Kaderbrief Anders organiseren voor de toekomst. Samen Leren - Kwaliteit. Versie

Transcriptie

1 Kaderbrief 2014 Anders organiseren voor de toekomst Samen Leren - Kwaliteit

2 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 2 Inleiding 3 Wie zijn wij? 4 Wat is onze missie? 5 Wat is onze visie? 5 Wat is onze besturingsfilosofie? 5 Strategische verkenning van de omgeving 6 Financiële kaders planning en control 9 Wat zijn onze doelstellingen voor ? 12 Wat zijn de concrete doelen voor 2014? 13 De voettocht van km. begint met het zetten van de eerste stap (naar Lao Tze). 1

3 VOORWOORD In voorgaande jaren was het een goed gebruik om jaarlijks een bestuurlijk jaarplan te presenteren. Met ingang van 2014 heeft het bestuur ervoor gekozen om jaarlijks een kaderbrief te schrijven. De kaderbrief is altijd een afgeleide van het meerjarig strategisch beleidsplan. De kaderbrief geeft richting aan hetgeen in een jaar gerealiseerd dient te worden. In deze brief wordt het kader geschetst waar scholen en bestuur zich aan dienen te houden. De kaderbrieven en het strategisch beleidsplan zullen meer dan in voorgaande jaren dynamische documenten zijn. In een brede dialoog wordt jaarlijks meerdere keren gesproken over de doelstellingen aan het eind van de planperiode en is er ruimte voor bijstelling en bijsturing Het bestuur is ervan overtuigd dat goed onderwijs realiseren begint bij het vakmanschap van de leraar op de eigen school in de eigen klas. Dat daarvoor inspirerend leiderschap van de directeur van de school aan de orde dient te zijn. Immers goede scholen zijn scholen met goede leiders die vanuit eigenaarschap en betrokkenheid adequaat onderwijs verzorgen dat boeiend, passend en bij de tijd is. Een ieder staat open voor de ander en betrekt de ander bij goed onderwijs. In de kaderbrief staan ook de doelstellingen die voor het jaar waarvoor de brief is geschreven gezamenlijk dienen te worden gerealiseerd. Van tijd tot tijd moeten besluiten worden genomen gehoord hebbende de GMR. Die besluiten zijn uiteindelijk voorbehouden aan het bestuur van de organisatie en onderhevig aan de goedkeuring van de raad van toezicht. De gezamenlijk gekozen thema s: onderwijskwaliteit, school in de samenleving, visie en onderwijsconcepten, samen leren en anders organiseren zijn leidend voor het meerjarig strategisch beleidsplan en het kader voor ieder afzonderlijk jaar. Met nieuw elan gaan we de volgende planperiode in en kijken we met vertrouwen naar hetgeen ons in 2014 te doen staat in het belang van goed onderwijs voor de kinderen op onze openbare basisscholen. A.J.M. van der Lee - bestuurder 2

4 INLEIDING Samen Leren - Kwaliteit Voor alles gaat het om het primaire proces: het onderwijs aan onze leerlingen. Binnen O2A5 krijgen medewerkers de ruimte om zich te ontwikkelen. Ze krijgen verantwoordelijkheden en worden aangesproken op eigenaarschap om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van kinderen. We gaan uit van vertrouwen. De sleutelbegrippen zijn voor de komende jaren: Samen, Leren en Kwaliteit. SAMEN Door samen te werken, door samen te leren, door samen te spelen bestaat samen leven. Ontmoetingen met de ander, op ieder niveau, leidt tot het delen van kennis en kwaliteiten, van materialen en financiën. Eigenaarschap: de leerling moet eigenaar zijn van zijn eigen leerproces. Ieder moet daarbij gehoord worden, gezien zijn, gelijkwaardig zijn. LEREN Leren is een voortdurend proces, niet alleen voor de leerling, ook voor de medewerkers en voor de organisatie. Een leven lang leren is het motto. En datgene moet geleerd worden dat nodig is om zelfstandig in de samenleving te kunnen opereren. De leerling moet ruimte krijgen hier mede invulling aan te geven. En ook de leraar, de leidinggevende, de ouder. KWALITEIT Wij richten ons op een hoge kwaliteit. Een hoge kwaliteit van de organisatie (zowel op bestuursniveau als op schoolniveau), van (het vakmanschap van) de mensen die er werken, van het geboden onderwijs (dat passend is, waarbij er hoge opbrengsten te zien zijn en het welzijn hoog is). 3

5 WIE ZIJN WIJ? IDENTITEIT Identiteit Openbaar en algemeen bijzonder onderwijs is in beginsel voor ieder kind bereikbaar en beschikbaar. Toegankelijkheid, actieve pluriformiteit, openheid en respect zijn onvervreemdbare aspecten van onderwijs voor iedereen. Toegankelijkheid Openbaar en algemeen bijzonder onderwijs kent geen drempels. Elke ouder kan zijn of haar kind op de openbare school onderwijs laten volgen, ongeacht godsdienst of levensbeschouwing. De school werpt geen financiële drempels op voor ouders om hun kind onderwijs te laten volgen. De school is actief toegankelijk, dat wil zeggen: zorgt voor toepasselijke leerlingenzorg, voor afstemming van het onderwijs op verschillen tussen leerlingen, voor toegankelijkheid van de school voor gehandicapten. Tevens zoekt de school actief samenwerking met de lokale omgeving waarin zij opereert. Actieve pluriformiteit Variatie en verschil kenmerken onze samenleving. Geloof, overtuiging en cultuur vertonen een grote verscheidenheid in de pluriforme maatschappij van nu. Leerlingen, ouders, team en bestuur zijn net zo gevarieerd als de samenleving zelf. Op de openbare en algemeen bijzondere school is ieder kind welkom. Wij willen zo veel mogelijk leerlingen goed onderwijs bieden. Dit betekent dat de school actief recht doet aan de verscheidenheid van de kinderen. Openheid en respect Openheid en respect zijn democratische waarden die de school deelt met burgers en overheid. In de dagelijkse schoolpraktijk keren deze principes terug, in de klas en in de organisatie. Openheid en respect verwijzen naar een stijl van besturen en leiding geven die inhoudt dat ieder luistert naar de verschillende meningen van alle betrokkenen voordat besluiten worden genomen. Respect betekent tolerantie. Zonder tolerantie is onze pluriforme samenleving niet mogelijk. Tolerantie houdt ook in dat op basis van respect ruimte wordt gegeven aan de ander. 4

6 WAT IS ONZE MISSIE? Onze missie luidt: Openbaar en algemeen bijzonder onderwijs in de Alblasserwaard-Vijfheerenlanden is er voor iedereen, passend en bereikbaar. Kernwaarden zijn en blijven: Bij de tijd, Open, Boeiend en Passend. WAT IS ONZE VISIE? Het kind staat centraal, het primaire proces is dus de kernactiviteit. Wij willen dat ieder kind zich kan ontplooien. Wij willen dat een kind zich voldoende toegerust en zeker voelt om deel te nemen aan de samenleving en een eigen weg te vinden in de steeds veranderende wereld. Wij willen dat een kind zich van waarde voelt voor de samenleving. WAT IS ONZE BESTURINGSFILOSOFIE Leiding is altijd nodig, maar moet ondersteunen in plaats van controleren. Op alle niveaus is goed leiderschap nodig, leiderschap met eigen initiatief, eigen verantwoordelijkheid, een inspirerende leer- en werkomgeving organiserend. Een viertal principes is daarbij belangrijk: vertrouwen, vakmanschap, verbinding en inspiratie. Wanneer mensen betrokken worden bij de organisatieontwikkeling en de veranderprocessen, zullen zij de veranderingen ook dragen. BESTUREN OP HOOFDLIJNEN De directeur-bestuurder draagt de eindverantwoordelijkheid voor zowel de beleidsvoorbereiding, als de beleidsuitvoering en de dagelijkse leiding. De bestuurder streeft naar duidelijke kaders waarbinnen de regiodirectie en de schooldirectie zelfstandig opereert. De bestuurder verwacht in antwoord daarop heldere verantwoording in de vorm van managementrapportages. De schooldirectie rapporteert aan de regio directie. De regiodirectie rapporteert aan de bestuurder. De bestuurder rapporteert periodiek aan de RVT. De Raad van Toezicht oefent toezicht uit op de bestuurder. 5

7 STRATEGISCHE VERKENNING VAN DE OMGEVING HET HUIDIGE OVERHEIDSBELEID LEIDT TOT SCHRAALHEID Er is sprake van afname van de financiële bestedingsruimte: - verschil in personele bekostiging en de werkelijke personele kosten dwingt ook ons tot taakstellende bezuinigingen in de personele sfeer; - vergoedingen voor leer- en hulpmiddelen, energiekosten en het onderhoud van gebouwen liggen al jaren veel lager dan de kosten die het merendeel van de scholen maken voor deze materiële uitgaven; - door krimpende leerlingaantallen is er minder geld beschikbaar. In de komende jaren krijgen we te maken met de overheveling van het buitenonderhoud van onze schoolgebouwen. Verantwoordelijk worden voor het totale onderhoud is extra ingewikkeld, doordat door de krimp van het aantal leerlingen de bekostiging afneemt. Met minder geld moeten dezelfde gebouwen onderhouden worden. Door krimp en druk op de gemeentebegrotingen is er sprake van een verschraling van het voorzieningenniveau. Leegstand kost geld. Door voorzieningen te bundelen kan efficiënter gewerkt worden en daardoor zijn er op meerdere plekken ontwikkelingen richting kindcentra. MODERNISERING ARBEIDSVOORWAARDEN We staan met elkaar aan de vooravond van een nieuwe cao voor het primair onderwijs. De kosten voor de huidige BAPO-regeling nemen enorm toe. De huidige lumpsum bekostiging loopt daar niet mee in de pas. In het kader van die nieuwe cao is er een kans daar wat aan te doen. Ook zal meer worden ingespeeld op de mogelijkheden en wensen van personeel en bestuur. Maar het zal duidelijk zijn daar moet ook wat voor terug komen in het kader van moderne arbeidsverhoudingen. De verantwoordelijkheid voor innovatie en een professionele leercultuur komt meer bij de werkgevers en de werknemers op de werkvloer te liggen. GEVOLGEN De afname van de financiële bestedingsruimte zal in deze begrotingsperiode gecompenseerd gaan worden door reductie van de personeelsformatie en het verminderen van de overige instellingslasten. In vrijwel alle scholen betekent dit dat er minder handen voor de klas zijn en er meer combinatiegroepen zullen worden gevormd. Recentelijk is vastgesteld dat de Rijksoverheid er zich van bewust is dat door sluipende bezuinigingen er sprake is van schraalheid. Door het herfstakkoord heeft er een bescheiden eenmalige en ook een bescheiden structurele reparatie plaats gevonden. 6

8 Middels de jaarverantwoording legt de bestuurder verantwoording af aan Raad van Toezicht en stakeholders van O2A5. PASSEND ONDERWIJS Het bestuur stelt zich tot taak om optimale ontplooiingsmogelijkheden voor alle kinderen te bieden en de aanwezige talenten van kinderen maximaal te ontwikkelen binnen een passende leerroute met respect voor sociale, culturele en religieuze aspecten in de omgeving. Door de invoering van passend onderwijs met ingang van augustus 2014 zullen meer leerlingen met een beperking en een specifieke onderwijsbehoefte in de reguliere school blijven. Ook daardoor is er sprake van toenemende druk op het vakmanschap van de leerkrachten. Dit vraagt om goede scholing, intervisie, samenwerking en collegiale consultatie en om bezinning op de interne schoolorganisatie. TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN Digitalisering van de samenleving is aan de orde. Kinderen leren steeds meer buiten de school; veel vindt plaats via ICT (computer, tablet, smartphone). Kennis veroudert snel. Een ontwikkeling waar de scholen niet omheen kunnen en waar bij de tijd, passend en boeiend op gereageerd dien te worden. HERBEZINNING Onze missie is niet gewijzigd, maar de omstandigheden om deze missie te realiseren zullen de komende jaren ingrijpend veranderen. De organisatie staat voor de opdracht om een bezinning te hebben op het thans vigerende organisatiemodel. Efficiënt organiseren en kwaliteit waarborgen zal het uitgangspunt moeten zijn. Een evenwichtige spreiding van het openbaar en algemeen toegankelijk onderwijs over de stad, het dorp of de streek is voor O2A5 een belangrijke opdracht. Met gemeenten in onze regio zal gesproken gaan worden over opheffing dan wel centralisatie van voorzieningen. Ook samenwerking met andere besturen om het voorzieningenniveau op het platteland in stand te houden is aan de orde. Het in stand houden van zoveel mogelijk kleine scholen staat behoorlijk onder druk. Door de vergrijzing en bevolkingskrimp krijgen we op korte termijn te maken met een aantal scholen die kleiner zijn dan de gemeentelijk opheffingsnorm toestaat. Nu nog kunnen die scholen in stand worden gehouden doordat op het niveau van het totale bestuur er voldoende leerlingen zijn. Binnen nu en twee jaar, zo laten de prognoses zien, is dat niet meer mogelijk en in elk geval zal van een aantal scholen onder de gemeentelijke opheffingsnorm de zelfstandigheid moeten worden ontnomen.. De financiële gevolgen van een dergelijke actie zijn enorm en hebben ogenblikkelijk grote gevolgen voor de andere scholen in termen van bekostiging. 7

9 Het openbaar en algemeen bijzonder onderwijs heeft evenals de andere denominaties last van de vergrijzing en bevolkingskrimp. De impact in het openbaar onderwijs is groot omdat traditioneel in de regio van O2A5 de openbare scholen al kleiner zijn dan de scholen van andere denominaties. De kleine school is een meer kwetsbare school, zeker als er sprake is van een aantal leerlingen dat kleiner is dan 80. O2A5 heeft veel kleine scholen. De gemiddelde schoolgrootte ligt op 117. Zowel voor de leerlingen als leerkrachten heeft dit voor- en nadelen, er zijn ook risico s aan verbonden. Kleine scholen, zo leert inspectieonderzoek, zijn kwetsbaar. Deze kwetsbaarheid heeft vrijwel altijd gevolgen voor de kwaliteit van het onderwijs. Tot nu toe is er altijd voor gekozen om openbaar onderwijs passend en dichtbij aan te bieden. Vertrek uit een kern zal vrijwel altijd leiden tot verlies van meer voorzieningen dan alleen het (openbaar) onderwijs. In zijn algemeenheid wordt bij 100 leerlingen gesproken over een kleine school. Scholen tot 145 leerlingen krijgen een kleine scholen toeslag. Van onze 27 schoollocaties zitten er slechts 7 boven de 145 leerlingen, 7 hebben 100 tot 145 leerlingen en 13 locaties hebben minder dan 100 leerlingen. Om risico s te verminderen en de nadelen te compenseren moeten scholen gaan samenwerken. Schoolteams vormen onderwijsteams en gaan inhoudelijk en organisatorisch samenwerken en ook voor de leerlingen komen er gezamenlijke activiteiten. Bij het werken in onderwijsteams gaan we niet langer uit van schoollocaties, maar vanuit clusters van locaties, waar één directeur leiding geeft aan één onderwijsteam. 8

10 FINANCIËLE KADERS PLANNING EN CONTROL LUMPSUM De belangrijkste bron van inkomsten betreft de rijkssubsidie die door het Ministerie van OCW wordt uitgekeerd op basis van lumpsum financiering. Basisprincipe van lumpsum is de keuzevrijheid van besturen met betrekking tot het inzetten van gelden ten behoeve van een modern en volwaardig onderwijsaanbod. De berekening van de lumpsum vindt plaats per school, rekening houdend met schoolkenmerken als omvang van de school, de gewichten van de leerlingen en de leeftijd van het onderwijzend personeel. De toekenning van de lumpsum vindt plaats op stichtingsniveau. Het bestuur verdeelt de inkomsten over de scholen. Het bestuur stelt beleid, begroting en jaarverantwoording vast. FINANCIERING BOVEN - SCHOOLSE KOSTEN Naar rato van het aantal leerlingen dragen de scholen bij aan de bovenschoolse kosten. SCHOOLBEGROTING Binnen het spanningsveld van maximale vrijheid voor de schooldirecties en de bestuursverantwoordelijkheid voor het geheel moet de beheersing van de personeels- en materiële kosten plaatsvinden. Enerzijds ten behoeve van het realiseren van de gestelde stichtingsdoelstellingen, anderzijds ten behoeve van de beleidsvrijheid op de werkvloer. De bestuursverantwoordelijkheid voor de beheersing van de materiële en personele kosten is een gedeelde verantwoordelijkheid in samenspraak met de schooldirecteuren. EXPLOITATIERESULTAAT Na verwerking van alle mutaties in enig jaar wordt het financieel resultaat per school en op O2A5 niveau per 31 december vastgesteld. De schooldirecteur heeft de mogelijkheid om activiteiten binnen een schooljaar uit te smeren en door te schuiven naar het daaropvolgende kalenderjaar. Tot een maximum van +/- 100 per leerling kan worden gereserveerd. PLANNING EN CONTROL Met een periodiciteit van 4 jaar wordt het meerjaren strategisch beleid opgesteld. De inrichting van de Planning en Control-cyclus geeft invulling aan het verbinden van de operationele resultaten aan realisatie van beleid. 9

11 De P&C-cyclus omvat het geheel van activiteiten dat duidelijk maakt wat er moet gebeuren in een bepaalde periode (planning), de rapportage daarover en het afleggen van verantwoording over de behaalde resultaten aan het management. De P&C-cyclus van O2A5 ziet er als volgt uit: Plandocumenten Onderwijsrichtlijnen Controldocumenten Ministerie (september) macro begroting OCW Bestuur (september) Bestuur (maart) Schooldirecteuren (augustus 2015 resp. januari) Schooldirecteuren (augustus resp. januari) Strategisch Meerjarenplan Kaderbrief met jaardoelen Schoolplannen Jaarplannen (Bijstelling) Meer jaren Begroting, incl. meer jaren schoolbegrotingen Begroting, incl. schoolbegrotingen Meer jaren schoolbegrotingen Schoolbegrotingen Verantwoording gerealiseerde doelen (juli) Jaarverantwoording (bestuursverslag en Jaarrekening) (juni) Man. rapportage Bestuur (per kwartaal) Management rapportages staf (per kwartaal) Management rapportages schooldirecteuren (per kwartaal) Planning Het Ministerie van OCW maakt kenbaar wat de te stellen eisen zijn aan het onderwijs. In het schema zijn die eisen opgenomen in de zogeheten onderwijsrichtlijnen. OCW maakt ook een onderwijsbegroting een (miljoenennota op Prinsjesdag), welke jaarlijks wordt vastgesteld en waaruit de bekostiging van het onderwijs volgt. De bestuurder stelt jaarlijks een kaderbrief op, in de lijn van het meerjarenbeleid. De elementen uit de kaderbrief passen binnen de algemene onderwijsrichtlijnen opgesteld door het Ministerie van OCW en benoemen vooral de specifieke aandachtspunten/speerpunten voor O2A5 voor het komende jaar. De kaderbrief bevat vooral organisatiedoelen zoals omschreven in het meer jaren strategisch beleidsplan en in beperkende mate de financiële kaders (o.a. sluitende begroting). De schooldirecteuren benoemen de activiteiten voor komend jaar voor hun eigen school in hun jaarplannen en stellen samen met de afdeling financiën een begroting op. In de integrale O2A5 begroting is ook plaats ingeruimd voor schooloverstijgende projecten. Deze projecten (bijvoorbeeld Vervangerspool) geven inhoud en stimulans aan organisatie brede ontwikkelingen, waarbij een school overstijgende benadering betere kansen biedt op het realiseren van organisatiedoelen. 10

12 Control Aan de control-kant wordt door de stafleden per kwartaal een verantwoording opgesteld, onderbouwd met financiële en personele informatie. De verantwoording gaat in op de aandachtsgebieden uit de kaderbrief. De managementrapportages worden besproken tussen staf en bestuurder en zo vindt toetsing plaats van de gerealiseerde/verwachte ontwikkelingen. Middels de periodieke managementrapportage legt de bestuurder verantwoording af aan de Raad van Toezicht. 11

13 WAT ZIJN ONZE DOELSTELLINGEN VOOR ? Anders organiseren Er is een nieuwe, duurzame organisatie die gaat voor kwalitatief hoogwaardig onderwijs Schoolteams vormen onderwijsteams en werken inhoudelijk en organisatorisch samen onder leiding van een directeur School in de samenleving De school bevordert actief burgerschap: zij heeft verbinding met en levert een actieve bijdrage aan de wijk/het dorp Openbaar onderwijs is bereikbaar. Leren van en met elkaar Er is een professionele leergemeenschap: er is een leercultuur gerealiseerd, voor allen in de organisatie, leerlingen, medewerkers, leidinggevenden. Er is sprake van coöperatief leren: - leerlingen leren samen - tussen onderwijsteams wordt samengewerkt op de diverse specialisaties/functies - binnen ieder onderwijsteam wordt geleerd van en met elkaar, leidinggevenden leren van en met elkaar (gezamenlijke scholing, intervisie, collegiale consultatie, scholing aan elkaar) Kennis en deskundigheid van ouders wordt als waardevol gezien en benut. Onderwijsconcepten Iedere leerling wordt voldoende toegerust voor deelname aan de maatschappij, is autonoom en sociaal betrokken. De leerling is eigenaar van zijn eigen leerproces en wordt uitgedaagd tot zelfkennis, zelfsturing en verantwoordelijkheid. Dit zelfde geldt ook voor de leraar, de directeur, de bestuurder. Op ieder niveau is er sprake van eigenaarschap wat betreft het leren. Kwaliteit Hoge onderwijskwaliteit door persoonlijk en onderwijskundig leiderschap in alle lagen van de organisatie, van de leraar en de intern begeleider tot en met de schoolleider en de bestuurder. Iedere directeur is competent om leiding te geven aan een onderwijsteam. Er is sprake van een goede onderwijspraktijk: basisondersteuning op het niveau van de PO-kwaliteit (zie de 13 ijkpunten). Alle scholen hebben een basisarrangement. Er is op iedere school sprake van resultaten die minimaal op het niveau van de schoolgroep liggen. 12

14 WAT ZIJN DE CONCRETE DOELEN VOOR 2014? ANDERS ORGANISEREN Binnen een regio/gemeente gaan de scholen samenwerken in onderwijsteams: Duidelijk is hoe de toekomstige onderwijsteams samengesteld zijn, welke teams worden samengevoegd. Duidelijk is op welke wijze vanuit het bestuursbureau zal worden aangestuurd. Nieuwe functies zijn beschreven. SCHOOL IN DE SAMENLEVING Iedere school heeft beleid (visie, competenties leerkrachten, hoe te bereiken) geformuleerd m.b.t. actief burgerschap. Iedere school verantwoordt zich in schoolgids en schoolplan m.b.t. actief burgerschap. Het aanbod in iedere school is aangepast aan de specifieke situatie: Samenwerken met partners of in een IKC of dagarrangementen. LEREN VAN EN MET ELKAAR Binnen ieder onderwijsteam gaat geleerd worden van en met elkaar: Gezamenlijke scholing, Intervisie, Collegiale consultatie wordt school overstijgend georganiseerd. Er zijn leerkringen geformeerd. Competenties van alle medewerkers worden in beeld gebracht, zodat gerichte scholing kan worden aangeboden. VISIE EN ONDERWIJSCONCEPTEN Beschreven is welke vaardigheden nodig zijn voor deelname aan de huidige en toekomstige maatschappij. Iedere school heeft bepaald hoe hier vorm aan wordt gegeven in het onderwijs. Scholen bepalen in de cyclus van 4 jaar wanneer zij aan het onderwijsconcept werken. Aan leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben wordt een passende onderwijsplek geboden (Passend onderwijs) Instellen van een innovatiefonds t.b.v. facilitering nieuwe visie en concepten die een voorbeeld kunnen zijn voor anderen. Speerpunten voor dit jaar zijn innovaties waarbij ict en techniek een rol spelen. 13

15 KWALITEIT Verantwoording: - door Vensters PO, - door integrale jaarverslagen op basis van integrale jaarplannen en m.b.v. integrale rapportages. Kwaliteitsmonitor (Integraal), audit 1x per 4 jaar, volgsystemen. Scholen maken afspraken over het invullen van het Lerarenregister. Alle directeuren zorgen voor registratie in het Schoolleidersregister. In 2014 basisondersteuning op het niveau van de PO-kwaliteit (zie de 13 ijkpunten) voor minimaal de ijkpunten 1 t/m 4, 6 t/m 7 en 10 t/m 12 realiseren. Er is op iedere school sprake van resultaten die minimaal op het niveau van de schoolgroep liggen. Alle scholen hebben een basisarrangement. Elke school heeft uiterlijk een Schoolondersteuningsprofiel (SOP). OVERIGE Financien: Binnen de vastgestelde begroting de doelstellingen uitvoeren. Uitvoering geven aan de financiële kaders. Meerjarenbegroting op basis van meerjarenformatieplanning. Huisvesting: Adequate overdracht buitenonderhoud huisvesting. Herijking meerjarenonderhoudsplan binnenkant gebouw. Opstellen meerjarenonderhoudsplanning voor zowel buiten- als binnenonderhoud. Leegstandbestrijding realiseren. Schoolgebouwen aanpassen aan onderwijskundige concepten. Personeel: Ziekteverzuim reductie minimaal op het niveau van het landelijk gemiddelde. Actualisering van de gesprekkencyclus. Het percentage LB-functies is vastgesteld op 29%. Medewerkertevredenheid 80% of meer. Klant: Oudertevredenheid 70% of meer. Directeuren tevredenheid bestuursbureau 80% of meer. 14

16 Tevredenheid Medezeggenschap wordt zowel op schoolniveau als bestuursniveau besproken en is 80% of meer en wordt voor de GMR mede bepaald door de proactieve doelstelling van de GMR Klachten worden binnen een week in behandeling genomen en zo spoedig mogelijk afgewerkt door de klachtencommissie. Communicatie: Actief communiceren gericht op een positieve Public Relations op schoolniveau. ICT Alle scholen hebben in een beleidsnotitie geregeld hoe ICT op basis van het onderwijskundig profiel specifiek wordt ingezet. Binnen ieder onderwijsteam is er minimaal een ICT-coördinator c.q. een ICTaanspreekpunt. Cultuur Het bereiken van de kerndoelen voor kunstzinnige oriëntatie in een 4-jarig traject. We starten in