Masterclass. Business case Loop alleen als het groen is

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Masterclass. Business case Loop alleen als het groen is"

Transcriptie

1 Masterclass Business case Loop alleen als het groen is

2 Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden 4. De benefits case 5. Risicomanagement 2

3 Waarom een Business Case? Doorvertaling organisatiedoelstellingen naar baten in de business case Buy in proces Business case is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van ICT en organisatie Heldere en eenduidige functionele behoeften Een goede business case dwingt vooral ICT om in gewoon Nederlands de resultaten weer te geven In kaart brengen van kosten, baten en risico s De uitwerking van de Business Case is afhankelijk van het doel waarvoor je hem wilt gebruiken 3

4 Werken met de Businesscase in Nederland Onderzoek Bisnez: 30% van de geënquêteerden maakt geen gebruik van een businesscase 1% 6% 42% maakt gedeeltelijk gebruik van een businesscase 30% 21% volledig van toepassing grotendeels van toepassing 27% maakt volledig of grotendeels gebruik van een businesscase gedeeltelijk van toepassing nvt weet ik niet 27% heeft (grotendeels) een businesscase. Daarvan evalueert op basis van businesscase 58%. Dus slechts 16 op de 100 projecten wordt grondig geëvalueerd: 84 dus beperkt of niet 42% 4

5 Door wie wordt de businesscase opgesteld? In 50% van de gevallen wordt de businesscase door de projectmanager opgesteld, in 30% van de gevallen door de lijnmanager Als de lijnmanager of de projectmanager de businesscase opstelt, is men het meest tevreden De businesscase behoort te worden opgesteld door diegene die belang heeft bij de baten van het project 5

6 Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden 4. De benefits case 5. Risicomanagement 6

7 Definitie Businesscase Een Businesscase is een document waarin overwegingen worden vastgelegd rond een projectvoorstel. Een goede businesscase: Expliciteert de inschatting over de haalbaarheid van een voorgenomen project Maakt duidelijk of en wat het project bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen Maakt duidelijk van welke factoren het succes van het voorgenomen project afhankelijk is Draagt bij aan een breder draagvlak voor het projectvoorstel Geeft aan op welke manier kosten, baten en vooral risico s worden beheerst. 7

8 Relatie organisatiedoelstellingen Business Case Grotere winst Bedrijfsdoelstellingen Grotere inkomsten Lagere kosten Bijdrage aan bedrijfsdoelstellingen Meer verkoop Hogere waarde Accelerated revenue growth Lagere Productiekosten Lagere Verkoopkosten Lager Risico Investeringen in ICT-functionaliteit Investeringen in ICT-infrastructuur Kosten, baten en risico s moeten een duidelijke relatie hebben met de organisatiedoelstellingen 8

9 Concurrentievoordeel Scheer niet alle investeringen over één kam Hoog Hoog potentieel Strategisch Onderhoud Focus op kostenreductie terwijl de bedrijfsvoering beperkt wordt beïnvloed Performance verbetering Focus op verbetering in de bedrijfsvoering (baten) versus kosten en risico Onderhoud Performance verbetering Strategisch Focus op meer strategische baten en met name op de organisatie risico s Laag Noodzaak Hoog Breng de juiste focus aan bij het juiste investeringstype Hoog potentieel Focus op lange termijn baten en bijdrage aan de groeidoelstelling van de organisatie 9

10 Een business case is geen eenmalige exercitie Evalueren en bijstellen Businesscase tijdens de evaluatie Houtskool- Schets Informatieplanning Definiëren Beheren Blauwdruk Globaal ontwerpen Invoeren Testen Businesscase bij testen en implementeren Businesscase tijdens de ontwikkeling Inkleuren Detail ontwerpen Bouwen Een businesscase moet door de gehele informatieplanning-cyclus toegepast worden 10

