag de overeenkomst aangevuld worden om verduidelijking te verschaffen. Derogerende werking = in een overeenkomst verandering aanbrengen. Dit komt alleen voor in uitzonderlijke gevallen. Nakoming van overeenkomsten (art. 27 e.v.): Wat is er belangrijk bij nakoming van overeenkomsten? - Tijdstip (art. 6:38/39 BW) - Door wie / aan wie (art. 6:30 e.v. BW) - Hoe (art. 6:29/45 BW) - Waar (art. 6:41 BW) Er moet gedaan worden wat is afgesproken. Je hebt twee verschillende verbintenissen (resultaatverbintenis en inspanningsverbintenis). Als er niet wordt gedaan wat is afgesproken heb je het over een tekortkoming. 3 manieren waarop men tekort kan komen: - Te laat - Niet - Gedeeltelijk De wet maakt onderscheid tussen wel en niet aan de debiteur toerekenbare tekortkomingen: Wanprestatie = wel aan de debiteur toerekenbare tekortkoming = de regel. Als je het hebt over wanprestatie moet je nog wel onderscheid maken in toerekening: - Schuldaansprakelijkheid = als het aan de schuld van de debiteur te wijten is. Denk hierbij aan eigen schuld, dikke bult. - Risicoaansprakelijkheid = Voor rekening nemen krachtens: o o o De wet = fouten die zijn ontstaan door meewerkende personen of zaken. Een rechtshandeling = partijen kunnen bij het aangaan van een overeenkomst met elkaar afspreken dat de schuldenaar voor tekortkomingen in de nakoming niet aansprakelijk zal zijn = vrijtekeningsbeding. Verkeersopvatting = in het verkeer geldende opvattingen. Te denken valt aan problemen met de nakoming die de debiteur heeft of had moeten voorzien. Overmacht = niet aan de debiteur toerekenbare tekortkoming = de uitzondering. De schuldenaar is niet aansprakelijk voor schade, maar het risico en de rekening zijn voor de crediteur. Het gevolg van overmacht is dat de crediteur tegen de debiteur geen vordering op grond van diens tekortschieten toekomt. Pagina 57

58 Rechtsgevolgen bij een wanprestatie = welke vorderingen kan de crediteur in geval van wanprestatie tegen de debiteur instellen? Rechten van de crediteur bij Toerekenbare niet-nakoming Als de overeenkomst nog kan worden nagekomen, kan de schuldeiser in de eerste plaats van de schuldenaar nakoming van de verbintenis vorderen. Nakoming nog mogelijk Nakoming blijvend onmogelijk (art. 6:74 lid 2 BW) Een door de schuldeiser opgestelde schriftelijke aanmaning waarbij de schuldenaar een redelijke termijn voor de nakoming wordt gesteld. Ingebrekestelling (art. 6:82 en 83 BW) Recht op schadevergoeding Als de debiteur al dan niet na ingebrekestelling niet tijdig is nagekomen, is hij in verzuim. Daarmee staat vast dat hij is tekortgeschoten in de prestatie waartoe hij verplicht was en hij die nog niet kan verrichten. Zodra de schuldenaar in verzuim is, kan de schuldeiser een vordering tot schadevergoeding instellen. Hiervoor heb je twee mogelijkheden: Recht op nakoming en aanvullende schadevergoeding. Recht op vervangende schadevergoeding door omzetting. Bij onmogelijke nakoming, kan de schuldeiser een schadevergoeding onmiddellijk instellen. Verzuim (art. 6:81 BW) Recht op nakoming en aanvullende schadevergoeding (art. 6:74 en 85 BW) Recht op vervangende schadevergoeding door omzetting (art. 6:87 BW) Rechten uit wederkerige overeenkomsten: in geval van wanprestatie bij een wederkerige overeenkomst staan de crediteur 2 rechten ter beschikking: opschortingsrecht en ontbindingsrecht. Opschortingsrecht = als de ene partij haar verplichting niet nakomt, is de andere partij bevoegd om nakoming van de eigen verplichtingen op te schorten. Onzekerheidsexceptie = houdt in dat als een partij goede grond heeft te vrezen dat de wederpartij zijn afspraken niet zal nakomen, deze partij dan bevoegd is de nakoming van de verbintenis op te schorten totdat zeker is dat de wederpartij deze wel zal kunnen nakomen. Retentierecht = het recht van de schuldeiser om een zaak onder zich te houden totdat de wederpartij aan haar verplichtingen heeft voldaan. Ontbindingsrecht = beide partijen worden van hun verplichtingen uit de overeenkomst bevrijd. Nakoming van een overeenkomst is nog mogelijk. De stappen hiervoor gaan hetzelfde zoals in het schema hierboven.

