Diagnose Doelmatigheid Jeugdzorg Provincie Utrecht Doelmatigheidsonderzoek naar de Jeugdzorgketen Provincie Utrecht Amersfoort, 4 september 2006

Transcriptie

1 Diagnose Doelmatigheid Jeugdzorg Provincie Utrecht Doelmatigheidsonderzoek naar de Jeugdzorgketen Provincie Utrecht Amersfoort, 4 september 2006 Corine Tiebosch Jan Hagen Hilde Lamers Patrick Breukers Lysias Advies B.V. Postbus 2037, 3800 CA Amersfoort Snouckaertlaan 13, 3811 MA Amersfoort T: F: KvK:

2 Diagnose Doelmatigheid Jeugdzorg INHOUD Blz. 0. Samenvatting Proces of cliënt centraal? Veranderde rollen en taken door Wet op de jeugdzorg Aandacht voor jeugdzorg: landelijke ontwikkelingen Aandacht voor jeugdzorg: provinciale ontwikkelingen Doelmatigheid Jeugdzorg Utrecht De opdracht Definitie doelmatigheid De onderzoeksaanpak Afbakening onderzoek Leeswijzer Van aanmelding tot indicatiebesluit Primaire proces Bureau Jeugdzorg Aanmelding en screening Stellen van de indicatie Wettelijk kader Beheersen van processen Conclusies Van indicatiestelling tot afronding zorgtraject Het proces van de zorgaanbieder Aanmelding bij de zorgaanbieder Het opstellen van een hulpverleningsplan Op de wachtlijst Start van de zorg Afronden van zorg Beheersen van processen Conclusies Knelpunten en oplossingen Bureau Jeugdzorg staat onder druk Concrete aanbevelingen voor Bureau Jeugdzorg Toekomstperspectief Bureau Jeugdzorg Het schakelmoment tussen indicatiebesluit en start zorg Stimuleer het denken vanuit de vraag Afstemming met partners Informatievoorziening zorgaanbieders...85

3 5.8 Sturing en een governancecode Financieringssystematiek...87 BIJLAGE I AFKORTINGENLIJST FKORTINGENLIJST BIJLAGE 2 LEDEN KLANKBORDGROEP LANKBORDGROEP...92 BIJLAGE 3 TOELICHTING OP REGIOKANTOREN ANTOREN...93

4 0. Samenvatting Achtergrond Sinds 1 januari 2005 is de Wet op de jeugdzorg van kracht. Dit heeft geleid tot een veranderde taak van Bureau Jeugdzorg. Bureau Jeugdzorg is onder de nieuwe wet verantwoordelijk voor het indiceren, begeleiden en toezien op jeugdzorg. Ook geeft het nog beperkt uitvoering aan licht ambulante trajecten. Daarnaast zijn de taken uitgebreid met het indiceren voor AWBZvoorzieningen en J-GGZ. Ook de provincie heeft een andere taak gekregen onder de nieuwe Wet op de jeugdzorg. De gedeputeerde staten van de provincie is er onder de nieuwe Wet verantwoordelijk voor dat jeugdigen in de provincie hun aanspraak op jeugdzorg tot gelding kunnen brengen. Sinds de invoering van de nieuwe wet heeft de jeugdzorg in Nederland te maken met een aantal complicerende factoren. Allereerst heeft de jeugdzorg te maken met een autonome groei in aantal aanmeldingen. Ten tweede lijkt de problematiek die afkomt op de jeugdzorg in ernst en complexiteit toe te nemen. Ten derde legt de media-aandacht extra druk op de jeugdzorg door een aantal incidenten dat zich heeft voorgedaan. En de politiek heeft in toenemende mate aandacht voor het jeugdzorgdossier, waardoor er een verhoogde verantwoordingsdruk afkomt op de jeugdzorg. De opdracht De provincie Utrecht heeft Lysias de opdracht gegeven een onderzoek uit te voeren naar het feitelijk functioneren van de Utrechtse jeugdzorg op de doelmatigheidsaspecten. Doel is inzicht te krijgen in de elementen waarop in Utrecht doelmatigheidswinst is te realiseren. De provincie vraagt het onderzoek toe te spitsen op de doelmatigheidsaspecten bij Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders; van aanmelding bij Bureau Jeugdzorg tot afsluiten van het zorgtraject door de zorgaanbieder. Het verbeteren van de doelmatigheid heeft enerzijds betrekking op het verhogen van de snelheid van het proces (reduceren doorlooptijd) en anderzijds op de kwaliteit van het proces (kwaliteit indicatiestelling, juistheid en duur van de zorg). In het onderzoek onderscheiden wij de volgende drie deelprocessen in de jeugdzorgketen: 1. Het proces van Bureau Jeugdzorg (met name jeugdhulpverlening); 2. Het overgangsmoment van Bureau Jeugdzorg naar de zorgaanbieder; 3. Het proces van de zorgaanbieder (inclusief uitstroom jeugdzorg). 1. Het proces van Bureau Jeugdzorg Het werkproces binnen Bureau Jeugdzorg in Utrecht onderscheidt enkele stappen. Na aanmelding door de cliënt vindt er een screening plaats die leidt tot een screeningsbesluit. Op basis van deze screening wordt bepaald Lysias Advies BV 4 september

5 of een cliënt wordt toegeleid naar de hulp op indicatie via een indicatiestelling of dat de cliënt een andere route zal volgen (terug naar lokale veld, naar de Raad voor kinderbescherming, naar een Vrij Toegankelijk Ambulant (VTA) traject, et cetera). Het grootste deel van de cliënten dat zich aanmeldt wordt doorgeleid naar indicatie. De cliënten die worden doorgeleid naar indicatie komen na het stellen van een screeningsbesluit op een interne wachtlijst te staan binnen Bureau Jeugdzorg. Deze cliënten wachten op het beschikbaar komen van een casemanager die het indicatietraject gaat doorlopen en bovendien contactpersoon wordt tijdens het hulptraject. Dit wachten op een casemanager duurde in 2005 gemiddeld 16 tot 20 weken. In 2005 liep het aantal wachtenden op van 215 op 1 mei 2005 tot 315 in december Ten aanzien van de doelmatigheid merken wij op dat de gegevens dienen te worden geactualiseerd als langer dan 2 maanden gewacht moet worden tussen screeningsbesluit en start indicatiestelling. Het indicatietraject is afgerond als de cliënt beschikt over het indicatiebesluit. Peildatum Aantal wachtenden op indicatiestelling Aantal wachtenden op een VTA-traject 1 januari 2005 Niet bekend mei september december Aantal wachtenden op indicatiestelling Bureau Jeugdzorg 2005 (Bron: jaarverslag BJZ 2005) Ten tijde van het onderzoek is Bureau Jeugdzorg nog zoekende naar een goede balans in het spanningsveld tussen kwaliteit en efficiency in combinatie met een autonome stijging van de vraag naar jeugdzorg. Er staat een enorme druk op Bureau Jeugdzorg. Enerzijds wordt er spanning ondervonden van de invoering van de nieuwe Wet op de jeugdzorg. Anderzijds wordt de spanning gevoeld door een toename in aantal taken en een autonome stijging van aanmeldingen voor de jeugdzorg. Dit alles heeft geresulteerd in hoge doorlooptijden voor cliënten die in aanmerking komen voor hulp op indicatie. Deze lange wachttijden vergroten de druk op de casemanager en dus Bureau Jeugdzorg. Bureau Jeugdzorg wordt geconfronteerd met een aantal bedrijfsmatige knelpunten: Allereerst is dat een hoge werkdruk van het personeel dat af te leiden is uit een relatief hoog ziekteverzuim. Bovendien constateren wij een hoog personeelsverloop. Dit heeft gevolgen op de doelmatigheid van de jeugdzorgketen, doordat dossiers dienen te worden overgedragen aan andere collega s. Bovendien kost het begeleiden en opleiden van nieuwe medewerkers extra tijd. Ten tweede wordt Bureau Jeugdzorg geconfronteerd met problemen in de informatievoorziening. Voor de informatievoorziening maakt Bureau Jeugdzorg gebruik van het softwarepakket IJ. Echter de gebruiksvriendelijkheid van IJ laat in 2005 nog sterk te wensen over. Lysias Advies BV 4 september

