Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes

Transcriptie

1 Medewerkers en leidinggevenden anno 2020 Denkstof voor strategische keuzes Cristel van de

2 Enkele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Steeds meer zzp ers in Q3 2011, ofwel 10% van de beroepsbevolking Een kwart outsiders kan/wil niet werken Onvaste vaste banen 40% vervuld door wns met MBO of lager Vergrijzing en ontgroening Grijze druk van 2:1 in 2040; gem lft 2011: 41 jaar Mismatch opleidingskeuze jongeren & werkaanbod Het Nieuwe Werken Bricks, bytes, & behavior 2

3 One size fits all personeelsbeleid past niet meer 3

4 Personeelsbeleid 2020: ruimte voor maatwerk Kenmerken maatwerkafspraken (i-deals): Individueel afgesproken Verschilt van afspraken van collega s Win-win-win Varieert van 1 onderwerp (bijv. bijzondere werktijden) tot complete arbeidsrelatie (bijvoorbeeld unieke rol) Houdt rekening met verschillende typen medewerkers 4

5 Mensen veranderen gedurende de levensloop: groei én verval groei verval manifest latent verval geboorte tijd groei dood

6 Cognitieve, psychische, lichamelijke veranderingen Kalender Leeftijd Prestatie Leeftijd Leefsituatie Leeftijd Psychosociale Leeftijd Functionele Leeftijd Bron: Nauta, De Lange & Gortz, 2010, G&O

7 Welke leeftijd hangt samen met loopbaangedrag? (onderzoek bij NS, 200 ex-machinisten, 2010, Factor Vijf) Kalenderleeftijd 0 Ervaren leeftijd Professionaliteit Zorg voor kinderen/zieken Gezondheid 0 Loopbaangedrag Bij LG aangeven welke taken ik wil Bezig zijn met ontwikkeling Zorgen dat ik op de hoogte ben van interne vacatures Loopbaanadvies vragen Vaardigheden ontwikkelen Ervoor zorgen dat LG ziet wat ik presteer LG vertellen wat ik wil bereiken Netwerk onderhouden Vakkennis vergroten

8 Implicaties leeftijden voor HR-praktijken Professionaliteit: nieuwe taken in huidige baan, andere contacten, her- en uitplaatsing, om- en bijscholing, ruimte voor zelfmanagement, (interne) stages; Privé-situatie: flexibele werktijden, zorgverlof, kinderopvang, relatieve prestatiematen, bespreekbaar maken en ondersteunen veranderingen; Psychosociale beleving: promoten van diversiteit; Gezondheid: gezondheidsmanagement, ervaringsconcentratie voorkomen, brede ontwikkelmogelijkheden, mensen prikkelen en bij de les houden.

9 9

10 I-deals als aanvulling op de cao 10

11 Voor- en nadelen maatwerk / i-deals Voordelen Motiveert want sluit aan bij behoeften werknemer Bron van flexibiliteit Levert nieuwe HR-praktijken op Nadelen Ongelijke behandeling kan vertrouwen ondermijnen Rechtvaardigheid en consistentie in het geding Administratieve rompslomp Rousseau (2001): This tension between consistency and flexibility is not a problem to solve but a fact to be managed 11

12 I-deals in de praktijk Ja 25% 30% I-deal(s) gesloten vlg LG Nee 22% 23% Nee Ja I-deal(s) gesloten vlg MW 12

13 Wie krijgt een i-deal? (Van de Ven, Nauta, De Pater, Van Vianen, in druk) Medewerkers die van nature kansen zien Medewerkers over wiens werkprestaties de leidinggevende tevreden is Medewerkers met een pro-sociale leidinggevende Medewerkers met een leidinggevende die probleemoplossend onderhandelt Zijn dit de happy few? De usual suspects 13

14 I-deals versus shady deals (Rousseau, 2005) I-deals Voorkeursbehandeling Ongeoorloofd gedrag Proces Onderhandeling Voortrekkerij Zich iets toeeigenen Grondslag Betrokkenen Waarde die een werknemer voor de organisatie heeft Werknemer & organisatie Relatie met de baas Werknemer & leidinggevende Regels overtreden Werknemer 14

15 Naar een ander rechtvaardigheidsprincipe Van: Naar: Lastig! Gelijke monikken, gelijke kappen Ongelijke monikken, ongelijke kappen, maar gelijke behandeling voor leidinggevenden: huiver voor precedentwerking voor medewerkers: met name voor groepen uitvoerende medewerkers met min of meer - dezelfde functie die in teamverband werken 15

16 Dialoog is de sleutel Dialoog geeft de mogelijkheid om: Diverse belangen te exploreren; Aannames te exploreren; Rekening te houden met specifieke situatie en wensen werknemer(s) I-deals te sluiten of juist niet.. 16

17 Creatieve dialogen zijn nodig (Gratton & Ghoshal, 2002) Cognitieve diepgang hoog Gedisciplineerd debat Creatieve dialoog laag Droge gesprekskost Intieme uitwisseling laag hoog Emotionele diepgang 17

18 Drie slotadviezen Investeer in dialoog, onderhandelen en conflicthantering, bij zowel leidinggevenden als medewerkers; Renoveer arbeidsrelaties; faciliteer maatwerk; Kies qua implementatie ook hier voor maatwerk. Verschillende organisatieonderdelen, typen werk en medewerker, teamsamenstellingen en cultuur vragen om een gedifferentieerd verandertraject. 18

19 19