11 De onderdelen van een Business Case (1) BUSINESSCASE Onderdeel Management samenvatting Inhoud Wat is de eindconclusie over het voorgenomen project en wat zijn de consequenties voor de organisatie? 1. Vraagstelling en rolverdeling - Achtergrond en context? - Waarom een nieuw project, welk probleem moeten we oplossen (huidig -> gewenst)? - Wie heeft welke rol bij de business case (opstellen en management kosten baten en risico s)? 2. Onderwerp Wat houdt het voorstel in? Om welk type project gaat het? Welke achtergrondinformatie, relevante ontwikkelingen en mogelijke consequenties van het project zijn belangrijk om te kennen? 3. Projectkader Doel project Reikwijdte/scope - Aan welke bedrijfsdoelstellingen draagt het project bij? - Welke criteria wegen mee bij het besluit om een project in uitvoering te nemen? - Worden er alternatieven tegen elkaar afgewogen of wordt er één optie tegen het nulscenario afgezet (welniet scenario)? - Wat hoort wel en wat hoort niet bij het project of programma? - Welke periode, welke producten en diensten, welke processen, welke organisatieonderdelen? Veronderstellingen en aannames - Welke veronderstellingen zijn gedaan in de business case? - Wat zijn de uitgangspunten? - Wat is het analyse kader Scenario s - Welke scenario s zijn denkbaar? - Wat is het nul scenario? - Welk scenario wordt evt. verder uitgewerkt? 11

12 De onderdelen van een Business Case (2) 4. Impact en risico s Risico s Impact 5. Kwalitatieve en kwantitatieve baten en kosten/kasstromen Bepaling en kwantificering van de meerjarige baten Uitgaande kasstromen/ kosten Gevoeligheidsanalyse Relevante kostensoorten Confrontatie Welke bedrijfsrisico s kleven aan het project: - Welke risico s loopt de onderneming als het projectvoorstel niet (tijdig) de verwachte baten oplevert? - Is bij het mislukken van dit project de continuïteit van de bedrijfsvoering gewaarborgd? - Wat is de samenloop met andere projecten/programma s (kosten, capaciteit, inhoud/architectuur) - Is het project afhankelijk van andere organisaties of specifieke expertises? Hoe groot is de GAP of het verschil tussen de huidige situatie en de situatie nadat het projectresultaat is geïmplementeerd? - Voor de gebruikersorganisatie (socio-organisatorische impact) - Voor de ICT(beheer) organisatie (technische architectuur impact) Wat zijn de gekwalificeerde en gekwantificeerde baten (per scenario) in de tijd uitgezet? - Wat zijn de uitgaven of kosten per scenario? - Wanneer vinden investeringen plaats en wat is de omvang van de investeringen? Wat is de gevoeligheid van de berekeningsresultaten voor de waarden en veronderstellingen die bij de berekeningen zijn gehanteerd? Hoe ziet het worst-case, best-case en neutraal scenario er financieel uit? Welke kosten - zoals personeel, software, onderhoud, opleiding - zijn gemoeid met het project? Wat zijn eenmalige en wat zijn terugkerende kosten (Total Cost of Ownership) (Per scenario) een confrontatie van de kosten en de baten (project en meerjarig) 6. Conclusies en aanbevelingen Welk scenario heeft de voorkeur? Wat zijn de belangrijkste redenen om voor dit scenario te kiezen? Welke mensen en middelen zijn nodig om het projectvoorstel uit te kunnen voeren? 12

13 Mogelijk stappenplan opstellen businesscase 1. Intake Relatie opdrachtgever en andere rollen Doel businesscase Doorlooptijd en tijdsbesteding 2. Nulmeting Vaststellen vertrekpunt/base line (vb huidige kwaliteit of kostenniveau, huidige baten) Expliciteren veronderstellingen en aannames Draagvlak voor de uitgangssituatie 3. Identificeren verbetergebieden (vb o.b.v. benchmarking, IT ontwikkelingen) 4. Inschatting investeringskosten en projectplan (op hoofdlijnen) 5. Scenario s en onderbouwing Kwantificering Uitwerken voorkeursscenario 6. Validatie business case 7. Opzetten meetinstrument 8. Advies opdrachtgever 9. Go-no-go besluit 10. Inbedding in de P&C cyclus 11. Evaluatie 13

