Reflecteren en Begeleiden

Transcriptie

1 Reflecteren en Begeleiden Samenstelling: Anthony Paijmans Fontys Lerarenopleiding Tilburg, 2011

2 Pagina 2

3 1 INHOUDSOPGAVE 1 Inhoudsopgave Inleiding Biografie Opdracht: Effectief gedrag Het leerproces kent een PDCA cirkel: plan, do, check, act Twee opdrachten: Persoonlijke SWOT-analyse Opdracht: Zelfbeeld, allerlei tests Big five persoonlijkheidstest Stijltest naar Robert Quinn QUICKSCAN MOTIVATIE Quickscan Leerstijlen naar Vermunt Quickscan Leerstijlen naar Kolb Begeleiden met Kolb Competentiegericht begeleiden met behulp van Kolb Veranderen met behulp van Kolb Concrete ervaring Observatie en reflectie Veralgemenisering / vorming abstracte begrippen Actief uitproberen / experimenteren DE DROMER DE DENKER DE BESLISSER DE DOENER Hoe kunt u veranderen? Feedback: Samenwerken met je maatje Feedback: Samenwerken en communicatie Over welke competenties en gedragsindicatoren gaat het? Wie vullen het scoreformulier in? Wat is uiteindelijk het doel? Werkwijze en Tijdpad Aandachtspunten Pagina 3

4 10 Samenwerken en dreigende conflicten Naar een assertieve, betrokken aanpak: De theorie van Thomas en Kilmann Omgaan met stress de Rationele EffectiviteitsTraining Het ABC van RET Basis-principes Rationele Training Wij voelen en doen wat wij denken! Hulp bij stress Reflecteren: De 5G-methode: Stap 1: Stresssignalen herkennen en koppelen aan de situatie Stap 2: De relatie leggen tussen gedachten en gedrag + gevoel Stap 3: Irrationele gedachten ombuigen naar rationele gedachten Tips bij het stellen van vragen Maak een ABCDE: Naar een assertieve, betrokken aanpak Kernkwadranten naar Ofman Hoe kom ik op anderen over? Mijn eigen Roos van Leary: Pagina 4

5 2 INLEIDING Deze reader dient als achtergrond. Het is een bron van suggesties om te komen tot zelfinzicht. Het is vooral de bedoeling dat je wordt aangezet tot reflecteren. Wat is je leerstijl? Wat zijn je sterke en zwakke punten? Hoe ga je om in (dreigende conflicten)? Et cetera. De reader kan worden gebruikt door studieloopbaanbegeleiders en coaches om hun eigen expertise te vergroten. Onderdelen kunnen tijdens bijeenkomsten met studenten of leerlingen worden gebruikt. Pagina 5

6 Pagina 6

7 3 BIOGRAFIE Je hebt je eigen levensloop waaruit je zinvolle informatie kunt krijgen. Door er over na te denken, krijg je inzicht hoe en waarom je jezelf op een bepaalde manier gedraagt. Wanneer je je eigen biografie goed kent is het mogelijk om: o Oorzaken voor het huidige gedrag te begrijpen. Ik heb vroeger zo veel zinloos strafwerk opgekregen. Door dat strafwerk had ik geen tijd voor mijn huiswerk, met als gevolg dat ik weer strafwerk kreeg. In de 18 jaar dat ik in het voortgezet onderwijs heb gewerkt, heb ik NOOIT strafwerk gegeven. o Bepaalde patronen van het eigen gedrag te onderkennen. Vooral mijn opa heeft mij geleerd om ALTIJD in mogelijkheden te denken en NOOIT in problemen. Zelfs toen hij in de laatste fase van zijn leven was had hij het steeds over de dingen die hij nog WEL kon en klaagde nooit over de dingen die hij NIET meer kon. Het is gewoon een tweede natuur van me. o Huidig (on)gewenst gedrag vanuit de geschiedenis te verklaren. Als kind heb ik van mijn moeder geleerd dat je conflicten moet vermijden. Wat mijn vader ook deed of zei, ze vermeed elk conflict, ze volgde. Ze vermeed zelfs conflicten met mij. Als het haar te veel werd zei ze: Wacht maar tot je vader thuis komt. Vanaf mijn puberteit heb ik me zo geërgerd aan dat gedrag dat ik besloot zelf nooit zo te worden. Zonder dat ik een straatvechter ben geworden kan ik nu zeggen dat ik conflicten nooit uit de weg ga. De meeste mensen waarderen dat juist heel erg aan me. Van de site van de TU Delft Pagina 7

8 o Kritieke incidenten (zowel positieve als negatieve gebeurtenissen die enorm veel indruk hebben gemaakt) in je levensgeschiedenis onderzoeken en nagaan wat voor invloed die hebben op je gedrag. Mijn vader is heel erg jong gestorven. Hij werkte keihard, nam vrijwel nooit tijd voor wat ontspanning. Hij zei altijd dat hij het later, als hij met pensioen zou zijn, het wel goed zou hebben. Dat ze zich met het gespaarde geld zich dan nooit zorgen hoefden te maken. Dat ze dan zouden kunnen doen en laten wat zij wilden. Ik herinner me uit mijn jeugd een band: Het Klein Orkest, ze zongen Later is al lang begonnen : Je zou zo graag een speler zijn Maar je staat aarzelend langs de lijn Bang om op je bek te gaan Je durft niet te kiezen, je mocht eens verliezen Zo bang om straks alleen te staan Maar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt Levend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt In de boot genomen door de zilvervloot Sparend voor later ga je straks ook sparend dood En later, later is al lang begonnen Later, later is al lang begonnen Later, later is al lang begonnen En vandaag komt nooit meer terug Spelend op zeker, tegen alles ingeënt Spring je braaf in het gelid Het verlangen afgeleerd, je gevoel geamputeerd Blijf je zitten waar je zit Maar ergens halverwege kijk je om en krijg je spijt Levend voor morgen raak je nu je toekomst kwijt Dan ben je in de boot genomen door de zilvervloot Sparend voor later ga je straks ook sparend dood En later, later is al lang begonnen Later, later is al lang begonnen Later, later is al lang begonnen En vandaag komt nooit meer Later is al lang begonnen, later is al lang begonnen Later is al lang begonnen En vandaag komt nooit meer Later is al lang begonnen, later is al lang begonnen Later, later is al lang begonnen En vandaag komt nooit meer terug Inmiddels heb ik zelf twee flinke zonen en vooral de jongste zegt bijna dagelijks tegen me: Doe niet te moeilijk pa, pluk de dag, je leeft maar één keer. Pagina 8

9 3.1.1 Opdracht: Jij wilt leraar worden. Onderzoek aan de hand van de volgende vragen je eigen levensloop en reflecteer op wat er gebeurd is. Richt je daarbij op een leerkracht, eventueel meer leerkrachten op andere opvoeders, die erg veel voor je betekend heeft. Gebruik daarbij de volgende hulpvragen: 1. Welke herinneringen zijn belangrijk voor jou? 2. Welke gebeurtenissen hebben plaatsgevonden? 3. Welke incidenten (liever positief dan negatief) hebben plaatsgevonden? 4. Wat heeft je gevormd? 5. Welk huidig gewenst gedrag kun je verklaren of begrijpen uit die (reeks van) gebeurtenis(sen). 6. Welk patroon kun je uit die periode herkennen en hoe is dat waarneembaar in je gedrag? Pagina 9

10 Pagina 10

11 4 EFFECTIEF GEDRAG Steven Covey 1 beschrijft zeven eigenschappen van effectief gedrag: De eerste drie eigenschappen zijn gericht op je persoonlijke, individuele ontwikkeling. Eigenschap 1: Be Proactive... Wees proactief Realiseer je dat je zelf in staat bent om je eigen leven vorm te geven. Eigenschap 2: Begin with the End in Mind... Begin met het einde voor ogen Denk na over waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Eigenschap 3: Put First things First... Begin bij het begin: Zorg dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. De eigenschappen die gaan over het samenleven en samenwerken met andere mensen. Eigenschap 4: Think Win/win... Denk in termen van winnen/winnen Wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, ontstaat als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen. Concurrentie hoort thuis in de markt, niet in een studie. Eigenschap 5: Seek first to understand, then to be understood... Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden Als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Eigenschap 6: Synergize... Werk Synergetisch Waardeer de onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken. Tenslotte de eigenschap die gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige 6 eigenschappen. Eigenschap 7: Sharpen the Saw... Hou de zaag scherp Periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen , Covey, S.R., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam: Contact. Pagina 11

12 De zeven eigenschappen worden nader toegelicht Eigenschap 1: Wees proactief Welke uitspraken passen het beste bij je? Of "Ik kan er niets aan doen." "Zo ben ik nu eenmaal." "Dat kan ik niet"? "Laat ik eens kijken wat er mogelijk is." "Misschien kan ik dat ook anders doen." Ik bepaal zelf wel hoe ik me voel"? Erger je jezelf snel aan zaken waar je geen invloed op hebt? Of richt je jezelf vooral op je eigen gedrag en je eigen gedachten? Kortom: ben je vooral reactief of vooral proactief? We hebben allemaal te maken met personen en zaken die wel invloed op ons hebben, maar waar wij zelf geen controle over kunnen uitoefenen. Je zou dat kunnen tekenen als een cirkel waarbinnen wij ons bewegen, de cirkel van betrokkenheid. Binnen die cirkel ligt een tweede cirkel: de cirkel van invloed. Die staat voor die zaken waar we mee te maken hebben en waar we controle over hebben. Zoals ons eigen gedrag en onze eigen gedachten. Aan welke cirkel besteed je de meeste aandacht? Ben je vooral reactief en richt je jezelf op die zaken die je niet kunt beïnvloeden, zoals de tekortkomingen van anderen? Ben je proactief en richt je je vooral op je eigen cirkel van invloed? Met daarin misschien enkele eigen tekortkomingen die je aandacht verdienen? Deze eigenschap draait om zelfkennis. Proactieve mensen kennen hun goede en slechte eigenschappen en nemen zélf de verantwoordelijkheid voor hun leven op zich. Ze wijten problemen niet aan anderen, ze zijn niet reactief, maar proberen datgene wat binnen hun bereik ligt, zélf op te lossen of te verbeteren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze in staat zijn om zelf hun reactie te kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Ze kiezen zelf hoe ze reageren op gedrag van anderen. Pagina 12

13 Eigenschap 2: Begin met het einde voor ogen Covey gebruikt een morbide voorbeeld om ons met de neus op de feiten te drukken. Hij zegt: "Kijk in gedachten naar de begrafenis van een dierbare persoon. Je ziet je partner, je ziet je kinderen, je ziet allerlei mensen van wie je houdt. Je ziet alleen jezelf niet lopen en na een paar minuten komt je erachter wat de reden daarvan is. Je ligt zelf in de begrafeniskist. Het is je eigen uitvaart die je voor je ziet. Terwijl je wat bijkomt bent van de schrik, beginnen de toespraken. De vraag die Covey ons stelt is: "Wat zou je nou willen dat ze over je zeggen op die dag? Schrijf dat eens op. Neem er even de tijd voor. Hoe wil je dat ze over je praten als je er niet meer bent?" Covey daagt ons uit om ons af te vragen waar ons leven werkelijk om draait. Gaat het uiteindelijk om je studie, je werk? Gaat het uiteindelijk om onze hobby? Wat telt uiteindelijk? Wie willen we zijn in dit leven? Als we weten waar het om gaat kunnen we onszelf doelen stellen, doe dat vooral SMART: Specifiek Meetbaar Aantrekkelijk, Actueel en Acceptabel, maar op lange termijn ook Ambitieus Reëel Tijdgebonden Eigenschap 3. Begin bij het begin Zorg dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap draait vooral om wilskracht. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn en niet urgent. Ze laten zich niet leiden door de dagelijkse omstandigheden, maar plannen zélf hun leven. Hun agenda bepaalt niet wat de prioriteiten zijn, maar hun prioriteiten bepalen hun agenda. Deze eigenschap gaat over (time)management. Hoe zet je je doelen om in daden? Covey en het echtpaar Merrill maken de vergelijking tussen een klok en een kompas. Volgens hen zijn de meeste Time Management Systemen te vergelijken met een klok. De klok vertegenwoordigt onze verplichtingen, afspraken, schema's, doelstellingen en activiteiten, wat wij met onze tijd doen, hoe we ons tijd managen. Het Oude Time Management-systeem draait om efficiency: de dingen op de juiste manier doen. Het kompas representeert onze visie, waarden en principes; wat is voor ons het belangrijkste en hoe geven we leiding aan ons leven? Het maakt niet zoveel uit hoe hard je gaat. Belangrijker is dat je de juiste richting hebt gekozen. Dit nieuwe Time Management-systeem draait om effectiviteit: de juiste dingen doen. Pagina 13

14 Covey onderscheidde twee factoren die bepalen hoe wij onze tijd verdelen: urgentie en belangrijkheid. Daarmee is het mogelijk om een schema te tekenen met vier kwadranten: URGENT NIET URGENT BELANGRIJK KWADRANT 1: Snel afwerken, volgende keer beter plannen KWADRANT 2: Goed te plannen, steek hier je energie in NIET BELANGRIJK KWADRANT 3: Goed afwegen, eventueel snel afwerken KWADRANT 4: Als het even kan niet aan beginnen Kwadrant 1: gaat over zaken die belangrijk én urgent zijn. Je kunt denken aan crises, urgente problemen, problemen met een deadline, belangrijke verzoeken van medestudenten. Als je leven zich vooral in dit kwadrant beweegt, dan loop je een verhoogde kans op stress en overspannenheid. Je bent altijd bezig om brandjes te blussen. Dit kwadrant is soms onvermijdelijk, maar zorg dat je er niet teveel tijd in doorbrengt. Kwadrant 2: gaat over zaken die belangrijk en niet urgent zijn. Denk daarbij aan het treffen van voorbereidingen voor belangrijke activiteiten, nieuwe kansen onderzoeken, het maken van planningen en het onderhouden van relaties. Eigenlijk zou je een groot deel van je tijd moeten doorbrengen in dit kwadrant, je bent bezig met brandpreventie! Kwadrant 3: gaat over zaken die niet belangrijk, maar wel urgent zijn. Het gaat om die zaken die je dagelijkse planning onderbreken, maar geen zinnige resultaten opleveren. Dit kwadrant is bedrieglijk. Omdat het om urgente zaken gaat, hebben we de neiging om er veel tijd in te stoppen. We moeten echter altijd kritisch kijken of het ook om écht belangrijke zaken gaat. Kwadrant 4: gaat over die zaken die én niet belangrijk én niet urgent zijn. Het zijn die dingen die je vaak automatisch doet, maar waar je jezelf achteraf vaak weinig van herinnert. Het praten met collega's over irrelevante zaken, sommige telefoontjes, sommige post. Binnen dit kwadrant is meestal de grootste tijdsbesparing te realiseren. We moeten eerst weten wat belangrijk is, zodat we daarna onze prioriteiten kunnen invullen in onze agenda. Een aardige metafoor die Covey noemt gaat als volgt... Als je een glazen pot neemt en die vult met een paar grote stenen, dan lijkt de pot vol. Pak je echter een hand vol grind en je gooit dat erbij, dan blijkt dat er nog aardig wat ruimte over was. Pak je daarna een handjevol zand en je gooit dat erbij, dan blijkt dat dit er ook nog wel bij past. Giet je er ten slotte wat water bij, dan lukt dat ook nog wel. Zou je echter andersom zijn begonnen, eerst het water, dan het zand en dan het grind, dan zou je de stenen er nooit meer bij in hebben gekregen. Covey adviseert: eerst de grote stenen: kwadrant 2 dan de grove kiezel: kwadrant 1 daarna de fijne kiezel: kwadrant 3 tot slot het water: kwadrant 4 Pagina 14

15 Eigenschap 4: Denk in termen van winnen/winnen Wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, ontstaat als je niet in termen van concurrentie denkt, maar van gezamenlijk winnen. Deze vierde eigenschap draait om het denken in termen van 'overvloed'. Veel mensen denken in termen van schaarste. Ze hebben te weinig zelfvertrouwen en denken dat er voor hen niet genoeg zal zijn. Daarom denken ze dat de ander moet verliezen, zodat zij kunnen winnen. Dit wordt vaak al jong aangeleerd. In een individuele sport is er alleen maar concurrentie: Als de één wint, verliest de ander. Als er sprake is van een relatie van wederzijdse afhankelijkheid, streef dan naar een afspraak waarbij beide partijen winnen. Eigenschap 5: Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden Als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Covey gebruikt het voorbeeld van de 'Indian talking stick': Wie in de vergadering de praatstok in handen had, die mocht spreken. De rest zweeg en luisterde met aandacht. Wanneer iemand anders het woord wenste, was de voorwaarde dat hij eerst herformuleerde wat de ander had gezegd. Was die tevreden over de samenvatting, dan droeg hij de praatstok over. Niet eerder. Er zijn verschillende niveaus van luisteren naar elkaar: o Je kunt luisteren naar de ander, maar negeren wat er gezegd wordt. o Je kunt doen alsof je luistert, door geluiden te maken als: Hum en Ja, ja. o Je kunt selectief luisteren, waarbij we die dingen oppikken die we willen horen o Je kunt aandachtig luisteren, zonder te evalueren, je maakt zelfs aantekeningen o Je kunt empathisch luisteren. Luisteren met gevoel, waarbij je jezelf écht verplaatst in het standpunt van de ander. Het gaat je erom de ander écht te begrijpen. Volgens Covey hangt eigenschap vijf samen met twee zaken: persoonlijke moed en aandacht voor anderen. Bijna alle problemen tussen mensen komen voort uit gebrekkige communicatie, vooral uit ons onvermogen om écht, met inlevingsvermogen, te luisteren naar de ander, zonder dat we per se zélf meteen willen reageren. Eigenschap 6: Werk Synergetisch Waardeer de onderlinge verschillen die er zijn en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken. Je werkt op je kamer met een medestudent aan een opdracht. Jij hebt behoefte aan frisse lucht en wilt het raam open zetten, maar de ander wil het raam gesloten houden. Lastig, want het raam een beetje open is ook open. Hier kom je niet uit tenzij je vraagt waarom het raam gesloten moet blijven. Ik heb een hekel aan tocht, is het antwoord. Dan kan het raam open, want je kunt zo gaan zitten dat je niet op de tocht zit. Deze zesde eigenschap is vooral verbonden met onze creativiteit. Als twee of meer mensen werkelijk gaan samenwerken, worden er betere oplossingen ontwikkeld. Niet-effectieve mensen nemen in een onderhandeling één positie in en besluiten na veel discussie tot een compromis. Effectieve mensen proberen te achterhalen welke drijfveren er achter een mening of positie zitten. Zij proberen samen tot een oplossing te komen die recht doet aan ieders wensen. Pagina 15

16 Eigenschap 7: Sharpen the Saw... Hou de zaag scherp Periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere zes eigenschappen kunt blijven ontwikkelen. Houd de zaag scherp. De naam van deze eigenschap komt van een korte anekdote: Een man loopt door het bos en ziet een houthakker aan het werk. Deze is bezig een boom om te zagen, maar het schiet niet echt op. "Waarom slijp je de zaag niet?", vraagt hij. "Daar heb ik geen tijd voor," zegt de houthakker, "Ik moet nog veel teveel zagen." Eigenschap nummer 7 hangt samen met de gave tot vernieuwing. Wij zijn in staat om onszelf steeds te veranderen. Alleen daardoor ervaren we vooruitgang. We moeten ons regelmatig op vier verschillende terreinen verbeteren: o o o o Lichamelijk: het gaat om conditie, voeding en stresscontrole. Sociaal-emotioneel: zelfvertrouwen en empathie. Geestelijk: lezen, schrijven en plannen. Spiritueel: toewijding aan je belangrijkste doelen, aan je studie. 4.1 Het leerproces kent een PDCA cirkel: plan, do, check, act. PLAN Leerpunten en leeractiviteiten plannen. De P- fase is altijd zichtbaar in het portfolio. Je vindt hier de POP (persoonlijk opleidingsplan) met de planning van de leeractiviteiten en de leerdoelen, waaraan de student gaat werken om zijn competenties te ontwikkelen. DO Uitvoeren van opdrachten De D-fase kan (deels) zichtbaar zijn in het portfolio. Afhankelijk van de aard van de leeractiviteiten besluit een team of dit deel opgenomen wordt in het portfolio. Het is belangrijk, dat het portfolio overzichtelijk blijft en niet te omvangrijk wordt. CHECK Evalueren = terugkijken en waarderen De C-fase is altijd zichtbaar in het portfolio. De student verzamelt alle beoordelingen in zijn portfolio en de overzichten van zijn studievoortgang die hij ontvangt. Samen met de coach zoekt hij aan de hand van de beoordelingen en reflecties naar wegen om zijn competenties te versterken. ACT Bijstellen (reflecteren en daarna nieuwe leerpunten en activiteiten plannen) of afronden (Proeve van Bekwaamheid aanvragen of opnemen in bewijsmap) De A- fase is altijd zichtbaar in het portfolio. De reflecties op het leerproces komen van student en coach, maar ook andere opleiders kunnen naast de beoordeling (C-fase) bij bepaalde leeractiviteiten een reflectie geven. Pagina 16

17 PLAN Leerpunten en activiteiten plannen DO Uitvoeren van werk Act Afronden of Bijstellen Check Reflecteren en Evalueren 4.2 Twee opdrachten Houd eens een week lang bij waar je tijd aan besteed. Betrek daarbij de volgende vragen: 1. Hoeveel tijd besteed je aan je studie inclusief je contacturen? 2. Hoeveel tijd kost woon-werkverkeer? 3. Hoeveel tijd besteed je aan je algemene ontwikkeling (denk aan de krant lezen)? 4. Hoeveel tijd besteed je aan je relaties (gezin, vrienden en kennissen)? Wat zijn je drie meest belangrijke bezigheden? (sport, baantje e.d.) 5. Hoeveel tijd besteed je aan bezigheid 1? 6. Hoeveel tijd besteed je aan bezigheid 2? 7. Hoeveel tijd besteed je aan bezigheid 3? 8. Hoeveel tijd besteed je diversen (eten en drinken, slapen e.d.)? Pagina 17

18 Geef eerst aan: o een schatting van de tijd in uren o de wenselijke tijd in uren en in procenten neem de waarden over in de tabel op de volgende pagina. Na een week: o de werkelijke tijd in uren en procenten ook deze waarden neem je over in de tabel. Pagina 18

19 Schatting Wenselijk in uren Percentage wenselijk Werkelijk in uren Percentage werkelijk 1. Studie 2. Woon- werk 3. Ontwikkeling (algemeen) 4. Relaties 5. Belangrijk 1: 6. Belangrijk 2: 7. Belangrijk 3: 8. Diversen Totaal 168 uur 168 uur 100 % 168 uur 100 % Reflectie 1. Welke verschillen vallen je op? 2. Ervaar je een balans tussen studeren en vrije tijd? 3. Besteed je voldoende tijd aan zaken die echt belangrijk voor je zijn? 4. Besteed je de juiste hoeveelheid tijd op de juiste manier aan belangrijke dingen? Had je doelen geformuleerd en daar de te besteden tijd aan gekoppeld? 5. Aan welke, voor jou, totaal onbelangrijke dingen heb je toch tijd besteed? Waarom deed je dat? 6. Had je wel eens een gevoel dat je in tijdnood kwam? Dat je iets deed omdat het urgent was, omdat je het misschien te lang hebt laten liggen? 7. Zet in elk kwadrant van Covey tenminste één aspect waarvan je met zekerheid weet dat het daar thuis hoort. BELANGRIJK NIET BELANGRIJK URGENT KWADRANT 1 KWADRANT 3 NIET URGENT KWADRANT 2 KWADRANT 4 Pagina 19

20 Pagina 20

21 5 PERSOONLIJKE SWOT-ANALYSE SWOT komt uit het Engels: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats Strengths: Intern: je sterke punten. Weaknesses: Intern: je zwakke punten. Opportunities: Extern: de kansen die je krijgt. Threats: Extern: de bedreigingen. De SWOT-analyse wordt op twee manieren gebruikt: Op de eerste wijze maak je twee sterkte zwakte analyses. Één over jezelf (intern) waarin je je sterke en zwakke punten noteert. Daaronder maak je er één van de omgeving (extern) met de kansen en bedreigingen. Maak eventueel gebruik van de vragen die in de tabel hieronder staan. SWOT 1 Positief Negatief Intern Je sterk punten: Je zwakke punten: o Waar ben je goed in? o Waar ben je zwak in? o Wat draagt bij aan succes? o Waar heb je moeite mee? o Waar word je blij van? o Wat zou je beter willen kunnen? o Wat zijn je beste prestaties? o Welke slechte ervaringen verklaren een deel van je o Wat motiveert je? zwakte? o Welke verklaring heb je voor succes? o Worden je prestaties beïnvloed door je zwakten? Extern Kansen voor je studieloopbaan: o Welke kansen, uitdagingen, trends zie je in het onderwijs? o Welke kansen zie je als gevolg van nieuwe technologie en ontwikkelingen? o Wat doe jij om die kansen te benutten? Bedreigingen voor je studieloopbaan: o Welke bedreigingen ervaar je door je omgeving? o Zie je obstakels voor het verdere verloop van je studieloopbaan? o Zijn er trends of bedreigingen in je studie of werkveld die een bedreiging voor je functioneren vormen? Pagina 21

22 SWOT 2 Kansen Bedreigingen Sterk o Ik ben onafhankelijk o Ik ben betrokken o Ik ben creatief o Ik ben flexibel o Ik ben innovatief o Ik heb doorzettingsvermogen o Ik kan goed samenwerken o Ik kan problemen analyseren o Ik kan goed onderhandelen o Ik kan goed feedback geven o Ik kan goed communiceren o Ik durf risico s te nemen Zwak o Ik kan niet goed luisteren o Ik ben niet zo assertief o Ik ben een perfectionist o Ik kan niet delegeren o Ik kan niet goed plannen en organiseren o Ik kan niet de voortgang niet goed bewaken Het rijtje Sterk-Kansen is een mooi rijtje, ik ben daar goed in. Ik zoek steeds opdrachten waarin ik die competenties kan inzetten. Het rijtje Zwak-Kansen is een vreemd rijtje, de meeste mensen in mijn omgeving vinden juist dat ik dat erg goed kan. Omdat ik weet dat ik er zwak ik ben focus ik daar steeds op, ik houd me steeds voor: o Laat de ander uitpraten, stel nog wat vragen, kom nu niet meteen met een tip of een oplossing! o Niet te lang over nadenken. Goed is goed, wie streeft naar perfectie gooit alles wat goed is weg! o Plannen en organiseren is een ramp, omdat ik creatief ben en goed kan communiceren, red ik me er altijd wel uit. Maar ik wil de samenwerking niet in gevaar wil brengen en ik ben een perfectionist, anderen vinden dat ik als de beste plan en organiseer. Wellicht vind je het rijtje Sterk-Bedreigingen erg lastig, het heeft me heel erg veel tijd gekost om dat te begrijpen. Een paar voorbeelden: o Natuurlijk is het goed dat ik betrokken ben, maar af en toe raak ik zo betrokken op een ander dat ik daar echt mee zit. Het houdt me zo bezig dat ik er slecht van slaap, misschien zelf wel in de problemen kom. Zo ver moet ik het niet laten komen. o Soms ben ik zo flexibel dat ik mezelf tekort doe, dan waai ik alle winden mee. Soms doe ik dingen die ik helemaal niet wil, omdat ik té flexibel ben. o Door mijn grote doorzettingsvermogen houd ik het allemaal best vol, maar toch voel ik de stress. Het meest lastige rijtje staat onder Zwak-Bedreigingen. Als ik merk dat de voortgang niet loopt zoals ik wil, vind ik het moeilijk om daar assertief op te reageren. Ik weet maar al te goed dat ik wellicht een aantal zaken moet delegeren, maar daar is het eigenlijk al te laat voor. Dat wordt dus nachtwerk, met het voornemen dat ik dat de volgende keer beter aan moet pakken. Pagina 22

23 5.1 Opdracht: Bekijk de onderstaande competenties met de bijbehorende beschrijvingen. Maar daarmee voor jezelf een SWOT-analyse. Analyseren Systematisch onderzoeken en in kaart brengen van problemen en vragen. Verbanden kunnen leggen tussen gegevens en inschatten van gevolgen. Besluitvaardigheid Beslissingen durven nemen of tot actie overgaan, ook als de gevolgen van alle alternatieven niet helemaal bekend zijn, of als er sprake is van tegengestelde belangen Coachen Stimuleren van de ontwikkeling van anderen. Cognitief leervermogen Nieuwe informatie en ideeën kunnen verwerven, verwerken en effectief kunnen toepassen / presenteren. Tonen van zelfreflectie op eigen kwaliteiten en leerpunten. Conflicthantering Belangentegenstellingen met een emotionele lading kunnen hanteren en oplossen. Creativiteit Creëren en stimuleren van nieuwe, originele ideeën, werkwijzen en toepassingen. Voortdurend gebruik maken van nieuwe ideeën, oplossingen en invalshoeken Delegeren Verantwoordelijkheid toedelen aan anderen, gebruikmakend van de aanwezige tijd en vaardigheden. Initiatief Alert zijn op en anticiperen op kansen, nieuwe situaties of problemen, en daar naar handelen. Interactief leervermogen Vermogen om te leren uit interactie met anderen. De leerpunten snel kunnen omzetten in effectief interpersoonlijk gedrag. Flexibiliteit Aanpassen van eigen ideeën en werkwijze bij verander(en)de eisen en omstandigheden. Openstaan voor nieuwe ideeën en actief zoeken naar alternatieven om het gewenste resultaat te bereiken. Luisteren Tonen van interesse en het vermogen hebben om belangrijke informatie uit een gesprek op te nemen. Mensgericht leiderschap Op stimulerende wijze richting, sturing en begeleiding geven. Stijl van leiding geven aanpassen aan de situatie. Mondeling communiceren In begrijpelijke taal, afgestemd op de toehoorder, ideeën, meningen en informatie aan anderen duidelijk maken. De communicatie wordt kracht bijgezet door non-verbaal gedrag en het gebruik van moderne media. Onafhankelijkheid Zelfstandig een mening of een oordeel kunnen vormen of actie kunnen ondernemen, zonder zich daarbij te laten beïnvloeden door anderen: Een eigen koers varen. Onderhandelen Optimale resultaten verkrijgen in gesprekken waarbij de belangen tegenstrijdig zijn, waarbij de relatie goed blijft. Pagina 23

24 Ondernemen Kansen signaleren en deze omzetten in strategie en verbeteringsacties. Oordeelvorming Op basis van beschikbare informatie, gegevens en handelwijzen, met inachtneming van heersende waarden en normen, tot een onderbouwd oordeel komen. Overtuigen Presenteren van ideeën, meningen, plannen en besluiten, zodat deze door anderen worden geaccepteerd of gedragen. Overwicht Van nature invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden. Plannen en organiseren Doelen en prioriteiten bepalen en bereiken door middel van de inzet van benodigde tijd, acties en middelen. Sturen van werkzaamheden conform de planning en bewaken van de voortgang. Presenteren De eigen visie, ideeën en lesstof helder, duidelijk en enthousiasmerend overbrengen op anderen. Probleemanalyse Tot een goed inzicht komen bij problemen door het achterhalen en onderzoeken van belangrijke gegevens, en door het leggen van verbanden om de oorzaak te vinden. Problemen oplossen Signaleren van (potentiële) problemen / knelpunten en deze zelfstandig of in samenwerking met anderen verhelpen. Resultaatgericht handelen Formuleert doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART) en maakt daaromtrent duidelijke afspraken. Zich, ondanks mogelijke tegenslagen, blijven richten op het bereiken van de gestelde doelen. Samenwerken Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door optimale afstemming van de eigen kwaliteiten en belangen met die van een ander. Denken en handelen vanuit gemeenschappelijke belangen. Schakelvermogen Indien zich kansen of bedreigingen voordoen, de eigen gedragsstijl veranderen om een gesteld doel te bereiken. Schriftelijk communiceren Ideeën, meningen en informatie duidelijk op schrift stellen, met heldere opzet en structuur, grammaticaal correct en qua taal en terminologie aansluitend op de doelgroep. Sensitiviteit Zich bewust zijn van en rekening houden met gevoelens, waarden en normen, behoeften en belangen van anderen. Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder druk. Om kunnen gaan met weerstanden, tegengestelde belangen en werkdruk. Taakgericht leiderschap Op een resultaatgerichte wijze richting en sturing geven; doelen formuleren, taken verdelen en instructies geven. Tact Inspelen op de gedachten en gevoelens van een ander, waardoor onnodige irritatie wordt voorkomen of weggenomen. Visie Een inspirerend toekomstbeeld ontwikkelen en uitdragen, waarbij afstand wordt genomen van de dagelijkse praktijk. Voortgangsbewaking Opstellen en bewaken van procedures om de voortgang van processen, taken en activiteiten te verzekeren. Pagina 24