In 6 stappen naar een helder zicht op kosten en baten van uw KCC

Transcriptie

1 In 6 stappen naar een helder zicht op kosten en baten van uw KCC

2 In 6 stappen naar een helder zicht op kosten en baten van uw KCC Als overheidsmanager heeft u de komende tijd te maken met een bezuinigingstaakstelling. In de praktijk betekent het dat u meer dient te realiseren met minder: minder middelen, minder mensen, minder ondersteuning, maar anderzijds blijven de ambitieuze doelen uit het collegeprogramma overeind of staat u middenin een ontwikkeling die in gevaar dreigt te komen als gevolg van een ombuiging in het kader van een bindende bezuinigingsmaatregel. Zo ook op het gebied van dienstverlening. Elke gemeente is druk bezig om Antwoord organisatiebreed te implementeren. Systemen zijn (gezamenlijk met collegagemeenten) aangeschaft en worden geimplementeerd, medewerkers zijn getraind en wennen aan hun nieuwe rol binnen het KCC. Daarnaast zijn acties om het KCC door te ontwikkelen naar de volgende Antwoord fase reeds gepland of in volle gang. En dan dreigt ineens de bindende verplichting om te snijden in het dienstverleningsbudget. Meer dan ooit is het nu zaak om de geplande acties verantwoord te kunnen onderbouwen om aanvullende bezuinigingsmaatregelen te voorkomen. Daarvoor is niet alleen zicht nodig op benodigde capaciteit en kosten van de doorontwikkeling, maar ook zicht op het huidige en beoogde rendement. Hoe verkrijgt u het zicht? Puttend uit de ruime ervaring bij de implementatie en het rendabel maken van KCC s heeft PH Consultancy hieronder de stappen beschreven die leiden tot inzicht in het mechanisme tussen kosten en baten tijdens de doorontwikkeling van het KCC: Op de volgende pagina s worden de stappen nader toegelicht. Pagina 2

3 Aanleiding Wat Waarom Hoe Het aanbod van klanten varieert per periode, per kanaal en per product/dienst. Zo zijn er terugkerende pieken in het aanbod, zoals de aanslagen gemeentelijke belastingen in maart, de reisdocumenten voor de wintersport en zomervakantie, en maandelijks de statusvragen omtrent uitkeringen. Ook veranderde wet- en regelgeving beinvloedt het aanbod, evenals weersinvloeden. Wanneer het regent, wordt er meer gebeld. Wanneer het mooi weer is minder, maar men komt eerder langs bij het gemeentehuis. Zo zijn er verschillende factoren die invloed hebben op het klantenaanbod. Het verdient aanbeveling om periodiek een voorspelling van het aanbod te vervaardigen. Niet alleen in grote lijnen, maar juist tot in detail, waarbij het te verwachten aanbod op jaar-, maand-, week-, dag- en uurbasis inzichtelijk is. Dit is noodzakelijk om de benodigde capaciteit binnen de verschillende kanalen exact vast te kunnen stellen, te plannen en eventueel op te leiden. Daarnaast kan de capaciteit efficiënt worden ingezet, gebruik makend van de pieken en dalen in het aanbod binnen de verschillende kanalen. Verschillende applicaties in het frontoffice registreren het aanbod, zoals telefoonapplicaties en centrales, KCC modules, burgerzakenapplicaties al of niet in combinatie met een klantvolgsysteem, postregistratiesystemen en midofficesystemen. Mochten er nog geen systemen (betrouwbare) informatie over het aanbod verschaffen, dan is het aan te raden om de contacten een korte periode, bijv. 1 of 2 weken handmatig te registreren. Van belang is om het aanbod van het afgelopen jaar zo detaillistisch mogelijk in kaart te brengen en wel op jaar-, maand-, week-, dag- en uurbasis. Dit als een voorbereiding om de benodigde capaciteit en de daarbij behorende kosten in te schatten. In het onderstaande is het telefoonaanbod op verschillende maandagen in januari 2011 inzichtelijk gemaakt om het aanbod van januari 2012 te voorspellen. Activity period 3 jan 10 jan 17 jan 24 jan 08: : : : : : : : : Aantallen calls per uur geselecteerd uit de telefooncentrale. Pagina 3