14 IT Investment Management model Organisatie & strategie staan centraal Verbeteren van het investeringsproces Ontw ikkelen investeringsportfolio Bouw en van investeringsgrondslagen Strategische inzet van IT Benchmarking Continu verbeteren (IT-enabled verandermanagement) Post-implementatie review s Lerende (investerings)organisatie Meer aandacht voor risico s Selectie & control op basis van criteria M eer aansluiten bij organisatie-doelstellingen Creëren investeringsbew ustzijn Selectiemechanisme projecten aanw ezig Meer focus op baten Projectbeheersing Investeringen ad-hoc, projectgebaseerd Geen gebruik investeringstechnieken Realisatie wijkt sterk af van de planning Project staat cent raal Kosten Baten & Risico s van investeringen 14

15 Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden 4. De benefits case 5. Risicomanagement 15

16 Concurrentievoordeel Pas de juiste methodieken toe Gericht op een relatieve inschatting (onzekerheid) van het belang van de ICT investering voor de business en voor ICT Hoog Business Risk en Gericht op het in kaart brengen van organisatie risico s Multi criteria methode Benefits Gericht op de bijdrage van de ICT investering aan de organisatiedoelstellingen Met name gericht op kostenreductie: gebruik financiële investeringscalculatie methoden, omgeving vrij stabiel Laag ROI, TVT, NCW Noodzaak TCO Hoog Neem de gehele looptijd en de functionaliteit (verbetering) nadrukkelijk mee 16

17 Begrippen Kosten: de uitgaande netto cashflows direct gerelateerd aan het ICT-initiatief Baten: objectieve bijdrage aan prestatie-indicatoren (inclusief gekwantificeerde cashflows) Risico's: de consequenties van de investering en de concurrentie positie van de organisatie 17

18 Terugverdientijd (TVT) Periode tussen het moment van de initiële investeringsuitgaven en het moment dat je deze geheel hebt terugverdiend. Betreft de netto-ontvangsten die aan de investering kunnen worden toegerekend onder aftrek van kosten die nog voor het project gemaakt moeten worden. Investering is gerechtvaardigd als de terugverdienperiode korter dan of gelijk is aan de normtijd die de organisatie voor het betreffende type investering hanteert. Voorbeeld project met een initiële investering van 1 miljoen en besparingen van euro per jaar, is de terugverdientijd twee jaar 18

19 Return on Investment (ROI) Geeft weinig handvatten om projectvoorstellen met verschillende looptijden en risicoprofielen daadwerkelijk met elkaar te vergelijken. ROI zet de cashflows af tegen de initiële investering. Resultaat een positief of negatief getal waarbij een positief getal duidt op meer inkomsten dan uitgaven en een negatief getal op meer uitgaven dan inkomsten. Het getal zelf geeft geen nadere informatie over het voorstel. Voorbeeld de initiële investering bedraagt 100 en de cashflow gedurende drie jaar respectievelijk -70, + 50 en +140 is, dan is de ROI 0,2. Te weten: ( )/100 = 0,2. 19

20 Netto Contante Waarde (NCW) Methode waarbij investeringen onderling beter te vergelijken zijn qua looptijd en risicoprofiel Bij deze methodiek verdisconteer je alle toekomstige kasstromen die toewijsbaar zijn aan de initiële investeringen tegen een rentevoet Als de NCW groter is dan nul, is de investering voordelig. Hoe hoger de NCW, hoe hoger de prioriteit die een project krijgt. De formule voor de NCW luidt: ((CFn)/(1+d)n). Hierbij is j CFn de cashflow in jaar n; is n een bepaald jaar en d de disconteringsvoet. 20

