De weg naar een optimale balans

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De weg naar een optimale balans"

Transcriptie

1 Panta Rhei is een uitgave ST-GROEP April 2003 jaargang 13 nummer 1 ISSN Van redactie Deze nieuwe uitgave Panta Rhei opent met een artikel over het veranringsproces bij het sorteercentrum TPG Post in Nieuwegein. Pim Südmeier geeft in het vervolgartikel aan, hoe men in veranringstrajecten kan komen tot een goe integratie organisatieen ICT-vernieuwing. In boekbespreking staat het boek Vrije Ruimte: filosoferen in organisaties Kessels e.a. centraal. Tenslotte stelt Pierre Amelsvoort in column het beleid veel organisaties ten aanzien een nare recessie ter discussie. De weg naar een optimale balans tussen kwaliteit, kosten en kwaliteit arbeid Voorpagina ICT en Sociotechniek op één lijn Pagina 6 Boekbespreking: Vrije ruimte: filosoferen in organisaties Pagina 14 Column: Kommer en kwel Pagina 18 De weg naar een optimale balans tussen kwaliteit, kosten en kwaliteit arbeid Het veranringsproces bij het Soteercentrum TPG Post in Nieuwegein TPG Post is in beweging! Nadat in 1995 Business Unit Distributie haar eerste stappen zette richting een nieuwe organisatievorm, volgt sinds eind vorige eeuw ook Business Unit Sortering Brieven. Het Sorteercentrum Brieven Nieuwegein is één zes Sorteercentra Brieven in Nerland. Sinds mei 2001 is hier een veranringstraject ingezet, dat tot op dag daag nog steeds voortgang vindt. In dit artikel wordt aan hand een interview met projectmanager John Ummenthum verslag gedaan aanpak het veranringstraject en ervaringen tot nu toe. De organisatie TPG Post maakt samen met TNT onrel uit TPG. TPG verleent post, express en logistieke diensten. TPG heeft vestigingen in 62 lann en kan met recht een wereldwij speler worn genoemd. Met haar mewerkers is onrneming actief in meer dan 200 lann. TPG Post is grootste leverancier postdiensten in Nerland, die elke dag 23 miljoen brieven, reclamedrukwerk en pakjes verzamelt, sorteert, vervoert en bezorgt. TPG Post is een groot bedrijf met ongeveer mewerkers. Hier werkt ongeveer eenr bij postsortering brieven en pakketten, en ongeveer tweer is mewerker bij postbezorging. De core-business het sorteercentrum is het sorteren post. De totale hoeveelheid te sorteren post bestaat uit een 24-uurs en een 48-uurs poststroom. Bein bestaan uit kleine post (brieven en briefkaarten), grote post (A4 formaat) en overige poststroom (alles wat afwijkt vorige formaten tot aan een schoenendoos). De 24-uurs poststroom is post die daag verzonn wordt en morgen aan dient te komen. De 48-uurs post wordt speciaal aangeleverd en moet vervolgens binnen twee dagen worn bezorgd. Deze tweeling heeft consequenties voor timing postsortering. De 24 uurs post wordt s avonds en s nachts verwerkt en 48- uurs post voornamelijk overdag. Dit maakt een sorteercentrum een 24-uurs Nieuwsbrief Sociotechnische Organisatie Adviesgroep. Panta Rhei verschijnt gemidld vier maal per jaar en wordt gratis toegezonn. Als u Panta Rhei wilt ontgen kunt u contact met ons opnemen, Parallelweg West 54 C, 5251 JG Vlijmen. Tel , fax , website: Redactie: Pierre Amelsvoort, Rob Pere en Elly Lemmers.

2 Figuur 1 Overzicht sorteercentra Sorteercentrum Nieuwegein postcos bedrijf. Zowel 24-uur sortering als 48-uur sortering kennen twee sorteerslagen. Nerland is opgebouwd uit 6 regio's. Elke regio heeft een sorteercentrum (zie figuur 1). Tijns eerste sorteerslag wordt post uit het eigen gebied gesorteerd. Na ze sorteerslag zal een geelte post in het eigen sorteercentrum blijven en rest post zal worn vervoerd naar overige vijf sorteercentra. De post die is blijven staan, samen met post die door anre sorteercentra wordt aangeleverd, wordt vervolgens dieper gesorteerd. Van hieruit wordt post binnen eigen regio naar verschillen distributievestigingen vervoerd om te worn bezorgd door postbos. Veranrnoodzaak Hoewel er lange tijd niet een directe noodzaak leek te zijn om te veranren, het bedrijfsresultaat was en is immers goed, is er sinds het besluit om te automatiseren in 1995 wel gelijk een aanleiding ontstaan. Om in toekomst een gezond bedrijf te blijven, is het belang om kosten niet alleen te beheersen maar ook te matigen. TPG Post heeft laatste jaren al sterk kostenefficiënt gewerkt, maar verbetering moet blijvend zijn om opkomen concurrentie voor te blijven en volumedalingen door bijvoorbeeld intensiever gebruik en het minr frequent sturen bijvoorbeeld bankafschriften. Om efficiënt te blijven werken is onr anre een groot geelte het sorteerproces geautomatiseerd. Door ze automatiseringsslag is het werk binnen een sorteercentrum drastisch veranrd. John Ummenthum hierover: "Bij het inrichten het geheel nieuwe sorteerproces zagen we beweging dat automatisering Post een sterk mensenbedrijf een sterk geautomatiseerd bedrijf leek te maken. Als een soort natuurlijk evenwicht is toen in samenspraak met Mezeggenschapsraad gezocht naar een organisatievorm die ook recht doet aan het aspect Arbeid. Op lanlijk niveau is toen besloten dat Sortering Teamgericht werken (TGW) bij onze sorteercentra wil invoeren. De manier waarop dit gebeurt, is aan sorteercentra zelf overgelaten." Doelstellingen en veranraanpak De doelstelling het veranrproces is in het sorteerproces een zo hoog mogelijke ( juiste brief moet uiteinlijk binnen afgesproken tijd bij juiste geadresseer worn bezorgd) te leveren tegen beheersbare Kosten met een optimale Arbeid ( drie K's), zie figuur 2. Het management ziet in TGW manier om aan al ze drie doelstellingen invulling te geven. Door midl TGW streeft men er naar het werk mewerkers aantrekkelijker te maken (meer variatie, invloed en overzicht). Het gevolg hier zou onr anre kunnen zijn dat het ziekteverzuim omlaag gaat wat natuurlijk minr kosten betekent. Verr nkt het management met TGW het werk slimmer te kunnen organiseren (door meer accent te leggen op het organiseren omtrent een werkpakket met één of twee machines, in plaats organiseren over hele stroom post) waardoor er sneller kan worn omgegaan met storingen en problemen en waardoor men het werk efficiënter kan doen met minr Kosten 3 jaar gelen nu 3 jaar gelen over 3 jaar nu over 3 jaar Arbeid werk werk regelcapaciteit Figuur 2 De doelstellingen het Sorteercentrum Nieuwegein: drie K's regelbehoefte Slopend werk Saai Zinvol werk Zinloos 2 April 2003, jaargang 13 nummer 1

3 kosten. TGW kan er tot slot aan bijdragen, dat iereen meer inzicht in het totale proces en zijn / haar bijdrage in dat proces krijgt. De verwachting is dat meer resultaatsturing & terugkoppeling op teamniveau binnen het sorteercentrum betrokkenheid mewerkers bij het product Post zal vergroten. Dit heeft uiteinlijk weer positieve effecten voor kwaliteit dienstverlening. Om ze visie te concretiseren is er in 2001 met het gehele MT een visiedocument geschreven met daarin lein principes (box op pagina 5). John Ummenthum over die tijd: "Ik ben in mei 2001 gestart en direct betrokken bij het opstellen een visiedocument. Een belangrijk facet hierin was, dat het sorteercentrum Nieuwegein op weg naar toekomst conform het TGW-concept zou worn ingericht. Er is toen keuze gemaakt om invoering dit concept door een projectmanager te laten begelein. Mijn insteek was en is het sorteercentrum te helpen goe dingen te doen. Als voorbeeld noem ik, dat men naar totaalwerking zijn organisatie durft te kijken en daar goe stappen in weet te zetten. In het begin hebben we ons geconcentreerd op inrichting onze processen. De inling in clusters Klein, Groot en Overig is hier het zichtbare resultaat. Mijn bijdrage in vorm onrsteuning, begeleiding en advisering lag kwartaal 4 kwartaal ste kwartaal 2 kwartaal 3 kwartaal 4 kwartaal ste kwartaal Visie ontwikkelen met MT Visie len met midnkar Installeren werkgroepen Opstellen clusterplannen Rontafel conferenties Basis opleiding teamleirs Start opleiding Leidinggeven Aan Teams 1 Zomerperio / vakanties Opleiding Leidinggeven Aan Teams 2 Teamsamenstelling - Aanpassen planningssysteem Vraag &antwoord omnibus Opleiding Leidinggeven Aan Teams 3 Team starts Teamgeest 1 Teamgeest 2 Teamgeest 3 Teamgeest 4 Doorrekenen personele verschuivingen Teamgeest 5 Teamgeest 6 Regie en programmering Werkgroep organisatie team MT Voorbereiding, invulling en coordinatie Implementatie projectgroep Werkgroep informatie Uitvoering en begeleiding Figuur 4 De veranrorganisatie Werkgroep communicatie OC Figuur 3 Chronologisch overzicht het veranringstraject begeleidingsgroep werkgroep Werkgroep opleiding team team team team team team op dat moment vooral bij vraag, hoe organisatie binnen het TGW-concept eruit zou kunnen zien. Het construeren een scherp beeld hier was noodzakelijk om het TGW-concept een kans slagen te geven. Om invulling te geven aan visie is er gekeken wat er integraal moet veranren om ou organisatie naar gewenste organisatie te bewegen. Deze beweging is te categoriseren in een aantal programmalijnen het veranringsprogramma. In figuur 3 is een globaal chronologisch overzicht weergegeven stappen in het veranringstraject. De programmalijnen vormen aandachtsgebien het veranringsproces waaraan gelijktijdig gewerkt moet worn. Zo is er een programmalijn Structuur en Arbeid die gericht is op het verkrijgen wenselijke structuur organisatie met daarin voorwaar voor gevarieerd werk. Er is een programmalijn Cultuur en Leirschap die focus moet vergroten op gewenste cultuur waarin het leidinggevend kar natuurlijk een belangrijke voortrekkers rol heeft. Verr is er een programmalijn Informatie om ervoor te zorgen dat onrsteunen informatiesystemen tijdig worn aangepast voor toekomstige organisatie. Tot slot is er een programmalijn Communicatie ten behoeve het informeren alle mewerkers over voortgang het veranringstraject. De veranrorganisatie Tegelijkertijd met komst projectmanager is er tevens een beheersorganisatie in het le- April 2003, jaargang 13 nummer 1 3

4 ven geroepen om het veranringstraject te programmeren en regisseren. De veranrorganisatie bestaat uit projectgroep TGW met als belangrijkste taak het bewaken en coördineren alle TGW-activiteiten. Tevens is projectgroep linking-pin tussen enerzijds het management en anrzijds overige werkgroepen Communicatie, Opleiding, Organisatie en Informatie (zie figuur 4). De werkgroepen, die elk aan één programmalijnen zijn gekoppeld, bestaan telkens uit een mix bedrijfsleirs, productieteamleirs, stafmewerkers en productiemewerkers. Elke werkgroep wordt begeleid door een adviseur ST-GROEP. Vanuit veranrorganisatie ( projectgroep en verschillen werkgroepen) zijn er veel acties geïnitieerd. Hieronr worn activiteiten verschillen werkgroepen nog kort toegelicht. DE WERKGROEP ORGANISATIE De voornaamste taak werkgroep organisatie is te adviseren over inrichting organisatie volgens principes TGW die zijn vastgesteld in het visiedocument. Eén adviezen werkgroep organisatie is, om het sorteerproces stroompost in te richten op drie hoofdstromen - clusters kleine post, grote post en overige post. Hiervoor is gekozen om meer focus te creëren op afzonrlijke poststromen en mensen meer direct te koppelen en verantwoorlijk te maken voor één soort post (Groot, Klein of Overig). Op alle daglen (shifts) wordt poststroom per cluster vereld over een aantal teams. Een team Groot bijvoorbeeld, heeft in avond één sorteermachine en sorteert één evenredig el poststroom 1 ste sortering 24 uurs post. Na keuze het feitelijk opsplitsen drie clusters is er in elk cluster met betrokken leidinggevenn een eigen clusterplan gemaakt. In ze clusterplannen is opgenomen wat werkpakketten voor teams inhoun over vier shifts (1 ste en 2 sortering 24-uurs post en 1 ste en 2 sortering 48-uurs post), hoeveel mensen elk team heeft om een geelte gehele poststroom te verwerken en binnen welke tijn dit gerealiseerd moet worn. Om dit ontwerpproces toch in elk cluster op een zelf manier te laten verlopen is er gebruik gemaakt een zogenaamd routeboek. In het routeboek is een opdracht uit het management opgenomen om invulling te geven aan structuur binnen het cluster. Verr worn organisatieprincipes nogmaals kort toegelicht en zijn er in het routeboek een aantal werkblan opgenomen. In ze werkblan staan een aantal concrete elopdrachten met bijbehoren invulformats. Zo kon er gestructureerd nagedacht worn over werkpakketten, regelmogelijkhen voor teams, overlegstructuur en welke voorwaarnscheppen maatregelen er genomen moeten worn voor een succesvolle veranring. DE WERKGROEP COMMUNICATIE "De belangrijkste taak werkgroep communicatie is mewerkers het sorteercentrum te informeren over doelstellingen en voortgang het project TGW. De uitgave Nieuwsbrief en Teamgeest alsook een Vraag en Antwoord Omnibus voor leidinggevenn zijn hier belangrijke voorbeeln", aldus Ummenthum. Daarnaast heeft werkgroep ook een belangrijke bijdrage geleverd in organisatie rontafel bijeenkomsten voor alle mewerkers (zie figuur 5). Tijns ze bijeenkomsten zijn mewerkers op een actieve manier op hoogte gebracht clusterplannen. Figuur 5 Ron tafel conferentie DE WERKGROEP OPLEIDING Deze werkgroep houdt zich bezig met het benken en opzetten opleidingen ten behoeve het veranringstraject. Ummenthum: "De werkgroep heeft onr anre opleiding Leidinggeven aan Teams (LAT) opgezet. Daarnaast levert ze werkgroep een belangrijke bijdrage aan het opleidingsprogramma voor het uitvoeren regeltaken, bestemd voor mewerkers". DE WERKGROEP INFORMATIE De werkgroep informatie, tot slot, heeft tot taak voorstellen te doen over informatievoorziening aan teams in het kar TGW. Het gaat hier- 4 April 2003, jaargang 13 nummer 1

5 bij over informatie gekoppeld aan het proces. De werkgroep adviseert niet alleen over hoe bestuurlijke informatiesystemen zoals planningssystemen moeten worn aangepast, ook heeft werkgroep meegedacht over prestatie-indicatoren voor teams. RESULTATEN TOT NU TOE Vanuit werkgroepen zijn er veel acties onrnomen waarbij veel mensen inspraak hebben gehad, zijn opgeleid of geïnformeerd. Het veranringstraject is op dit moment in een fase beland waarin teams daadwerkelijk gaan beginnen. John Ummenthum over resultaten tot nu toe: "Als we benen over werkvloer lopen, dan kunnen we zien dat er zaken veranrd zijn. Ik durf stelling aan, dat het bewustzijn mewerk(st)ers ten aanzien het werkpakket aanzienlijk is toegenomen. Hoewel ze ontwikkeling nog in kinrschoenen staat, weten mewerk(st)ers nu beter wat ze moeten doen, op welk proces ze worn ingezet en wat daarbij hen wordt verwacht. De inrichting het proces heeft aan ze ontwikkeling een belangrijke impuls gegeven. De kernen teams die er nu zijn, n dat drie jaar gelen ook al met elkaar. Maar veranring is nu, dat ze me verantwoorlijk worn gemaakt voor het proces. We zitten nu in fase dat we planningsafspraken (resultaatafspraken) maken met productieteamleirs. De volgen stap is dat productieteamleirs een vertaling planningsafspraken met hun mewerk(st)ers gaan maken: dit verwachten we elkaar, en dit verwachten we jullie. Daarnaast is zelfstandigheid leidinggevenn gegroeid. De procesresultaten over 2002 en Kosten - zijn absoluut een goed niveau. Voor een el valt dit resultaat toe te schrijven aan toegenomen zelfstandigheid leidinggevenn. Een mooi voorbeeld hier vind ik, dat productieteamleirs steeds meer postverwerkingsstrategie het proces overdag, s avonds of s nachts zelf al gaan bepalen. Door aan leidinggevenn duilijke kars mee te geven, willen we in Nieuwegein bereiken dat ze beter in staat zijn mewerk(st)ers binnen die kars zelfstandig het werk te laten doen. Daar komt nog bij, dat we bewust bezig zijn leidinggevenn zodanig toe te rusten en op te lein dat ze mewerk(st)ers kunnen stimuleren hun verantwoorlijkheid te nemen. Dit vraagt een anre manier leidinggeven dan alleen maar mewerk(st)ers aan een machine in te zetten en te zeggen: draai of keer. De inzet is Box De lein principes het Sorteerbedrijf Nieuwegein Wij streven naar een zo eenvoudig mogelijke organisatie. We organiseren rondom processen. Regeltaken worn zo laag mogelijk in organisatie uitgevoerd. Teams vormen bouwstenen op alle niveaus in organisatie. De len het team zijn gezamenlijk verantwoorlijk voor concrete doelen op basis een herkenbaar en afgebakend werkpakket. Onze informatiesystemen zijn onrsteunend aan gewenste organisatie. Samenwerking en resultaatgerichtheid worn bevorrd en centrale regelmogelijkhen worn onrsteund door informatiesystemen die teams voor hun nodige informatie voorzien. De mensen in onze organisatie zijn betrokken bij het werk.van alle mewerkers verwachten wij dat zij samenwerken en zicht verantwoorlijk voelen voor resultaten hun team. Iereen zet zich naar eigen kunnen in voor eigen vakmanschap, flexibiliteit, leren en verbeteren. Onze cultuur wordt gekenmerkt door resultaatgerichtheid, openheid en mensgerichtheid. Er wordt bij ons met plezier gewerkt. Leidinggevenn geven het voorbeeld. Zij werken als een team en durven los te laten zonr mewerkers te laten vallen. Zij vervullen in balans drie rollen: lein, coachen en managen. nu: dit wordt jullie verwacht; wat heb je nodig om dat goed te kunnen doen? Naast bovengenoem resultaten op procesniveau; en Kosten, zijn er volgens John Ummenthum ook al winsten geboekt op het gebied Arbeid: "Geconstateerd kan worn dat het ziekteverzuim voor Nieuwegein stabiel en laag is. Hiervoor kunnen nodige credits worn toegeschreven aan het ziekteverzuimproject dat we hebben opgestart. Maar ik ben er overtuigd, dat omgeving die TGW biedt, hier absoluut ook een bijdrage aan levert. Daarnaast hebben mewerk(st)ers in het laatste mewerkers motivatieonrzoek (MMO) aangegeven dat ze meer willen worn betrokken bij het werk. De cockpits (prestatie-informatieborn) die langzamerhand steeds meer in beeld komen, helpen hierbij. Dit geldt ook voor Teamgeest, folrs over TGW, en informatiebijeenkomsten TGW in maart Je merkt nu dat kritiek meer voorkomt uit betrokkenheid dan uit onverschilligheid. Dit is winst die je onr K Arbeid kunt scharen. April 2003, jaargang 13 nummer 1 5

6 Eén belangrijkste opdrachten voor dit jaar is dan ook om verbeteringen op Arbeid zichtbaar te maken, bijvoorbeeld midls een MMO. Terugblik en verwachtingen voor 2003 "Kijkend naar onze targets aan het begin het traject, hebben we aangestuurd op 31 cember 2002 als termijn waarop alle teamstart-ups afgerond moeten zijn, aldus Ummenthum. Dat wordt nu naar alle waarschijnlijkheid 1 april Als je omg en complexiteit dit project in aanmerking neemt, dan vind ik dat we, met een langere doorlooptijd één kwartaal, goed werk hebben geleverd. Het managementteam heeft handschoen goed opgepakt, en heeft feedback die ze hebben gekregen over het algemeen goed benut. Voor mijn gevoel laat snelheid waarin het veranringstraject zich ontwikkelt, zich niet altijd managen. Soms gaan dingen te snel. Een voorbeeld hier is, dat na informatiebijeenkomsten maart 2002 in het Jacobitheater, heel veel energie in het sorteercentrum aanwezig was bij leidinggevenn en mewerk (st)ers. Het eerste el opleiding Leidinggeven Aan Teams (LAT) versterkte dit gevoel alleen maar, vooral bij leidinggevenn. Als project TGW hebben we dit echter laten lopen wege zomervakantie, wat in mijn ogen geen schoonheidsprijs verdient. Ik heb nog geen helr beeld voor ogen, hoe we dat wel hadn moeten aanpakken, maar we moeten wel iets met dit gegeven doen. Tot slot vroegen we John Ummenthum over wat hij verwacht voor dit jaar: "Dit jaar wordt voor leidinggevenn een vervolg LATopleidingen gehoun, terwijl voor mewerk (st)ers TGW, en vooral teamontwikkeling, na teamstart-ups pas echt gaat beginnen. Daarnaast staat certificering mewerk(st)ers uit het opleidingsplan en het HRMprogramma Investeren In Mensen (IIM) centraal, waarbij het streven is, dat iere mewerk(st)er aan het eind dit jaar een certificaat als vakman/vakvrouw heeft. Tevens moeten op dat moment TGW-gerichte modules in ier geval beschikbaar zijn". Verr zijn we plan: TeamOntwikkelingsMeter (er is een monitor ontwikkelt waarmee voortgang in teamontwikkeling kan worn bijgehoun) te gaan uitzetten, een team-mmo (dit is een verkort mewerkers motivatie onrzoek op teamniveau) te houn en teaminformatiesystemen verr te optimaliseren. Kortom, er is nog veel te doen!" Met dank aan John Ummenthum (projectmanager bij TPG Post) Charlie Munster (Teamlid Sorteermachine Klein en eindredacteur ' Teamgeest') Brend Seinen ST-GROEP De ST-GROEP is een adviesbureau dat gespecialiseerd is in begeleiding organisaties bij organisatievernieuwing. De kennis en ervaring is gebaseerd op een combinatie praktijk en theorie morne sociotechniek en veranrkun. De ST-GROEP is bij vele organisaties in zowel industrie, dienstverlening als 'not for profit' organisaties betrokken bij: De ontwikkeling visie en lein principes Het opzetten een veranrprogramma Organisatie-(her)ontwerp Cultuurveranring en leirschapversterking De invoering door training, coaching, teambuilding en co-management De opleidingen voor zelforganisatie Voortgangsmetingen en doorstarten vernieuwingsprocessen De ST-GROEP bestaat uit: prof. dr. ir. Pierre Amelsvoort drs. Peggy Goris Daan Herman drs. Jos Jaarsveld ir. Hans Kommers drs. Ivo Konings Elly Lemmers ir. Makkie Metsemakers drs. Rob Pere drs. Guido Scholtes drs. Brend Seinen Petra Stoelinga drs. Pim Südmeier drs. Roy Vranken Parallelweg West 54C 5251 JG Vlijmen Tel: Fax: April 2003, jaargang 13 nummer 1

7 ICT en Sociotechniek op één lijn Pim Sudmeier Morne organisaties komen tot het besef dat voorspelbaarheid, massaproductie en stabiliteit, termen zijn uit een ver verlen. Steeds meer krijgen zij te maken met fluctuaties klantvraag, onvoorspelbare bewegingen in markt, specifieke eisen aan producten of diensten en mondige eigenwijze mewerkers. Om slagvaardig te kunnen reageren op ze veranringen kiezen veel organisaties voor een fundamentele vernieuwing hun manier organiseren en informatiseren. Hierbij worn slimmere manieren organiseren en nieuwe vormen ICT gecombineerd tot concurrentiewapen. In praktijk blijkt kracht ze combinatie als concurrentiewapen vaak tegen te vallen. Het combineren vernieuwen organisatieconcepten, zoals morne sociotechniek, met nieuwe ICT-systemen (ERP, workflow, e-business, datawarehousing, groupware etc.), blijkt een complexe opgave te zijn. Na langdurige ontwikkeling en moeizame implementatietrajecten, worn organisaties opgescheept met nieuwe ICTsystemen die onvoldoen aansluiten op hun specifieke informatiebehoeften. Een belangrijke oorzaak voor het niet slagen ze integrale vernieuwing, kan liggen in het schijnbare conflict tussen uitgangspunten die gehanteerd worn bij organisatievormgeving en ontwikkeling aan ene kant en ICTinrichting aan anre. Daarnaast ziet men dat ICT en organisatievernieuwing vaak los elkaar, in geschein trajecten, plaatsvindt. Juist ze scheiding leidt tot problemen. Keuzes die gemaakt worn in het ene traject kunnen vergaan consequenties hebben voor het anre. Het blijkt hierdoor moeilijk te zijn om coherentie aan te brengen tussen ze samenhangen vraagstukken. In dit artikel wordt een aanzet gegeven om tot een betere integratie organisatie- en ICT-vernieuwing te komen. Hiervoor zullen eerst principes morne sociotechniek worn vergeleken met principes veel (traditionele) ICT-vernieuwingen. Vervolgens wordt een kar geschetst die handvatten biedt voor een betere integratie organisatie- en ICT-vernieuwing. Hierbij zullen tevens een aantal voorbeeln worn geschetst morne ICTtoepassingen die goed aansluiten bij eisen morne organisaties. De principes vergeleken Op basis het credo Anything, anyone, anyplace, anytime, any vice, worn ICTsystemen ingericht om klanten op een snelle en bre manier te bedienen. Een zo hoog mogelijke efficiency en flexibiliteit staan bij ontwikkeling en invoering centraal. De huidige ICT-systemen Organisatie vernieuwing ICT vernieuwing Technologische Technologische ontwikkelingen ontwikkelingen Functie-eisen Functie-eisen Mogelijkhen Mogelijkhen spanning kunnen hoge ambities waarmaken, omdat ze niet alleen processen binnen één organisatie kunnen stroomlijnen maar zelfs hele keten of bedrijfskolom met elkaar weten te verbinn. Er bestaan bijna oneindig veel mogelijkhen om klanten, leveranciers, processen, mewerkers, management en aanelhours optimaal op elkaar af te stemmen. Indien mogelijkhen morne ICT-systemen goed worn toegepast, bien zij organisatie een krachtig midl om dynamiek het huidige onrnemingsklimaat, te kunnen weerstaan. Om dit te kunnen bewerkstelligen wordt vaak insteek gekozen om bedrijfsprocessen, uit een technisch perspectief te analyseren, te ontvlechten in aspectmatige elprocessen en te vertalen in een rationeel en triviaal functionerend infor- Marktontwikkelingen Marktontwikkelingen Organisatiestrategie Organisatiestrategie ICTstrategie ICTstrategie Organisatieinrichting Organisatieinrichting ICTinrichting ICTinrichting organisatie organisatie arbeid arbeid arbeidsrelaties arbeidsrelaties organisatie organisatie Figuur 1 Spanning door scheiding organisatieen ICT-vernieuwing April 2003, jaargang 13 nummer 1 7

8 matiesysteem. Hierbij wordt functionele basisstructuur het ICT-systeem als uitgangspunt genomen. Jammer genoeg ziet men vaak dat organisatorische wensen onrgeschikt zijn aan technische mogelijkhen, waardoor benodig flexibiliteit niet kan worn gecreëerd. Verr wordt bij het ontwerpen en invoeren ze systemen, vaak weinig aandacht besteed aan participatie en acceptatie en gevolgen voor inhoud werk en sociale interactie mewerkers binnen organisatie. Het komt bij ICTvernieuwingsprocessen vaak dan ook niet tot doorbreken en veranren traditionele of bureaucratische manieren organiseren. Sterker nog; inrichting veel informatiesystemen versterkt ze juist (Govers, 2003 en Lieshout, 2002). Als we een vergelijking gaan maken tussen organisatieprincipes morne sociotechniek, die zich juist richt op het ontbureaucratiseren organisaties, en toepassing daar binnen ICT, ontstaat het volgen beeld. Procesgericht organiseren: bij morne sociotechniek ligt focus op het organiseren rondom complete processen en afgeron werkpakketten met een duilijke koppeling naar klanten. Hierdoor wordt complexiteit binnen organisatie gereduceerd en is het mogelijk transparante verantwoorlijkheidsgebien te creëren, gekoppeld aan concrete doelen. Verr biedt organisatievormgeving een basis voor bre, gevarieer en zinvolle taken. ICT EN PROCESGERICHT ORGANISEREN De structuur veel ICT-systemen is vaak functioneel ingericht. Door gestandaardiseer modulaire en functionele opbouw veel ICTsystemen, worn veel meer verschillen elprocessen in plaats het totale proces zand tot klant als uitgangspunt inrichting genomen. Modulegewijs wordt inhoud gegeven aan aspecten zoals verkoop, inkoop, productie-/project planning, materiaalbeheer etc. Tijns implementatie ICT-systemen wordt uit ze verschillen functionaliteiten gereneerd en ontworpen. Hierdoor ontstaat een geïntegreerd systeem waarin alle elprocessen op elkaar worn afgestemd binnen een sterk gestandaardiseerd kar. De structuur het systeem dwingt organisatie als het ware te kiezen voor een functioneel geconcentreer werkwijze en een hoge mate standaardisatie. Hierdoor is het vaak lastig om afzonrlijke processen met hun specifieke kenmerken binnen het systeem te herkennen en effectief te onrsteunen. Verr leidt functionele inrichting ICT-systemen tot concentratie gelijksoortige activiteiten binnen afzonrlijke functies en aflingen. De mogelijkheid om met meerre mensen een afgeron taak uit te voeren, wordt hierdoor al tijns het ontwerpen structuur het informatiesysteem uitgesloten. Hierdoor ziet men het aantal afstemmingsrelaties tussen aflingen stijgen om problemen die ontstaan tijns orrafhanling, weer op één lijn te krijgen. Organisaties beschikken wel sneller over informatie, maar kunnen hem over het gehele proces bezien, niet sneller verwerken om tot goe besluiten, keuzes of ingrepen te komen. Horizontale coördinatie en afstemming: directe horizontale afstemming en coördinatie staan binnen sociotechniek centraal. De basis hiervoor zijn interne en externe klant-leverancier relaties. Er vindt een interactieve informatie-uitwisseling plaats gericht op eisen klant, voorwaarn leverancier, het maken afspraken, het volgen marktbewegingen, feedback op prestaties etc. Leiding faciliteert bij conflictsituaties. ICT EN HORIZONTALE COÖRDINATIE EN AFSTEMMING In tegenstelling tot focus morne sociotechniek op horizontale afstemming en coördinatie, versterken veel ICT-systemen juist verticale afstemming en coördinatie. De meeste systemen worn opgebouwd uit gedachte dat uiteinlijk directeur of centrale planningsafling met een druk op knop, in één keer alle relete stuurinformatie op zijn scherm moet kunnen toveren. De stuur- en prestatie-informatie wordt uit verschillen aflingen en units onruit gestapeld, zodat het overzicht over gang zaken totale organisatie alleen centraal in top aanwezig is. Dit wordt in het ICT-systeem geborgd door verschillen autorisatieniveaus te onrkennen. Het bijsturen organisatie vindt door ze manier informatieverwerking top-down plaats; aparte aflingen worn los elkaar aangestuurd op basis conclusies die het management of centrale planning (zij hebben totaaloverzicht) heeft getrokken. Deze manier verticaal sturen en coördineren duurt vaak lang en is kwalitatief lager, omdat het management wel over alle informatie beschikt maar specifieke situatie op werkplek vaak moeilijk kan inschatten. Verr 8 April 2003, jaargang 13 nummer 1

9 wordt op ze manier het leervermogen organisatie onrmijnd en komen veel operationele problemen in top terecht. Teamwerk: Teams zijn kleinste bouwstenen organisatie, zowel in het primaire-, het onrsteunenals het leidinggeven proces. Het werken uit gezamenlijke doelen stimuleert resultaatgerichtheid en effectieve samenwerking wat midls gerichte teamontwikkeling continu wordt verbeterd. Zelfsturing en integraal management: regelvermogen wordt zoveel mogelijk belegd op plek waar afwijkingen zich voordoen en problemen integraal moeten worn bijgestuurd. Dit betekent in praktijk vaak een centralisatie staf en onrsteunen activiteiten gecombineerd met het vergroten het regelvermogen teams in het primaire proces en teams leidinggevenn. Dit vergroot beheersbaarheid het proces en verhoogt flexibiliteit om in te spelen op wensen klant. ICT, ZELFSTURING, INTEGRAAL MANAGEMENT De mogelijkhen om bij procesafwijking gericht in te grijpen, zijn voor een groot el afhankelijk vorm en inhoud het ICT-systeem. Tijns het ontwerpen het systeem wordt vaak weinig rekening gehoun met regelmogelijkhen in relatie tot regelnoodzaak het proces. Indien het werkproces complex en dynamisch is zal noodzaak tot proces(bij)sturing toenemen. Er moet voldoen speelruimte aanwezig zijn binnen het informatiesysteem om als werknemer of groep werknemers, in te grijpen en het proces bij te sturen. Omdat men zich bij inrichting het systeem vaak laat lein door functionele modules het systeem, worn ze regel- en bijsturingsmogelijkhen vaak niet centraal in het primaire proces belegd, maar juist centraal bij leiding, staf of onrsteuning. Ook zorgt neiging tot standaardisatie veel ICT-systemen, voor een extra spanning. Speciale situaties met bepaal klanten dwingen organisaties vaak om het net iets anrs te doen dan standaard manier werken. Als het informatiesysteem ze noodzakelijke speelruimte niet toelaat, heeft dit negatieve gevolgen voor flexibiliteit en mate invloed het team. Verr vindt, door op ze manier besturing en coördinatie in te richten, sturing feitelijk aspectmatig en op afstand plaats. Vraagstukken die in feite uit samenhang bekeken moeten worn, worn opgesplitst en in verschillen onrlen het systeem belegd. Als dit het geval is wordt het systeem vaak als belemmerend en stressverhogend gezien, omdat mogelijkhen niet toereikend zijn om juiste informatie te verzamelen, integraal bij te sturen en problemen op te lossen. ICT EN TEAMWERK Bij het ontwikkelen en inrichten ICTsystemen worn teams niet gezien als kleinste resultaatverantwoorlijke bouwstenen organisatie. In plaats daar wordt meestal hark het organigram als uitgangspunt genomen. De operationele, onrsteunen en leidinggeven teams hebben geen intiteit binnen het systeem. Verr is het moeilijk het systeem zo in te richten dat alle specifieke wensen teams daadwerkelijk worn onrsteund. De rigiditeit veel ICT-systemen biedt te weinig ruimte om unieke informatiebehoefte verschillen teams op te gen en teamontwikkeling te onrsteunen. Besluitvorming op basis partnership: morne sociotechniek streeft naar een vorm besluitvorming op basis partnership. Dit principe is gericht op collectieve verantwoorlijkheid, betrokkenheid en participatie. Zowel bij strategische, tactische als operationele besluitvorming hebben teams en leidinggevenn een grote mate invloed. ICT EN PARTNERSHIP BIJ BESLUITVORMING Veel ICT-systemen zijn niet ingericht op openheid informatie voor alle len organisatie. Het onrsteunen teams en leidinggevenn bij het gezamenlijk bepalen strategische, tactische en operationele keuzes is niet het uitgangspunt inrichting het systeem. De toegang tot informatie om strategische en tactische besluiten te kunnen nemen, blijft vaak beperkt tot management en specialistische staf en onrsteuning. Resultaatsturing: Terugkoppeling resultaten vergroot betrokkenheid en geeft een basis voor sturen en verbeteren. Doordat doelen gezamenlijk worn vastgesteld en door midl eenvoudige instrumenten wordt teruggekoppeld, ontstaat focus en eigenaarschap. April 2003, jaargang 13 nummer 1 9

10 ICT EN RESULTAATSTURING Zelfs met overvloed aan resultaatinformatie die door morne ICT-systemen gegenereerd kan worn, verzuimen veel organisaties vaak een vertaalslag naar teamniveau te maken. De terugkoppeling prestaties op aflings- en organisatieniveau is goed mogelijk, maar op specifieke bijdrage teams is het systeem niet ingericht. Doordat veel specifieke prestatie-informatie alleen aan het management beschikbaar gesteld wordt en niet vrij toegankelijk is, is het voor teams moeilijk een eigen kijk op hun prestaties te creëren. Daarnaast zijn beschikbare systemen te moeilijk in het gebruik waardoor benarbaarheid prestatie-informatie laag is. (her)inrichten ICT-systemen is vaak een verantwoorlijkheid het management en ICT-afling. Met name impact die besluiten hebben (wijzigingen in ene module het systeem werken door in anre modules) en hoge mate expertkennis die nodig is om systemen te veranren en beheren, creëren situaties waarin teams weinig invloed hebben op inrichting en bijstelling systemen. Eigenaarschap voor systemen wordt hierdoor niet alleen gevoelsmatig maar ook feitelijk weggeorganiseerd teams die systemen gebruiken. Tabel Vergelijking tussen sociotechnische en ICTprincipes Systemen onrsteunen en stimuleren: systemen sluiten aan op organisatieprincipes en stimuleren het gewenste gedrag. Betrokkenen spelen een centrale rol bij ontwikkeling en aanpassing systemen. ICT ONDERSTEUNT EN STIMULEERT De oriëntatie veel ICT-systemen is gericht op controle en beheersing bedrijfsprocessen. De sturing en feedback vinn dan ook vaak plaats uit ze oriëntatie. De manier waarop mensen bestuurd worn vertaald zich vaak direct door in het gedrag. Gezien vaak anonieme aansturing/besturing door het systeem moet men er voor waken dat betrokkenheid daalt en men zich minr verantwoorlijk gaat voelen voor prestaties die worn teruggekoppeld. Men moet voorkomen dat het systeem als excuus voor vertoond gedrag en (niet) gelever prestaties gebruikt gaat worn. Daarnaast heeft ICT een grote impact op onrlinge samenwerking en afstemming binnen organisaties. Een vaak gehoord probleem bij het werken met ICT-systemen is, dat onrlinge afstemming voor een groot el onrgen en gestuurd wordt door het systeem, waardoor emotionele en sociale afstemming en communicatie bijna niet meer aan or zijn. Het proces wordt orracceptatie en werkopdracht tot aan voortgangsrapportage geactiveerd en afgehanld binnen het systeem. Communicatie vindt plaats door het versturen opdrachten binnen het systeem. Fysieke afstemming is in principe veel minr nodig waardoor formele maar ook informele betrokkenheid bij elkaars werk voor een el verloren gaat. De verantwoorlijkheid voor het bijstellen en Uitgangspunten sociotechnische orga nisatie vernieuwing - procesgericht organiseren - zelfsturing - horizontaal organiseren - integraal management - resultaatgericht teamwork (feedback micro naar macro) - systemen faciliteren partnership in besluit vorming ICT-vernieuwing - functionele concentratie - standaardisatie/ stabiliteit - hoge complexiteit - verticale sturing - aspectsturing/need to know - feedback macro naar micro - systemen zijn leind - lage participatie en eigenaarschap Sociotechnische ICT-vernieuwing De bovenstaan vergelijking geeft een grote kloof aan. Het lijkt bijna onmogelijk ICTvernieuwingen te verenigen met eisen die morne sociotechniek stelt. Een belangrijke vraag die opdoemt is of dit aan ICT-systemen zelf ligt. Volgens Sitter (1995) en Lieshout (2002) is dit zeker niet het geval. Zij geven aan dat morne ICT-systemen als SAP, Peoplesoft, workflow- en groupware systemen in principe ruimte genoeg bien om volgens uitgangspunten morne sociotechniek ingericht en gebruikt te worn. Juist technische ontwikkelingen laatste tijd, bien steeds meer speelruimte voor organisaties om systemen te creeren die passen bij hun specifieke wensen. De sleutel tot verbinding zit in manier waarop met systemen wordt omgegaan. Dit geldt zowel voor het inhoulijke aspect (met welke bril op het systeem wordt ingericht), als het veranrkundige aspect (met welke visie het ver- 10 April 2003, jaargang 13 nummer 1

11 anringsproces geprogrammeerd en geregisseerd wordt ). Als we proberen op een sociotechnische manier met ICT-vernieuwing om te gaan, moeten we zicht krijgen op: informatiebehoefte morne organisaties; sociotechnische ontwerpprincipes voor ICT; passen vormen en toepassingen ICT; het integreren het ICT- en organisatievernieuwingsproces. DE INFORMATIEBEHOEFTE VAN MODERNE ORGANISA- TIES Effectieve systemen voor morne organisaties gaan uit het principe dat informatievoorziening moet passen bij informatiebehoefte kleinste bouwstenen organisatie; teams in het primaire proces en teams leidinggevenn. Hoe hoger en complexer informatiebehoefte, hoe hoger eisen die gesteld worn aan gebruikte systemen. Systemen die een rol spelen bij informatievoorziening zijn: plannings- en besturingssystemen; rapportage- en informatiesystemen; regels en procedures (inclusief kwaliteitsstandaarn, wettelijke richtlijnen, werkmethon etc.); technische systemen (gebruikte midlen door teams en informatie die hier door wordt gegenereerd); personele systemen (opleidingsplannen, beoorling, competentiemanagement etc). De informatiebehoefte teams is afhankelijk hun specifieke werkpakket en teamtaak en hun specifieke regelcapaciteit en bevoegdhen. In het algemeen kan gezegd worn dat morne ICT-systemen invulling moeten geven aan: 1. Specifieke taken en verantwoorlijkhen binnen het procesgerichte werkpakket het team (invoeren productiegegevens, aanmaken orrs, invoeren cliënten gericht op een eigen afgerond werkpakket etc). 2. Integrale stuur- en regelinformatie die aansluit bij specifieke regelbehoefte het team (planning, inzet, werkverling, kwaliteit, financiën etc.). 3. Terugkoppeling resultaten op belangrijkste doelstellingen (kwaliteit, kosten, tijd, productiviteit etc.). 4. Interactieve informatie-uitwisseling met (interne) klanten en leveranciers. 5. Het borgen, len en ontwikkelen kennis, kun en leerervaringen binnen het team (fleximatrix, opleidingsplan, best practice etc). 6. Verbeterinformatie (bewaken, analyseren en verbeteren, teamjaarplannen en voortgang hierop, kennisontwikkeling en het len informatie hierover, verbeter werkmethon etc.). 7. Informatie over voortgang persoonlijke-, team- en organisatie-ontwikkeling (competentie-ontwikkeling, teamontwikkeling, cultuurontwikkeling, strategische ontwikkeling etc). richting omgevingsanalyse,onrsteunen geven en bewaken,organiseren strategische strategische besluitvorming, faciliteren,bewaken lein principes doelbepaling,portefeuille management,bewaking gezamenlijke productiviteit, faciliteren, verbetering context management Macro (focus op vernieuwen) Meso (focus op verbeteren) doelbepaling, planning, bewaking productiviteit taak verling conflict verbeterinformatie hantering externe afstemming interne afstemming Micro (focus op vervaardigen) peer onrsteuning werkpakket coaching resultaat terugkoppeling bewaking Figuur 3 Informatiebehoefte morne organisaties April 2003, jaargang 13 nummer 1 11

12 Voor een goe integratie ICT en sociotechnische organisatievernieuwing is het belang dat inrichting en ontwikkeling ICTsystemen aansluit bij het hierboven beschreven kar voor informatiebehoefte zelfsturen teams. SOCIOTECHNISCHE ONTWERPPRINCIPES VOOR ICT Om effectievere ICT-systemen te kunnen ontwikkelen en in te richten moet een set aan ontwerpprincipes gehanteerd worn die beter aansluit bij principes morne sociotechniek. Voorbeeln ze ontwerpprincipes zijn: 1. De informatievoorziening sluit aan bij verantwoorlijkhen (afgerond werkpakket) en bevoegdhen (regeldomein) het team. 2. De focus systemen is gericht op teams in het primaire proces en worn dan ook benen naar boven opgebouwd. 3. Systemen zijn flexibel en makkelijk aan te passen aan specifieke eisen teams. 4. Systemen zijn zelfstandig te gebruiken door teams. 5. Systemen zijn simpel en makkelijk toegankelijk. 6. Informatie is snel en op juiste plaats voorhann. 7. De informatievoorziening is zinvol en relet 8. Systemen gaan uit minimale kritische standaardisatie. 9. Systemen onrsteunen naast het vervaardigen ook het verbeteren (kennislen, verbetermanagement) en het vernieuwen (zoals het monitoren team en organisatieontwikkeling). Door ze nieuwe set aan uitgangspunten te hanteren bij een ICT-vernieuwingstraject, is het mogelijk systemen te creëren die daadwerkelijk het zelfsturend vermogen teams versterken en daarmee slagvaardigheid organisatie verbeteren. Zij sluiten direct aan op lein principes sociotechniek zoals die in het begin dit artikel zijn beschreven. Hieronr staan een aantal voorbeeln systemen die goed voldoen aan het hierboven beschreven kar. Figuur 4 Voorbeeln flexibele teaminstrumenten voor planning en inzet, kennisbeheer en prestatiesturing PASSENDE VORMEN EN TOEPASSINGEN VAN ICT Vanuit hoek informatiearchitectuur (conceptuele inrichting systemen) en systeemontwikkeling, komen vernieuwen signalen die aansluiten op hierboven beschreven visie op informatiseren. De kern ze ICTtoepassingen is gericht op het creëren flexibele lokale informatiesystemen, met elkaar verbonn door generieke management informatie- en besluitvormingstools (archipelinformatisering). Hiermee kan zowel stabiele (productie en dienstverlening) als dynamische (kennisintensieve, projectgerichte) informatiebehoefte op een snelle en efficiënte manier onrsteund worn. In het onrstaan figuur is schematisch weergegeven hoe een rgelijke configuratie systemen er in praktijk uit kan komen te zien. Ier team beschikt hier over eigen flexibele ICTsystemen die ingericht zijn naar specifieke informatiebehoefte het team. Hiermee vindt dagelijkse procesuitvoering en sturing plaats en wordt onrsteuning gebon bij het verbeteren het teamfunctioneren en prestaties. Teams hebben eigen een planningstool, het verkoopsys- 12 April 2003, jaargang 13 nummer 1

13 teem is volgens hun specifieke eisen ingericht, krijgen hun eigen prestaties teruggekoppeld en sturen hun eigen specifieke logistieke acties aan. De onrlinge samenhang verschillen systemen biedt een optimale onrsteuning voor hun specifieke informatiebehoefte en is makkelijk zelfstandig aan te passen aan hun veranren eisen. Daarnaast bestaat er een verbinding tussen teams. De informatie specifieke teams wordt ontsloten door datamanagementsystemen als Business Objects of Impromptu, die op flexibele wijze managementinformatie uit afzonrlijke systemen genereren. Verr kan via eenvoudige kennissystemen en groupware, informatie en kennis geeld worn tussen teams, zodat op actieve wijze geleerd kan worn elkaar. Een zodanige inrichting en architectuur ICT biedt veel speelruimte om aan dynamische informatiebehoefte verschillen teams binnen organisatie te kunnen voldoen. Uit onrzoek blijkt verr dat het specifiek ontwikkelen maatwerk ICT-systemen goedkoper en effectiever is dan het op maat maken grote integrale systemen als SAP en Peoplesoft (KPMG 2002). CONCLUSIE: ICT-VERNIEUWING ALS INTEGRAAL ONDERDEEL VAN ORGANISATIEVERNIEUWING Zoals reeds is beschreven, vormt scheiding tussen ICT-vernieuwing en sociotechnische organisatievernieuwing een situatie die een hoop kansen laat liggen en elkaar zelfs tegen kan werken. Om echte integrale strategievoering en organisatieveranring te realiseren is het noodzakelijk dat afstemming tussen ICT en organisatie gezien wordt als één integraal vernieuwingsproces, volledig ingebed in geln besturingsstructuur. Organisatie en ICT zullen met grote regelmaat en benodig vaardigheid met elkaar in gesprek moeten zijn om gewenste bewegingen te kunnen managen. Morn management vraagt dus in sterke mate om afstemmings- en integratievermogen. Hiermee bedoelen we niet alleen het vermogen om inhoulijk thema s aan elkaar te knopen maar ook het vermogen om een constructieve dialoog over verbinding tussen ICT en organisatievraagstukken te kunnen voeren. Dit alles uit één visie op organiseren en informatiseren gebaseerd op hierboven beschreven gemeenschappelijke uitgangspunten. Op ze manier kan integraal zowel kwaliteit organisatie als kwaliteit arbeid en arbeidsrelaties worn verbeterd. Het is dus zaak om reguliere mechanismen te hebben die kans en het klimaat bien om te leren als organisatie. Mensen die in een organisatie nanken over organisatievraagstukken en over ICT-vraagstukken moeten gezamenlijk kans krijgen om elkaars wereln beter te begrijpen. Dit moet actief worn georganiseerd. Bekwaamheid in het afstemmingsproces tussen ICT en organisatie is een kwaliteit die steeds belangrijker zal worn voor morne manager en adviseur. Een kwaliteit die - indien onvoldoen aanwezig - in ier geval veel geld zal kosten door toedoen dure ICT-trajecten die uiteinlijk nooit hun meerwaar opleveren. Nog veel schalijker echter is strategisch voorsprong die concurrenten nemen die wel over ze kwaliteit beschikken. Literatuur Govers, M.: Met ERPsystemen op weg naar morne bureaucratie?, 2003 Jaarsveld, J., Resultaatgericht werken en zelfsturing, Het ontwikkelen en invoering een prestatiesturingssysteem in zelfsturen teams, ST-GROEP, Vlijmen, Lieshout, T.M. : Simple and effective : Designing information systems for morn organizations /. - [S.l. : s.n.], 2002 Sitter, L.U. : Synergetisch produceren: human recourses mobilisation in produktie, 1994 Integrale organisatievernieuwing M M a a r k r k t- t- ontwikkelingen ontwikkelingen Functie-eisen Functie-eisen O O rganisatiestrategie rganisatiestrategie O O rganisatiein rganisatiein ric ric h h tin tin g g organisatie organisatie arbeid arbeid Technologische Technologische ontwikkelingen ontwikkelingen M M ogelijkhen ogelijkhen IC IC T T - - strategie strategie IC IC T T - - in in ric ric h h tin tin g g arbeidsre arbeidsre la la tie tie s s Figuur 6 Integratie organisatie- en ICT-inrichting April 2003, jaargang 13 nummer 1 13

14 Boekbespreking Vrije ruimte: filosoferen in organisaties Schrijvers: Jos Kessels, Erik Boers, Pieter Mostert Uitgever: Boom, Amsterdam, 2002 ISBN: X Inleiding Filosoferen doe je het beste in kroeg met goe vrienn is een opvatting die veel mensen len. Dat het ook met collega s kan óp het werk is daarom voor veel mensen onvoorstelbaar. Maar Jos Kessels c.s. weten te overtuigen, dat we in onze tijd met belangstelling voor leerprocessen, kennismanagement en communitybuilding er goed aan doen om terug te grijpen naar vaardighen uit een ver verlen. De schrijvers houn een uitvoerig pleidooi voor zogenaam vrije ruimte in een organisatie, mogelijkheid om met elkaar gedachten te wisselen over essentiële vragen. Hierbij is het belang, dat we vrij zijn en onze resultaatgerichte houding afleggen, afstand nemen onze doelen en dagelijkse problemen en overgaan naar vragen een anre or, waar het ons om te doen is en ooit om begonnen is en dat we ons een spiegel durven voor te houn hoe wij hiernaar hanlen. Dit filosoferen is daardoor zeker niet vrijblijvend, het gaat er juist om rekenschap af te leggen en verantwoorlijkheid te nemen en hierbij zaken op spits te drijven. Vrije ruimte vraagt hierdoor niet alleen vrijgemaakte tijd om met elkaar te kunnen reflecteren, maar ook een bepaal houding. Zo is er ruimte voor nodig om kwesties te verkennen in plaats meteen op te lossen, een persoon te begrijpen in plaats het meteen eens of oneens met hem te zijn en ook jezelf te durven verkennen in plaats meteen een oorel klaar te hebben. Door dit gezamenlijk onrzoek kun je je eigen visie ontwikkelen door je ieën en beeln te scherpen aan die anren, maar tegelijkertijd ook een gezamenlijke visie creëren. Dit vereist een aantal vaardighen, zogenaam vrije kunsten het Trivium: dialectica (het kunnen stellen goe vragen), retorica (kunnen overtuigen) en grammatica (ieën overtuigend kunnen vastleggen). Bij ou Grieken ontstonn allerlei scholen hiervoor, omdat men een samenleving wil die niet alleen op macht en traditie gestoeld was, maar ook op gezag en overreding. Het was hierdoor niet alleen het recht vrije burger, maar ook plicht om zich met publieke zaak, het algemeen belang bezig te houn. Socrates richtte zich dan ook op zogenaam substantiële kennis, waarn en principes die we als uitgangspunten nemen en toetste of ze leidn tot het goe leven, het leven dat goed geleid is en tot persoonlijk en gezamenlijk floreren leidt. Dit in tegenstelling tot zogenaam instrumentele kennis, die er op gericht is om bepaal doelen of resultaten te bereiken en waarbij je dus niet vrij of belangeloos bent. Bij substantiële rationaliteit ben je vrij om zelf kars en doelen te stellen. Door vraag door welke waarn en uitgangspunten we ons moeten laten lein en hierover visie en kars te ontwikkelen is dit onrzoek direct verbonn aan leirschap. Goed doordachte waarn en principes hebben gezag en autoriteit, lein tot bezieling, geven energie en doen ons boven onszelf uitstijgen. Ze motiveren ons letterlijk door ons in beweging en tot hanlen te zetten. De vrije kunsten het trivium In hoofdstukken 2, 3, en 4 gaan auteurs in op drie disciplines het Trivium. In hoofdstuk twee staat dialectica ( op zoek naar re ) centraal. Dialectiek is letterlijk kunst iets goed door te spreken, kunst een dialoog te voeren. Bij een dialoog wordt rekenschap gevraagd je nken en doen, renen of verklaring voor je hanlen, oorel of gevoel. Vervolgens worn ze renen getoetst of ze voldoen of ugen en daarmee wordt geprobeerd fundamentele maatstaven vast te stellen. Een dialoog vereist daarmee vrije ruimte om zo n onrzoek uit te kunnen voeren. Dialogen verschillen op een aantal vlakken een gemidld werkgesprek. Een werkgesprek is vaak op besluitvorming gericht en uiteinlijk kiest men voor één oplossing. Een dialoog is niet gericht op oplossingen en ziet hier zelfs af. Verr worn bij een werkgesprek onrlig- 14 April 2003, jaargang 13 nummer 1

15 gen opvattingen, normen of visies niet of nauwelijks onrzocht, terwijl een dialoog zich juist hier op richt. Tenslotte vereist een dialoog dat je je openstelt voor anr en waarring voor zijn ieën hebt, wat lastig, ergerlijk of zelfs pijnlijk kan zijn. Een dialoog is volgens schrijvers dan ook te vergelijken met een goed gesprek met vrienn: ze waarer je ook om hun anrs zijn en je kunt het oneens zijn, zonr dat het vriendschap aantast. Vrienn zeggen elkaar dingen, die je je door anren niet laat zeggen: je laat je verdiging varen, zodat je je aangesproken kunt voelen. Je kunt mening verschillen zonr dat onrlinge verbonnheid aantast. Dat komt ook doordat het gesprek niet gericht is op een oplossing of antwoord. Er hoeft niets bereikt te worn, een kwestie doorpraten is al genoeg. Begrip kweken, zicht krijgen op hoe anr zaak bekijkt, is genoeg. Het gaat niet om winnen of gelijk krijgen. Met behulp een casus wordt vervolgens het proces een dialoog beschreven en worn een aantal stappen weergegeven die je bij een dialoog kunt onrschein. Per stap worn specifieke aandachtspunten gegeven. Het r hoofdstuk gaat over retorica, vrijmoedig spreken. Retorica is het spiegelbeeld dialectica. Retorica draait om frictie, strijd over opvattingen. Het gaat om poneren en opponeren, stelling durven nemen en je sterk maken voor iets en tegengas geven. Twistpunten worn uitvergroot en op spits gedreven, opvattingen uitvergroot. Echter ook bij een goed betoog of bat is vrije ruimte nodig. Het vereist, dat je je eigen mening of opvattingen durft te laten zien en je los maakt een gemakzuchtige conversatie. Het is kunst je vrije ruimte niet te verliezen door je teveel met je standpunt te intificeren en dat je je teveel fixeert op je eigen ieën. Je verliest dan het geheel uit het oog, er is dan geen ruimte voor anre perspectieven of het gelijk anr. De kunst is niet te vernauwen, ruimte te houn en je vrijheid niet te verliezen door een te grote gehechtheid aan je eigen gelijk: het mag geen persoonlijke strijd worn, slechts een strijd tussen opvattingen. Retorica wordt door schrijvers dan ook vooral beschreven uit invalshoek hoe een bat kan bijdragen aan een gezamenlijk onrzoek of leerproces, in plaats een trucje of techniek om je eigen gelijk door te drijven. In het hoofdstuk worn nog enkele praktische handreikingen gedaan voor een goed betoog, midls een korte uiteenzetting het (volgens Aristoteles) juist inzetten drie overtuigingsmidlen waarover een mens kan beschikken, namelijk logos, inhoulijke argumentatie en innerlijke logica, pathos, je publiek kunnen raken of emoties oproepen en ethos, je integriteit, geloofwaardigheid en gezag als spreker. Beschreven wordt verr hoe je een bat kunt voorberein, organiseren en vormgeven en hoe je na een kort bat verr kunt gaan in een gemeenschappelijk onrzoek midls een dialoog. Grammatica is kunst het schrijven, het vinn woorn die werken en indruk maken. Het gaat er volgens schrijvers om ook nu weer essentie te raken, door in het kleine verhaal het grote verhaal zichtbaar te maken, een raamwerk voor samenhang en richting, zin en betekenis, verlen en toekomst. Een tekst bezielt, doordat het boven zich uitstijgt en inhoud binnen een context plaatst. Om zicht te krijgen op het grote verhaal worn een aantal hulpmidlen aangegeven. Zo kan een dialoog helpen om helr te krijgen waar het nu om draait en essentie te zien een bepaald vraagstuk. Verr wordt techniek beschreven door in gesprek te gaan met innerlijke stuurman, een personificatie visie en gezag. Meesterschap en leirschap In hoofdstuk 5 komt ethica aan bod, kunst goed te leven en het meesterschap dat daarbij nodig is. De vrije kunsten Dialectica, Retorica en Grammatica zijn geen doel op zich: het zijn vaardighen, midlen om als doel het goe leven te bereiken, een leven dat goed geleid is. Meesterschap is kunst om goed te leven. Hierdoor wordt ook een goed leven voor anren mogelijk gemaakt. Volgens Socrates weten wij allen dit al, maar hebben we het alleen niet helr voor ogen. We hebben er een intuïtief, maar onduilijk besef. Deze kennis kan uit onszelf opgediept worn, door ons zelf te onrzoeken. Meesterschap zit niet alleen in juiste dingen doen, maar vooral in manier waarop je dingen doet, in hanling zelf, aard en kwaliteit er, niet buiten hanling. Volgens Aristoteles is het een zeker midn te treffen, tussen wat voor jou een teveel of te weinig zou zijn. Meesterschap is volgens hem een karaktertoestand, een gewenning die je je eigen kunt maken. Je kunt ze ontwikkelen door na te nken over keuzes die je maakt, systematisch te reflecteren. Ook ons nietrationele el, onze gewoonten en gevoelens, zijn te sturen en bij te stellen. In het juiste midn ben je werkelijk vrij, los je eigen verkrampingen, fixaties en repeteren patronen. Midls een uitgebrei casus wordt beschreven hoe je het juiste midn kunt vinn door als oefening eerst door te schieten in een teveel, daarna tekort te April 2003, jaargang 13 nummer 1 15

16 schieten in een te weinig en tenslotte het voor jouw optimale midn te bepalen. In het laatste hoofdstuk wordt ingegaan op publieke kant meesterschap, leirschap, en hoe je dit volgens klassieke filosofen kunt ontwikkelen. Gewezen wordt op het belang gezag en daarmee noodzaak om je persoonlijk te ontwikkelen en in vorm te komen. In vorm zijn betekent dat drie centra motivatie, hoofd (verstand, waarheid), hart (vuur, ambitie, erkenning) en buik (alles wat aangenaam is, fysieke behoeften) ier voor zich en onrling goed in balans zijn (het juiste midn: niet teveel of te weinig). Hiervoor heb je vier kardinale ugn nodig, verstand, moed, maat en rechtvaardigheid. Ook moet je als leir een visie hebben over het iaal, juiste vorm, en hoe je die bereikt. Dit vereist onrzoek om tot een steeds scherper beeld hier te komen. Met behulp allegorie grot wordt ze moeizame zoektocht beschreven. Ook wordt er op gewezen dat substantieel onrzoek verbonnheid vereist. Zoals je alleen maar in vorm kunt komen door jezelf goed te onrzoeken en in het geding te brengen, zo kun je alleen maar midls verbonnheid goed zicht krijgen op organisatie en haar in vorm krijgen. Alleen macht of kennis is dan onvoldoen: er is ook gezag of charisma vereist. Voor chemie of enthousiasme moet je verbinding scheppen, aantrekkingskracht hebben. Om ze leirschapsvraag te verhelren wordt het verhaal Eros, lief beschreven. In het boek worn tenslotte zo n 50 pagina s werkmateriaal, oefeningen en praktijkwijzers gepresenteerd. Reflectie Zoals hiervoor uiteen is gezet, gaat het boek vooral over het belang en het goed benutten vrije ruimte. Hoe vormgeving een organisatie inwerkt op beschikbare vrije ruimte of hoe je door een organisatieveranring ze zou kunnen vergroten, wordt geheel buiten beschouwing gelaten. Je zou dit als minpunt kunnen aanvoeren, maar het getuigt mijn inziens daarentegen vooral meesterschap, dat schrijvers zich beperken tot het vlak waarop ze kunnen excelleren : praktijk filosofie om persoonlijke effectiviteit te vergroten. Het boek is daardoor een absolute aanrar voor gene die geïnteresseerd is in, maar vooral ook bereid is tot leirschap. Duilijk wordt gemaakt dat leirschap niet snel en gemakkelijk te verkrijgen is. En ondanks vele praktijkvoorbeeln en oefeningen die in het boek opgenomen zijn, is het geen praktijkboek met tips en tricks om overmorgen een succesvol leir te zijn. Zoals leirschap zelf niet instrumenteel is, is dit boek niet instrumenteel, maar vooral substantieel geschreven. De vorm komt hiermee overeen met inhoud. Deze kracht het boek vormt misschien daardoor ook zwakte. Veel managers onrvinn in hun werk een constante druk klok en hun verantwoorlijkheid. Een kenmerk veel managers is daardoor juist, dat ze geen problemen (of vragen) willen hebben. Ze staan er meestal pas voor open als er zicht is op een oplossing. Deze doel- of resultaatgerichtheid staat niet alleen haaks op nagestreef vrije ruimte, maar maakt ook dat velen hier niet kunnen genieten. Men vindt het pas leuk als het ook iets (concreets) oplevert en hier snel zicht op is. De beschreven dialoog of persoonlijke reflecties vereisen daarbij ook langzaam nken en het terugschakelen naar een lager toerental. Veel managers vinn het dan al snel te traag gaan. Het boek zal daarmee waarschijnlijk vooral aanslaan bij mensen die in kern al leir zijn en minr bij mensen die op dit vlak misschien juist het meeste te ontwikkelen hebben. Tot slot nog het volgen. In het boek wordt gewezen op het belang schoonheid en lief. En ook hier sluit vorm aan op inhoud. Het boek is voor liefhebber niet alleen rijk aan prachtige verhalen over samenleving en opvattingen Griekse oudheid en mythologie, maar is vooral ook mooi geschreven. Het boek is duilijk met veel lief gemaakt, wat blijkt uit zorgvuldige schrijfstijl en prachtige illustraties. Dit maakt het boek niet alleen belangrijk om zijn inhoud, vooral in een economische getij waar toenemen productiviteitsdruk alle vrije ruimte wil wegsaneren als verliespost, maar ook een boek om te genieten. Makkie Metsemakers 16 April 2003, jaargang 13 nummer 1

17 Boeken Zelfsturen teams Ontwerpen, invoeren en begelein P. Amelsvoort en G. Scholtes ISBN , prijs: 25,00 Resultaatgericht werken en zelfsturing Het ontwikkelen en invoeren een prestatiesturingssysteem in zelfsturen teams' J. Jaarsveld ISBN: X, prijs: 20,00 De morne sociotechnische benaring Een overzicht sociotechnische theorie P. Amelsvoort ISBN , prijs 20,00 Teamontwikkeling en leidinggeven G. Amelsvoort, J. Jaarsveld ISBN , prijs: 35,00 Loont het? Beoorlen en belonen zelfsturen teams L. Simonse, G. Scholtes en P. Amelsvoort ISBN , prijs: 20,00 Het organiseren kennisintensieve processen M. Metsemakers, P. Amelsvoort en J. Jaarsveld ISBN , prijs: 25,00 Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren P. Amelsvoort en M. Metsemakers ISBN , prijs: 35,00 Designing and veloping self-directed workteams P. Amelsvoort en G. Amelsvoort, ISBN , prijs: 25,00 The sign of work and organisation: the morn sociotechnical systems approach, an overview of the Dutch sociotechnical systems theory P. Amelsvoort ISBN , prijs: 25,00 Opleidingen Leergang Leidinggeven aan organisatieveranring blok I: avond 16 en 17,18,19 september blok II: 28,29,30 oktober Kosten: 3.000,00 Werkconferentie werken met zelfsturen teams 6 en 7 oktober Kosten: 1.075,00 Leergang Leidinggeven aan zelfsturen teams blok I: 11 en 12 september blok II: 6 en 7 oktober Blok III: 3 en 4 november Kosten: 2.650,00 Voor alle kosten geldt inclusief materiaal en exclusief b.t.w. en verblijfkosten Van alle opleidingen kunt u een brochure aanvragen. Daarin wordt het doel, doelgroep, het programma en alle overige informatie beschreven. U kunt ze telefonisch, schriftelijk, per e- mail of via onze website aanvragen. Al onze opleidingen kunnen ook in-company gegeven worn. ook kan in-company georganiseerd worn: Werkconferentie Zelfsturen teams en rol OR Werkconferentie Resultaatgericht werken en zelfsturing April 2003, jaargang 13 nummer 1 17

18 Column Kommer en kwel Dalen beurskoersen, stijgen werkeloosheidscijfers, oorlogstaal. Na goe tijn komen slechte tijn. Waar mensen eerst wern verleid met draadloze telefoons en exotische snuisterijen, dreigt nu afbouw en omdat dat beter klinkt noemen we dat right sizing. Een recessie dreigt. En Nerland houdt hand op knip. Het lijkt allemaal niet goed te gaan als we om ons heen kijken. Althans dat praten we ons aan, want ook een recessie is voor een el uitkomst een psychologisch proces. We praten elkaar dan alleen maar negatieve zaken aan, zonr ook positieve zaken het leven te zien. Als het even niet goed dreigt te gaan, vallen veel organisaties terug op ou routines: afbouwen het personeelsbestand en stoppen met investeren in mensen. Natuurlijk met zinloos werk moet je stoppen, en waarom zou je mensen verr ontwikkelen als je talenten toch niet benut. Persoonlijk kan ik het allemaal niet rijmen: nog maar kort gelen had iereen het té druk, was er schaarste op arbeidsmarkt, waren mensen het kapitaal firma en braken leidinggevenn veel organisaties hun hoofd over het vraagstuk hoe ze mewerkers konn binn en boeien. Zou druk, druk, druk dan echt alleen maar een sociaal wenselijke uiting zijn. En is het menselijk kapitaal dan maar een loze kreet een manager die wil stijgen in populariteit ranglijst? Dan krijgt nu geloofwaardigheid een stevige dreun. Ik vind reactie veel organisaties op een mogelijke recessie wel erg korte termijn gericht en onnankend. Juist in slechte tijn, moet je nanken hoe je concurrentie te slim af kunt zijn. Je nkt na over marktpositionering, over servicegraad, over nieuwe producten, je investeert dan om nieuwe kansen te grijpen. Daarmee doorbreek je negatieve spiraal en laat je zien dat je toekomst serieus neemt. Natuurlijk is het zo, dat als er geen markt meer is, het ophoudt en moet je mensen omscholen. Natuurlijk heb je een probleem als je altijd al een te grote broek hebt aan gehad. Té is nooit goed. Bij té veel luxe krijg je eens rekening gepresenteerd. Jonge IC- T ers met dure lease auto s en dito salarissen hebben nu een probleem. Ik weet trouwens niet of dat ook geldt voor veel managers, die laatste jaren een forse salarisstijging kenn. Ik vind die (soms riante) salarisstijgingen in perion dat het economisch voor wind gaat onbegrijpelijk. Als je als manager met wind tegen het schip op koers houdt, dán heb je pas een bonus verdiend! Vooral nu is leirschap gevraagd: moed, rechtvaardigheid, geloofwaardigheid, juiste maat houn en wijsheid. Af en toe broekriem aanhalen is zo slecht nog niet, je kunt dan eens nanken over overbodige luxe die geen waar toevoegt. Geluk zit in je hoofd en niet in die dure kleren, twee auto, een nog snellere computer of een r gsm, zoun ze bij ons thuis zeggen. Natuurlijk is dreigen werkeloosheid heel vervelend. Maar mensen die hun baan verliezen, kunnen hier nooit lang het slachtoffer zijn. Als ik het allemaal moet geloven zoeken ze in zorg en in het onrwijs nog steeds mensen. Of zou gebrek aan personeel dan maar een fabeltje zijn, een soort excuus Truus voor lange wachttijn? Juist nu een recessie nart moeten we hann ineenslaan. En juist nu schreeuwt een nog harr dan anr om afschaffing het polrmol. Nu crisis dreigt is een integrale visie op werk en organisatie levensbelang. Niet alleen maar een simpele maatregel zoals loonmatiging. Een slagvaardige innovatieve organisatie, mobiliteit en werkzekerheid, flexibele beloningsvormen, samenwerking, balans in aanelhours-, klant- en mewerkers waarn zijn issues die al jaren vragen om een serieuze invulling. Serieuze aandacht voor ze thema s is nu broodnodig. Het is maar al te gemakkelijk om te wijzen naar en te wachten op politiek Den Haag. De overheidsbureaucratie die zich uit in een trage dienstverlening en een vloedgolf allerlei onzinnige regeltjes is natuurlijk een gemakkelijke zonbok. De vraag is echter of we nu nog moeten wachten op, ook door Den Haag beloof, vernieuwing. Ik nk niet. Ik zie hier een rol weggelegd voor werkgevers en werknemers. Zij zoun hun verantwoording op moeten pakken en nu eens echt werk moeten maken organisatieontwikkeling, in plaats elkaar alleen maar te ontmoeten aan onrhanlingstafel. Maar dat vraagt wel wat meer en anre kwaliteiten dan het kunnen vertellen sterke verhalen en stoere praat. Na regen komt zonneschijn, maar zonr fundamentele herbezinning, echte dialoog en investeringen, zou die regentijd wel eens heel lang kunnen duren. Pierre Amelsvoort 18 April 2003, jaargang 13 nummer 1

19 Vooraankondiging Naast open en incompany opleidingen organiseert ST-GROEP ook congressen en trainingen in samenwerking met rn. Bovendien leveren adviseurs ST-GROEP regelmatig dragen aan door rn georganiseer workshops, trainingen, congressen en collegereeksen Wij attenren u graag op volgen bijeenkomsten waarin ST-GROEP een rol speelt. Kennismanagement Een reeks 8 colleges met nieuwe visies en inspireren inzichten om niet buiten kennis te raken. 11 juni 2003 Het zes college wordt gegeven door Pierre Amelsvoort en gaat over het organiseren kennisintensieve processen. De reeks kennismanagement wordt verzorgd door Focus conferences Beïnvloen groepsprocessen Voor iereen die groepsprocessen wil leren herkennen en zijn persoonlijke invloed hierin wil vergroten 21 en 22 mei 2003 Deze training twee dagen wordt geheel verzorgd door ST-GROEP. Roy Vranken en Jos Jaarsveld werken met groepsopdrachten aan hand geïnventariseer vraagstukken die leven bij elnemers. Deze training is een samenwerkingsverband Focus Conferences en ST-GROEP Veranrmanagement Forum Een reeks 5 avondcolleges waarin veranring ter discussie staat. 21 en 22 mei 2003 Tijns het Forum heeft u gelegenheid eigen inzichten, ervaringen en visies op het gebied veranren te verbren en tegelijkertijd te len met anre managers en skundigen. Het r college wordt door ST-GROEP vertegenwoordigd in persoon Makkie Metsemakers. De vraag Op welke manier kunt u veranringen binnen organisatie zo soepel mogelijk laten verlopen? staat centraal op ze avond De reeks Veranrmanagement wordt verzorgd door Acamie voor Onrnemerschap. Organisatievernieuwing Het programmeren, regisseren en realiseren organisatieveranring 25 en 26 juni 2003 of 24 en 25 september 2003 Deze tweedaagse workshop vindt plaats onr begeleiding Pierre Amelsvoort en Makkie Metsemakers ST-GROEP. Op eerste dag staat het thema organisatievernieuwing centraal. De twee dag staat in het teken cultuurveranring en leirschap. Deelnemers ontgen het boek Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren. Deze training is een samenwerkingsverband Focus Conferences en ST-GROEP April 2003, jaargang 13 nummer 1 19

20 ST-GROEP informatie: aanvraag open opleidingen, boekbestellingen, opnemen in Panta Rhei bestand Graag ontg ik informatie over volgen opleidingen in 2003: Werkconferentie 'Werken met zelfsturen teams' Leergang 'Leiding geven aan zelfsturen teams' Leergang 'Leidinggeven aan organisatievernieuwing' Werkconferentie 'Zelfsturen teams en rol onrnemingsraad' Werkconferentie Resultaatgericht werken en zelfsturing Werkconferentie Zelfsturing voor teamlen Werkconferentie Het organiseren kennisintensieve processen Boekbestelling (s.v.p. aantallen in het vakje noteren): prijzen zijn incl. B.T.W. en excl. verzendkosten Zelfsturen teams, Ontwerpen, invoeren en begelein... à 25,00 Loont het? Beoorlen en belonen zelfsturen teams.... à 20,00 Resultaatgericht werken en zelfsturing, het ontwikkelen en invoeren een prestatiesturingssysteem in zelfsturen teams à 20,00 Het vergroten bestuurbaarheid productie-organisaties à 20,00 De morne sociotechnische benaring à 20,00 Teamontwikkeling en leidinggeven à 35,00 Zelfsturen teams in dienstverlening (uitgeverij LEMMA)... à 17,00 Designing and veloping self-directed workteams.. à 25,00 The sign of work and organisation: the morn sociotechnical systems approach... à 25,00 Het organiseren kennisintensieve processen... à 25,00 Organisatievenieuwing: programmeren, regisseren en realiseren à 35,00 Panta Rhei abonnement Ik wil graag opgenomen worn in het Panta Rhei bestand Naam:.....vrouw / man Naam organisatie: Afling / functie:... Adres:...Postco en plaats : Telefoonnummer, faxnummer, Datum:... Parallelweg West 54C, 5251 JG Vlijmen telefoon: , telefax: April 2003, jaargang 13 nummer 1

De weg naar een optimale balans tussen kwaliteit, kosten en kwaliteit van de arbeid Het veranderingsproces bij het Sorteercentrum Nieuwegein

De weg naar een optimale balans tussen kwaliteit, kosten en kwaliteit van de arbeid Het veranderingsproces bij het Sorteercentrum Nieuwegein De weg naar een optimale balans tussen kwaliteit, kosten en kwaliteit van de arbeid Het veranderingsproces bij het Sorteercentrum Nieuwegein Charlie Munster (Teamlid Sorteermachine Klein en eindredacteur

Nadere informatie

READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ST-GROEP

READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ST-GROEP READER: ICT KAN LONEN! Pim Südmeier ST-GROEP ICT kan lonen! Pim Südmeier ST-GROEP Vlijmen, 2004 In de strijd om de concurrentie een stap voor te blijven, wordt ICT steeds meer ingezet om de bedrijfsvoering

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Voor het realiseren van het toezicht op het bestuur kent de RvT de volgende functies:

Voor het realiseren van het toezicht op het bestuur kent de RvT de volgende functies: Toezichtkar 1. Visie op toezicht In statuten van is vastgelegd dat Stichting een Raad van Toezicht kent. De Raad houdt toezicht op het beleid en uitvoering van bevoegdhen door het College van Bestuur (CvB).

Nadere informatie

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit

De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00

Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve

Nadere informatie

Invoeren RvT Creëren vitale teams

Invoeren RvT Creëren vitale teams Invoeren RvT Creëren vitale teams 1 S G O O F VA N A M E L S VO O R T 2 E N G AGE.NU O R G A N I S AT I EA D V I ES Even voorstellen 2 Goof van Amelsvoort, 2engage.nu organisatieadvies. Faciliteren om

Nadere informatie

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs

Teamontwikkeling. Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams. zorgadviseurs Teamontwikkeling Modulair programma voor de ontwikkeling van zelfstandige en effectieve teams zorgadviseurs Visie op teamontwikkeling Een$effectief$team$maakt$de$client$$ tevredener,$de$zorg$beter$en$het$werk$leuker

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Visie op Digitaal Zaakgericht werken

Visie op Digitaal Zaakgericht werken Visie op Digitaal Zaakgericht werken Aanleiding om digitaal zaakgericht te gaan werken Digitaal Zaakgericht werken is een belangrijke ontwikkeling die al geruime tijd speelt binnen de overheid, en bij

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Zelfsturende teams en de ondernemingsraad. LOMOZ, 30 maart 2016

Zelfsturende teams en de ondernemingsraad. LOMOZ, 30 maart 2016 Zelfsturende teams en de ondernemingsraad LOMOZ, 30 maart 2016 1. Wat is een team 2. Soorten en maten 3. Waarom werken in teams 4. Voorwaarden en kaders 5. De groei van een team Groep mensen die autonoom

Nadere informatie

Hetty Braam. vragen aan:

Hetty Braam. vragen aan: 10 vragen aan: Hetty Braam Manager ICT & Informatiemanagement bij Timing Uitzendbureau over Sigmax als ICT partner en de overstap naar de Sigmax ONE Cloud Facts & Figures Timing Uitzendbureau 51 vestigingen

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Matrix voor 3 modellen van zelfsturing

Matrix voor 3 modellen van zelfsturing Matrix voor 3 modellen van zelfsturing De term zelfsturing wordt verschillend uitgelegd en invulling gegeven. In een verandertraject naar meer eigen verantwoordelijkheid en regelruimte voor medewerkers

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Profielschets. Manager Financiën. Omnivera GWZ. ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ

Profielschets. Manager Financiën. Omnivera GWZ. ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ Profielschets Manager Financiën Omnivera GWZ ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ Adviseurs ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Omnivera GWZ Omnivera

Nadere informatie

TEAMMONITOR. VOOR ZORGTEAMS ontwikkelen van zelforganisatie. Teamontwikkeling in de zorg

TEAMMONITOR. VOOR ZORGTEAMS ontwikkelen van zelforganisatie. Teamontwikkeling in de zorg TEAMMONITOR VOOR ZORGTEAMS ontwikkelen van zelforganisatie Teamontwikkeling in de zorg Zelforganisatie en meer autonome teams in de zorg (thuiszorg, wijkteams, gehandicapten-, jongeren en ouderenzorg,

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Gemeentelijke regisseurs. Regisseren en de kunst van de verleiding

Gemeentelijke regisseurs. Regisseren en de kunst van de verleiding Gemeentelijke regisseurs Regisseren en de kunst van de verleiding Van traditioneel management naar modern regisseren De gemeente heeft de regie dat gebeurt niet zomaar, en ook niet van de ene op de andere

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Model van Sociale Innovatie

Model van Sociale Innovatie Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Thermometer leerkrachthandelen

Thermometer leerkrachthandelen Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

op HR beleid versus Capaciteits- Roostermodules & Flexmodules

op HR beleid versus Capaciteits- Roostermodules & Flexmodules KORAAL-KORMA -Oplossingen in Personeelsvraagstukken De visie van KORAAL- KORMA op HR beleid versus Capaciteits- Roostermodules & Flexmodules Uw personele capaciteit optimaal benutten door een efficiënt

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking

Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Tien succesfactoren voor intergemeentelijke samenwerking Intergemeentelijke samenwerking is van alle tijden, maar gemeenten lopen de laatste jaren

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Tactisch beheer informatievoorziening AWBZ

Tactisch beheer informatievoorziening AWBZ Tactisch beheer informatievoorziening AWBZ Spreker Sandra Landa Plaats Den datum Haag 27 januari 2012 Tactisch beheerder Wat is beheer van de informatievoorziening? In samenspraak met ketenpartijen de

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Toolbox Het Nieuwe Werken

Toolbox Het Nieuwe Werken 18 werkvormen gericht op gedragsverandering Amersfoort 19 september 2012 Ferry Bezem Gert van den Heuvel Marijke van der Geest Ahuis Hanneke Vos Introductie Toolbox Het Nieuwe Werken (HNW) kent vele betekenissen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Saskia Reijnen Advies, training en procesbegeleiding

Saskia Reijnen Advies, training en procesbegeleiding Saskia Reijnen Advies, training en procesbegeleiding Missie en droom Mijn droom is om op professionele en vooral op creatieve wijze mijn expertise in te zetten, namelijk het faciliteren van organisatie,

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014

ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte

Afdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

IT kwaliteit helder en transparant. bridging IT & users

IT kwaliteit helder en transparant. bridging IT & users IT kwaliteit helder en transparant bridging IT & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen en

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren

Projectgestuurd. Noodzaak van organiseren Projectgestuurd Noodzaak van organiseren Waar gaat het om? Projectgestuurd werken betekent vaak dynamiek en vraagt dus om organisatie. Inzicht is daarbij het sleutelwoord. Om te beginnen is het belangrijk

Nadere informatie

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan

Nadere informatie

Governance en Business Intelligence

Governance en Business Intelligence Governance en Business Intelligence Basis voor de transformatie van data naar kennis Waarom inrichting van BI governance? Zorgorganisaties werken over het algemeen hard aan het beschikbaar krijgen van

Nadere informatie