6 Daardoor is het enerzijds niet mogelijk inzicht te geven in alle gewenste informatie en anderzijds zeer tijdrovend om de gevraagde informatie aan te leveren. Ook is het invoeren van gegevens in IJ om technische redenen zeer tijdrovend. Ten derde zijn de werkprocessen binnen Bureau Jeugdzorg sinds de invoering van de Wet op de jeugdzorg continu in beweging. Er is continue aandacht voor verbeteringen van de werkprocessen, dit heeft echter zijn weerslag op de rust en continuïteit binnen het bureau. Met andere woorden voor de organisatie is het moeilijk de verbeterplannen, initiatieven en pilots in het huidige hoge tempo te verwerken. Aanbevelingen met betrekking tot proces van Bureau Jeugdzorg Kwaliteit casemanager Wij adviseren BJZ blijvend aandacht te hebben voor HRMbeleid: inwerken, opleiden, bijscholen en coachen medewerkers. Wij adviseren BJZ in het aannamebeleid blijvend scherp te zijn op de verwachtingen van het bak en te testen op vereiste competenties. Informatievoorziening Wij adviseren BJZ een grondige analyse te maken van oorzaken en knelpunten met betrekking tot ICT om op basis hiervan korte en lange termijn oplossingen te vinden. Wij adviseren BJZ op korte termijn zorg te dragen te beschikken over een betrouwbare informatievoorziening. Herinrichting Wij adviseren het voorstel van BJZ uit te voeren voor een werkprocessen herinrichting van het werkproces dat moet leiden tot het reduceren van de wachttijden en doorlooptijden tot indicatiebesluit. Enerzijds door onderscheid te maken in de contactpersoon van BJZ voor het indicatietraject en het zorgtraject, waardoor er direct een casemanager beschikbaar is voor het indicatietraject. Anderzijds door de processen van screening en indicatie meer in elkaar te schuiven, waardoor minder handelingen worden verricht en dus tijdswinst wordt gerealiseerd. Omwille van een goede balans tussen kwaliteit en efficiency adviseren wij na een jaar het nieuwe werkproces te evalueren. Toekomstperspectief BJZ Wij adviseren BJZ de bedrijfsmatige knelpunten op een integrale en structurele wijze aan te pakken door het inrichten van een programmaorganisatie. Door zware belasting BJZ adviseren wij de programmaorganisatie naast de reguliere organisatie te plaatsen, met een neutrale programmamanager. Wij adviseren de provincie tot een gezamenlijk plan van aanpak te komen waarin heldere (meetbare) afspraken worden gemaakt over de resultaten van het programma. Wij adviseren een begeleidingsgroep en een stuurgroep in te richten met daarin vertegenwoordiging van BJZ en provincie. Lysias Advies BV 4 september

7 2. Het overgangsmoment van Bureau Jeugdzorg naar de zorgaanbieder Vanuit het perspectief van doelmatigheid is het van belang om het aantal schakelmomenten te beperken in de jeugdzorgketen. Een belangrijk schakelmoment is het moment dat een cliënt het indicatietraject heeft afgerond en het recht op jeugdzorg kan gaan innen bij een zorgaanbieder. Tijdens dit overdrachtsmoment wordt de cliënt opnieuw op een wachtlijst geplaatst omdat de vraag naar plaatsen groter is dan het aantal beschikbare plaatsen. Afhankelijk van het type hulp waarvoor de cliënt is geïndiceerd is deze wachtlijst langer of korter. In 2005 waren de wachtlijsten het langst voor intensief ambulante zorgtrajecten. Ten aanzien van deze wachtlijsten doet zich een aantal knelpunten voor: Het wachtlijstbeheer verloopt handmatig. Er is geen integraal digitaal systeem beschikbaar met actuele wachtlijstgegevens van de 7 zorgaanbieders. Cliënten die zich niet direct aanmelden na beschikking over het indicatiebesluit bij een zorgaanbieder zijn op dat moment niet in beeld bij de zorgaanbieder. Deze cliënten worden in de provincie de zwevende cliënten genoemd. Omdat op de wachtlijst voor de zorgaanbieder de datum geldt dat het indicatiebesluit is afgegeven, vertroebelen deze cliënten enigszins de wachtlijsten. Als een cliënt langer dan twee maanden moet wachten op start zorgaanbod vindt vaak bij opname een extra (afstemmings)gesprek plaats. Bij een verandering in de persoonlijke situatie is er zeker een tweede gesprek. Tijdens de wachttijd vragen cliënten soms extra aandacht van de casemanager doordat: zich motivatieproblemen voordoen tijdens het wachten; gegevens geactualiseerd moeten worden; de problematiek verergert (mogelijk gevolg crisisopname); de hulpvraag verandert (trajectwissel is nodig). Bij het overdrachtsmoment van Bureau Jeugdzorg naar de zorgaanbieder vindt ook de overdracht plaats van het cliëntdossier. Over het algemeen zijn zorgaanbieders tevreden over de kwaliteit van het indicatiebesluit. Wel wordt als aandachtspunt genoemd dat het hebben van een goed inzicht in het totale zorgaanbod van belang is voor het stellen van de meest passende indicatie. Daarnaast maken zorgaanbieders een opmerking over de (in)compleetheid van het dossier bij overdracht. De overdracht wordt verzorgd door de casemanager of gezinsvoogd van Bureau Jeugdzorg. Het afstemmingsgesprek bij de zorgaanbieder wordt voorgezeten door de casemanager of gezinsvoogd. Naast de overdracht houdt de casemanager of gezinsvoogd ook toezicht op het zorgtraject en is aanwezig bij evaluatiegesprekken en het eindgesprek. Om helderheid te verschaffen over de taken en verantwoordelijkheden van Bureau Jeugdzorg Lysias Advies BV 4 september

8 tijdens het zorgtraject zijn er schriftelijke afspraken gemaakt tussen Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders. Tevens hebben er gezamenlijke studiedagen plaatsgevonden. Echter in praktijk blijken deze afspraken niet eenduidig te worden geïnterpreteerd. De zorgaanbieders geven aan dat de invulling van de rol (sterk) afhankelijk is van individuele kwaliteiten en ervaring. Zorgaanbieders signaleren bovendien een (te) afwachtende houding (door de hoge werkdruk) van de casemanager. Bovendien ervaren zorgaanbieders een hoog ziekteverzuim en verloop onder de casemanagers en gezinsvoogden waardoor de continuïteit onder druk staat. Aanbevelingen met betrekking tot overgangsmoment Bureau Jeugdzorg naar zorgaanbieder Wachtlijstbeheer Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders het wachtlijstbeheer te digitaliseren en monitoringssysteem van cliënten op wachtlijst in te voeren. Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders heldere afspraken te maken over verantwoordelijkheden en onderhoud wachtlijstbeheer. Dossieroverdracht Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders te werken aan de hand van checklist ter verbetering van dossieroverdracht naar zorgaanbieder en gezamenlijk een norm vast te stellen voor over te dragen documenten. 3. Het proces bij de zorgaanbieder De provincie Utrecht heeft productieafspraken met een zevental zorgaanbieders. Alle instellingen geven een brede invulling aan het zorgaanbod. In de praktijk betekent dat echter niet dat er volledige keuzevrijheid is tussen alle zeven zorgaanbieders. Allereerst komt dat doordat iedere zorgaanbieder een specifiek en eigen zorgaanbod heeft. Ten tweede komt dat doordat de vraag groter is dan het aanbod, en er daardoor niet veel te kiezen valt. Het huidige systeem is daardoor nog enigszins te kenmerken als aanbodgericht. De onderstaande tabel geeft inzicht in het aantal plaatsen en het budget dat in de provincie Utrecht wordt besteed aan provincie gefinancierde Jeugdzorg. Zorgvorm capaciteit 2004 capaciteit 2005 toename aantal % aantal % In % aantal mln ,5% ,4% 5, 4 11,6% 12 Intensief Ambulant Residentieel ,1% ,7% 24,3 52,1% 18 Dagbehandeling ,8% ,9% 10,7 23,0% 41 Pleegzorg ,6% ,0% 6,1 13,1% 40 Totaal ,0% ,0% 46,6 100,0% 111 Capaciteit zorgaanbieders 2004 en 2005 (Bron: beleidsinformatie provincie Utrecht) Lysias Advies BV 4 september

9 Ten aanzien van de doelmatigheid is het van belang dat de zorgaanbieder een zorgtraject aanbiedt waarbij de cliënt zo kort mogelijk verblijft in de jeugdzorg in combinatie met het maximaal realiseren van vooraf gestelde behandeldoelen. Om op dit proces meer sturing te krijgen is de provincie Utrecht gestart met het project doelrealisatie. De weg van doelrealisatie is ingeslagen, echter het eind is nog niet in zicht. In de gesprekken met de zorgaanbieders wordt een terughoudendheid bespeurd in het doortastend aanpakken van doelrealisatie. Voor de doelmatigheid van de jeugdzorg is het van belang voortvarend te werk te gaan met de ingeslagen weg van doelrealisatie. Dit kan tot belangrijke inzichten leiden tot een zo effectief mogelijk inzet van hulptrajecten en tot belangrijke inzichten voor het flexibiliseren van het zorgaanbod. Als knelpunt in de doorlooptijd wordt door de zorgaanbieders ervaren dat het soms moeilijk is tijdig een cliënt te laten doorstromen naar een andere hulpvorm of voorziening. Dit kan binnen maar ook buiten de jeugdzorg liggen. Goed en tijdig anticiperen op het afronden van een zorgtraject en het indiceren van een vervolgtraject is daarom noodzakelijk. Het sturen op oplossingen in de doorstroom naar voorzieningen buiten de jeugdzorg zoals naar het speciaal onderwijs in de eigen omgeving, kan ook een positief effect hebben op de doelmatigheid van de jeugdzorgketen. Er doen zich belemmering voor in de doorstroom door: onvoldoende aandacht voor terugkeer naar thuissituatie tijdens zorgtraject; onvoldoende aansluiting op het onderwijs; gebrek aan zelfstandige huisvesting; wachtlijsten in vervolgtrajecten in de jeugdzorg; wachtlijsten buiten de jeugdzorg bij lvg en psychiatrie. Een ander knelpunt dat wij signaleerden tijdens de uitvoering van het onderzoek is dat het voor meerdere zorgaanbieders ingewikkeld is om de gevraagde informatie aan te leveren. Enerzijds komt dit doordat (ten tijde van het onderzoek) nog niet alle informatie was ingevoerd in het nieuwe digitale systeem Care4, waardoor gegevens handmatig uit de dossiers moesten worden ontsloten. Anderzijds kwam dat door onbekendheid met het nieuwe programma. Het verzamelen van informatie voor dit onderzoek bleek daardoor een tijdrovende en moeizame activiteit. In een tijd van grote informatiebehoefte constateren wij dat hieraan door de zorgaanbieders moeilijk kan worden voldaan. De komende periode moet het verder ontdekken en ontwikkelen van de nieuwe programmatuur gaan bijdragen aan een betere informatievoorziening. Dit zal tijdbesparend gaan werken bij het voorzien van verantwoordinggegevens aan provincie en andere stakeholders. Een beter informatievoorziening biedt tevens de mogelijkheid om beter te gaan sturen op de geleverde prestaties binnen de organisatie. Lysias Advies BV 4 september

10 Aanbevelingen met betrekking tot proces zorgaanbieder Verbeteren aansluiting Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders periodiek overleg te voeren met J-LVG en J-GGD om afstemming in indicatiestelling, diagnostiek en aansluiting (doorstroom) te verbeteren. Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders periodiek overleg met lokale veld (onderwijs, woningcorporaties, centra voor jeugd en gezin) voor betere gegevensuitwisseling en aansluiting. Flexibilisering zorgaanbod Wij adviseren BJZ de vraaganalyse verder te ontwikkelen. En mede in dit kader de inzet van het netwerkberaad meer te benutten als basis voor maatwerk en flexibilisering. Wij adviseren de provincie de zorgaanbieders verder te prikkelen en te stimuleren tot pilottrajecten flexibilisering zorgaanbod. Wij adviseren de zorgaanbieders te starten met combinaties van hulpvormen die inspringen op behoeften cliënt en dichter bij huis zijn. Wij adviseren de zorgaanbieders (nog) meer in te zetten op de implementatie van het doelrealisatie instrument, dit ook als kennisinstrument voor optimalisatie zorgaanbod. Taken casemanager Wij adviseren BJZ en de zorgaanbieders scherper te zijn over de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van verantwoordelijkheden en taken van de casemanager. Waarbij specifieke aandacht voor de verdeling tussen sturen en toezien. We adviseren de nieuwe afspraken aan te passen in het schriftelijke afsprakendocument en daarover vervolgens interactief te communiceren. Informatievoorziening Wij adviseren de zorgaanbieders te investeren in verbetering van de informatievoorziening om de druk op verantwoordingsbehoefte te doen afnemen. Wij adviseren de zorgaanbieders te investeren in verbetering van de informatievoorziening om de kwaliteit en betrouwbaarheid van de verantwoordingsgegevens te verbeteren. Relatie Bureau Jeugdzorg en de provincie Deze sturingsrelatie van de provincie Utrecht heeft geen onderdeel gevormd van het doelmatigheidsonderzoek. Ondanks dit gegeven zijn wij regelmatig aangelopen tegen de moeilijke verhoudingen tussen de provincie Utrecht en Bureau Jeugdzorg. Om die reden hebben wij de sturingsrelatie wel benoemd, en zijn er enkele aanbevelingen gedaan ten aanzien van deze sturingsrelatie. Lysias Advies BV 4 september

11 Relatie BJZ-provincie Wij adviseren BJZ en de provincie de onderlinge relatie te verbeteren voor vruchtbare samenwerking. Wij adviseren de provincie te onderzoeken of de verhouding kan worden verbeterd door horizontaal toezicht meer inhoud te geven. Wij adviseren de provincie meer kracht te ontwikkelen in sturing op de jeugdzorg tijdens het uitvoeren van het transformatietraject. Lysias Advies BV 4 september

12 1 Proces of cliënt centraal? 1.1 Veranderde rollen en taken door Wet op de jeugdzorg Jeugdzorg en de provincie Sinds 1 januari 2005 is de nieuwe Wet op de jeugdzorg van kracht, daarmee heeft de provincie er een wettelijke taak bij gekregen. De taak van de provincie is om ervoor te zorgen dat alle soorten hulp binnen de jeugdzorg en geschakeld aan de jeugdzorg op elkaar zijn afgestemd. Licht pedagogische hulp is bijvoorbeeld een taak van het lokale veld. Het lokale jeugdbeleid dient hieraan invulling te geven. De provincie heeft ten aanzien van deze hulp de taak te komen tot een optimale afstemming tussen jeugdbeleid en jeugdzorg. Daarnaast heeft de provincie de taak de toegang tot de jeugdzorg (bij Bureau Jeugdzorg) te regelen. De taken van de provincie liggen op het gebied van financiering, planning en regievoering. Zij stuurt Bureau Jeugdzorg (BJZ) aan en zij is financier van Bureau Jeugdzorg. Bovendien koopt de provincie zorg in bij de zorgaanbieders jeugdhulpverlening. Deze nieuwe wet moet leiden tot meer cliëntgericht werken in de jeugdzorg, tot minder bureaucratie en betere prestaties. Een belangrijk verschil met de oude Wet op de Jeugdhulpverlening is dat de jeugdige voortaan aanspraak maakt op zorg wanneer Bureau Jeugdzorg hiervoor een indicatie heeft gesteld (recht op zorg). Daarbij moet de zorg op tijd en op maat beschikbaar zijn voor de cliënt. De provincies zijn er direct verantwoordelijk voor dat jeugdigen de hulp krijgen en daarmee verantwoordelijk voor de doelmatige uitvoering door het Bureau Jeugdzorg en het zorgaanbod. Ter vervulling van deze taak werkt de provincie samen met partners. Deze partners zijn: 1. Bureau Jeugdzorg Utrecht Het Bureau Jeugdzorg vormt de toegang tot de jeugdzorg, het stelt vast of en welke zorg nodig is. Bureau Jeugdzorg levert zelf geen (of nauwelijks) zorg, maar verwijst door naar jeugdzorginstellingen die de zorg zullen leveren via een indicatiestelling. Als Bureau Jeugdzorg een indicatie afgeeft voor jeugdzorg, heeft de jeugdige recht op deze zorg. 2. Zorgaanbieders jeugdhulpverlening De provincie Utrecht koopt op dit moment zorg in bij zeven zorgaanbieders. Dit zijn (1) Meerwijck (Stichting de Opbouw), (2) De Rading, (3) Stichting Timon, (4) Stichting Trajectum, (5) Utrechtse Jeugdhulpverlening Leger Des Heils, (6) Valkenheide en (7) Zandbergen. Deze zorgaanbieders bieden diverse typen van jeugdzorg aan: verblijf, jeugdhulp en observatiediagnostiek. 3. Gemeenten Gemeenten en provincie zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor jeugdbeleid en jeugdzorg. De provincie dient samen met de gemeenten te zorgen voor een goede afstemming hiertussen. 4. Partners uit de jeugdbescherming en jeugdstrafketen Bureau Jeugdzorg heeft ook een taak op het gebied van jeugdbescherming en jeugdstrafketen. Het is van belang dat er goede afstemming is tussen Bureau Jeugdzorg Lysias Advies BV 4 september

13 en de partners in de keten, zodat er goede informatie uitwisseling is, en om de jeugdzorg zo goed mogelijk te laten aansluiten op de jeugdbescherming en de jeugdstrafrecht. De partners zijn Raad voor de kinderbescherming, jeugdvoogdij, politie, Openbaar Ministerie, jeugdreclassering, het ministerie van Justitie en de justitiële jeugdinrichtingen. 5. Zorgkantoor Het zorgkantoor financiert de zorg voor jeugd-geestelijke gezondheidszorg (J-GGZ) en de zorg voor jeugdige licht verstandelijk gehandicapten (LVG). Om in aanmerking te komen voor deze zorg moet Bureau Jeugdzorg een indicatie afgeven. Bestuursakkoord tussen IPO en Rijk In het bestuursakkoord Financieel Kader Wet op de Jeugdzorg 1 tussen het Rijk en het Interprovinciaal Overleg (IPO) zijn bestuurlijke afspraken gemaakt over de periode 2004 tot en met Deze afspraken hebben betrekking op de inspanning die door de partijen zal worden geleverd om uitvoering te geven aan de Wet op de Jeugdzorg binnen het beschikbare financiële kader. Uitgangspunt van het akkoord is dat de nieuwe wet uitsluitend wordt uitgevoerd op basis van rijksmiddelen. Omdat in de huidige situatie de vraag naar jeugdzorg groter is dan het aanbod, is het alleen mogelijk om meer cliënten te helpen met de beschikbare middelen door doelmatigheidswinst te boeken. Rijk en provincies doen in het akkoord de toezegging zich tot het uiterste in te spannen om deze doelmatigheidswinst te realiseren. De bewindslieden van de ministeries van VWS en Justitie hebben de toezegging gedaan indien er zich aantoonbare budgettaire problemen voordoen, dit te zullen bespreken met de Tweede Kamer. Dit heeft inmiddels al geleid tot extra beschikbaar gestelde middelen door het ministerie van VWS voor het wegwerken van de wachtlijsten in de jeugdzorg. Voor het doen van een beroep op extra budget, moeten zij heldere indicaties hebben dat met doelmatige en optimale inzet van mensen en middelen het niet mogelijk is gebleken de vooraf gestelde doelstellingen te bereiken. In het licht van het bestuursakkoord Financieel Kader Wet op de Jeugdzorg heeft de provincie Utrecht een onderzoek laten uitvoeren naar de doelmatigheid van de jeugdzorg in Utrecht. Dit onderzoek is uitgevoerd in de periode van augustus 2005 tot en met juli In deze rapportage worden de bevindingen van het onderzoek gepresenteerd. De provincie Utrecht wil met dit onderzoek zicht hebben op de mate van efficiëntie waarmee Bureau Jeugdzorg Utrecht, de zorgaanbieders in Utrecht en in de onderlinge relatie tussen BJZ en de zorgaanbieders hun taken uitvoeren, alsmede op de onderdelen waarop nog efficiencywinst geboekt kan worden. Het verbeteren van de doelmatigheid is een belangrijk instrument om de wachtlijsten in de jeugdzorg terug te dringen en meer kinderen te helpen met dezelfde middelen. Er is de provincie Utrecht veel aangelegen de 1 Financieel Kader Wet op de Jeugdzorg, bestuursakkoord Rijk en IPO over de periode 2004 t/m 2006, 30 oktober 2003 Lysias Advies BV 4 september

14 wachtlijsten in de jeugdzorg te bestrijden, en daarom is dit benoemd tot één van de belangrijkste speerpunten van het provinciale beleid. 1.2 Aandacht voor jeugdzorg j eugdzorg: : landelijke ontwikkelingen Niet alleen de provincie Utrecht heeft het terugdringen van de wachtlijsten in de jeugdzorg benoemd als belangrijk speerpunt, ook op landelijk niveau is er veel aan gelegen de wachtlijsten in de jeugdzorg terug te dringen. Het ministerie van VWS heeft hiervoor in het afgelopen jaar veel aandacht gehad. Terugdringen doorlooptijden jeugdzorg In brieven van de staatssecretaris van VWS 2 wordt de kamer geïnformeerd over de wachttijden in de jeugdzorg. De staatssecretaris kondigt daarin aan dat jeugdigen voor het eind van 2006 niet langer dan negen weken zouden moeten wachten op jeugdzorg na indicatiestelling. Om de wachttijden terug te dringen naar de geaccepteerde norm van negen weken, heeft de staatssecretaris afspraken gemaakt met de provincies en groot stedelijke regio s. Ook met de provincie Utrecht zijn afspraken gemaakt over het terugdringen van de wachttijden. Voor het terugdringen van de wachttijden zijn op basis van plannen extra middelen beschikbaar gesteld. Deze middelen zijn direct gekoppeld aan vooraf gestelde prestaties. Met de provincie Utrecht is de afspraak gemaakt dat in totaal 266 kinderen met de extra middelen in zorg worden genomen. Tabel 1 geeft een uitsplitsing van de afspraken naar zorgvorm. In totaal ontvangt de provincie 5,7 miljoen euro extra middelen om deze afspraak te realiseren. Type zorgvorm Aantal Intensief ambulant 133 Daghulp 66 Pleegzorg 0 Residentieel 58 LWI 9 Totaal 266 Tabel 1 Aantal kinderen dat met extra middelen in zorg wordt genomen in de provincie Utrecht Naast het terugdringen van de wachttijden na indicatiestelling, is er ook met de motie Lambrechts 3 aandacht voor het terugdringen van de wachttijden vóór de indicatiestelling. De staatssecretaris van het ministerie van VWS heeft als aanvalsplan om de doorbraakmethode een succesproject in een aantal provincies breed in te zetten. In Doorbraak 4 wordt gewerkt aan het uniformeren van de indicatiestelling. Het doel is dat ieder Bureau Jeugdzorg bij het indicatietraject a) dezelfde processtappen volgen, b) door mensen met een gelijk opleidingsniveau of vaardigheden en c) die gelijksoortige instrumenten hanteren. Ook stelt de staatssecretaris voor om 2 TK 2005/2006, , nrs. 55, 58, 71 en 81 3 TK 2005/2006, , nr BJZ merkt op dat het uniformeren van de indicatiestelling in het landelijk traject OCB (Ontwikkeling Criteria Bureaus Jeugdzorg) is ondergebracht, en niet het Doorbraakproject betreft. Lysias Advies BV 4 september

15 te werken met een flexpool van het Leger des Heils. Door deze flexpool uit te breiden met medewerkers voor indicatiestelling kunnen de wacht- en doorlooptijden binnen Bureau Jeugdzorg worden teruggedrongen. De provincie Utrecht heeft zelf één miljoen euro extra beschikbaar gesteld voor het wegwerken van de wachtlijst voor indicatiestelling bij het Bureau Jeugdzorg Utrecht. Met de extra middelen kan Bureau Jeugdzorg extra casemanagers aanstellen. Tegengaan bureaucratie in de jeugdzorg Het kabinet heeft in september 2004 de jeugdzorgbrigade ingesteld, onder leiding van Frank de Grave, om aanbevelingen te doen hoe onnodige bureaucratie in de jeugdzorg kan worden tegengegaan. In juni 2006 heeft de jeugdzorgbrigade haar activiteiten afgerond met een eindrapportage. In deze eindrapportage 5 doet de brigade ruim 90 concrete aanbevelingen die het kabinet vrijwel allemaal overneemt. Gedetailleerde wet- en regelgeving leidt tot complexiteit in de uitvoering. Ook de handhaving en controle is daardoor ingewikkeld. Daar bovenop komt de vraag om verantwoording en transparantie. Vanuit toezichthoudende rol wil men inzicht in de resultaten en prestaties. Dat noodzaakt tot registratie van informatie over werkwijze, kwaliteit, productie en financiën. De ontwikkeling van de informatietechnologie maakt het steeds makkelijker gegevens te registreren, maar dat heeft als keerzijde dat ook de behoefte aan informatie toeneemt. De bureaucratie in de jeugdzorg kan volgens de jeugdzorgbrigade niet los worden gezien van de historische ontwikkeling. De jeugdzorg heeft zich vergeleken met de andere zorgsectoren relatief laat ontwikkeld. De problematiek van jeugdigen neemt toe en ook de vraag naar jeugdzorg neemt jaarlijks toe. Kort na de implementatie van de Wet op de jeugdzorg, loopt er al een groot aantal verandertrajecten. Met professionalisering, efficiency, afrekenbaarheid, registratie, benchmarks is de sector volop in ontwikkeling. Conclusie is dat deze ontwikkelingen vragen om professionalisering, maar ook om een enorme cultuuromslag. Dit neemt meerdere jaren in beslag. Echter door de urgentie en de toenemende druk op de jeugdzorg is deze tijd er eigenlijk niet. De jeugdzorg is volgens De Grave extra gevoelig voor bureaucratie gezien de kwetsbaarheid van de doelgroep. Deze kwetsbaarheid leidt tot een extra accent op verantwoording, omdat er een lagere tolerantie is voor fouten. Sommige aanbevelingen en conclusies die in de eindrapportage van de Jeugdzorgbrigade aan bod komen, zullen in deze rapportage worden besproken voor de provincie Utrecht. De keten van de jeugdzorg is doorgenomen en bestudeerd op kenmerken die in de eindrapportage van De Grave zijn benoemd, zoals dubbele handelingen, taakverdeling en schakelmomenten in de keten. 5 Eindrapportage Jeugdzorgbrigade Lysias Advies BV 4 september

16 Operatie Jong De Operatie Jong is in 2003 ontstaan als een samenwerkingsverband van vijf departementen. De Operatie Jong wordt geleid door de Commissaris Jeugd- en Jongerenbeleid, de heer Steven van Eijck. Hij heeft als taak samenwerking tussen departementen en verschillende overheidslagen te faciliteren, met als doel de kabinetsdoelstellingen uit de jeugdagenda te bewaken en advies te geven over sterk en resultaatgericht jeugdbeleid. De jeugdzorg is onderdeel van het bredere jeugdbeleid, en dus onderdeel van het aandachtsgebied van de Operatie Jong. In april 2006 is de Operatie Jong verschenen met het sturingsadvies Koersen op het kind. In dit sturingsadvies wordt gesteld dat de problemen in het jeugdbeleid groot en complex zijn. Reden voor deze problemen zijn in belangrijke mate de hoeveelheid regels, instellingen en overheden die betrokken zijn bij jeugdbeleid. Er is een versnippering van taken en verantwoordelijkheden. Bovendien is er een grote drukte in bestuur en beleid. Om tot een oplossing te komen stelt de heer Van Eijck een nieuwe inrichting van de structuur en de sturing in het jeugdbeleid voor. Voor de jeugdzorg heeft het sturingsadvies ook consequenties. Zo stelt hij een andere clustering voor van taken ten behoeve van de jeugdzorg. De indicatiestelling voor de jeugdzorg moet volgens het sturingsadvies op veel lager schaalniveau worden ingericht binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop Bureau Jeugdzorg is georganiseerd. Ook wordt voorgesteld de specialistische hulp zoveel mogelijk aan te bieden in de leefomgeving van het kind. De Operatie Jong meent dat meer gemeentelijke verantwoordelijkheid kan leiden tot een beter functioneren van het jeugdbeleid. Deze lijn kan ook een stelselwijziging voor de jeugdzorg als gevolg hebben. Het huidige kabinet heeft echter in haar reactie op het advies Van Eijck aangegeven ervoor te kiezen te werken aan verbeteringen binnen het huidige stelsel. De definitieve keuze over een aanpassing in het stelsel wordt overgelaten aan een volgend kabinet en in afwachting van de resultaten van de wettelijke evaluatie van de Wet op de jeugdzorg. Het huidige kabinet onderschrijft het voorstel de taken op het terrein van opvoed- en opgroeiondersteuning te bundelen in Centra voor Jeugd en Gezin. 1.3 Aandacht voor jeugdzorg: provinciale ontwikkelingen De landelijke ontwikkelingen in combinatie met de knelpunten die zich ook binnen de provincie Utrecht voordoen, onder andere op het gebied van wachtlijsten en wachttijden, heeft de ketenpartners in de provincie Utrecht op scherp gesteld. Vanuit de provincie is er vanuit haar sturingsrelatie tot Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders veel aandacht voor het verbeteren van de effectiviteit en de kwaliteit van de jeugdzorg. Gedurende de uitvoering van het onderzoek heeft deze aandacht ook consequenties gehad op de doelmatigheid van de jeugdzorg in de provincie. Omdat zowel de provincie als BJZ vinden dat de doorlooptijden tussen aanmelding en indicatiebesluit onacceptabel zijn, is er binnen Bureau Jeugdzorg verhoogde aandacht voor het sneller helpen van jeugdigen. Ook richting de zorg Lysias Advies BV 4 september

17 aanbieders probeert de provincie te sturen op doorlooptijden en doelmatigheid. Het doelrealisatie project in de provincie Utrecht is daar voorbeeld van. Met dit project probeert de provincie meer zicht te krijgen op de mate waarin doelen zijn gerealiseerd na afronden van het hulpaanbod. Ontwikkelingen binnen Bureau Jeugdzorg Utrecht Bureau Jeugdzorg heeft begin 2006 een analyse gemaakt van knelpunten die zich voordoen per afdeling, om op basis daarvan te zoeken naar oplossingen. De aanleiding voor deze analyse is de wachtlijst binnen Bureau Jeugdzorg, waarop blijvend ongeveer 400 cliënten staan. De capaciteit binnen Bureau Jeugdzorg kan de continue toestroom en autonome groei van nieuwe cliënten niet aan. Daarnaast is Bureau Jeugdzorg in 2005 gestart met het monitoren van de werkprocessen om op die manier de efficiency van de werkprocessen gericht te kunnen verbeteren. Onder druk van de provincie heeft Bureau Jeugdzorg kritisch gekeken naar de eigen organisatie en is er gezocht naar oplossingen om met dezelfde capaciteit meer cliënten te helpen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een heel aantal voorstellen die in maart 2006 zijn vastgelegd in de projectrapportage Meer door minder. Bovendien heeft dit geleid tot een incidentele toezegging van één miljoen euro door de provincie Utrecht voor uitbreiding van capaciteit. Bureau Jeugdzorg geeft aan dat het aantal indicatietrajecten de afgelopen jaren is gestegen. Deze toename in indicatietrajecten is deels te verklaren door de nieuwe taak ook voor Jeugd-GGZ en voor AWBZ-voorzieningen te indiceren. Voor deze nieuwe taken is extra geld ontvangen. Het aantal Vrij Toegankelijk Ambulant (VTA)-trajecten is de afgelopen jaren afgenomen, dit komt omdat Bureau Jeugdzorg stuurt op uitvoering van de wettelijke taken. Eén van de voorstellen om meer cliënten te helpen met de huidige middelen is het voorstel om de indicatiestellingprocedure te versnellen door het ineenschuiven van de werkprocessen. Dit voorstel is inmiddels in gang gezet en wordt per 1 januari 2007 geëffectueerd. Het ineenschuiven houdt in dat het indicatietraject na een eerste screeningsgesprek direct wordt gestart. De inschatting is dat daarmee de doorlooptijd van aanmelding tot indicatiebesluit drastisch wordt teruggebracht. Deze winst in doorlooptijd komt voort uit het verkorten van de procedure en met name door het niet meer wachten op het beschikbaar komen van een casemanager die zowel de indicatiestelling doet als het casemanagement tijdens het hulptraject. De situatie kan zich dus voordoen dat de contactpersoon tijdens het indicatietraject een andere casemanager is dan de contactpersoon tijdens het hulptraject. Daarnaast is er nog een aantal voorstellen gedaan die wellicht ook kunnen leiden tot kortere doorlooptijden: - Verruimen van de bilaterale route. Dit wil zeggen dat meer cliënten alleen worden besproken in een bilateraal overleg tussen casemanager en gedragswetenschapper dan nu het geval. Deze cliënten worden tot nu toe voorgelegd in de lokale indicatiecommissie. Lysias Advies BV 4 september

18 - Standaardiseren van hypothesen en doelstellingen, waardoor de casemanager minder tijd verliest aan het leveren van maatwerk. - Uitvoering van het casemanagement beperken tot wettelijk minimum. - Minder eindcontrole op indicaties van Landelijk Werkende Instellingen (LWI s). Naast dit traject is Bureau Jeugdzorg ook gestart met het opstellen van het kostprijsonderzoek. De provincie heeft dit onderzoek financieel gefaciliteerd. Met dit kostprijsonderzoek wil BJZ meer zicht krijgen op kostprijzen en tijdsinvesteringen van alle taken die in het kader van de toegang en door de afdeling jeugdhulpverlening worden uitgevoerd. Het kostprijsmodel moet inzicht geven in kostprijzen per product en ook normen voor tijdsbesteding per product. Met deze informatie denkt Bureau Jeugdzorg beter zicht te hebben op de balans tussen capaciteit en productie in relatie tot de beschikbare middelen. Voor de provincie is het kostprijsonderzoek van belang omdat het daarmee een sturingsinstrument in handen krijgt. Naar verwachting is het kostprijsonderzoek eind 2006 afgerond. Bureau Jeugdzorg heeft aangegeven dat de effectuering van de efficiencyvoorstellen in combinatie met de capaciteitsuitbreiding (door de extra beschikbaar gestelde middelen van één miljoen euro door de provincie) moet leiden tot het terugdringen van de wachtlijst voor indicatiestelling binnen Bureau Jeugdzorg. Hierbij is uitgegaan van de huidige vraag. Bij een groei in het aantal aanmeldingen kan geen garantie worden gegeven voor het volledig terugdringen van de wachtlijsten. De effecten van de maatregelen worden zichtbaar na 1 januari 2007 omdat ze dan worden geëffectueerd. Lysias Advies BV 4 september

19 Lysias Advies BV 4 september

20 2 Doelmatigheid Jeugdzorg Utrecht 2.1 De opdracht De provincie Utrecht heeft Lysias de opdracht gegeven een onderzoek uit te voeren naar het feitelijk functioneren van de Utrechtse jeugdzorg op de doelmatigheidsaspecten. Doel is inzicht te krijgen in de elementen waarop in Utrecht doelmatigheidswinst is te realiseren. De provincie vraagt het onderzoek toe te spitsen op de doelmatigheidsaspecten bij Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders. In het proces zijn er grofweg twee momenten met wachttijden te onderscheiden. Allereerst is dit de wachttijd tussen aanmelding bij Bureau Jeugdzorg en het afgeven van een indicatiebesluit ten behoeve van geïndiceerde zorg. Ten tweede is dit de wachttijd tussen afgeven van het indicatiebesluit en de daadwerkelijke aanvang van de geïndiceerde zorg. Het verbeteren van de doelmatigheid heeft enerzijds betrekking op het verhogen van de snelheid van het proces (reduceren doorlooptijd) en anderzijds op de kwaliteit van het proces (kwaliteit indicatiestelling, juistheid en duur van de zorg). 2.2 Definitie doelmatigheid Doelmatigheid heeft betrekking op de verhouding tussen inzet van middelen en prestaties die zijn geleverd (cliënten die zijn geholpen). Waarbij prestatie nader kan worden gedefinieerd als de resultaten van werkprocessen die binnen een organisatie worden doorlopen om een beleidsdoelstelling te realiseren. Bij doelmatigheid gaat het er: - enerzijds over of de prestaties (helpen van cliënten) gerealiseerd hadden kunnen worden met de inzet van minder middelen; dan wel - of anderzijds er meer prestaties (helpen van meer cliënten) verwezenlijkt hadden kunnen worden met dezelfde inzet van middelen. 6 Gezien de taak van de jeugdzorg kan de definitie van doelmatigheid niet te eng worden opgevat. Het optimaal aanwenden van middelen moet bezien worden vanuit een kwaliteitsvraag. En deze kwaliteitsvraag is juist in het complexe veld van de jeugdzorg moeilijk te vatten. Het proces van de jeugdzorg richt zich op het bieden van hulp aan jongeren met een serieus probleem. De diversiteit van de problematiek is groot, waardoor maatwerk geboden moet kunnen worden. Bovendien is de druk groot op de jeugdzorg, waardoor er zeer veel aandacht is voor zorgvuldigheid in het proces en het minimaliseren van risico s in het proces. Tegelijkertijd is er veel aandacht voor en ligt er veel druk op de jeugdzorg in Nederland. Het terugdringen van de wachtlijsten heeft veel aandacht gekregen en hiervoor zijn zelfs extra middelen beschikbaar gesteld. Verantwoording van deze middelen is gerechtvaardigd, aangezien het om 6 Definitie afgeleid uit de definitie van de Algemene Rekenkamer, in de Handreiking meten van doelmatigheid Lysias Advies BV 4 september

21 publieke middelen gaat en om een belangrijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. De vraag naar doelmatig gebruik van de middelen en verantwoording van prestaties is dus gerechtvaardigd. Gezien de gevoeligheid van de inhoud is voorzichtigheid en nuance gewenst. Deze voorzichtigheid en nuance hebben we daarom meegenomen in onze onderzoeksaanpak. Er is gekozen voor een kwalitatieve onderzoeksaanpak met een kwantitatieve onderbouwing. 2.3 De onderzoeksaanpak Het doelmatigheidsonderzoek is opgevat als het onderzoeken van de doelmatigheid van de provinciaal gefinancierde jeugdzorgketen in de provincie Utrecht. Deze jeugdzorgketen start bij het moment van aanmelding bij Bureau Jeugdzorg tot het moment van afsluiten van de hulp door de zorgaanbieder. Omdat het niet mogelijk is om de keten te doorlopen aan de hand van alle individuele dossiers is gekozen voor een aanpak waarbij enerzijds op macroniveau naar het proces is gekeken en anderzijds op microniveau individuele cases zijn bestudeerd. De cases zijn geselecteerd op basis van de knelpunten die werden aangetroffen in de macro-analyse. Vervolgens is aan de hand van het totaalbeeld gezamenlijk op zoek gegaan naar verbetermogelijkheden in de doelmatigheid van de jeugdzorgketen. De oplossingen en verbetermogelijkheden zijn ten slotte vertaald in consequenties en aanbevelingen. A. Macroanalyse Aan de hand van de macroanalyse is op hoofdlijnen inzicht verkregen in de jeugdzorgketen. De macroanalyse bestaat uit een kwalitatieve analyse en een kwantitatieve analyse. Het kwalitatieve deel bestaat uit gesprekken met verantwoordelijken bij Bureau Jeugdzorg en de (zeven) zorgaanbieders. In deze gesprekken is het gehele jeugdzorgproces doorgenomen waarbij inzicht is verkregen in de mate waarin het huidige proces op een efficiënte wijze is ingericht. Per schakelmoment in de keten van de jeugdzorg is nagegaan in hoeverre er sprake is van een efficiënte inrichting van het proces. En indien er zich knelpunten voordoen in het proces is ingegaan op aard, omvang en consequenties van deze knelpunten en de mate waarin deze invloed hebben op de doelmatigheid. Voor deze gesprekken is een leidraad opgesteld aan de hand waarvan op een systematische wijze de jeugdzorgketen is doorgelopen. In het gesprek met Bureau Jeugdzorg is er in het bijzonder aandacht geweest voor: - efficiency van proces dat wordt doorlopen (aanmelding, screening, probleemanalyse, indicatiestelling, indicatiebesluit); - doorlooptijden, wachttijden en knelpunten in dit proces; - juistheid van het indicatiebesluit; - kwaliteit indicatiestelling (kwaliteit van de informatie indicatiestelling en indicatiebesluit, compleetheid van informatieoverdracht et cetera); Lysias Advies BV 4 september

22 - autonome knelpunten in het proces (door wetgeving, lokale veld et cetera); - balans kwaliteit en efficiency. In de gesprekken met de zorgaanbieders is in het bijzonder aandacht geweest voor: - proces dat wordt doorlopen (wachttijden en knelpunten in het proces); - kwaliteit indicatiebesluit (juistheid, compleetheid dossier, kwaliteit informatie); - afstemming BJZ en zorgaanbieders (overdracht, afstemmingsgesprek); - regiefunctie BJZ (kwaliteit casemanager, evaluatiegesprek); - duur en kwaliteit behandeling; - aansluiting vervolgtraject (door- en uitstroom, nazorg). Naast de gesprekken zijn er gegevens verzameld die een kwantitatief inzicht bieden in de jeugdzorgketen. De beleidsinformatie van de provincie is daarbij als uitgangspunt genomen. Daarnaast is in een schriftelijk verzoek aan Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders gevraagd naar aanvullende kwantitatieve informatie. De kwantitatieve informatie van Bureau Jeugdzorg geeft inzicht in: - aantal aanmeldingen, screeningsbesluiten, indicatiebesluiten; - wachtlijsten, wachttijden en doorlooptijden; - personele cijfers, fte, ziekteverzuim en verloop. De kwantitatieve informatie van zorgaanbieders geeft inzicht in: - aantal aanmelding bij zorgaanbieders naar type zorg en zorgaanbieder; - capaciteit naar type zorg en zorgaanbieder; - bezettingspercentage naar type zorg en zorgaanbieder; - wachttijden en wachtlijsten naar type zorg en zorgaanbieder; - behandelduur naar type zorg. De bevindingen uit de gesprekken zijn naast de kwantitatieve gegevens gelegd en getoetst op (in)consistenties: corresponderen knelpunten uit gesprekken met de kwantitatieve cijfers over capaciteit, aantal aanmeldingen, aantal wachtenden, wachttijden en doorlooptijden. Indien deze gegevens niet correspondeerden of wanneer er vreemde afwijkingen te zien waren in de kwantitatieve gegevens is er naar een verklaring gezocht. De kwalitatieve beelden uit de gesprekken, aangevuld met de kwantitatieve cijfers vormen het macrobeeld van de doelmatige inrichting van de jeugdzorgketen in de provincie Utrecht. B. Microanalyse De tweede fase van het onderzoek heeft zicht gericht op het verdiepen van het macrobeeld aan de hand van een vijftiental individuele dossiers. Aan de hand van de macroanalyse zijn knelpunten gesignaleerd in de jeugdzorgketen, toegespitst op de doelmatigheidsaspecten in de keten bij Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieders. Per zorgaanbieder zijn vervolgens twee dossiers geselecteerd. De dossiers zijn probleemgericht geselecteerd. Dat wil zeggen dat aan de hand van de gesprekken met de zorgaanbieders knelpunten zijn benoemd op basis waarvan een selectie is gemaakt van een 14-tal dossiers. Tevens is er één dossier geselecteerd die is besproken in de Plaatsing Advies Commissie (PAC). Lysias Advies BV 4 september

23 De verdieping heeft plaatsgevonden aan de hand van dossieranalyse en gesprekken met de casemanager of gezinsvoogd. De procesgang van de cliënt door Bureau Jeugdzorg en de procesgang bij de zorgaanbieders is nader bestudeerd, waarbij specifieke aandacht is geweest voor aard en rede van aanmelding, de indicatiestelling, consequenties en achtergronden van doorlooptijden en wachttijden, invulling van de rol en verantwoordelijkheid door Bureau Jeugdzorg en de zorgaanbieder en knelpunten die door de casemanager of gezinsvoogd zijn ervaren. Doel van deze verdieping was om de bevindingen uit de macroanalyse te toetsen aan de praktijk. Toetsen of deze macrobeelden overeenkwamen met de praktijk: doen de problemen zich daadwerkelijk voor en hoe wordt in de praktijk omgegaan met de problemen. De resultaten zijn als illustratie van de macrobevindingen opgenomen in deze rapportage. Bewust is gekozen voor casusbeschrijvingen waarin een bepaald knelpunt duidelijk zichtbaar werd. C. Van probleem naar oplossing Het totaal aan gegevens geeft een beeld van de doelmatigheid van de jeugdzorgketen en inzichten in factoren die effect hebben op deze doelmatigheid. Een goed beeld van de (knelpunten in de) jeugdzorgketen zijn vervolgens gebruikt in een zoektocht naar aanbevelingen om de doelmatigheid te verbeteren. Deze zoektocht naar aanbevelingen heeft in gezamenlijkheid met het jeugdzorgveld plaatsgevonden in creatieve sessies. In deze sessies is gezocht naar oplossingen voor de volgende onderwerpen: 1. Invloed van wachtlijsten op doelmatigheid jeugdzorg. 2. Wachtlijstbeheer (tussen indicatiebesluit en start zorgaanbod). 3. Taken en verantwoordelijkheden van casemanagers. 4. Flexibilisering van het jeugdzorgaanbod. Nadere verdieping De macro- en microanalyse hebben aanleiding gegeven nog iets dieper in te gaan op enkele specifieke aspecten van Bureau Jeugdzorg. Als voorbeeld is er ter verdieping inzicht verkregen in personeelsgegevens. Deze zelfde verdieping heeft niet plaatsgevonden bij de zorgaanbieders. De reden van de verdieping was het zoeken naar verklaringen voor bevindingen uit de macro- en microanalyse. De focus van het onderzoek is om die reden iets meer komen liggen op Bureau Jeugdzorg dan op de zorgaanbieders. Klankbord Tijdens het doelmatigheidonderzoek is gebruik gemaakt van een klankbordgroep. Deze klankbordgroep bestond uit deskundigen uit de jeugdzorg vanuit de zorgaanbieders en Bureau Jeugdzorg, beleidsmedewerkers van de provincie Utrecht en de onderzoekers van Lysias. De klankbordgroep is in de onderzoeksperiode zeven keer bij elkaar gekomen. Tijdens het onderzoek hebben de leden van de klankbordgroep adviezen gegeven met betrekking tot het onderzoek vanuit hun eigen specifieke deskundigheid. Samen met de leden van de klankbordgroep is kritisch Lysias Advies BV 4 september