21 Total Cost of Ownership (TCO) Total cost of ownership is een financieel management model voor een goede schatting van directe en indirecte kosten van een investering. TCO ook wel life cycle cost analysis houdt rekening met kosten over de gehele economische levensduur. Zo houden de kosten van een PC bijvoorbeeld niet op bij de aanschafprijs. De aankoop- en gebruikskosten over de levensduur, operationele kosten, administratie, training, reparaties en zelfs de verwijderingsbijdrage dragen allemaal bij aan TCO. TCO studies bij ICT investeringen wijzen uit dat: De kapitaalkosten over 5 jaar, inclusief hardware, software en upgrades slechts 21% van de totale kosten beslaan. De initiële aanschafprijs/ontwikkelkosten 10% van de TCO bedragen! 21

22 Doel van Total cost of ownership Bepalen of een investering economisch rendabel is door álle kosten in kaart te brengen en af te zetten tegen de opbrengsten van de investering. Het vergelijken van verschillende investeringen, door te kijken naar alle kosten tijdens de economische levensduur en niet slechts de aankoopkosten. Het vergelijken van processen om bijvoorbeeld een vergelijking te maken tussen zelf doen versus outsourcen. Het bepalen van de economische levensduur, de tijd dat het economisch rendabel is, van een product. De keuze voor een ICT oplossing op een manier dat onderhoudskosten tijdens economische levensduur minimaal is. 22

23 Componenten TCO Acquisition Costs Servers Storage Other hardware Upgrades One-Time Costs Installation Tailoring Training Accessories Disposal Costs Lease Cancellation Service Contract Cancellation Software License Cancellation Recurring Costs Rent Finance charges Licenses Insurance Maintenance Support people Back Offices Communications Environmental Downtime Reconfiguration Taxes 23

24 Hoe werkt de Multi Criteria methode Stap 1 : Stap 2 : Stap 3 : Stap 4 : Bepaal de beoordelingscriteria Bepaal het relatieve gewicht van elk criterium Evalueer de scores van alle projecten Bereken de volgorde van de projecten Projecten Criteria Gewicht Business Domein Technologie domein Totaalscore Een Twee Drie Vier 24

25 Parker & Benson: Strategic values van Information Economics Return on Investment: cashflows ten opzichte van de initiële investering Strategic match: De mate waarin een project directe samenhang vertoont met de bedrijfsdoelen. Competitive advantage: De mate waarin de investering tot een verbetering van de marktpositie kan bijdragen. Hierbij wordt IT beschouwd als ondersteuning van het transformatieproces Competitive response: De mate waarin het mislukken van het project zal leiden tot een achterstand op de concurrentie Management information for critical success factors: De mate waarin informatie wordt gegenereerd of vastgelegd over de primaire processen of de kernactiviteiten van de organisatie Strategic IS architecture: Past het voorgestelde systeem binnen de ICT toekomstvisie van de organisatie? 25

26 Parker & Benson: Organizational risks van Information Economics Business organization risk: De mate waarin de organisatie het veranderingsproces kan dragen. IT definitional uncertainty: In hoeverre staat de definitie van het op te leveren systeem vast? IT technical and implementation risk: De mate waarin de technologische voorwaarden vervuld zijn om het project met succes af te ronden. IT services delivery risk: In hoeverre moet de organisatie voorwaarden scheppen in de organisatorische sfeer 26

27 Voorbeelduitwerking Information Economics Business domain Technology domain Example Weight ROI +3 SM +3 CA +2 CR +2 MI +1 OR -3 SA +3 DU -1 TU -1 IR -3 Score + - Total score Project A Project B Project C Project D Project E ROI = Return on Investment SM = Strategic Match CA = Competitive Advantage CR = Competitive Response MI = Mangement Infomation OR = Organisational Risk SA = Strategic IS Structure DU = Definitional Uncertainty TU = Technical Uncertainty IR = Infrastructure Risk 27

28 Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden 4. De benefits case 5. Risicomanagement 28

29 Definiëren en realiseren van benefits Benefits management is een aanpak voor het kwalificeren, kwantificeren en financieel maken van baten van een investering (ontwikkelen) en het bestuurbaar maken (monitoren) van de realisatie van deze baten in de organisatie.