59 In schema: Rechten van de crediteur bij wederkerige overeenkomsten Gewone opschorting Bijzondere opschorting: - Onzekerheidsexceptie - Retentierecht Ontbinding door schriftelijke verklaring of door de rechter De koopovereenkomst: Definitie = de wederkerige overeenkomst waarbij de een zich verbindt een zaak te geven en de ander om daarvoor een prijs in geld te betalen. Twee typen koopovereenkomsten: - Gewone koop = voornamelijk handelskoop en het kopen van huizen, aandelen en grond - Consumentenkoop (art. 7:5 BW) = verkoper in dienst van bedrijf of beroep, koper als consument. Koop betreft een roerende zaak, incl. elektriciteit. Nakoming nog mogelijk Ingebrekestelling Verzuim Nakoming blijvend onmogelijk Ontbinding en ongedaanmaking Gewone koopovereenkomst: Ontbinding en Aflevering de verkoper is verplicht de zaak in eigendom over ongedaanmaking te dragen en de zaak af te leveren. Conformiteit de afgeleverde zaak moet aan de overeenkomst beantwoorden. Conformiteit ligt dicht bij garantie. Alleen heb je bij garantie minder bewijsproblemen. Wanprestatie net als op alle andere overeenkomsten zijn ook op de koopovereenkomst de algemene regels in geval van wanprestatie van toepassing. Nog extra regelingen hierbij zijn: - Aflevering van het ontbrekende - Herstel van afgeleverde zaak - Vervanging van afgeleverde zaak - Recht van reclameren Consumentenkoopovereenkomst: De consumentenkoopovereenkomst heeft een aparte wettelijke regeling. Belangrijkste kenmerken: - Risico bij aflevering is voor de verkoper - De koper kan bij een consumentenkoop de zaak ook door een ander dan de verkoper laten herstellen en de kosten daarvan op de verkoper verhalen. De verkoper kan ervoor kiezen als de zaak moet worden hersteld of vervangen, dat niet te doen en in plaats daarvan aan de consument de koopprijs terug te geven. - De winkelier is aan zijn eigen mededelingen over het product gebonden, maar ook aan mededelingen van de producent. - Gevolgschade = schade door gebrek aan product. Deze vraag je terug aan de producent en niet aan de verkoper. - Algemene voorwaarden zijn nog wat strenger dan bij gewone koop. Aparte koopovereenkomsten: Koop op afbetaling = koop en verkoop waarbij partijen overeenkomen dat de koopprijs in termijnen betaald wordt, nadat de verkochte zaak aan de koper is afgeleverd. De koper wordt dus wel volledig eigenaar van de zaak, maar hij hoeft de koopprijs niet meteen volledig te voldoen.

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing

Hoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Marketingomgeving Deel 1 Strategische Marketing Deel 2 Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Strategische

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen. Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen

Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen. Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen Hoofdstuk 1 Marketing vandaag en morgen SAMENHANG VAN DE HOOFDSTUKKEN Deel 1 Marketing vandaag en morgen Deel 2 Deel 3 Deel 4 Principes van marketing - Hoofdstuk

Nadere informatie

Strategische marketing planning

Strategische marketing planning Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Hoofdstuk 11 Product- en merkstrategie

Hoofdstuk 11 Product- en merkstrategie Hoofdstuk 11 Product- en merkstrategie Leerdoelen 1. Een definitie geven van het begrip product en de belangrijkste classificaties van producten en diensten. 2. Een beschrijving geven van de beslissingen

Nadere informatie

Hoofdstuk 13 Marketing van diensten

Hoofdstuk 13 Marketing van diensten Hoofdstuk 13 Marketing van diensten Leerdoelen 1. De aard en speciale kenmerken van de marketing van diensten beschrijven. 2. Aangeven welke extra aandachtspunten er aan de orde komen bij de marketing

Nadere informatie

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN 1 INTRODUCTIE H:14 Er zijn diverse factoren die bedrijven aansporen om producten en diensten buiten de eigen thuismarkt te verkopen.

Nadere informatie

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1

Dit bestand niet correct? Meld misbruik op www.saxionstudent.nl. Saxionstudent.nl Blok1 Inleiding Dit verslag is geschreven in het kader voor het project Desk & Fieldresearch. Het project is voor het eerste studiejaar van de opleiding Commerciële Economie, aan Saxion Hogeschool te Enschede.

Nadere informatie

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN 1 INTRODUCTIE H:11 Een merkstrategie voor een bedrijf identificeert welke merkelementen een bedrijf kiest voor toepassing op de diverse producten die

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE 1 INTRODUCTIE H:2 Waaraan kun je een effectieve merkenpositionering herkennen? Wat zijn de bronnen van klantgerichte merkmeerwaarde en welke effecten of voordelen

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie.

Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Blok P2 Bedrijfseconomie Model/Theorie: Winstverdeling Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Model/Theorie:

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Hoofdstuk 4 De marketing- omgeving

Hoofdstuk 4 De marketing- omgeving Hoofdstuk 4 De marketing- omgeving Marketingomgeving Deel 1 Deel 2 Markten Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Principes van marketing - Hoofdstuk 4 2 Leerdoelen 1. Aangeven welke krachten

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Marketing: de essentie

Marketing: de essentie Marketing: de essentie Deel 1 van 2 : Hoofdstuk 1 t/m 6 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 7 tot en met 12 Bronvermelding: Titel: Marketing: de essentie Negende druk Auteur: Philip Kotler & Gary Armstrong

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11. Onderwijseenheid 2 Verkopen 45

Inhoud. Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11. Onderwijseenheid 2 Verkopen 45 Inhoud Onderwijseenheid 1 Onderzoek en acquisitie 11 1 Het verwerven van verkoopopdrachten 11 1.1 Marketing, wat is dat? 12 1.2 Het marketingplan 13 1.3 De instrumenten van de marketingmix 14 2 Public

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï.

BU$trN{s5 S$f{Àr# $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h. tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x DO Ê[.e f oepxtuzs. }}r n ${ 5ï1p Ê0 t} u cï. s - r.ëí ljii $ BU$trN{s5 S$f{Àr# ÍXïf*{ttf à$rllysi Ifi rë.ri,të Àt{AtYsE Ktfrli lpt8a![ë]4 $? [íts sílt Rtnfil Fr', xtêz*h rli.'1 t{ar K[ ï Ir* GflOtLSTf;:"l"llifi tdc f l'! Iltï[Rr Ít í'05iïi0ïrnf x

Nadere informatie

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften

Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketing: inspelen op de behoeften binnen doelstellingen/ bevredigen van behoeften Marketingmanagementconcepten Productiegericht (er was een hoop betaalbare beschikbare aanbod 1 e radio) Productgericht

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Duurzame marketing. Hoofdstuk 2 Duurzame marketing

Hoofdstuk 2 Duurzame marketing. Hoofdstuk 2 Duurzame marketing Hoofdstuk 2 Duurzame marketing Hoofdstuk 2 Duurzame marketing Leerdoelen 1. Een definitie geven van het marketingconcept (in het kader van duurzaamheid), en de stappen in het marketingproces kort omschrijven.

Nadere informatie

Competentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider.

Competentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider. Competentieprofiel MZ Opleider Dit is een verkorte versie van het document dat is vastgesteld door de ledenvergaderingen van BVMP en BVMZ. In de volledige versie zijn enkele bijlagen toegevoegd, deze worden

Nadere informatie

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid

Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Hoofdstuk 19 Distributiebeleid Leerdoelen Uitleggen waarom bedrijven distributiekanalen gebruiken en de functies van deze kanalen beschrijven. De wisselwerking tussen tussenschakels in het distributiekanaal

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Marketing (inleiding)

Hoofdstuk 1: Marketing (inleiding) Hoofdstuk 1: Marketing (inleiding) MARKETING Definitie - Kern: opbouwen van klantenrelaties o.b.v. klantenwaarde en tevredenheid - 2 doelen: nieuwe klanten aantrekken door superieure waarde te beloven

Nadere informatie

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering MARKTSEGMENTATIE EN POSITIONERING Deel 1 Deel 2 Deel 3 Kernstrategie Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Aangeven wat de vier belangrijke

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek

LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën

Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Hoofdstuk 12 Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Productontwikkeling en levenscyclusstrategieën Deel 1 Deel 2 Deel 3 Deel 4 Product Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Uitleggen

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Basiskennis Management NEMAS

Basiskennis Management NEMAS Basiskennis Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Workshop Marketingmix

Workshop Marketingmix Workshop Marketingmix 1. Wat is Marketing? Marketing omvat alle activiteiten die goederen (diensten) stuwen van leverancier (fabrikant, winkelier) naar afnemer (consument, klant). Beide partijen zijn tevreden.

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Basiskennis Management

Basiskennis Management Basiskennis Management Inhoudsopgave Les 1 Management: besturing en macht 1.1 Inleidin 1.2 Management algemeen 1.3 Managementniveaus 1.4 Bestuursproces 1.5 Taken van managers 1.6 Omgaan met macht 1.7 Samenvatting

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing Quickscan Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 26 augustus 2013 JH Business Promotions heeft

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie