Hoe vitaal is uw organisatie?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoe vitaal is uw organisatie?"

Transcriptie

1 Hoe vitaal is uw organisatie? Freek Peters Organisaties moeten opereren in turbulente omstandigheden. Een rijk verleden is geen garantie voor een succesvolle toekomst. De helft van de Fortune 500-bedrijven uit de jaren tachtig van de vorige eeuw bestaat inmiddels niet meer. Om in het huidige economisch klimaat succes te blijven boeken, moeten organisaties zich continu aan de ontwikkelingen in de omgeving kunnen aanpassen. Veel veranderingsoperaties hebben tot doel de vitaliteit van een organisatie te beïnvloeden, maar slagen daar niet of onvoldoende in. Het in dit artikel gepresenteerde vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden. Youth is not a time of life, it s a state of mind SAMUEL ULLMAN In veel branches en bedrijfstakken vinden cyclische bewegingen van concentratie en deconcentratie plaats. Ook binnen de bedrijven zelf zijn allerlei veranderingsoperaties aan de gang. Dit varieert van strategische heroriëntatie en structuuringrepen tot aan ontwikkelingstrajecten, gericht op het vergroten van de effectiviteit en flexibiliteit van de organisatie in kwestie. Al deze inspanningen kosten veel tijd, geld en energie. Dat is de moeite waard als het ook resultaat heeft. Maar het merendeel van de veranderingstrajecten blijkt in de praktijk niet de beoogde rendementen op te leveren (Kotter 1996, Boonstra 1998). Een belangrijke reden voor dit gebrek aan effectiviteit is dat in veel gevallen de strategie van de verandering niet goed is toegesneden op de specifieke situatie. In dit licht is het nuttig om verandering te bezien vanuit het perspectief van de vitaliteit van de organisatie. De vitaliteit uit zich in de manier waarop een organisatie functioneert: hoe het werk wordt aangepakt, hoe men er werkt en samenwerkt, hoe men staat ten opzichte van de omgeving en hoe men reageert op externe en interne veranderingen. De vitaliteit is daarmee ook een uiting van het aanpassingsvermogen van een organisatie, variërend van snel en energiek tot stabiel en betrouwbaar van (over-)adaptief tot aan resistent voor verandering. Veel veranderingsoperaties hebben tot doel deze vitaliteit te beïnvloeden, maar slagen daar niet of onvoldoende in. Vitaliteitsignalen kunnen dienen als een early warning system voor stagnatie of onbalans, waar andere meest financiële of bedrijfskundige indicatoren voor organisatiesucces in zekere zin altijd op de realiteit achterlopen. Het vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek van organisatieverandering te begrijpen en te beïnvloeden. Het maakt het mogelijk om te analyseren in 1

2 hoeverre de huidige vitaliteit past bij de specifieke ambities en omstandigheden. Om de fitheid voor de toekomst te onderkennen. Om te bepalen of fundamentele veranderingen noodzakelijk zijn. En om de juiste richting en aanpak te kunnen kiezen als verandering nodig is. De levenscyclus van een organisatie Uit het onderzoek en de literatuur van de laatste decennia komt een belangrijke relatie tussen de vitaliteit en de levenscyclus van een organisatie naar voren (van Greiner 1972 tot onder andere Lievegoed 1991, Adizes 1996, D Egidio 2000). Het vitaliteitmodel van de Galan (2002) onderscheidt vier fasen in de levenscyclus (zie figuur 1). Elke fase heeft zijn eigen karakteristieke kenmerken met betrekking tot het functioneren van de organisatie. Hieronder gaan we uitgebreider in op de vier fasen. Vitaliteit Groeifase Consolidatiefase Pioniersfase Terugval I II III IV Figuur 1. Vitaliteitsmodel Fase I: De pioniersfase: energie en wilde groei Een organisatie in de eerste fase kenmerkt zich door de al dan niet charismatische pionier aan het hoofd. Men is volledig gericht op het gat in de markt en opereert agressief om zich daar een plaats te bevechten. Intern zijn er weinig regels of structuren, maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van de veelal jonge medewerkers om de zaak van de grond te krijgen. Er zijn nauwelijks formaliteiten, besprekingen gaan tussen de bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is men buitengewoon extern georiënteerd. Het klimaat is fel en direct. De communicatiestructuur is simpel: de baas beslist wat er moet gebeuren. Een fase I-klimaat duurt idealiter niet langer dan drie tot vijf jaar. De expansieve pioniersorganisatie loopt steeds het risico de grip te verliezen door groeistuipen of overexpansie. Fase II: De groeifase: gericht doorontwikkelen In de tweede fase groeit de organisatie door, maar kiest daarbij ook richting. Groei betekent niet altijd streven naar meer omzet of omvang, maar kan ook zijn gericht op het versterken van de expertise, de impact of de marktpositie. 2