30 Doel van Baten Realisatie Management Zorgen voor een duidelijke relatie tussen programma en strategische doelstellingen; Zorgen dat de baten geïdentificeerd en duidelijk gedefinieerd zijn; Zorgen dat de verschillende bedrijfsonderdelen zich volledig committeren aan het behalen van de eigen baten, eigenaarschap nemen, en de verantwoordelijkheid op zich nemen om meer potentiële baten te identificeren; Zorgen dat de realisatie van de baten beheerst wordt uitgevoerd: meten van de baten, monitoren van het proces en identificeren nieuwe potentiële baten; Zorgen dat de geïdentificeerde baten gebruikt worden om het programma te sturen (als een roadmap);

31 Baten koppelen aan Kritieke Succesfactoren Doorlooptijd Klantgerichtheid Innovativiteit Efficiency Betrouwbaarheid Flexibiliteit

32 Doorvertalen naar processen..

33 Kwantificeren, maar ook nietkwantificeerbare factoren in kaart brengen Financieel Niet-financieel Kwantificeerbaar Verbeteringen waarbij de baten duidelijk aantoonbaar en financieel meetbaar zijn Verhoging omzet Verminderde overheadkosten Verminderde voorraden Verminderde vast activa Vermindering in directe kosten Verbeteringen waarvan de baten meetbaar zijn Doorlooptijd Klantvriendelijkheid Betrouwbaarheid Flexibiliteit Verbeteringen waar baten moeilijk meetbaar zijn Niet kwantificeerbaar Verbeterde inzet van management informatie Duidelijk beslissings proces Gedeelde doelen Verkrijgen van additionele vaardigheden Moraal werknemers Innovatie /creativiteit Gedeelde visie en betrokkenheid 33

34 Governance batenmanagement Wie is verantwoordelijk voor batenrealisatie? Per batengebied of het geheel? Lijn versus programma Lijn: afdeling versus directie Programma: programmamanager versus stuurgroep Wie is verantwoordelijk voor het monitoren van batenrealisatie (na oplevering project) Wat is het juiste niveau? Onderdeel managementcontracten Stuurgroep programma Controller Geen deelverantwoordelijk en geen gedeelde verantwoordelijk

35 Agenda 1. Introductie 2. De businesscase 3. Investeringsmethoden 4. De benefits case 5. Risicomanagement 35

36 Drie typen risico s (bedrijf, project, techniek) Bedrijfsrisico s Gerelateerd aan de kans dat bedrijfsdoelstelling niet worden gehaald Voorwaarde bedrijfsdoelstellingen moeten voldoende concreet zijn Projectrisico s Projectdoelen gerelateerd aan tijd, kwaliteit en geld. in kaart brengen van projectrisico s geeft een goede indicatie voor de haalbaarheid van het projectvoorstel. Projectrisico s en risicomanagement onderdeel Plan van Aanpak Realiseren baten vaak geen onderdeel project Technische risico s Gebruik van relatief nieuwe of onbekende technologieën Volwassenheid technologie Aansluiting ontwikkelomgeving bij bestaande systemen Fall back scenario s 36

37 Bedrijfsrisico s Wat zijn de risico s als de IT investering niet wordt uitgevoerd? Commerciële risico s Operationele risico s (impact op de bedrijfsvoering) Wat gebeurt er als de IT investering niet de verwachte baten oplevert Zijn in het verleden soortgelijke intiatieven geweest? Welke alternatieven heeft de organisatie (scenario s) om toch het gewenste doel te bereiken Schaalgrootte/fasering Contractmanagement (uitbesteden) Juridische randvoorwaarden (verzekeren) Heeft de organisatie voldoende capaciteit en kwaliteit om de IT investering te dragen Middelen (geld) Menskracht Managementcapaciteit 37