4 Aanleiding Wat Waarom Hoe Wanneer het aanbod is bepaald, weten we nog niet hoeveel werkplekken er op welk moment bezet dienen te zijn om de klanten telefonisch, per mail of aan de balie direct of conform een bepaald servicelevel te woord te staan. Ook het verschil in de aard van het aanbod maakt het lastig om in te schatten hoeveel medewerkers er op welk moment nodig zijn. Dit geldt niet alleen voor dit moment maar ook in de verdere ontwikkeling van de dienstverlening. Alleen al voor de bouw van een afdeling/kcc is deze informatie nodig. Hoeveel werkplekken telefonie en balie zullen er gerealiseerd moeten worden met het oog op de situatie dat op termijn alle werkstromen via alle kanalen langs het KCC gerouteerd worden? Het goed kunnen bepalen van de benodigde capaciteit is allerminst een overbodige luxe. Het aanbod verschilt immers gedurende een dag, per dag, per week, per maand en ook nog eens per werkstroom. Het is zaak om bij een gegeven aanbod exact de benodigde capaciteit in kaart te brengen om de gestelde servicenormen te halen. We willen graag de klant helpen op het moment dat deze met een vraag komt, ongeacht het tijdstip, het kanaal, het product of de dienst.tegelijkertijd beschikken we altijd, en zeker op dit moment, over beperkte middelen en capaciteit. We zullen dus onze beschikbare capaciteit zo efficiënt mogelijk in moeten zetten. Voor het berekenen van de benodigde capaciteit zijn de volgende stappen nodig: 1. Het bepalen van het aanbod van contacten op jaar-, maand-, week-, dag- en uurbasis. 2. Vervolgens het bepalen van de gemiddelde afhandeltijd per kanaal, per contact en per product, inclusief de nawerktijd om het contact te administreren. 3. Het aantal benodigde werkplekken stijgt niet evenredig met het aanbod. De Erlang C formule berekent op basis van een gegeven aanbod, afhandeltijd en gestelde servicelevel de werkelijk benodigde capaciteit. 4. Het vaststellen van de beschikbare bruto uren( Fte s, eventueel gespecificeerd naar werkstroom). 5. Bepalen van het afpelpercentage van bruto naar netto. Dit zijn variabelen zoals verlof, ziekte, opleiding en overige improductieve uren. Hier zijn modellen voor, maar een gemeentespecifiek model verdient de voorkeur. 6. Daarna ook de bezettingsgraad, d.i. het percentage van de tijd die aan de taak wordt gewijd. Men moet immers eerst beschikbaar zijn om een klant te kunnen helpen. 7. Berekening van( het saldo van) benodigde netto uren en de beschikbare netto uren. Pagina 4

5 Aanleiding Wat Waarom Hoe De capaciteitsplanning is samengesteld uit historische en huidige gegevens. Hoe het werkelijk aanbod en de werkelijke afhandeling zich voltrekken weten we niet. Daarom dienen we zowel het werkelijke aanbod als de aard van afhandeling te registreren. Bij het registreren van contacten gaat het om het wegleggen, noteren of bijhouden van het contact van de medewerker met de klant, tijdens het contact of vlak nadat het contact is beëindigd. In eerste instantie betreft het de registratie van het kanaal. Dat kan de telefoon, de balie, de receptie of het internet( m.b.t. en webformulieren) zijn. Vervolgens de registratie van de werkstroom of het onderwerp, vaak verbonden aan de producten- en dienstencatalogus. Daarna wordt het resultaat van het contact geregistreerd. Is dit afgehandeld, is er doorverbonden, is er een terugbelnotitie of afspraak gemaakt? Als laatste zal de tijd besteed aan het contact( inclusief nawerktijd) bijgehouden moeten worden. In de meeste KCC modules gebeurt dit automatisch. Registratie is noodzakelijk om afwijkingen in aantal en soort aanbod, afhandeltijd en resultaat inzichtelijk te maken. Daarmee wordt de voorspelling van het aanbod en de daarvoor benodigde capaciteit aangepast. Het KCC zal op den duur meer afhandelen, waar voorheen een doorverbinding naar een backoffice plaats moest vinden. Door registratie wordt dit proces inzichtelijk. Daarnaast is het goed dat, wanneer een klant wederom contact opneemt, teruggegrepen kan worden naar het vorig contact, omdat deze is geregistreerd. Om grip te krijgen op aantal en aard van de klantcontacten zijn er de volgende registratiemogelijkheden: 1. Handmatig turven. Om een eerste inschatting te maken van de benodigde capaciteit bijv. voor de fysieke bouw van een KCC, of wanneer systemen nog niet relevante rapportages genereren. Een week lang turven van klantcontacten geeft al een goed inzicht in het verloop van het aanbod. 2. Backofficeaplicaties, telefooncentrales, afsprakenmodules, postregistratiesystemen of een DMS geven vaak rapportages weer, een ieder volgens eigen wijze en interpretatie van informatie. Het verdient aanbeveling om de relevant gevonden rapportagebehoefte van het KCC in één rapportageformat onder te brengen, waaruit met name de mate, waarin de gestelde servicenormen behaald zijn, inzichtelijk is. Pagina 5

6 3. KCC module en Telefooncentrale KCC modules bieden alle mogelijkheden tot registratie van klantcontacten naar aantal, aard en wijze van afhandeling. Vaak dient wel afgeleid te worden in welke mate het resultaat aan de gestelde servicenormen voldoet. Ook telefooncentrales bieden aanvullende tools om de contacten te registreren. Afhankelijk van de plaatselijke ambities en middelen kan i.p.v. een KCC Module hiertoe worden besloten. Hieronder screenshots van een weekrapportage telefonie en balie: Pagina 6

7 Aanleiding Wat Waarom Hoe Het werken in een KCC kent andere variabelen. Wanneer de benodigde capaciteit is berekend, de planning gemaakt, de medewerkers ingepland, dan wordt de planning niet vanzelf gerealiseerd en gestelde servicenormen niet vanzelfsprekend gehaald. Er doen zich dagelijks allerlei afwijkingen in het aanbod voor, maar ook in de beschikbare capaciteit. Als deze in onbalans zijn stagneert het serviceniveau. Continue monitoring is noodzakelijk om op tijd bij te kunnen sturen en zo de dienstverlening weer op peil te brengen en te houden. Deze taak is weggelegd voor het operationeel management. Deze heeft de taak om de planning te realiseren met het doel de servicenormen te behalen. Afwijkingen hebben direct een invloed op het servicepeil en daarmee de klanttevredenheid. Aangezien het een live situatie betreft, zal continue monitoring van de performance plaats dienen te vinden. Wekelijkse evaluatie volstaat niet. Afwijkingen dienen direct te worden gesignaleerd, waarop direct actie zal worden ondernomen. Het aanbod van klantcontacten is grillig. Dit wordt veroorzaakt door veranderende wet- en regelgeving, veranderende interne processen, periodieke behoefte aan gemeentelijke producten, zoals reisdocumenten vlak voor de zomerperiode, maar ook bijv. weersinvloeden. Voor het borgen van het operationeel management van een KCC zijn de volgende aspecten belangrijk: - Het vervaardigen van een capaciteitsplanning voor het gehele jaar, welke op weekbasis de benodigde en beschikbare capaciteit inzichtelijk maakt. - Een centrale planning/roostering als uitgangspunt voor optimalisatie van de performance op elk moment, waarbij het werkelijk aanbod in verhouding is met de beschikbare capaciteit. - Het continu monitoren van de servicelevels, wachttijden, maar ook de mate waarin datgene gedaan wordt wat gepland is( adherence), om zo direct te kunnen acteren op afwijkingen. - Het monitoren van de kwaliteit door regulier en volgens criteria mee te luisteren en mee te kijken bij medewerkers. - Regie houden op de naar de backoffice gerouteerde vragen en signalen van klanten. - Wekelijkse en dagelijkse rapportages genereren van de performance van het KCC en daarop acteren. Het is een misvatting om als bijv. teamleider het bovenstaande zo maar even erbij te doen, te bedenken dat in facilitaire KCC s dit een volledige week taak is. Daarnaast spelen nog de personeelsaspecten binnen een KCC. Denk aan functioneringsgesprekken en toekennen van verlof in verschillende vakantieperioden. Ook in de vakanties zal de capaciteit geborgd moeten blijven. Pagina 7

8 Aanleiding Wat Waarom Hoe Als we terugkijken naar wat in het kader van de doorontwikkeling is gebeurd en gedaan, dan komen we tot een hele lijst van visies, acties en investeringen: werkplekken, headsets, een midoffice, een DMS, een KCS, een klantvolgsysteem, een afsprakenmodule, een kennisbank, een interactieve website, om nog maar niet te spreken over de werving, selectie en training van medewerkers, over de tijd besteed aan het vervaardigen van visies, plannen van aanpak en draagvlaksessies. Inmiddels zijn er talloze gemeentelijke KCC s operationeel, variërend van uitsluitend een telefonisch KCC tot aan een multiskill KCC die contacten in alle kanalen afhandelt, afhankelijk van het plaatselijk dienstverleningsconcept. Dit alles met het doel de dienstverlening te verbeteren en dat op termijn tegen lagere kosten. Maar hebben we eigenlijk inzichtelijk wat de KCC s op dit moment al opleveren en niet alleen maar een kostenpost zijn? Ja, dat hebben we. De eerste stap hierin is het bepalen van de kosten per afhandeling van een klantcontact. In facilitaire en commerciele contactcenters worden in hun relatie met opdrachtgevers de kosten per afhandeling als uitgangspunt beschouwd. Ook bijv. het UWV hanteert voor de opvang van calls voor gemeenten de kosten per call/afhandeling. Met behulp van informatie, verkregen uit het doorlopen van de voorgaande stappen, kunnen de kosten per afhandeling worden berekend. Dienstverlening is van buiten naar binnen denken. De processen richten op de klantbehoefte en klantvraag. Het beantwoorden van de klantvraag is voor de klant het product wat opgeleverd wordt. Als overheid dienen we te zorgen voor een zo goed mogelijk product, maar daar staan wel kosten tegenover en deze willen we op dit moment maar al te graag inzichtelijk hebben. De vraag die hieruit volgt is wat nu een product/dienst kost. Beperken we ons tot het KCC dan zijn dat de kosten voor een contact, cq. een afhandeling( afgehandeld contact). De kortste klap om de kosten per afhandeling te berekenen is om uit te gaan van het geindexeerde bruto uurloon van een KCC medewerker en deze te delen door het gemiddelde aantal contacten per uur. Bijv. bij een uurloon van 40 en 16 contacten per uur zijn de gemiddelde kosten per contact 2,50. Nu wordt slechts een percentage van de contacten afgehandeld. Door de kosten per contact te vermenigvuldigen met het totale aantal afhandelingen worden kosten inzichtelijk van afhandelingen die voorheen in de backoffice plaatsvonden. Dat is pure winst, te meer omdat het uurloon in een KCC gemiddeld lager ligt. Een andere benadering is om de totale tijdsduur besteed aan afgehandelde contacten te vermenigvuldigen met het uurloon. Deze totale kosten gedeeld door het aantal afhandelingen geeft de gemiddelde kosten per afhandeling. Vervolgens kan verder herleid worden naar de kosten van een afhandeling per kanaal en en per werkstroom. Pagina 8

9 Aanleiding Wat Waarom Hoe Antwoord is het dienstverleningsconcept dat mogelijk maakt om, middels de vorming van één centraal loket voor alle kanalen, op termijn 80% van alle vragen van burgers, bedrijven en instellingen in het eerst contact te beantwoorden. Dit gaat ontegenzeggelijk gepaard met een verschuiving van werkzaamheden van de backoffices naar het KCC. Elke gemeente is daar nu op eigen wijze en in eigen tempo mee bezig, maar vooral in de investerings- en ontwikkelingssfeer zonder direct zicht op het resultaat van dat moment. Dit terwijl juist nu kostenbeheersing en rendementsdenken de boventoon voeren. Door inzicht te verschaffen in de kosten en baten tijdens de doorontwikkeling blijft de focus gericht op het resultaat. Vanuit het zicht op kosten en baten kan voor de beste route van dat moment worden gekozen. Wat heeft het tot nu toe opgeleverd en welke kosten waren hiermee gemoeid? Wat kost het vervolgen van de route en wat kosten alternatieven? Met zicht op kosten en baten kunnen meer (kosten)verantwoorde keuzes worden gemaakt t.a.v. de richting en het tempo van doorontwikkeling in relatie tot de centrale rol en behoefte van de klant. Vanuit het gestelde doel kan exact teruggerekend worden welke kosten daaraan zijn verbonden. De stappen 1 t/m 5 geven ruim voldoende informatie over het te verwachten aanbod, de beschikbare en benodigde capaciteit en de kosten voor de afhandeling. Deze kosten kunnen nader worden gespecificeerd door de systeemkosten in een verdeelsleutel te verdisconteren in de prijs per (deel)afhandeling. Hieronder een globaal kostenoverzicht. De personeelskosten zijn reeds opgenomen in de capaciteitsplanning en kosten per afhandeling(stap 2 en 5). Kosten 1. Systemen en applicaties KCC Telefooncentrale KCS incl. koppelstukken met BO applicaties DMS, postregistratiesysteem, managementsysteem Midoffice( inclusief te verwachten ontwikkelingskosten) Klantvolgsysteem Afsprakenmodule Kennisbank Meldingen openbare ruimte systeem Overhead 2. Personeelskosten Bruto uurloon incl. sociale lasten van medewerkers, staf en management Ziekteverzuim Verlof/vakantie Training, opleiding en stages Vergaderingen, functionerings- en coachingsgesprekken Loonsverhoging Eindejaarsuitkering Pagina 9

10 De baten zijn hieronder in een overzicht vermeld waarna een toelichting volgt. Baten Afhandelingen tegen lagere kosten Uniformiteit en professionalisering van de klantbenadering Door multiskill vaardigheden een flexibele inzetbaarheid van medewerkers Door ontwikkeling regiefunctie van het KCC meer zicht op de totale dienstverlening ( service, kwaliteit, effectiviteit, en efficiëntie) Realisatie van vooraf gestelde/gebudgetteerde servicenormen Continu zicht op kosten en capaciteit Verhoging klanttevredenheid De afhandelingen van de klantvragen die nu in het KCC worden gedaan, vonden plaats in de backoffice en doorgaans tegen hogere kosten. De duur van het totale aantal afhandelingen gedeeld door een Fte is de capaciteit die in de backofffice vrij zou moeten komen. Door een structurele kwaliteitsmonitoring binnen het KCC vindt uniformiteit en professionalisering van klantbenadering plaats, wat tot nu toe niet heeft plaatsgevonden. Op COPC gestoelde kwaliteitscriteria leiden tot een meetbaar kwaliteitspeil van dienstverlening en werken door in de gehele organisatie. Multiskill medewerkers in samenhang met inzicht in het verloop van het aanbod in de verschillende kanalen en van de werkstromen zijn de sleutel tot het efficiënt inzetten van capaciteit, waardoor met minder mensen meer kan worden verricht. Door zicht vanuit het KCC op het aantal en aard van de afhandelingen in de backoffices bijv. middels terugbelnotities, via een KCS/DMS, telefooncentrale of gewoon via handmatige registratie is er meer grip op de doorlooptijden en daarmee een betere regie vanuit de voorkant gerealiseerd. Er is kennis en informatie over de benodigde capaciteit en kosten om een bepaalde servicenorm te realiseren. Andersom kan aan de hand van een bijv. door de politiek gestelde servicenorm worden aangegeven welke kosten deze met zich meebrengt. Met continu zicht op de kosten en zicht op benodigde en beschikbare capaciteit kunnen verantwoorde keuzes t.a.v. de doorontwikkeling worden gemaakt. Bovenstaande baten van de doorontwikkeling zullen direct leiden tot een hogere klanttevredenheid, aangezien er optimale grip is op de afhandelsnelheid en afhandelkwaliteit van de klantvragen. Pagina 10

11 Met het voorgaande is in 6 stappen het mechanisme uiteengezet tussen kosten en baten van de doorontwikkeling van de dienstverlening en het KCC. Daarbij zijn relevante variabelen toegelicht samen met de techniek om deze te genereren. Het kunnen bepalen van het aanbod en de benodigde capaciteit op basis van de locale werkelijkheid, maakt het mogelijk om middels operationeel management kosten- en batenbewust te sturen op de gewenste balans tussen deze. Het is een denk- en werkwijze die het mogelijk maakt om met behulp van de juiste variabelen keuzes te maken, tussentijds transparante evaluaties te maken, en realistische doelen te stellen. De stappen volgen is één ding, toepassen op uw gemeentespecifieke situatie is iets anders. Daarbij kan PH Consultancy u helpen. Kostenloos en vrijblijvend lichten wij in een presentatie de 6 stappen graag toe op uw lokatie. Mocht u daarna ondersteuning overwegen dan bieden wij u naast maatwerk de volgende mogelijkheden aan: Een 3 daagse opleidingstraject( 2 cursusdagen + 1 terugkomdag), waarbij met direct betrokkenen, zoals teamleiders, coördinatoren en senior medewerkers wordt ingegaan op de toepassing van de 6 stappen op de gemeentespecifieke situatie. Het uitvoeren van de stappen( 1, meerdere of alle 6) wordt gerealiseerd door één van onze consultants, waarbij de verantwoordelijke medewerkers direct worden betrokken en kennis en vaardigheid wordt overgedragen. Afhankelijk van de beschikbaarheid van relevante informatie uit uw gemeente duurt het traject van 6 stappen gemiddeld 2 maanden op basis van 16 consultancy-uren per week. Een e-learning module gekoppeld aan 3 cursusdagen waarbij met veel praktijkoefeningen kennis en vaardigheid wordt overgedragen. Over PH Consultancy PH consultancy is een jonge organisatie met een schat aan ervaring in het opzetten, stabiliseren en ondersteunen van KCC s, waarbij met name gebruik wordt gemaakt van pragmatische en kostenbeparende oplossingen. De kennis van commerciële KCC s heeft PH Consultancy 6 jaar geleden ingezet voor de opzet en ondersteuning van Overheids KCC s waardoor nu geput kan worden uit de best practices van bedrijfsleven en overheid. Voorbeelden van overheden die PH Consultancy heeft ondersteund zijn de vestiging Hengelo van de Belastingtelefoon, het KCC van de Gemeente Almere, de Gemeente Heeze-Leende, de opzet van het KCC van de Gemeente Steenwijkerland en van de Gemeente Dantumadiel. Onderscheidend in de dienstverlening is de pragmatische en kostenbesparende aanpak en focus. In de doorontwikkeling van de dienstverlening en het KCC is genoeg geïnvesteerd door gemeenten en is het nu tijd om het rendement inzichtelijk te maken en kostenverantwoord door te ontwikkelen. Aan de basis van PH Consultancy staat Paul Hermsen, die in de afgelopen 17 jaar sleutelposities heeft bekleed binnen KCC s. Toegespitst op uw unieke situatie weet hij uit zijn team van consultants de juiste crew te vinden om uw optimaal te ondersteunen. Pagina 11

12 Contact PH Consultancy & Interimmanagement Golfresidentie NS Dronten Telefoon ( Paul Hermsen) Website Pagina 12