3 Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij de instrumenten. De leiding is nu meerhoofdig met enkele lijnverantwoordelijke directieleden en enige staf. De organisatie- en werkstructuur is op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. De besluitvorming is gestructureerd, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. De communicatie is interactief, maar direct en helder. Het klimaat is slim en alert. Men kent de markt en de eigen ambities, en speelt daar scherp en flexibel op in. Het risico daarbij is de neiging tot overrationalisatie en het gevoel van onoverwinnelijkheid die kunnen ontstaan. Dit kan de oorspronkelijke drive en fighting spirit aantasten. Fase III: De consolidatiefase: solide voortbestaan In de derde fase streeft een organisatie ernaar de behaalde resultaten te continueren en de daarbij optredende risico s te beheersen. De aandacht komt daardoor meer te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie. Dit betekent een grotere rol voor de beheersaspecten, waardoor de invloed van de staforganen toeneemt. Het klimaat is vooral safe, en verantwoord. Hoewel de tendens tot perfectionering begint op het vlak van de primaire (productie-)processen, straalt dit vaak door naar allerlei andere processen en procedures. Vaak tot het punt waarop de procedure zelf belangrijker wordt dan het resultaat en de arrogantie toeslaat: de klant mag blij zijn dat hij van onze diensten gebruik kan maken Ook de interactie en de besluitvorming krijgen een procedureel karakter het overleg wordt gevoerd aan de hand van nota s en beslissingen worden slechts na uitvoerig onderzoek en geformaliseerde raadpleging genomen. Het risico van deze fase ligt in het verlies van het contact met de markt, en de inflexibiliteit van de organisatie. In de gestabiliseerde setting is de snelheid van reageren en innoveren afgenomen. Fase III-organisaties reageren slechts moeizaam op externe veranderingen. Fase IV: De terugval: de schijn ophouden In fase IV probeert men vast te houden aan de verworvenheden van het verleden. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of met tijdelijke externe omstandigheden verklaard. Men ziet de concurrentie als oneerlijk en men vraagt om beschermende maatregelen. Het klimaat is defensief geworden. De vaak overgestructureerde formele organisatie krijgt in de praktijk een rituele uitwerking. Beslissingen duren eindeloos en nieuwe ideeën worden slechts zelden gerealiseerd of krijgen een louter cosmetisch karakter. Innovatie wordt, in de woorden van Rosabeth Moss Kanter (2001), just putting lipstick on a bulldog. In deze fase is ontkenning van het positieverlies gebruikelijk, maar met een ondergrondse achterdocht om de eigen positie te beschermen. 3

4 De dynamiek van de cyclus De levenscyclus van organisaties biedt een hanteerbare metafoor, maar is niet op alle vlakken identiek aan de levensfasen van de mens. Ten eerste kennen de organisatiefasen veel meer variatie in de tijd: een bepaalde fase kan kort duren, maar ook decennialang. Er bestaat geen universele beste positie op de levenslijn. Het optimum hangt af van de specifieke opgave en omstandigheden waarin een organisatie opereert. Elke fase heeft zijn eigen kenmerken, maar ook zijn karakteristieke normen en waarden; wat in de ene fase normaal is, is onacceptabel in een andere fase. Ten tweede kunnen organisaties hun eigen vitaliteit beïnvloeden: van een versneld rijpen naar een stabieler klimaat tot verjongen van een latere fase naar een eerdere. Voor organisatieverandering is het relevant dat interventies en maatregelen die voor een bepaalde situatie effectief zijn, nutteloos of zelfs contraproductief kunnen uitwerken in andere omstandigheden. De overgangsmomenten tussen de verschillende fasen hebben hun eigen dynamiek en wetmatigheden. Voor de direct betrokkenen zijn deze vaak moeilijk te onderkennen, vooral als bijvoorbeeld de financiële indicatoren nog op succes duiden. Wat verandering, en dan met name verjonging, weerbarstig maakt, is dat de bestaande gewoonten en denkwijzen inmiddels zo zijn vastgehecht dat zij als onaantastbare uitgangspunten, als heilige huisjes, gelden. Er is sprake van een erfeniseffect. Voor veel organisaties uit het industriële tijdperk gelden bijvoorbeeld vooronderstellingen als variatie is ongewenst, hoe groter hoe beter en innovatie is een uitzondering (Gary Hamel 2002). Wanneer dit tot daadwerkelijk vastgeroeste situaties leidt, zijn alleen rigoureuze ingrepen nog effectief. In de ogen van de betrokkenen zijn dergelijke maatregelen al snel ongewenst en soms zelfs buitengewoon onfatsoenlijk. Entrepreneurship By the book Stabilisation Control Revitalising Turnaround I II III IV Figuur 2. Kenmerken van effectieve veranderingsstrategie Strategieën van verandering De kenmerken van de effectieve veranderingsstrategie zijn te relateren aan de posities van de huidige en de gewenste locatie van de organisatie in de levenscyclus. Niet elke transitie is daarbij mogelijk. De belangrijkste strategieën zijn weergegeven in figuur 2. Vier strategieën zijn gericht op een daadwerkelijke transitie in de cyclus, twee andere strategieën zijn gericht op het realiseren van een dynamisch evenwicht binnen één fase. We werken de strategieën hier na verder uit. 4

5 1. Stabilisation Als een organisatie het punt bereikt waarop fase I-gedrag niet meer effectief is, worden de oorspronkelijke sterkten (zoals agressiviteit, lenigheid en de afhankelijkheid van één directieve leider) een bedreiging voor de verdere ontwikkeling en zelfs voor het voortbestaan van de organisatie. Pioniersbedrijven komen regelmatig in moeilijkheden door problemen in de interne organisatie, terwijl het marktpotentieel er wel is. Het is hard en soms pijnlijk om afscheid te moeten nemen van de pionierskenmerken (en niet zelden van de pionier zelf). Mijn bedrijf groeit als kool. Het laatste jaar is onze omzet weer verdrievoudigd. Er zijn ruim veertig nieuwe mensen in dienst gekomen, en wij hebben net onze vijfde vestiging geopend. Waar ik nu tegenaan loop is dat onze winst daarbij achterblijft. Er moet veel meer rendement uit onze omzet te maken zijn, dan we er nu uit halen. Het probleem zit hem bij het management, die sturen niet scherp. Ze moeten maar eens een dag op training, maar dan wel op zaterdag, anders kost het nog meer omzet. Waarop zouden ze dan moeten sturen? Nou, gewoon op het geheel. Dat er goed wordt verkocht, geleverd en betaald. Dat er steeds weer nieuwe klanten komen, maar dan wel de goede. Dat er snel en slim wordt aangesloten, maar ook netjes, zonder gedoe over garanties en zo. Markt pakken en geld verdienen. Ze snappen niet goed wat er nu echt belangrijk is, laten zich steeds afleiden door allerhande gezeur. En wat vind jij dan het belangrijkst? Nou, eigenlijk alles. De ene keer dit en de andere keer dat. Je moet in deze markt zo veel mogelijk ballen in de lucht houden. Zo heb ik dat zelf ook altijd gedaan. En met succes. Maar toen was je bedrijf veel kleiner, en je portfolio veel simpeler. Ja, maar dit zijn goedopgeleide mensen in een heel wat gespreider bedje dan waar ik ooit in begonnen ben. En, als je al gelijk zou hebben, wat moet ik dan? Voor een gerichte doorontwikkeling is in deze gevallen de stabilisatiestrategie effectief. Het belangrijkste doel hiervan is om focus en consistentie te brengen in het opereren van de organisatie, de wilde groei bewust te convergeren en de risico s van overexpansie te managen. In de businessstrategie worden gerichte keuzes gemaakt voor producten, markten en doelgroepen. De structuur van de organisatie wordt op orde gebracht, de leiding wordt verbreed en het middenkader krijgt een daadwerkelijke rol in de sturing van de processen. Voor de vitale werkprocessen (kwaliteit, logistiek, financiën) worden procedures geïmplementeerd. In een basale planning-en-controlsystematiek worden 5

6 de doelen in termen van output gedefinieerd en daadwerkelijk gevolgd. Het klimaat van de organisatie ontwikkelt zich van agressief naar slim. 2. Entrepreneurship Deze strategie is gericht op het behoud van de fase 2-kenmerken. Het doel is om flexibel, alert en innovatief te blijven en niet toe te geven aan een natuurlijke neiging tot beheersing en bureaucratie. Het ondernemerschap blijft daarmee hoog in het vaandel staan, niet alleen in woorden, maar in de totale inrichting van de organisatie. Ons bedrijf is de laatste tijd stevig doorgegroeid. Door een aantal geslaagde acquisities zijn we nu in zes landen actief, en we willen onze scope de komende jaren selectief verder uitbreiden. Onze lokale businessunits zijn behoorlijk autonoom, maar er heerst overal een goede ondernemersgeest; thinking global, but acting local is ons devies. En ik vind het belangrijk om dat zo te houden. Aan de andere kant moeten we met deze omvang een aantal zaken wel goed regelen. En kijken of we de potentiële synergie beter kunnen uitnutten. Ik heb wat slimme en eagere lui op het hoofdkantoor met allerlei ideeën daarvoor. Mijn business-developmentmanager wil een strategisch platform voor innovatie opzetten. Mijn qualitymanager gaat voor een Europees certificaat. En mijn concerncontroller heeft een rendementsaudit in de maak. Op zich geen onlogische ideeën, maar.. Waar ben je beducht voor? Dat ik op de vitale plekken de juiste spirit kwijtraak, daar waar de omzet wordt gemaakt. Lokaal voelt men zich heel verantwoordelijk voor de eigen business. Het concern moet ze daarbij helpen, maar het niet overnemen. En zeker niet frustreren met allerlei centraaldecentraal gedoe en dikke managementrapportages. Aan de andere kant heb jij zelf die lui daar binnengehaald. Ja, en ze dienen allemaal weer hun eigen capaciteitsclaims in. Sluipenderwijs is het hoofdkantoor toch wel aan het uitdijen, en daarmee ook de lokale staf. Wat denk je, zal ik eens een benchmark op de overhead laten doen? De entrepreneurstrategie is erop gericht een dynamisch evenwicht te bereiken, met een optimale vitaliteit in een lenige, alerte organisatie. Het is daarbij natuurlijk van belang om bepaalde zaken goed vast te leggen, maar dit wordt uiterst selectief gedaan. Het algemene klimaat moet slim en flexibel blijven. In de businessstrategie worden uitdagende doelen gesteld, wordt continu geïnvesteerd in innovatie en regelmatig geëxperimenteerd met nieuwe product- en marktstrategieën. In de structuur van de organisatie worden staf en overhead op een minimum gehouden de lijnorganisatie blijft dominant. Het management rouleert en er wordt regelmatig nieuw bloed binnengebracht 6

7 om vastroesten te voorkomen. Er vindt consequent sturing plaats op output in een eenvoudige planning-en-controlcyclus. 3. Control Tussen de tweede en de derde fase bevindt zich een welhaast verborgen kruispunt. De keuze ligt tussen continueren en verbeteren van wat er tot nu toe is gedaan, of doorgaan als een entrepreneur. Beide strategieën zijn valide, maar slecht met elkaar te combineren. Mijn bedrijf loopt eigenlijk prima. We hebben onze business doelstellingen ruim gehaald, en zijn klaar voor de volgende sprong. We verkopen goed, produceren snel en we kunnen ook ingewikkelde leveringen nu behoorlijk aan. Maar toch gaan er een paar dingen niet goed. We hebben teveel kwaliteitsproblemen, die ook regelmatig leiden tot klachten en garanties.dat kon vroeger nog wel, maar nu niet meer. De markt is kritisch geworden, en de risico s op claims fors toegenomen. Bovendien kunnen we het ons eigenlijk niet meer permitteren, we hebben nu een naam te verliezen. Ik dacht erover om in de job-descriptions van alle leidinggevenden het punt kwaliteit nadrukkelijk op te gaan nemen. En daar misschien ook een bonus aan te koppelen. Wat vinden die leidinggevenden van de kwaliteitsproblemen? Nou, op zich wel vervelend, maar ze moffelen het ook wat weg, vooral als het in hun eigen unit speelt. Omzet gaat altijd voor, zo zijn we dat gewend hier, dat scoort. Controletijd gaat af van productietijd, indirecte uren vind men ook gauw verloren uren. Maar de kwaliteit zal toch omhoog moeten, linksom of rechtsom Wil jij daar ook daadwerkelijk in investeren? Nou ja, we zullen er wel niet helemaal aan kunnen ontkomen. Maar we hoeven toch niet gelijk bureaucraten te worden? Als de overstap van fase II naar fase III moet worden gemaakt, is de controlstrategie effectief. Deze is erop gericht veilig, voorspelbaar en betrouwbaar te opereren, en mogelijke risico s te elimineren. In het klimaat van de organisatie zijn daarvoor een strikte toepassing en naleving van de regels van belang. De businessstrategie focust op kwaliteit en betrouwbaarheid, met een scherp oog op de markt en de concurrentie. In de structuur van de organisatie worden productie, markt en innovatie gescheiden ingericht, maar op managementniveau intensief met elkaar in contact gebracht met checks en balances tussen lijn en staf. Planning & control is een belangrijk middel, maar geen doel op zich. 7

8 4. Revitalising Als een organisatie al langere tijd in een fase III-situatie verkeert, kunnen de sterke kanten die hebben geleid tot succes, hun schaduwzijde manifesteren. Bijna ongemerkt wordt de goed geoliede organisatie een mechanische, inflexibele moloch. Op dit punt heeft men het veelal al uitgebreid over vernieuwing, maar het probleem daarbij is dat die op de vertrouwde, gevestigde manier wordt ingezet. Mijn bedrijf draait op zich uitstekend. We hebben een prima naam, een trouwe klantenkring en we weten onze omzet aardig vast te houden. Aan de andere kant raakt het heilige vuur er soms wel wat uit, vind ik. En de vernieuwing gaat erg traag. Over innovaties wordt eindeloos gedelibereerd, met een heleboel getouwtrek tussen research, marketing en productie.en aan het eind van het liedje blijkt dat er iets uitkomt wat sprekend lijkt op wat we al hebben. Ik had gedacht om hier een onderzoek te laten doen naar de beste structuur van innoveren. In wat voor een matrix-setting kun je dat het beste doen, hoe regel je de taken en bevoegdheden, hoe programmeer je de fiattering, hoe stuur je het project aan? Ik heb prof. dr. ir. Jackson van Packard University gevraagd om hiervoor een onderzoeksopzet op te stellen. Wat verwacht je ervan? Nou, er zal ongetwijfeld een uitgebreid rapport van komen, ik hoop met een heleboel aanbevelingen die we successievelijk kunnen gaan invoeren. En gaat dat ook werken in de praktijk? Professor Jackson is natuurlijk wel dè coryfee op dit gebied. Aan de andere kant lopen we het risico dat we weer een geweldig doortimmerd verhaal hebben, dat op de stapel terechtkomt. Maar zo werkt het hier nu eenmaal, we moeten dus goed letten op de communicatie van dit onderzoek. Wat denk je, zou een brede klankbordgroep helpen? Zoals het voorbeeld hierboven illustreert monden vele veranderingen uit in cosmetische operaties: uitgebreide onderzoeken en plannen die smoren in de implementatie of in de praktijk vooral de bureaucratie verhogen. Zo worden het Handboek Dynamiek en de Procedure Flexibiliteit geschreven. De revitalisingstrategie is erop gericht ondernemerschap, marktgevoel en innovatie te hervinden, en de organisatie te ontdoen van de verstarrende gewoonten en mechanismen. Dit betekent dat de in de tijd gegroeide fundamenten opnieuw ter discussie moeten komen staan; dezelfde fundamenten die de organisatie eerder succesvol hebben gemaakt. In de businessstrategie worden daarvoor stevige en uitdagende doelen gesteld. De organisatie wordt wakker 8

9 geschud door de marktinvloeden pregnant naar binnen te brengen. Ondernemerschap en innovatie worden actief gestimuleerd, niet zozeer door globale en algemene visies, maar door daadwerkelijke actie op werkvloerniveau: kleine stappen zeggen meer dan grote woorden in dit stadium. In de structuur betekent dit ontorganiseren : het afbreken van gedetailleerde taaken procesbeschrijvingen en het introduceren van lossere werkvormen, ook horizontaal. De doelen worden in termen van output gesteld, de planning & control wordt aanzienlijk opgeschoond, de staf gereduceerd en de lijn verantwoordelijk gemaakt voor de resultaten. Revitalisering van het Ministerie van Volksgezondheid Met een stok- en wortelbenadering werd druk opgebouwd om tot concrete resultaten te komen. Het topmanagement was in woord en daad actief betrokken. Startend met vijftig actief betrokkenen werd een sneeuwbaleffect opgebouwd, waardoor in de hele organisatie vernieuwing op gang kwam. De verschillende bedrijfsonderdelen ondersteunden en becommentarieerden elkaars progressie. De communicatie was speels, anders en bewust onregelmatig om tegen te sturen op de heersende patronen. Een jaar later was het ministerie in een heel andere staat. De werkprocessen waren op vele onderdelen opgeschoond, structuren flexibel en simpel ingericht, en belangrijke innovaties gerealiseerd. En er was weer nieuwe energie en het geloof om dingen aan te pakken. Gewoon door het te doen. Het ministerie van Volksgezondheid had een aantal fusies en reorganisaties achter de rug. De organisatie stond onder druk vanwege brede kritiek op het functioneren. Er was de laatste jaren fors in de organisatie geïnvesteerd en niet zonder succes. Er lag van alles op de plank, maar daar bleef het hangen. Veel goede plannen die stokten in de uitvoering. Wat er werkelijk ontbrak was energie en de mogelijkheid om innovatief en flexibel in de organisatie te opereren. Met een revitaliseringprogramma genaamd DOEN! werd dit heel gericht aangepakt: Het programma was slim, maar eenvoudig opgezet Het programma was van en voor diegenen die daadwerkelijk wat wilden Met steun van het programma konden concrete initiatieven worden gerealiseerd en barrières worden opgeruimd om effectiever te opereren 5. By the book Voor een aantal organisaties is een consequente en accurate naleving van de regels essentieel. Dit is vooral van belang als fouten grote veiligheidsrisico s hebben (bijvoorbeeld bij kerncentrales en luchtvaartmaatschappijen) of detailinformatie belangrijke consequenties oplevert (bij financiële en juridische processen). Ons bedrijf draait een behoorlijk rendement en heeft een prima naam in de markt. Die reputatie is belangrijk, want in onze branche staat veiligheid bovenaan. Check, check en dubbel check is het devies. Massa s regels van overheidswege, strakke rapportagevoor- 9

10 schriften, noem het maar op. Je moest eens zien wat er allemaal aan voorafgaat voordat het product wordt geleverd. Er gaat gelukkig ook nooit iets echt fout, elke fout wordt één stap verder ontdekt en gecorrigeerd. En hoe zit dat bij je concurrenten? Daar is het precies hetzelfde. De toezichthouders houden ons scherp in de gaten, en dat is best terecht. Gerommel, of menselijke fouten kunnen heel ernstige gevolgen hebben. Dat is nu eenmaal de aard van onze branche, als je daar niet tegen kunt moet je er ook niet in willen werken. Maar ik zie nu ook nieuwe bedrijfjes opkomen, die wel heel scherp opereren. Terwijl ze met dezelfde regels en toezichthouders te maken hebben. Wij doen die hier wat af als de steekvliegen, maar toch.. Jij lijkt er zelf niet helemaal gerust op? Waar ik mee zit is hoe ik voorkom dat het in mijn bedrijf doorslaat. Het is hier allemaal zo uitgebreid geregeld, dat mijn mensen meer naar de regels kijken dan naar het resultaat. En niet alleen als dat echt nodig is, maar bijna altijd. Vergaderingen duren hier dan ook eindeloos, en de klant is bijna anoniem geworden. Misschien moet ik het eens een flinke schok geven; zouden we onze front- en backoffices niet kunnen integreren? Door de aard van de core business kan een organisatie min of meer zijn veroordeeld tot fase III. Maar ook dan moet worden vermeden dat dit klimaat doorslaat en de onvermijdelijke regulering van een middel tot een doel op zich verwordt. In de businessstrategie wordt de focus op kwaliteit en veiligheid in balans gehouden met de markt en de marktomstandigheden: omdat de concurrentie onder vergelijkbare omstandigheden opereert kan een bedrijf met een alerte strategie snel een voorsprong nemen. In de structuur en aansturing van de organisatie is een strikte regulering van belang, maar ook een efficiënte inzet van staf-en-controlfuncties om de overhead te beheersen.vernieuwing van bestaande producten en werkwijzen kan goed binnen de organisatie zelf plaatsvinden. Voor baanbrekende innovaties is inbreng van buitenaf nodig. 6. Turnaround Fase IV brengt het eindpunt van de levenscyclus in beeld. In eerste instantie wordt dit meestal ontkent of gebagatelliseerd. Ook wanneer de gevarenzone eenmaal in volle omvang zichtbaar wordt, blijft men vaak steken in optische maatregelen: herstructurering, acquisities of een kunstmatige strategieverandering. Men probeert het tij te keren met creatieve financiële constructies die tijdelijk de druk doen afnemen. Als een organisatie echter fundamenteel in de terugval zit, sorteert dit alles geen blijvend effect. 10

11 De turn-aroundstrategie is noodzakelijk als een organisatie zover is teruggevallen dat zij geen rendabel gebruik meer kan maken van het potentieel uit de markt. Zij blijft achter bij de concurrentie en het bestaansrecht is in al dan niet acuut gevaar. Hier is een rigoureuze verandering de enige mogelijkheid, een vorm van schoktherapie. Om vanuit fase IV te overleven volstaat het niet om naar fase III te streven. Wil men de noodzakelijke vitaliteit terugbrengen dan moet de transitie ten minste één fase verder teruggaan dan waar men uiteindelijk wil uitkomen. Dus als het uiteindelijke doel een fase II-vitaliteit is, verloopt de turnaround via fase I. Ons bedrijf staat er nog, maar we hebben nogal wat tegenslag gehad. Het economisch tij, de dure dollar, het grillige consumentenvertrouwen. We hebben onze voorraden fors op moeten waarderen om uit de rode cijfers te blijven. Maar het grootste probleem vind ik dat onze mensen zo weinig vertrouwen in het bedrijf hebben. Veel gemopper, een stel goeie lui vertrokken, en dan wat van die pechgevalletjes hier en daar. Ik dacht, laten we ze eens een stevig hart onder de riem steken. Lekker een weekend skiën, en wandelen in de Zwitserse sneeuw. En s avonds bij het haardvuur een stevig verhaal van een succesvolle managementgoeroe. Over geloof in jezelf, en hoe je je mensen kunt motiveren tot verandering enzo. Hoe zie jij de vooruitzichten van de business? Nou, we hebben nogal wat pech gehad de laatste tijd, dus ik verwacht dat we nu wel weer eens wat geluk krijgen. Op zich is de markt er wel, en we hebben een goede naam, maar we vissen wel vaak achter het net tegenwoordig. Bureau McConsult is voor ons een nieuwe business-strategie aan het ontwikkelen, misschien dat we daar nu eens een goede promotiecampagne aan moeten koppelen. Of zo n jong snel bedrijfje overnemen, de beurs staat nu toch laag. En als dat niet lukt? Het moet lukken! Wij zijn al vijfendertig jaar actief op deze markt. Dat kunnen we toch niet verloren laten gaan?! Voor het veranderingsklimaat betekent dit erop of eronder. De urgentie wordt niet meer afgedekt, maar in zijn volle omvang geaccepteerd. De businessstrategie betreft niet langer het voortbestaan van de organisatie als geheel, maar het overleven van de levensvatbare onderdelen. Op concernniveau wordt hiermee de droom (of illusie) van de synergie verlaten: het is dus ieder voor zich, of in de woorden van Sumantra Goshal (1997) don t move at the speed of the slowest snail, but free the rabbits. Qua structuur wordt de vaak diffuse totaalopzet opgesplitst in separate 11

12 businessunits, met elk hun eigen ondernemersopgave. De doelen worden louter gericht op tastbaar rendement. In het management worden voor de businessunits nieuwe pioniers benoemd, met een eigen kleine staf. Het hoofdkantoor wordt daarbij tot een minimale omvang teruggebracht. De turnaround van Marks & Spencer De befaamde Britse warenhuisketen Marks & Spencer vormt hiervoor een goede illustratie. Opgericht in 1884 door de Poolse jood Michael Marks, groeide het bedrijf in enkele jaren uit van een marktkraam naar een keten van penny bazaars. Na de opvolging door Michaels zoon Simon expandeerde het bedrijf naar 234 winkels in In de vijftiger jaren bracht Simon de inmiddels omvangrijke bureaucratie terug, door 5000 van de medewerkers te ontslaan en de papierlast met 80 ton per jaar terug te brengen. Simon Marks liet een ogenschijnlijk gezond bedrijf achter, maar de erfenis van zijn enorme invloed werd de jaren daarna goed zichtbaar. Pas in 1984 werd een nietfamilid tot de directie toegelaten. Oude waarheden zoals buy British (in plaats van in lage-lonen landen) good products sell themselves (terwijl de concurrentie in hun marketing investeerden) waren onbespreekbaar. Alle beslissingen werden door het hoofdkantoor gedicteerd; tot diep in de jaren negentig bepaalde de CEO hoogstpersoonlijk de details van de halfjaarlijkse modecollecties. Tegen de eeuwwisseling had een opeenvolging van behoudzuchtige beslissingen het bedrijf in een diepe crisis gebracht. De zware verliezen creëerden de condities voor een complete turnaround. Dit resulteerde onder meer in een rigoureuze afslanking van het hoofdkantoor, de sluiting van onrendabele vestigingen, een volledige revisie van het topmanagement, het binnenhalen van creatief marketingtalent en een complete vernieuwingsoperatie in de winkels, ontwikkeld en uitgevoerd door het personeel dat zijn kwaliteit hiervoor had laten zien. In de herfst van 2001 boekte het bedrijf weer winst. Het ziet er naar uit dat Marks & Spencer zijn turnaround succesvol heeft gerealiseerd. Tot slot: enkele aanbevelingen voor vooruitziende bestuurders en managers Als men het vitaliteitconcept toepast, is het van belang te beseffen dat er niet één universele beste positie bestaat. Het optimum varieert naar gelang de aard en opgave van de organisatie in een bepaald tijdsgewricht. In een stabiele setting kan fase III zeer rendabel zijn, maar ontstaan de problemen als de (markt-)omstandigheden veranderen. Sommige organisaties hebben tijdelijk een fase I-karakter nodig, maar moeten zich daarna stabiliseren (of opheffen). Voor organisaties in een sterk gepolitiseerde of rituele omgeving kunnen elementen van fase IV belangrijk zijn. Ook bij acquisitie, fusie en verzelfstandi- 12

13 ging spelen vitaliteitkenmerken een belangrijke rol. Een effectieve fit van partijen, in relatie tot hun opgave in de markt blijkt een belangrijke succesfactor (De Koning, Peters, Meyer 2000). Organisatieverandering is in dit perspectief geen kwestie van mode of smaak, maar van bewust en scherp kijken naar de ambities en omstandigheden. Veel veranderingsoperaties mislukken vaak doordat er een ineffectieve veranderingsstrategie wordt toegepast. Stabilisatie vraagt geen coachend management, maar sturing en monitoring. Revitalisering werkt niet met een instrumentele researchaanpak, maar wel met directe basale actie vanuit de daadwerkelijke drive om het anders te doen. En een turnaround lukt nooit bottomup. Effectief veranderen is maatwerk dus. Met een passende en consistente strategie is een aanzienlijke verbetering van het rendement van veranderingsoperaties mogelijk. Het vitaliteitconcept biedt een kader om de dynamiek en de wetmatigheden hiervan te begrijpen en te beïnvloeden. Met de juiste benadering zijn fundamentele organisatieveranderingen goed te realiseren. Want, in de woorden van Samuel Ullman: Youth is not a time of life, it s a state of mind. Literatuur Adizes, Ichak, Corporate Lifecycles, Prentice Hall, Bevan, Judi, Rise & Fall of Marks & Spencer, Profile books, Boonstra, J.J. & Bennebroek Gravenhorst K.M., Organizational Change: Barriers and Power Dynamics, European Journal of Work and Organizational Psychology, 7(2), Special Issue, Earlbaum, Taylor & Francis, London, D Egidio, Franco, La transformazione dell impresa alle soglie del 2000, Editore Il Sole 24 0re, Galan,Willem de, De Paradijsvogel, Contact, Goshal, Sumantra, The individualised corporation, Greiner, Larry E., Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review July-August, Hamel, Gary, Leading the Revolution, Signet, Koning, Jan de; Peters; Meyer, Succesvol Verzelfstandigen, Samsom, Kotter, John, Leading Change, Harvard Business School, Moss Kanter, Rosabeth, E-volve!, Harvard Business School, Lievegoed, Bernard, Managing the Developing Organisation, Basil Blackwell, Drs. F. Peters is partner van De Galan Groep en gespecialiseerd in organisatieverandering en change management. Hij is actief in het ontwerpen, regisseren en begeleiden van strategische veranderingstrajecten. 13

Hoe vitaal is uw organisatie?

Hoe vitaal is uw organisatie? MANAGEMENT & ORGANISATIE Trefwoorden Veranderingsstrategie Levenscyclus Vitaliteitsmodel Hoe vitaal is uw organisatie? Freek Peters Het zijn roerige tijden voor organisaties. Een rijk verleden is al lang

Nadere informatie

2/9 1 2 Organisaties als levende systemen

2/9 1 2 Organisaties als levende systemen Dr. ir. Gerda M. van Dijk (Gerda.vanDijk@xs4all.nl) en drs. Freek Peters (F.Peters@xs4all.nl) zijn beiden partner bij De Galan Groep. 2/9 1 2 Organisaties als levende systemen verandertrajecten organische

Nadere informatie

2/9 1.2 Organisaties als levende systemen

2/9 1.2 Organisaties als levende systemen Dr. ir. Gerda M. van Dijk, adj. Prof. Director Leadership Development Centre, TiasNimbas Business School, Tilburg (g.m.vandijk@tiasnimbas. edu) en drs. Freek Peters (fpeters@galangroep.nl) managing partner

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Ondernemend adviseren hoofdstuk 1

Ondernemend adviseren hoofdstuk 1 over de auteurs Over de auteurs Hoofdstuk 1 Ondernemend adviseren hoofdstuk 1 Gerda van Dijk is directeur-bestuurder van het Zijlstra Center aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, hoogleraar Organisatie

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten?

Case 1: de fusie. Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Case 1: de fusie Wat was de aanleiding om 3TGO in te zetten? Twee regionale organisaties zijn samengegaan in een grotere, provinciegrens overlappende organisatie en de integratie verliep niet zo soepel

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken

Van belang. Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken Van belang Het verhaal van de Nederlandse Vereniging van Banken De som der delen De uitdagingen van de sector Door de NVB Van belang De nieuwe realiteit In Nederland zijn ruim tachtig Nederlandse en buitenlandse

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management.

1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Oefenvragen Middle Management B - Marketing en Strategie 1. Deze middle managementopleiding is opgezet vanuit een bepaalde visie over middle management. Wat kenmerkt deze visie vooral? 1. Goed middle management

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

PROFESSIONALISEREN PROJECTMANAGEMENT. Sessie PMI/IPMA donderdag 8 september

PROFESSIONALISEREN PROJECTMANAGEMENT. Sessie PMI/IPMA donderdag 8 september PROFESSIONALISEREN PROJECTMANAGEMENT Sessie PMI/IPMA donderdag 8 september Wat is professionaliseren projectmanagement Professionaliseren 1. Waarom wil je het, wat is het doel 2. Hoe doe je het, wat zijn

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak

ACCOUNTPLAN. Volgens de pragmatische KSC aanpak ACCUNTPLAN Volgens de pragmatische KSC aanpak Een accountplan maken Aan het eind van het jaar worden verkopers en account managers gevraagd weer na te denken over de doelstellingen, targets en resultaten

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling Intraverte Lead Le Chevalierlaan 19 8162 PD Epe info@soin.nl Train jezelf ervaar minder stress, meer creativiteit en betere

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht? Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk Auteur: Ruud van der Splinter

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Aan de slag met Regie van kwaliteit!

Aan de slag met Regie van kwaliteit! Aan de slag met Regie van kwaliteit! Jochem Pollmann - Jos van Rooijen - René Bliekendaal - Charissa Nab 1 Introductie - Welkom Wie ben je? Waar werk je / Wat is jouw rol? Wat weet je van Regie van kwaliteit?

Nadere informatie

Waardecreatie door netwerken

Waardecreatie door netwerken Waardecreatie door netwerken Hoe houd je nazorg op de kaart? Vraagstelling Hoe houd je nazorg op de kaart in je eigen organisatie, mede bezien in het licht van de bezuinigingen? Wat/Wie is er nodig om

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie