Bijlagenboek. Samen Krachtiger. Rapportage Onderzoek Samenwerkingsmogelijkheden tussen de organisaties van de gemeenten Houten en Wijk bij Duurstede

Transcriptie

1 Bijlagenboek Rapportage Onderzoek Samenwerkingsmogelijkheden tussen de organisaties van de gemeenten Houten en Wijk bij Duurstede Werktitel: Samen Krachtiger Versie 1.0 dd 9 maart 2015 Projectgroep: Wilma van de Werken Henny den Bieman Boukje Nijdeken Mathijs van den Heuvel Jeroen de Leede Edwin van Dorp 1

2 Inhoudsopgave Bijlage 1 Inleiding op de effecten van samenwerking per domein en per taakveld... 4 Bijlage 2 Domein Ruimtelijk Beheer Effecten per taakveld Ruimtelijk Beheer Domeinverslag Ruimtelijk beheer Verslag Workshop Ruimtelijk Beheer 24 november Bijlage 3 Domein Ruimtelijke Ontwikkeling Effecten per taakveld domein Ruimtelijke Ontwikkeling Domeinverslag Ruimtelijke ontwikkeling Verslag Workshop Ruimtelijke Ontwikkeling 8 december Bijlage 4 Domein Maatschappelijke Ontwikkeling Effecten per taakveld domein Maatschappelijke Ontwikkeling Domeinverslag Maatschappelijke Ontwikkeling Verslag Workshop Maatschappelijke Ontwikkeling 6 januari Bijlage 5 Domein Bedrijfsvoering Effecten per taakveld domein Bedrijfsvoering Domeinverslag Bedrijfsvoering Verslag Workshop Bedrijfsvoering 17 december Bijlage 6 Domein Vergunningverlening en Handhaving Effecten per taakveld domein Vergunningverlening en Handhaving Domeinverslag Vergunningverlening en Handhaving Verslag Workshop Vergunningverlening en Handhaving 2 december Bijlage 7 Domein Dienstverlening Effecten per taakveld domein Dienstverlening Domeinverslag Dienstverlening

3 7.3 Verslag Workshop Dienstverlening 7 januari Bijlage 8 Domein Concernsturing Effecten per taakveld domein Concernsturing Domeinverslag Concernsturing Verslag Workshop Concernsturing 15 januari Bijlage 9 Personeelsformatie Houten Wijk bij Duurstede Bijlage 10 Personele kosten Houten Wijk bij Duurstede

4 Bijlage 1 Inleiding op de effecten van samenwerking per domein en per taakveld Het uitgevoerde onderzoek is vooral gericht op effecten van intensieve samenwerking op de 3 criteria, de 3 K s;, en binnen de onderzochte domeinen. Door interviews en workshops met medewerkers van beide organisaties zijn deze mogelijke effecten in kaart gebracht voor de verschillende taakvelden per domein. Dit vormt samen met literatuuronderzoek de belangrijkste bron van de onderzoeksresultaten. Hierna zijn grafieken opgenomen die inzicht geven in de effecten van samenwerking op de 3 k s. De rode lijn geeft de huidige situatie neer per criterium voor Houten en de blauwe lijn die van Wijk op dit moment. Deze score is ingeschat en afgeleid van hetgeen in de gesprekken is benoemd per criterium. D groene lijn geeft per criterium het verwachte niveau aan bij intensievere samenwerking. Zo wordt in één oogopslag een indruk gegeven van waarvoor de drie criteria opbrengst is te verwachten bij intensievere samenwerking. Voor alle duidelijkheid: het zijn indicatieve scores, die dus niet zondermeer te kwantificeren zijn (of qua schaal onderling vergelijkbaar). 4

5 Bijlage 2 Domein Ruimtelijk Beheer 2.1 Effecten per taakveld Ruimtelijk Beheer Nu: de klantwaardering wordt hoog ingeschat, er zijn weinig klachten. De mate van visieontwikkeling en strategische denkkracht is goed ook het beleidskader is compleet. Het kennisniveau is voldoende tot goed. Samen: betere aansturing/toezicht op aanleg kabel en leidingen, bundeling van denkkracht en kennisniveau Nu: Wijk is vanwege de kleinere bezetting (eenpitters) en hogere werkdruk iets kwetsbaarder dan Houten. Er zijn geen achterstanden en de mate van standaardisatie en de continuïteit zijn oer het algemeen goed Samen: Een afname van het aantal eenpitters, voordelen op toezicht uitvoering, toename van standaardiseringsmogelijkheden Nu: Er wordt alleen projectgebonden ingehuurd en bij benodigde specialistische kennis. De marges op inkoop/uitbesteden zijn klein. Samen: kleine besparing op gezamenlijke inkoop Nu: Een lager onderhoudsniveau vanwege bezuinigingen leveren meer meldingen en klachten op. Het kennisniveau is over het algemeen voldoende tot goed, In Wijk is scholing gewenst op Flora en Faunawet en VCA. Het proces van toezicht houden is in Wijk niet goed op orde. Samen: Een versterking van het gezamenlijke kennisniveau, ruimte voor specialisatie Nu: Vooral in de voorbereiding is het team van Wijk kwetsbaar vanwege de bezetting (eenpitters, aantal fte). Samen: Een afname van het aantal eenpitters, vermindering van kwetsbaarheid op toezicht en voorbereiding Nu: In beide gemeenten wordt werk structureel uitbesteed, in Houten middels gebiedsbestekken en in Wijk middels functionele bestekken. In Wijk fungeert BIGA (SW) als aannemer. Samen: Verlaging van kosten door elkaars succesvolle werkwijzen over te nemen, extensiever maaien, samenwerken met andere partijen bij het onderhoud (bv HDSR) 5

6 Nu: De klantwaardering wordt in Wijk geschat op ca 7 en in Houten op ca 7,5, beide zien wel een dalende trend a.g.v. ingezette bezuinigingen. Assetmanagement is in Wijk mager en wordt niet verder dan 4 jaar vooruitgekeken en ontbreken sommige strategische beheerplannen. In Houten zijn deze wel actueel en is er meer ruimte om visie te ontwikkelen. Het kennisniveau is over het algemeen voldoende in Wijk en goed in Houten. Samen: Vooral inzetten op een gezamenlijk assetmanagement en strategie Nu: In beide gemeente is sprake van eenpitters en van een hoge werkdruk. In Wijk zijn bepaalde taken verdeeld, waardoor er minder specialisatie is, maar de vervangbaarheid wel redelijk is. In beide gemeenten worden werkzaamheden regelmatig geherprioriteerd. Samen: Een afname van het aantal eenpitters, toename van onderlinge vervangbaarheid en daarmee continuïteit, beter strategisch inzicht. Nu: In beide gemeenten wordt inspectiewerk structureel uitbesteed en wordt ook op ROprojecten ingehuurd Samen: Weinig extra ruimte, wellicht wel op basis van resultaten assetmanagement. Nu: De milieustraat in Wijk is aan vervanging toe, afval wordt in Wijk minder goed gescheiden dan in Houten. Onderling vergelijk van recente Benchmark geeft goed inzicht in ontwikkelpunten. Samen: Kennisdeling, best practices. Nu: Houten voert de begeleidende werkzaamheden in de afvalketen zelf uit, Wijk besteed dit uit. Dit maakt Wijk wel afhankelijk van externe hulp. Samen: Geen meerwaarde verwacht. Nu: Afvalheffing in Wijk is hoger dan in Houten. Huidige aanbesteding en verwerking lopen via AVU. Wik huurt expertise en menskracht in tbv de voorbereiding. Samen: Vanwege Europese aanbesteding weinig voordeel bij gezamenlijke inkoop. Mogelijk minder inhuur nodig in Wijk. Betere afvalscheiding in Wijk levert mogelijk lagere lasten op. 6

7 Nu: Klanttevredenheid is over het algemeen redelijk tot goed, staat wel onder druk vanwege keuzes soberder onderhoud. Kennisniveau en beleidskader zijn in beiden gemeenten voldoende tot goed. Samen: Mogelijkheden voor nieuw elan, meer zakelijkheid in de aansturing. Nu: Beide gemeenten hebben een relatief kleine buitendienst met eenpitters a.g.v. bezuinigingen, beiden geven aan een hoge werkdruk te kennen. Samen: Een afname van het aantal eenpitters, toename van onderlinge vervangbaarheid en daarmee continuïteit en flexibiliteit. Nu: In Wijk is sprake van structurele inhuur van BIGA-medewerkers, in Houten is geen inhuur. Zoals onder Groenbeheer is aangeven besteden beide gemeenten werkzaamheden structureel uit. Samen: Schaalvoordelen bij inhuur/inkoop, één gezamenlijke milieustraat is mogelijk, bundeling van management en aansturing. 7

8 2.2 Domeinverslag Ruimtelijk beheer 1. Algemeen 1.1. Personeel en plek in de organisatie Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In Wijk is de beleidsontwikkeling ondergebracht bij een andere afdeling (SBP) en wordt een deel van de beleidsontwikkeling extern uitbesteed. Houten heeft eigen beleidsmedewerkers. Het afdelingshoofd en drie wijkcoördinatoren zorgen voor de contacten en samenwerking met de buitenwereld. In Wijk zit het vastgoedbeheer binnen de afdeling Beheer (3 fte), in Houten zit dit in een apart Projectbureau (8,39 fte). Dit onderwerp valt buiten het kader van dit onderzoek op het gebied van Ruimtelijk beheer. Zonder vastgoedbeheer is de totale formatie voor ruimtelijk beheer in Houten 66 fte en in Wijk 36 fte. Het aandeel van Wijk in de opgetelde formatie van Houten en Wijk bedraagt 35%. Per 1 januari 2015 is het aantal fte s in Wijk voor de buitendienst groen met 1,7 fte teruggebracht. Per eind 2015 vervalt nog 1 fte. 8

9 In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft de taken openbaar groen, wegen en riolering onderzocht. Berenschot adviseert om de beleidsregisserende taken van beheer in huis te houden (te weten een specialist A en ene opzichter). Het gaat om het opstellen van kaders voor beheerplannen, toezicht op de uitvoering en monitoring van kwaliteit en rapporteren aan het bestuur. Er moet worden geïnvesteerd in goed opdrachtgeverschap. Dat zou eventueel via een samenwerkingsverband kunnen lopen. De contractrelatie met het samenwerkingsverband of bedrijf moet gedurende de uitvoering worden onderhouden. Het bestuur moet zich realiseren dat er niet meer direct kan worden gestuurd op de kwaliteit van beheer. Deze is immers contractueel bepaald. Bij incidenten is het niet meer mogelijk om zelf te interveniëren. Specifieke wensen leiden tot extra kosten. Bij het ontvlechten van beheertaken is een gedetailleerde beschrijving nodig van taken die op afstand worden gezet, taken die achterblijven en mogelijke taken die niet meer worden uitgevoerd. Een belangrijk risico is de toenemende afstand naar de burger. Al met al adviseert Berenschot om alle beheertaken, met uitzondering van de regisserende beleidstaken, in één pakket op afstand te plaatsen, bij voorkeur bij een al bestaand samenwerkingsverband. Maar het op afstand plaatsen kan negatieve financiële effecten hebben als gevolg van hoge frictiekosten In het kader van de samenwerking onderzochte taken Van het takenpakket van ruimtelijk beheer zijn de grotere taken in het kader van dit onderzoek geanalyseerd: ondergrondse infrastructuur, groenbeheer, wegbeheer, afval, buitendienst en strategische ontwikkeling / innovatie. De buitendienst wordt in Houten gevormd door een groot deel van het cluster Ontwikkeling en realisatie. In Wijk is de buitendienst gelijk aan onderafdeling Wijkbeheer. Veel kleine taken vallen overigens binnen het werkveld van de buitendienst, zoals de gladheidsbestrijding, ongediertebestrijding en onderhoud begraafplaatsen. Andere kleinere taakvelden zijn bijvoorbeeld beheer van civieltechnische kunstwerken, beheer van water, beheer van pompen en gemalen, speeltoestellen, openbare verlichting, verkeersmaatregelen. Dit werk valt deels onder de buitendienst en gebeurt deels binnen. Op diverse terreinen is reeds sprake van intergemeentelijke samenwerking: - Op het gebied van riolering wordt voor kennisuitwisseling en aanbesteding van werken samengewerkt in Winnet (14 Utrechtse gemeenten en Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden). - Op het gebied van afvalinzameling wordt voor de uitvoering samengewerkt in Afval Verwijdering Utrecht (AVU) (alle Utrechtse gemeenten). AVU adviseert gemeenten en zorgt (door uitbesteding aan een commerciële partij) voor de overslag, het transport en de verwerking van het huishoudelijk afval. De afvalinzameling wordt door de gemeenten rechtstreeks uitbesteed (door Wijk aan SITA). 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken Als gekeken wordt naar eenpitters onder de medewerkers, dan komen deze in beide gemeenten voor (genoemd werden ongediertebestrijding, VTAinspecties van bomen, systeembeheer, openbare verlichting, bruggen), maar vaker in Wijk dan in Houten (bijvoorbeeld wegbeheer, onderhoud speeltoestellen, onderhoud begraafplaatsen en beheer milieustraat). 9

10 - De onderlinge vervangbaarheid is in de buitendienst over het algemeen goed. In de binnendienst is de vervangbaarheid in Wijk eerder lastig dan in Houten. Vaak is de kwetsbaarheid te beperken door inhuur van capaciteit. Dat gebeurt bijvoorbeeld periodiek voor beleidsontwikkeling in Wijk, structureel voor schoffelen van groen in Houten en incidenteel in beide gemeenten in geval van ziekte of vacatures. Omdat in Wijk het beleidswerk wordt uitbesteed, is hier sprake van een grotere afhankelijkheid van derden. - In Wijk is het toezicht op uitbestede werkzaamheden kwetsbaar, met name voor groenbeheer. Er ontbreekt ook specialistische kennis voor de werkvoorbereiding van wegbeheer, wat betreft het opstellen van bestekken en regelgeving. - Achterstanden in de taakuitvoering zijn beperkt rekening houdend met het vastgestelde (sobere) onderhoudsniveau. Met name in de buitendienst constateren medewerkers in beide gemeenten dat er veel meer werk is dan men met de personele bezetting aankan. Men doet gewoon minder dan men zou willen doen. Bij de binnendienst wordt in Wijk gezien de gesprekken in de workshop op onderdelen een hogere werkdruk gevoeld dan in Houten. - Specifiek voor de buitendienst geldt dat veel van dit werk ook zou kunnen worden uitbesteed. De buitendienst is juist belangrijk als gezicht van de gemeente naar burgers. De medewerkers van de buitendienst doen veel andere dingen, zoals ondersteuning bij evenementen, gladheidsbestrijding, optreden bij een calamiteit, ongediertebestrijding. - Standaardisatie van werkzaamheden kan een methode zijn om de werkdruk te verlichten. In beide gemeenten zijn werkprocessen deels gestandaardiseerd. Beide gemeenten hebben voor de werkvoorbereiders beheersystemen (maar wel verschillende). Het beheersysteem in Wijk is niet geschikt voor BGT, in Houten wel. - Het ziekteverzuim is relatief hoog in de buitendienst (in % in Houten en 9% in Wijk). In beide gemeenten heeft dat vooral met enkele langdurig zieken te maken, waarbij de ziekte niet te wijten is aan de werkomstandigheden. In de buitendienst wordt in beide gemeenten geconstateerd dat de gemiddelde leeftijd hoog is (rond de vijftig). - De continuïteit in het werk is volgens de medewerkers niet in gevaar, al heerst in Wijk het gevoel dat alle ballen in de lucht gehouden moeten worden. - Het college van Houten acht het ambtelijk apparaat op het gebied van ondergrondse infrastructuur enigszins kwetsbaar, op de terreinen van groenen wegbeheer is de kwetsbaarheid gering. Op de andere werkterreinen van ruimtelijk beheer is deze vraag niet gesteld. In Wijk is er een algemeen oordeel door het college voor ruimtelijk beheer gegeven. Men vindt de organisatie enigszins kwetsbaar De klantwaardering van strategische beleidsontwikkeling en innovatie wordt door de medewerkers als hoog ingeschat. Ook op het gebied van ondergrondse infrastructuur is de klantwaardering hoog, hetgeen blijkt uit het geringe aantal meldingen en klachten. Bij groen ziet men in Houten een toename van klachten en meldingen, doordat sinds kort op het onderhoud wordt bezuinigd. In Wijk is dit al eerder gebeurd en in het aantal klachten en meldingen gestabiliseerd. Voor wegbeheer schat men de klantwaardering in Wijk lager in dan in Houten. In beide gemeenten daalt de klantwaardering als gevolg van bezuinigingen. - De visieontwikkeling en strategische denkkracht wordt ambtelijk in Wijk als matig en in Houten als goed ingeschat. In Houten heeft het college de indruk dat er sprake is van een goed strategisch vermogen binnen het ambtelijk apparaat als het gaat om ondergrondse infrastructuur. Op het terrein van groen- en wegbeheer is het strategisch vermogen redelijk. Op al deze terreinen is het belang van strategisch inzicht gemiddeld. Op de andere werkterreinen van ruimtelijk beheer is deze vraag niet gesteld. In Wijk is er een algemeen oordeel gegeven: het college vindt het strategisch vermogen matig tot redelijk en het belang daarvan cruciaal. - De beleidskaders worden in beide gemeenten als actueel beschouwd. Beide gemeenten hebben een meerjarenplan en jaarplannen voor beheer en onderhoud met een planhorizon van vier jaar. In Wijk ontbreken strategische visies op onderdelen (wegen, bruggen, speeltuinen, groenstructuur, water). - Houten en Wijk hebben beiden recent meegedaan aan een landelijke benchmark afvalinzameling. Deze biedt aanknopingspunten voor verbeteringen. In Houten is een tweejaarlijks leefbaarheidsonderzoek onder inwoners. Dit biedt systematisch inzicht in de klantwaardering. 10

11 - De kwaliteit van het werk wordt in beide gemeenten door de ambtenaren zelf als goed gewaardeerd met daarbij met name voor groen- en wegbeheer de kanttekening dat de kwaliteit past bij de vastgestelde onderhoudsambitie. - De medewerkers zien zelf wel mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering. Bij afval valt op dat in Wijk minder aan afvalscheiding wordt gedaan, terwijl de afvalstoffenheffing hier hoger is dan in Houten. Het proces van toezicht houden op uitbestede groenwerkzaamheden is in Wijk niet op orde. Maar ook in Houten wordt ook voor wegbeheer het belang van toezicht op uitbestede taken als aandachtspunt genoemd. Onder druk van marktomstandigheden wordt laag ingeschreven en vervolgens bezuinigd op kwaliteit. Daarom is meer toezicht nodig. - De milieustraat in Wijk is aan ingrijpende vernieuwing toe. - Het kennisniveau van de medewerkers is over het algemeen goed. Een aandachtspunt is de kennis van de Flora- en Faunawet, VCA en aanbestedingsrecht in Wijk In Wijk wordt voor de beheerplannen capaciteit ingehuurd. In Houten wordt minimaal ingehuurd. Beide gemeenten besteden weginspecties uit. - Groot onderhoud (riolering, wegen, groen) wordt door beide gemeenten aanbesteed. - De wijze van uitbesteding van werkzaamheden op het gebied van groen verschilt wezenlijk tussen de twee gemeenten. Houten werkt met gebiedsbestekken (waarvan 1 specifiek voor de sociale werkvoorziening) en Wijk met functionele bestekken (waarvan er 1 aan de sociale werkvoorziening wordt uitbesteed in de praktijk wordt hiermee 4 fte capaciteit voor de buitendienst ingehuurd). Overigens gaat Houten veel bestekken voor 2016 opnieuw aanbesteden. Het voornemen is deze functioneel op te bouwen. Houten overweegt daarbij met andere partijen te gaan samenwerken, bijvoorbeeld het hoogheemraadschap. - Op het gebied van afval hebben beide gemeenten de inzameling uitbesteed aan commerciële bedrijven en de verwerking loopt via het samenwerkingsverband AVU. - Het grootonderhoud wordt in de twee gemeenten op verschillende manieren ingepland. In Houten is er jaarlijks een min of meer vast bedrag voor grootonderhoud en de besteding wordt ingepland op basis van schouwen. In Wijk wordt het onderhoud ook op schouwen gebaseerd, maar verschilt het bedrag per jaar. - In beide gemeenten worden vertrekkende medewerkers niet vervangen wegens bezuinigingen. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop Na samenvoeging verwacht men een afname van eenpitters. - Er zijn meer mogelijkheden om te sparren. - De werkdruk en achterstanden nemen af door gezamenlijke voorbereiding. - Er is meer standaardisatie van werkprocessen. - Er is meer continuïteit in het beheer, doordat er in een grotere organisatie meer flexibiliteit mogelijk is. Men is onderling beter vervangbaar De samenwerking kan een nieuw elan bij de medewerkers teweeg brengen. 11

12 - Beter toezicht op uitbesteed werk. - Bundeling van denkkracht en visieontwikkeling. - Toename van het kennisniveau door samenwerking en opleidingen Er is een kostenbesparing door over te gaan op één beheersysteem. - Er is een kostenbesparing door vermindering van inhuur. - Er is minder tijd voor management en coördinatie nodig. - Inkoopvoordelen door de grotere schaal. - Algemene conclusie is dat op langere termijn ene kostenbesparing mogelijk is, maar de kosten gaan voor de baten uit. 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de houding die de geraadpleegde medewerkers hebben ten opzichte van eventuele samenwerking Leiding/management - Een heldere en snelle keuze van bestuur en ambtelijk management voor de samenwerking. Tijdig betrekken van ondernemingsraad, een concrete planning. Nut en noodzaak van intensievere samenwerking moeten duidelijk zijn. - De meningen zijn verdeeld over de noodzaak of wenselijkheid van een bestuurlijke fusie of minimaal eenduidigheid in beleid (geld, kwaliteitsniveau, participatie). Een eenduidig beleid of, nog sterker, één bestuur, leidt tot meer efficiëntie en dus lagere kosten. Bestuurlijk is herindeling (bestuurlijke fusie) echter onbespreekbaar Organisatievorm - Ruimtelijk beheer dient als een geheel in de gezamenlijke samenwerking te worden ondergebracht. Het werkt niet als een deel van de taken wel en andere niet gezamenlijk worden uitgevoerd. - Binnen de afdeling is voor elke gemeente een programmamanager nodig. In elkaar schuiven van management en coördinatie. - Taken worden intern herverdeeld, ter vermindering van kwetsbaarheid en bevordering van kwaliteit. - Aandacht voor verschillen in cultuur tussen de organisaties Huisvesting - De aansturing en de binnendienst dient vanuit één locatie plaats te vinden. De buitendienst kan wel vanuit verschillende locaties opereren. - Mogelijkheden voor flexwerken verruimen. 12

13 4.4. ICT en andere middelen - De keuze voor één beheersysteem. Basis voor bijna alle werkzaamheden bij Ruimtelijk Beheer is de informatie die is vastgelegd in het beheersysteem. Eén van de eerste stappen die bij intensieve samenwerking moet worden gezet is het integreren van de gegevens. - Gezamenlijk assetmanagement door aansluiting van Wijk op het systeem van Houten. - Heldere keuze voor het stopzetten of uitbouwen van bestaande onderhoudscontracten. Keuze voor één manier van planning en uitbesteding van grootonderhoud. - Integratie van de planning- en controlcyclus voor beide gemeenten. - Een keuze voor vervanging of modernisering van de milieustraat in Wijk. - Goede ervaringen uit de andere gemeente overnemen. - Een oplossing voor langere reistijden en afstanden Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - In beide gemeenten lijkt er onder de geraadpleegde medewerkers veel draagvlak te zijn voor intensieve ambtelijke samenwerking. - De samenwerking moet dan wel het gehele terrein van ruimtelijk beheer bestrijken en niet slechts enkele onderdelen. - Op het gebied van riolering zijn goede ervaringen met samenwerking in het verband van Winnet. Die moet in ieder geval worden gecontinueerd. Bijlage Vigerend beleid Ruimtelijk beheer Houten - Beleids- en beheerplan openbare ruimte (BOR) Verlengde horizon BOR Beeldkwaliteitskader openbare ruimte (2012) - Wegingskader Beheer Openbare Ruimte - Gemeentelijk rioleringsplan Wijk bij Duurstede - Beeldkwaliteitsplan deel I en II - Integraal beheerplan openbare ruimte (IBOR, november 2010) - IBOR: uitbreiding in 2014 met Beschoeiingen, duikers en stuwen (nog niet vastgesteld) - IBOR: uitbreiding in 2015 met Spelen en actualisatie Gemeentelijk rioleringsplan ( ) - Groenbeheerplan (IBOR 2010) - Beheerplan Wegen (IBOR 2010) - Afvalbeleidsnota (2012) - Update afvalbeleidsplan ( ) 13

14 2.3 Verslag Workshop Ruimtelijk Beheer 24 november 2014 Onderzoeksgebied Strategische Ontwikkeling & Innovatie Aanwezig: Lida Hofman, Bert van den Brand (W), Gerard Rill (H) Algemeen - Nulmeting - Dit taakveld is verdeeld over diverse medewerkers: in Wijk de vakspecialisten en in Houten over 3 wijkcoördinatoren en strategische operator. - Er zijn geen echte achterstanden in het werk, wel wordt met name in Wijk een hoge werkdruk ervaren wat kan leiden tot achterstanden of arbeidsverzuim. - De mate van standaardisatie is voor Wijk redelijk, waarbij in de praktijk wel wordt afgeweken. In Houten is het proces gestandaardiseerd, de rest niet. - De continuïteit is in beide gemeenten geborgd, waarbij vooral in Wijk het gevoel heerst dat alle ballen in de lucht gehouden moeten worden. - Klantwaardering wordt als hoog beschouwd. - De mate van visieontwikkeling en strategische denkkracht is in Wijk matig en in Houten goed. - Het huidig beleidskader is in beide gemeenten voldoende actueel en compleet. - Het kennisniveau wordt als goed beoordeeld in beide gemeenten. - In Wijk wordt voor de beheerplannen kennis en capaciteit ingehuurd, In Houten wordt er niet/minimaal ingehuurd. Situatie na 2 jaar samenwerking - Na samenvoeging tot één afdeling verwacht men een afname van eenpitters. - Men verwacht minder werkdruk en beter te voorkomen achterstanden door gezamenlijke voorbereiding - Men ziet een toename van standaardisering en gelijk blijven van arbeidsverzuim. - Men ziet meer continuïteit voor het beheer. - Er wordt geen verandering verwacht qua klanttevredenheid, wel moet gestreefd blijven worden naar een hoge waardering. 14

15 . - Besparingen door één beheersysteem en voorkomen van inhuur. - besparing op aansturing (centraal) en op overhead wordt verwacht. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: bij voorkeur eenduidigheid in beleid (geld, kwaliteitsniveau, participatie), anders alleen op tactisch en operationeel niveau samenwerken - Aansturing/leiding/management: centrale aansturing vanuit Houten. - Organisatievorm: één afdeling met twee strategische operatoren (programmamanagers), voor iedere gemeente één. - Organisatiecultuur: lijkt nu al goed overeen te komen. - Gebouw/kantoorinrichting: binnendiensten samenvoegen in één gebouw, buiten vanuit verschillende steunpunten werken. - ICT: één beheersysteem (let op mogelijkheid gegevensuitwisseling). - Financiën: Eén P&C-cyclus met een verdeelsleutel per gemeente. - Overig: behoefte aan knopen doorhakken, tijdig de OR/GO meenemen, een concrete planning vaststellen. Onderzoeksgebied Ondergrondse infrastructuur Aanwezig: Andre Vervoort (W), Erik Groenland, Joke van Leeuwen (H), Edwin van Dorp Algemeen Qua riolering wordt er al samengewerkt binnen WINNET, de collega s kennen elkaar dan ook al. Op gebied van storingsmanagement rioolpompen en gemalen zou men elkaar zo kunnen vervangen. Nulmeting - Qua eenpitters is Wijk bij Duurstede iets kwetsbaarder dan Houten, overigens heeft dat op het goed functioneren van het rioolsysteem geen invloed. Dit is goed geborgd. - Er zijn geen echte achterstanden in het werk, Houten loopt zelfs iets voor op de planning - Verzuim is geen aandachtspunt. In Wijk is de ervaren werkdruk wel een aandachtspunt. - De mate van standaardisatie is voor beide gemeenten goed (Beheersysteem, storingssysteem). - De continuïteit is in beide gemeenten qua uitvoering gegarandeerd, qua werkvoorbereiding knelt het in Wijk hier en daar vanwege de éénpitter en werkdruk. - Klantwaardering wordt als hoog beschouwd, er zijn weinig meldingen en klachten. 15

16 - De mate van visieontwikkeling en strategische denkkracht is goed, er wordt gewerkt met een klimaatstresstest, samengewerkt binnen WINNET en RIONED. - Ook het huidig beleidskader is goed actueel en compleet. - Het kennisniveau wordt als goed beoordeeld (Houten) en voldoende (Wijk). Waar nodig wordt kennis ingehuurd, bijv. voor het maken van het GRP (Wijk). In Houten wordt financiële kennis (bv voor GRP) via de staf ingebracht - Inhuur in beide gemeenten vooral projectgebonden en alleen bij benodigde specialistische kennis. Dit is naar verhouding niet veel. Situatie na 2 jaar samenwerking - Men verwacht een afname van éénpitters, en voordelen voor toezicht en vergunningverlening Kabels en Leidingen, toezicht op de uitvoering, en storingopvolging. - Men verwacht minder of beter te voorkomen achterstanden door gezamenlijke voorbereiding. - Men ziet een toename van standaardisering, dit vraagt mogelijk wel investeringen. - Men ziet meer continuïteit voor het beheer, vooral binnen projecten. - Er wordt geen verandering verwacht qua klanttevredenheid. Wel zal beter toezicht mogelijk zijn op de aanleg van kabels en leidingen, en een betere voorlichting over kabelwerkzaamheden; - Qua visieontwikkeling en strategische denkkracht wordt bundeling van denkkracht als een meerwaarde gezien. - Qua beleid wordt voorzien dat beide gemeentebesturen nog niet op één lijn zitten, zodat er op basis van aparte beleidskeuzes wordt gewerkt en met gescheiden financiën. - Het gezamenlijk kennisniveau van de binnendienst en toezichthouders kan hoger worden door intensieve samenwerking (kennisdelen, sparren, specialiseren) - Besparingen door gezamenlijk aanbesteden, inkoopvoordeel, delen licentiekosten (alhoewel de marges nu al wel klein zijn). - Urenbesparing wordt niet groot geacht. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Aansturing/leiding/management: heldere opdracht, eenduidige aansturing, bestuurlijk op één lijn (vooral beleidsmatig), eenduidig Asset-management - Organisatievorm: fusie, waarbij taken herschikt/verdeeld worden, ook met het oog op kwetsbaarheid. - Organisatiecultuur: verantwoordelijkheid laag in de organisatie, eigen initiatief belonen, achteraf verantwoorden, directe lijn met de portefeuillehouders. 16

17 - Gebouw/kantoorinrichting: binnendiensten samenvoegen in één gebouw, buiten vanuit verschillende steunpunten werken, open informatiestructuur (eenduidige ontsluiting). - ICT: beheersystemen integreren op termijn op korte termijn pragmatische integratie zoeken, telemetrie samenvoegen (storingen, aansturing pompen), uitbouwen van de bestaande K+L-applicatie van Houten voor Wijk bij Duurstede - Financiën: Afbouwen/uitbouwen bestaande onderhoudscontracten, fte s op elkaar aansluiten. Onderzoeksgebied Groenbeheer Aanwezig: Coosje Bakker (W), Henry Blitterswijk (H), Mathijs van den Heuvel Algemeen Wat betreft groenbeheer werken beide gemeenten met een andere indeling in bestekken. Houten heeft bestekken geografisch ingedeeld (Houten NO, Houten NW, Houten ZW, Houten ZO en buitengebied) en heeft daarnaast nog aparte bestekken voor watergangen en ruwgras. Wijk heeft bestekken functioneel ingedeeld (bermbestek, gazonbestek door BIGA (SW-bedrijf), snoeibestek, bestek voor watergangen). Beiden doen de VTA zelf. Nulmeting - In beide gemeenten is het aantal medewerkers in de buitendienst beperkt. In Wijk is dit al langer zo. In Houten is dit een effect van ombuigingen in de afgelopen jaren. - De binnendienst is in Houten goed op orde, in Wijk wordt deze ook als beperkt en daarmee kwetsbaar ervaren, zowel in aantal mensen als in totaal aantal uren. - Het proces van toezicht houden is in Wijk niet goed op orde. Dit geeft risico s voor de kwaliteit van het werk door derden. - De servicegerichte taken (bijvoorbeeld bijmaaien) zijn in Houten de afgelopen jaren als gevolg van ombuigingen op een lager niveau komen te liggen. Dit uit zich in meer klachten en langere afhandelingsperioden. In Wijk is deze versobering al eerder in gang gezet en is het aantal klachten nu stabiel. - De scholing / ontwikkeling van personeel is in Houten op orde. Er wordt tijdig bijgeschoold om ontwikkelingen het hoofd te bieden en de beleids-, beheers- en toezichtsfuncties goed te kunnen vervullen. POP (persoonlijke ontwikkelplannen) vervullen hierin een belangrijke rol. In Wijk ontbreekt scholing op specifieke vlakken (bijvoorbeeld flora/faunawet en VCA). - Houten werkt met vijf gebiedsbestekken, waarvan 1 (Noordoost) gegund is aan het SW-bedrijf. Houten besteedt op deze manier het groot groenonderhoud uit, met uitzondering van onderhoud bomen. Wijk heeft een andere functionele indeling in bestekken en laat het gazonbestek uitvoeren door het SW-bedrijf (BIGA). 17

18 - Houten werkt met eenheidsprijzen per vierkante meter, Bij Wijk zijn deze gegevens wel aanwezig maar wordt er niet veel mee gedaan. Het vraagt een verdiepingsslag om te kijken hoe deze eenheidsprijzen met elkaar te vergelijken zijn. Situatie na 2 jaar samenwerking - (kwetsbaarheid) Men verwacht dat door meer schaalgrootte de kwetsbaarheid van het functioneren van de buitendienst verlaagd kan worden in beide gemeenten. Voor Wijk heeft intensieve samenwerking ook het voordeel dat de kwetsbaarheid van toezicht en beheer verlaagd kan worden. Deze is in personele zin nu kwetsbaar. - (kwaliteit) Er kan een risico ontstaan voor het kwaliteitsniveau van groenbeheer als bestekken worden samengevoegd door beide gemeenten. Dit doordat de plaatselijke aannemers niet meer kunnen meekomen in de grotere bestekken en juist grote partijen in de regel minder betrokken zijn, het gebied minder goed kennen en daardoor minder kwaliteit leveren. Houten moet veel bestekken voor 2016 opnieuw aanbesteden. Het voornemen is om deze, net zoals nu al in Wijk gebeurt, op functioneel gebied op te bouwen. - (kwaliteit) Het gezamenlijk kennisniveau van de binnendienst kan hoger worden door intensieve samenwerking omdat er in personele zin meer ruimte ontstaat voor specialisatie. - (kosten) Voor Wijk is waarschijnlijk nog een verlaging in de kosten op watergangen te realiseren door aan te sluiten op de Houtense werkwijze. Houten signaleert ook nog een mogelijkheid voor Wijk om gazon nog extensiever te maaien. Dit heeft echter nadrukkelijk een kwaliteitseffect (ruimtelijke uitstraling). Houten wil mogelijk ook met andere partijen gaan samenwerken binnen de nieuwe groenbestekken. Bijvoorbeeld met HDSR voor watergangen en/of maaien van bermen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Nut en noodzaak van intensieve samenwerking moet duidelijk zijn voor beide organisaties. - Strakke sturing op het proces van bovenaf, maar met voldoende ruimte voor input van de medewerkers. Bij een positieve uitkomst van dit onderzoek moeten in een volgende fase ook de mensen van de buitendienst worden betrokken. - Om veel rendement te kunnen halen uit samenwerking in de zin van efficiënter werken, moeten niet alleen de organisaties maar ook de besturen samengevoegd worden. Dit omdat het lastig is verschillende kwaliteitsniveaus aan te houden voor de verschillende gemeenten in één bestek. - Flexwerken is een vereiste. Houten doet dit, Wijk (nog) niet. Ook stelt men zich één hoofdgebouw voor en één dependance in de andere gemeente om contact met inwoners laagdrempelig te houden. - Systemen moeten op elkaar worden afgestemd. Wijk hanteert nu dg-dialog (Grontmij). Houten hanteert het systeem van Oranjewoud. Houten is te spreken over het eigen systeem. Wijk is niet op alle onderdelen tevreden met het systeem van Grontmij. Voor bomen wordt het zelfde beheersysteem gebruikt. - Wat betreft financiën zou een en ander in een vervolgfase beter uitgezocht moeten worden om kansen van samenwerking meetbaar te maken, via vergelijkingen in m2-prijzen. - Tenslotte zouden opleidingen op een vergelijkbaar niveau getrokken moeten worden. Dit zou in eerste instantie vragen om investeringen in Wijk. Onderzoeksgebied Onderhoud wegen Aanwezig: Hans Savelkouls en Arie Oskam (H), Patrick van der Linden (W) 18

19 Algemeen - Nulmeting - In Wijk is geen wegbeheerder aanwezig na een pensionering maar zijn de wegbeheerdertaken onderling verdeeld. Er is weinig echt specialistische kennis in huis. In Houten is meer specialistische kennis in huis. Dit zijn vaak wel eenpitters met gedeeltelijk overlappende kennis. - Wijk kent geen directe werkachterstanden, planningen worden gehaald. Er wordt indien nodig ook goed geprioriteerd en onderling werk verdeeld. De werkdruk is wel erg hoog, evenals in Houten. - In Wijk is er een risico op het gebied van toezicht omdat de opzichter tevens wegbeheerders taken uitvoert. In Houten is arbeidsverzuim er niet direct door werk in de eigen afdeling, echter wel door projecten vanuit verschillende afdelingen. Er zijn veel aanvragen door andere afdelingen waardoor medewerkers in een spagaat komen en dat niet volhouden. Ook voor Wijk geldt dezelfde problematiek dat medewerkers worden ingezet voor meerdere afdelingen. - Wijk heeft een vierjarig beheerplan (IBOR) op hoofdlijnen. Jaarlijks wordt daaruit een gedetailleerd jaarplan gemaakt. Dit zijn integrale plannen voor beheer openbare ruimte waarbij het uitgangspunt is om het bestaande in stand te houden (geen beleidswijzigingen). Hiernaast worden nog investeringprojecten separaat aangevraagd en uitgevoerd en wordt waar mogelijk werk met werk gemaakt met de beheerplannen en gebiedsontwikkeling. In Houten wordt voor beheer en onderhoud zoveel als mogelijk een integrale afweging gemaakt. Houten werkt met jaarplannen met onderbouwing op basis van assetmanagement voor middellange en lange termijn (theoretisch model). - De onderlinge vervangbaarheid is voor sommige collega s in Wijk goed, voor andere is deze er niet. Bij uitval wordt dan geherprioriteerd en eventueel ingehuurd. In Houten is onderlinge vervanging over het algemeen wel mogelijk, wel moet dan vaak opnieuw geprioriteerd worden in werkzaamheden. - De klantwaardering voor onderhoud van wegen ligt in Wijk naar schatting op 6,5 tot 7 en in Houten op 7 tot 7,5. In beide gemeenten is de klantwaardering wel dalende op grond van bezuinigingen. - In Wijk werkt men over het algemeen wat traditioneel; zo werken we altijd. Wel zijn er beheerders A die het in zich hebben om zich meer op visieontwikkeling te richten. Overigens heeft de afdeling beheer geen beleidsmedewerkers. De enige beleidsmedewerker (verkeer) zit bij een andere afdeling maar is inhoudelijk weinig betrokken bij onderhoud (gevolgen bezuinigingen voor wegen worden door hem bijvoorbeeld niet meegenomen). Hierdoor is er in wijk geen goed assetmanagement en is de planhorizon in principe maar 4 jaar terwijl er momenteel wel veel bezuinigd wordt. In Houten is er meer ruimte om visie te ontwikkelen en in de breedte te kijken. Op langere termijn groeiend naar een strategische inzet van de drie K s. - In Wijk ontbreken op sommige terreinen (speeltuinen, wegen, bruggen, groenstructuurplan, water) strategische plannen. Het uitvoerend beleid is wel up to date. Het beeld in Houten is dat de strategische plannen actueel zijn. - In Wijk ontbreekt op onderdelen specialistische kennis bij de werkvoorbereiders wegen. Er zijn, met uitzondering van de opzichter, geen specialisten in huis. 19

20 In Houten is de benodigde specialistische kennis bij werkvoorbereiding voldoende aanwezig. Bij toezicht en directievoering is deze kennis er wel maar te weinig capaciteit. - Wijk laat de weginspectie extern door een ingenieursbureau uitvoeren. Ook Houten laat dit doen door een ingenieursbureau voor met name de investeringsprojecten wegen. Voor Houten is er een inleen van personeel van andere afdelingen. Ook zijn er een aantal subsidie projecten jaarlijks in voorbereiding. Tevens wordt er op projecten van RO toezicht ingehuurd. Situatie na 2 jaar samenwerking - Intensieve samenwerking in de vorm van één afdeling kan eenpitters voorkomen. Het biedt de kans met een grotere club mensen elkaars expertise te benutten. Houten is relatief goed in voorbereiding, Wijk in uitvoering en organisatie onderhoudswerkzaamheden. Dit vraagt wel om goed competentiemanagement en investeringen in opleiding. - Geen achterstand in beheer van het areaal en betere inzichten op totaal beheer op de langere termijn. - Er ontstaat meer ruimte om onderling te sparren. - Waar mogelijk kunnen de twee gemeenten elkaar versterken door goede standaarden en innovaties van elkaar over te nemen. - Doordat de schaalgrootte toeneemt, neemt ook de continuïteit / onderlinge vervangbaarheid op taken toe. - en klantwaardering rondom onderhoud van wegen heeft een directe relatie met de omvang van budgetten die beschikbaar zijn. Door samenwerking kan in totaliteit aan visieontwikkeling en strategische denkkracht gewonnen worden. - Goed assetmanagement is belangrijk als basis voor de middellange en langere termijn. - De kostenniveaus in Wijk en Houten zijn op dit moment al laag. Door assetmanagement goed in te vullen krijgen we een goed beeld, wanneer we wat moeten uitvoeren en kunnen we de pieken beter handelen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Huisvesting: liefst werken in de voorbereiding vanaf één locatie. - Eén gezamenlijke vorm van assetmanagement. - Eén bestuurlijke visie (samengestelde kaders zijn nodig over gewenste kwaliteit in relatie tot gewenste kosten). - Eén afdelingshoofd en ook goed kijken naar de managementlaag van coördinatoren en naar deelplanbeheerders; hoe schuif je dat in elkaar? - Culturen van bewoners verschillen. Daar moet de nodig aandacht voor zijn. - Ook de culturen van de organisaties vraagt aandacht. - Er moet één beheersysteem (uitgaand van assetmanagement) komen. 20

21 Onderzoeksgebied Afval Aanwezig: Anton Tomson (W), Sjoerd le Noble (H), Boukje Nijdeken Algemeen - Nulmeting - Wijk heeft de taken anders georganiseerd dan Houten. Houten heeft de werkzaamheden in de afvalketen zelf in huis; 1 beleidsmedewerker, 1 medewerker voorbereiding/administratie en uitvoering op de werf. In Wijk zijn de beleidszaken uitbesteed. Dit heeft te maken met het feit dat eea met de normale bezetting niet meer vol te houden was. Teveel andere werkzaamheden en ook langdurige uitval door ziekte hebben ertoe geleid dat de beleidszaken buitenshuis zijn geplaatst. Dit werkt op zich wel naar tevredenheid (kundige partner) maar zorgt wel voor grote afhankelijkheid, waarvan het de vraag is of dit wenselijk is. - De milieustraat in Wijk is sterk verouderd. Laatste jaren geen investeringen gedaan in afwachting van de wijze van organiseren van de beheertaken. - Het transport van milieustraat in Wijk is nog niet aanbesteed. - Het afval in Wijk wordt veel minder goed gescheiden dan in Houten. Beter scheiden kan financieel voordeel opleveren. Uit de benchmark kun je halen waar de grootste kansen liggen. - De heffing in Wijk is hoger dan in Houten. Via benchmark duidelijk krijgen waar dit door komt. - Beide gemeenten hebben meegedaan aan de benchmark. Door ze naast elkaar te leggen kun je goed zien waar de verschillen zitten in kosten, kwaliteit, milieurendement. - De verwerking van grote afvalstromen gaan via provinciebrede aanbesteding (gemeenschappelijke regeling AVU). Dit betreft ongeveer 1/3 tot 50% van de begroting. - Beide gemeenten hebben inzameling via Europese aanbesteding uitbesteed. Dit zal hoogstens een klein financieel voordeel geven als je gezamenlijk aanbesteed. - Het beleid in Wijk en een deel van de voorbereiding/administratie wordt structureel uitbesteed. Situatie na 2 jaar samenwerking - (kwaliteit) Houten en Wijk kunnen door kijkje in elkaars keuken van elkaar leren. - (kwaliteit) Door vergelijking van benchmark kun je zien waar kansen liggen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? 21

22 - Vanuit Wijk sterke behoefte aan duidelijkheid/helderheid over welke richting de besluitvorming uitgaat. - Tijd krijgen om uit te zoeken waar we elkaar kunnen versterken. - Het moet duidelijk worden hoeveel fte (en inhuur) beide gemeenten ter beschikking hebben en wat de kwaliteit (functieniveau / takenpakket) is van beide gemeenten. Valt er door herschikken van fte en taken een verbetering te bewerkstelligen voor beide (of één) van de gemeenten? Onderzoeksgebied Buitendienst Aanwezig: Marco van Impelen (W), Gerco Wicherson (H), Jeroen de Leede Algemeen Qua inwonertal is Houten ongeveer twee keer zo groot als Wijk, maar qua oppervlakte is Houten slechts iets groter dan Wijk (respectievelijk 58 en 50 km2). De Buitendienst in Houten telt ongeveer 40 fte (cluster Ontwikkeling en Realisatie, waarvan 6 fte beleidsuitvoering en ontwerp en voorbereiding), in Wijk ongeveer 23 fte. De buitendiensten kennen een vergelijkbare opzet: onder de manager vallen wijkteams en de werf, met beide een opzichter. Daarnaast zijn er opzichters voor uitbestede werkzaamheden. In Houten is er een aparte planner. Houten is recent gestopt met wijkteams, medewerkers zijn nu gespecialiseerd in bepaalde werkzaamheden. Er wordt wel gerouleerd om ervoor te zorgen dat zwaar werk wordt verdeeld. De essentie in Houten is juist flexibele inzet, niet specialisatie. In Wijk wilden de medewerkers geen specialisatie. Nulmeting - Er is op dit moment in beide gemeenten een aantal eenpitters: ongediertebestrijding, VTA-inspecties bomen. Soms is er sprake van eenpitters in Wijk en meer medewerkers in Houten: speeltoestellen, beheerder milieustraat. - De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is zowel in Houten als in Wijk hoog (rond de vijftig). - In beide gemeenten is sprake van een hoog arbeidsverzuim (Houten in %; Wijk 9%). Dat ligt niet aan de werkomstandigheden, maar aan diverse langdurig zieken als gevolg van persoonlijke omstandigheden. - In beide gemeenten is de werkdruk hoog: er is veel meer werk dan men met de huidige bezetting aankan. - In beide gemeenten wordt in het algemeen hoge kwaliteit geleverd. In Houten kan dat ook worden afgeleid uit het tweejaarlijkse Leefbaarheidsonderzoek onder een steekproef van inwoners. In Houten zou de waardering recent wel kunnen zijn afgenomen, door een andere wijze van onkruidbestrijding en een goed groeiseizoen dit jaar. Op specifieke deelgebieden is nog wel kwaliteitswinst te behalen (Wijk: hondenpoep; onderhoud groen). - Strategische denkkracht: in Houten goed, in Wijk is een betere afstemming tussen taakvelden mogelijk. - Beleidskader: in beide gemeenten actueel en voldoende van kwaliteit. In Wijk kan de relatie tussen beleid en uitvoering met name op het gebied van groen worden verbeterd. - Specialistische kennis: in beide gemeenten voldoende tot uitstekend. 22

23 - In Wijk huurt de Buitendienst gemiddeld zo n 4 fte in vanuit de Biga Groep (mensen met een beperking), in Houten vindt geen inhuur plaats. - In beide gemeenten worden delen van het werk uitbesteed (zoals maaien, knippen van hagen, in Houten ook schoffelen). Directievoering en toezicht vinden plaats door de gemeente. De wijze van aanbesteding verschilt wel: in Wijk vaak op regiebasis, in Houten op basis van beeldbestekken. - Andere delen van het werk worden zelf gedaan (bomen, snoeien, bermen, afhandelen van klachten/meldingen, beheer afvalscheidingsstation, beheer begraafplaatsen, in Wijk schoffelen). In Wijk is in het verleden bekeken of ook het schoffelen kon worden uitbesteed. Toen is besloten om dat niet te doen, omdat daarmee veel eigen personeel overbodig wordt. Een flinke personeelsvermindering leidt ook tot minder flexibiliteit om de resterende taken op te pakken. - In beide gemeenten worden vertrekkende medewerkers niet vervangen wegens bezuinigingen. - In beide gemeenten worden delen van het werk uitbesteed aan mensen met een beperking. In Wijk door detachering, in Houten door een aparte aanbesteding. Beide gemeenten worstelen met de vraag hoe ze dit het beste kunnen aanpakken. - De milieustraat in Wijk is aan vervanging toe, dit vergt een forse investering. - De verminderde inzet van de gemeente in groenbeheer kan soms worden opgevangen door zelfbeheer door omwonenden, beide gemeenten geven aan dat dit niet altijd goed uitpakt en weinig besparingen oplevert. Situatie na 2 jaar samenwerking - (kwetsbaarheid) Men verwacht dat er minder eenpitters zijn. Samenvoeging kan als nadeel hebben dat sommige mensen hun vakkennis in de toekomst niet meer kunnen inzetten, omdat anderen dat gebied bestrijken. - (kwetsbaarheid) Doordat de afdeling meer mensen heeft, wordt de organisatie flexibeler en dus minder kwetsbaar. - (kwaliteit) De samenwerking kan een nieuw elan brengen. - (kosten) Een mogelijk nadeel zijn een toegenomen reisafstand en kosten. - (kosten) Een voordeel is kostenvermindering door schaalvoordelen. - (kosten) Er is een kostenbesparing mogelijk op management en coördinatie. - (kosten) De gemeenten kunnen samen toe met één milieustraat. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Een helder besluit door raad/b&w/directie over de samenwerking. - Ruimtelijk beheer moet in zijn geheel worden samengevoegd. Het heeft geen zin om er enkele taakvelden uit te pakken. - Er moet een keuze voor één werkwijze worden gemaakt. Daarbij lijkt de voorkeur uit te gaan naar het werken vanuit specialismen en niet vanuit verschillende wijkteams. - Aansturing vanuit 1 locatie. Wel een dependance nodig als uitvalsbasis, anders zijn de afstanden te groot. - Verworven rechten (werktijden, pauzes, vrijblijvendheid) moeten ter discussie kunnen worden gesteld. - Er moet een besluit worden genomen over vernieuwing van de milieustraat in Wijk. - Er is een nadere vergelijking van de werkwijze per taak nodig om de samenwerking te kunnen concretiseren. 23

24 Bijlage 3 Domein Ruimtelijke Ontwikkeling 3.1 Effecten per taakveld domein Ruimtelijke Ontwikkeling In beide gemeenten is interne kennis op peil en zijn bestemmingsplannen actueel. Beide colleges schatten het strategisch vermogen op het taakveld beleid buitengebied als redelijk in. In Houten werkt men zoveel mogelijk in tweetallen (achtervang, meelezen), in Wijk vindt collegiale toetsing plaats. Rendement: Meer ruimte voor specialisatie met bestaande medewerkers en wellicht specialisaties in huis halen (RO-jurist). Geen eenpitters op ruimtelijke ordening, wel op nauw gerelateerde functies als stedenbouw, landschap, volkshuisvesting. De werkdruk is hoog, waardoor beleidsontwikkeling achterblijft. De colleges schatten de kwetsbaarheid op dit taakveld als enigszins kwetsbaar (Houten) en als kwetsbaar (Wijk) in. Rendement: De kwetsbaarheid op flankerende terreinen wordt minder. Er is meer flexibiliteit indien er met taken moet worden geschoven. Houten kent geen structurele inhuur. Wijk huurt beperkt in (0,3 fte). Rendement: Mogelijk minder inhuur in Wijk. Interne kennis en strategisch vermogen is in beide organisaties op peil op dit taakveld. In Wijk is het beleidskader niet op alle onderdelen meer actueel. Het aantal klachten is laag in beide gemeenten. Rendement: Gezamenlijke beleidsontwikkeling en verbetering van gezamenlijke kennis (qua kennis complementair) In Houten is geen sprake van eenpitters, al is het ruimtelijk-strategische deel wel specialistischer en daarmee kwetsbaarder dan het beheersmatige deel. In Wijk is wel sprake van eenpitters en is de onderlinge vervangbaarheid een risico. In beide gemeenten is de werkdruk hoog, als gevolg van ruimtelijke ontwikkelingen, mondiger samenleving en bestuurlijke ambities. Rendement: Verschillende mogeljkheden om activiteiten gezamenlijk en daarmee efficiënter uit te voeren. In beide gemeenten wordt (nagenoeg) niet ingehuurd. Rendement: - 24

25 Beide gemeenten zijn nog zoekende hoe de (steeds actievere) samenleving effectief te ondersteunen. De colleges beoordelen het strategisch vermogen als redelijk (Wijk) en matig (Houten). Houten beschikt over wat meer interne specialistische kennis (lucht, geluid, bodem) dan Wijk (bodem). Rendement: Meer ruimte voor specialisatie en meer leren op basis van elkaars ervaringen. In beide gemeenten zijn twee medewerkers een deel van hun tijd bezig met duurzaamheid. In Houten is dat vooral voor beleidsontwikkeling en zijn voor toetsing op milieu, bodem, et cetera andere collega s inzetbaar. In Wijk zijn de twee medewerkers zowel bezig met beleidsontwikkeling als met toetsing. De colleges beoordelen de kwetsbaarheid als zeer kwetsbaar (Wijk) en kwetsbaar (Houten). Rendement: De veelheid aan (deels vergelijkbare) projecten en vragen van buiten is beter te tackelen. Beide gemeenten hebben geen structurele inhuur van personeel op dit taakveld. Wel gaan er behoorlijke budgetten om in recreatieschappen, de VVV en O-gen. Rendement: - Colleges beoordelen strategisch vermogen als matig (Wijk) en redelijk (Houten). Effectieve sturing op recreatieschappen is in beide gemeenten moeizaam. Monitoring van beleidsveld vindt in Wijk geheel niet en in Houten beperkt plaats. verbetert door meer ruimte voor specialisatie en betere aansturing recreatieschappen op bedrijfsvoeringsaspecten.. In beide gemeenten is sprake van eenpitters. Colleges zien de organisatorische kwetsbaarheid dit taakveld. Aansturing en regie op samenwerkingsverbanden is ook een knelpunt. Meer personele omvang mogelijkheden om werk uit te wisselen / over te nemen. Beide gemeenten hebben geen structurele inhuur van personeel op dit taakveld. Wel gaan er behoorlijke budgetten om in natuur- en milieueducatie en duurzaamheidsprojecten. Rendement: - 25

26 3.2 Domeinverslag Ruimtelijke ontwikkeling 1. Algemeen 1.1. Personeel en plek in de organisatie Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In Wijk is er sprake van structurele externe inhuur voor het onderwerp ruimtelijke ordening (in ,3 fte), in Houten is er geen structurele inhuur. De takenpakketten van het cluster Ontwikkeling in Houten en het bureau Ruimtelijke Ontwikkelingen in Wijk zijn grotendeels vergelijkbaar: beleidsterrein Houten Wijk bij Duurstede Binnen Ontwikkeling (H) / Ruimtelijke Ontwikkelingen (W) Ruimtelijke ordening Wonen Economische Zaken Recreatie Verkeer en vervoer (deels) Ruimtelijke ordening Wonen Economische Zaken Recreatie Verkeer en vervoer 26

27 Milieu Monumenten en archeologie Stedenbouw Elders in de organisatie Verkeer en vervoer (deels) Milieu Monumenten en archeologie Niet in de organisatie Stedenbouw In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft de taak ruimtelijke ordening onderzocht. Hieronder vallen twee deeltaken: opstellen en actualiseren van ruimtelijk beleid en uitvoeren van planologische procedures. Dit taakveld wordt in 2013 uitgevoerd door 2,5 fte, plus 0,7 fte externe inhuur (in 2014 gaat het om 2,2 fte plus 0,3 fte externe inhuur). Het grootste deel van de inzet betreft het uitvoeren van planologische procedures. Berenschot ziet de beleidsontwikkeling als strategische taak, die niettemin in beginsel op afstand kan worden geplaatst (door het werk uit te besteden aan marktpartijen). Echter het advies is om dit niet te doen, omdat de beleidsontwikkeling nauw verweven is met andere gemeentelijke beleidsterreinen. De ontwikkeling van structuurvisies en bestemmingsplannen is eveneens strategisch van aard. De overige planologische procedures beoordeelt Berenschot als niet-strategisch. De ambtelijke voorbereiding van alle planologische procedures kan op afstand worden geplaatst bij een samenwerkingsverband of marktpartijen. Berenschot geeft om kwalitatieve redenen de voorkeur aan uitplaatsing naar een samenwerkingsverband, bijvoorbeeld de RUD In het kader van de samenwerking onderzochte taken In het kader van dit onderzoek is een deel van het takenpakket verder uitgezocht, namelijk op de onderwerpen: - Toerisme en recreatie - Beleid buitengebied - Ruimtelijke ordening - Verkeer en vervoer - Beleid duurzaamheid Buiten het kader van dit onderzoek vallen andere aspecten van het milieubeleid dan duurzaamheid en de beleidsterreinen wonen en economie. Monumenten en archeologie zijn in het domeinverslag Vergunningverlening en handhaving verwerkt. Ook grondexploitaties vallen buiten het kader van dit onderzoek. Op diverse terreinen is reeds sprake van intergemeentelijke samenwerking: - Houten is onderdeel van het Bestuur Regio Utrecht (BRU), dat onder meer verantwoordelijk is voor het regionaal Structuurplan. - Houten zit bij Recreatieschap De Stichtse Groenlanden, Wijk bij Recreatieschap Utrechtse Heuvelrug. Dit laatste wordt uiterlijk in 2018 beëindigd. - Op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving van onder meer ruimtelijke ordening zit Houten bij de Regionale Uitvoeringsdienst Provincie Utrecht (RUD) en Wijk bij de Omgevingsdienst Regio Utrecht (ODRU). - Bunnik, Houten en Wijk bereiden een omgevingsvisie Krommerijngebied voor. - Bunnik, Houten en Wijk werken samen in de VVV Krommerijnstreek. - Deze drie gemeenten en een aantal andere partijen werken samen in Gebiedscoöperatie O-gen. 27

28 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken Op de meeste terreinen van ruimtelijke ontwikkeling hebben beide gemeenten twee of meer medewerkers. In beide gemeenten is maar één medewerker die zich met de aansturing van het recreatieschap bezig houdt. Houten en Wijk hebben elk met een ander recreatieschap te maken. Ook hebben beide gemeenten slechts één landschapsdeskundige. Voor Wijk is er slechts één beleidsmedewerker verkeer en vervoer en één medewerker volkshuisvesting. In Houten is één stedenbouwkundige, in Wijk geen. - Wijk heeft op milieugebied een deel van de taken bij het samenwerkingsverband ODRU neergelegd. - De werkdruk wordt op de terreinen ruimtelijke ordening en verkeer en vervoer in beide gemeenten als hoog ervaren. In Wijk is er op ruimtelijke ordening structureel sprake van externe inhuur (0,3 fte in 2014). - Beide gemeenten missen een omgevingsjurist binnen de afdeling. Die kennis wordt nu ingehuurd Het maken van of actualiseren van beleidsvisies heeft in beide gemeenten een lage prioriteit. Wettelijke verplichtingen (zoals actuele bestemmingsplannen) en het tijdig doorlopen van procedures staan voorop. Er wordt door beide gemeenten wel, samen met Bunnik, gewerkt aan een omgevingsvisie Krommerijngebied. Houten maakt een strategische visie voor de hele gemeente. En Wijk actualiseert het Milieubeleidsplan. - Beide gemeenten hebben veel specialismen in huis. Grote projecten worden in beide gemeenten bij een eigen projectmanagementorganisatie weggezet. Voor het maken van bestemmingsplannen gebruiken beide gemeenten een handboek. Men heeft zelf de indruk dat het kennisniveau binnen de organisatie op peil is. - Beide gemeenten dragen bij aan Gebiedscoöperatie O-gen. Samen met andere partijen wordt een uitvoeringsprogramma gemaakt ter versterking van de vitaliteit en kwaliteit van het landelijk gebied in de Kromme Rijnstreek. - Men is minder te spreken over de kwaliteit die geleverd wordt vanuit de beide recreatieschappen. - Er is weinig bekend over klantwaardering voor het werk. Het aantal klachten is gering In Wijk wordt structureel een medewerker ruimtelijke ordening ingehuurd (0,3 fte, ongeveer per jaar). - Beide gemeenten huren regelmatig een omgevingsjurist in. - Het maken van bestemmingsplannen wordt deels uitbesteed. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop. De gevolgen van samenwerking zijn vooral afhankelijk van de mate van samenwerking. Wanneer het alleen gaat om kennisuitwisseling, zijn de voordelen beperkt. Wanneer het beleid tussen de gemeenten erg verschillend is, zijn de voordelen eveneens gering. 28

29 Door uitwisseling van personeel is er meer flexibiliteit in de verdeling van werk. - De kwetsbaarheid op kleinere beleidsterreinen wordt minder Er is meer denkkracht en verdieping van specialismen wordt mogelijk. Men kan van elkaar leren. - Het is mogelijk om gezamenlijk beleid te ontwikkelen. - Gemeenschappelijke regelingen kunnen beter worden aangestuurd. - Men zou samen een omgevingsjurist in dienst kunnen nemen. - Doordat er een bredere basis is (meer inwoners, meer woningen), kunnen projecten eerder als een continu proces worden opgepakt Men kan met één vertegenwoordiger naar intergemeentelijke of provinciale overleggen. - De werkdruk wordt niet minder, dus er kan niet op formatie worden bezuinigd. 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden Leiding/management - De twee organisaties komen qua takenpakket redelijk overeen. - Er moet een gezamenlijke sturing op de organisatie komen. Het opstellen van uitvoeringsprogramma s. Dan kan het personeel optimaal worden ingezet. - Bij voorkeur is er bestuurlijk afstemming/eenduidigheid in ambitie, beleid en kaders. - Vervolggesprekken om elkaars gemeente en gemeenschap beter te leren kennen. - Leiding/management: tijd vrijmaken om dit te kunnen/laten organiseren, extra reistijd en reisvoorzieningen faciliteren, mandaten en bevoegdheden afstemmen Organisatievorm - De meningen zijn verdeeld als het gaat om de vraag of samenwerking op enkele deelterreinen meerwaarde heeft of dat samenwerking alleen succesvol is wanneer er wordt samengewerkt op het gehele terrein van ruimtelijke ontwikkeling.. 29

30 - Van deze keuze hangt ook af of elke gemeente zijn eigen afdeling houdt of dat er één afdeling komt. - Kijk uit voor toename van overleg en stroperigheid Huisvesting - Het is vanuit de inhoud van het werk gezien niet noodzakelijk om in één gebouw te zitten (je kan ook thuis werken of vanuit een extern adviesbureau), maar sociaal gezien is dit wel nodig, om elkaar te leren kennen en spreken. - Een aandachtspunt is de afstand tot het bestuur. Die wordt groter als men in een ander gebouw wordt gehuisvest. Dat hoeft overigens geen nadeel te zijn. - Qua reistijd gaan sommigen er op vooruit, anderen achteruit. Hier moet een oplossing voor worden bedacht ICT en andere middelen - ICT-systemen moeten hetzelfde zijn of uitwisselbaar zijn. Bijvoorbeeld het zaaksysteem, postregistratie (ook de uitgaande post in Wijk), facturering, archivering, aanlevering van stukken aan B&W, bestemmingsplankaarten. - Iedereen moet kennis opdoen van de andere gemeente. - Er moet bedacht worden hoe de uren/budgetten/belangen van de twee gemeenten worden bewaakt. - Financiën: Kost tijd en geld om samenwerking verder te realiseren. - Verkeerstellingen op elkaar afstemmen. 5. Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - De gesprekken over samenwerking op het gebied van ruimtelijke ontwikkelingen kregen vóór de workshop al een steeds bredere scope. Er was aanvankelijk sprake van verkenning van een beperkte, beleidsmatige samenwerking op deelterreinen. Op aandringen van beide afdelingen ging het gesprek uiteindelijk ook over uitvoerende en brede taken als ruimtelijke ordening en verkeer en vervoer. - Hieruit en uit de gesprekken met afdelingshoofden en de workshop constateren wij een breed draagvlak voor intensieve ambtelijke samenwerking rond ruimtelijke ontwikkeling. - Het zou dan om het gehele beleidsterrein moeten gaan, dus ook de niet-onderzochte gebieden wonen, economie en waarom niet de projectenafdelingen (waaronder de gemeentelijke grondexploitaties). De medewerkers die deze taken uitvoeren zijn in de workshop echter niet geraadpleegd, dat zal in het vervolgtraject een belangrijk aandachtspunt zijn. 30

31 Bijlage Vigerend beleid Ruimtelijke ontwikkeling Houten - Visie Recreatie en toerisme Ruimtelijke visie en Uitvoeringsprogramma Houten Landschapsontwikkelingsplan Landschapsvisie Oost (2011) - LOP Kromme Rijn (2009) - Structuurvisie Eiland van Schalkwijk (2011) - Ruimtelijke visie en Uitvoeringsprogramma Houten Verkeersveiligheidsplan Bereikbaarheidsvisie (2011) - Parkeervisie (2012) - Regionaal Verkeers- en Vervoerplan BRU - Milieubeleidsplan ( ) - Nota van uitgangspunten Duurzaamheid (2010) - Uitvoeringsprogramma Duurzaamheid (2010) Wijk bij Duurstede - Nota Toeristisch-recreatief beleid Visie Rivierfront ( , gewijzigd ) - Structuurvisie Wijk bij Duurstede 2020 (2010) - Gebiedsvisie ZO-Utrecht ( ) - Verkeers- en vervoerplan (2014 vast te stellen) - Parkeerbeleid (2014 vast te stellen) - Actieplan Vrij baan voor de fiets - Milieubeleidsplan (2011) - Duurzaam bouwen ( ) 31

32 3.3 Verslag Workshop Ruimtelijke Ontwikkeling 8 december 2014 Onderzoeksgebied Toerisme en recreatie Aanwezig: Geesje van der Werf (W), Heleen Boerma (H), Boukje Nijdeken Algemeen Op het gebied van toerisme en recreatie wordt al best wel samengewerkt tussen Houten en Wijk bij Duurstede. Beide gemeenten maken onderdeel uit van de Kromme Rijnstreek en trekken daarin dan ook samen op. Dit manifesteert zich bijvoorbeeld in het feit dat beide gemeenten lid zijn van de VVV Kromme Rijn. Nulmeting - Beide gemeenten zitten in een GR voor het (door)ontwikkelen/beheer van bestaande recreatieterreinen. De GR zijn niet gelijk. Houten maakt onderdeel uit van het recreatieschap Stichtse Groenlanden, welke een oriëntatie heeft op recreatie rondom de stad Utrecht. Wijk bij Duurstede is aangesloten bij het recreatieschap Kromme Rijn/Heuvelrug. Het plan is om deze GR op te heffen per De algemene aansturing van de gemeenschappelijke regeling (inhoudelijke sturing/toetsing en financiële toetsing) wordt in beide gemeentes ingevuld door eenpitters. Er is kwetsbaarheid in beide gemeenten voor wat betreft de kennis van de gemeenschappelijke regeling (juridisch/financieel; invulling van de eigenaarsrol). - Er wordt veel gewerkt aan projecten, waarin het thema recreatie/toerisme een aspect is wat meespeelt. Voor projecten zijn meerdere mensen inzetbaar in Houten en Wijk. - Beide gemeenten hebben een verouderde beleidsvisie op dit terrein. Het wordt echter als niet urgent beschouwd om hier met een update te komen, omdat veelal gewerkt wordt met een visie op een hoger abstractieniveau. Ook de beweging naar het meer aansluiting vinden bij initiatieven buiten, maakt dat de keuze voor een uitgebreid (dichtgetimmerd) beleidsdocument minder voor de hand ligt. - Beide gemeenten zijn van mening dat de kwaliteit die geleverd wordt binnen de GR beter zou kunnen. Het recreatieschap Stichtse Groenlanden kent een uitvoeringsorganisatie RMN. Dit hele construct is aan ontwikkeling onderhevig en zal een nieuwe vorm gaan krijgen. Op die manier wordt ook aan de kwaliteit gewerkt. - Het feit dat er sprake is van een GR zorgt er in beide gemeenten voor, dat er een gevoel heerst dat het moeilijk is om invloed uit te oefenen op die kwaliteit. Monitoring en sturing is lastig (zie ook punt bij kwetsbaarheid hierover). - Er vindt überhaupt weinig/geen monitoring plaats van het beleidsveld recreatie en toerisme. In Wijk eigenlijk niet. In Houten is er nog enige mate van kwaliteitsmeting van de VVV via de Leefbaarheidsmonitor. - Het beleid is niet actueel in beide gemeenten. Naar de mening van de medewerkers beïnvloedt dit niet de kwaliteit op dit moment (zie hierboven bij kwetsbaarheid). Houten - Recreatieschap (GR); ,- / jaar 32

33 - VVV; ,- / jaar - O-gen; ,- / jaar Wijk bij Duurstede - Recreatieschap (GR); ,- / jaar - VVV; ,- / jaar - O-gen; ,- / jaar Situatie na 2 jaar samenwerking - De aansturing van concrete projecten kan prima door middel van uitwisseling van personeel. Meer massa vergroot de schuifmogelijkheden (verdeling van werk), verhoogt (strategische) denkkracht en kan ook leiden tot verdieping van specialisme. - Samenwerking op de bedrijfsvoeringsaspecten van de GR zal leiden tot een kwaliteitsverhoging. - Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Uitwisseling van personeel kan tot voordelen leiden. Dan is het wel nodig dat er vanuit beide organisaties in gezamenlijkheid gestuurd wordt op klussen en de optimale inzet van het gezamenlijke personeel. - Zelfde / uitwisselbare ICT systemen (bijv. zaaksysteem). Onderzoeksgebied Ruimtelijke ordening en beleid buitengebied Aanwezig: Ruben de Goede en Dirk Verlinde (H), Hortense van Lange en Pieter Zwaan (W), Jeroen de Leede Algemeen Oorspronkelijk was het beleid voor het buitengebied het gespreksonderwerp voor samenwerking, maar daar is het bredere onderwerp ruimtelijke ordening aan toegevoegd. Voor het buitengebied werken Houten, Wijk en Bunnik gezamenlijk aan een omgevingsvisie op het Krommerijngebied. Omdat op dit terrein al wordt samengewerkt, zal in deze workshop vooral naar ruimtelijke ordening worden gekeken. Ruben en Dirk werken in Houten binnen de afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling respectievelijk als medewerker en hoofd van het cluster Ontwikkeling. Binnen dit cluster werkten 5 medewerkers (3,7 fte) op het gebied van ruimtelijke ordening, maar sinds kort is daarvan 1 fte vacature, die vooralsnog niet wordt ingevuld (dus momenteel 2,7 fte). Hortense en Pieter werken binnen de afdeling Strategie, Beleid en Projecten respectievelijk als medewerker en hoofd van het team Ruimtelijke Ontwikkelingen. Binnen dit team doen 3 medewerkers de ruimtelijke ordening (2,2 fte). Structureel is er sprake van inhuur (gemiddeld 0,3 fte). 33

34 Er wordt geconstateerd dat het takenpakket van deze twee afdelingen in Houten en Wijk grotendeels gelijk zijn (ruimtelijke ordening, wonen, economische zaken, verkeer, recreatie). In Houten zitten ook milieu/duurzaamheid en monumenten/archeologie in de afdeling, in Wijk zitten die beleidsterreinen elders in de organisatie. Verder heeft Houten de discipline stedenbouw in het team, deze is in Wijk niet aanwezig. - In beide gemeenten werken verschillende medewerkers ruimtelijke ordening: er zijn geen eenpitters. Dat is wel het geval op de nauw aan ruimtelijke ordening gerelateerde functies: stedenbouw (ontbreekt in Wijk, 1 medewerker in Houten), landschap (H en W beide 1 medewerker), volkshuisvesting (H 1 beleidsmedewerker en 1 operationele medewerker; W 1 medewerker), verkeer en vervoer (H 2 medewerkers bij het team Ontwikkeling en 2 bij beheer openbare ruimte; W 1 medewerker bij Ruimtelijke Ontwikkelingen en 1 bij Beheer). - In beide gemeenten is beleidsontwikkeling een sluitpost. Wettelijke verplichtingen en het tijdig doorlopen van procedures staan voorop. Voorbeeld: in Wijk is het beleid voor vrijkomende agrarische bebouwing blijven liggen. Gaat nu mee in de nieuwe omgevingsvisie. - In Houten heerst het gevoel dat de werkdruk nu dankzij het stellen van prioriteiten en flexibele inzet binnen het team met de bestaande formatie net acceptabel is. In Wijk wordt de capaciteit voor ruimtelijke ordening (inclusief inhuur) als net te krap ervaren. Wanneer er meer wordt gevraagd of (door economische opleving) er meer aanvragen binnenkomen, is er extra capaciteit nodig. - Houten en Wijk hebben een handboek bestemmingsplannen. - Houten is in staat om zelf bestemmingsplannen te maken, al wordt het werk vaak geheel of gedeeltelijk uitbesteed. In Wijk wordt het werk ook grotendeels uitbesteed en in ieder geval het tekenwerk. - Houten werkt behalve met bestemmingsplannen ook met beheersverordeningen (soms als tijdelijke oplossing vooruitlopend op een nieuw bestemmingsplan, soms als definitieve oplossing). Wijk werkt uitsluitend met bestemmingsplannen. - In beide gemeenten zijn de bestemmingsplannen actueel. In Houten is voor het buitengebied als tussenoplossing een beheersverordening gemaakt. Wijk wil voor de binnenstad een nieuw bestemmingsplan maken, omdat het vigerende plan nog van voor de WABO is. - Wijk heeft een structuurvisie voor de hele gemeente (2010), Houten heeft een structuurvisie Eiland van Schalkwijk. Voor de overige delen van de gemeente is geen structuurvisie. Samen met Bunnik werken beide gemeenten aan een nieuwe omgevingsvisie Krommerijngebied. Houten werkt aan een strategische visie voor de hele gemeente, die later wordt uitgewerkt in enkele omgevingsvisies. - Afwijkingsprocedures doen beide gemeenten deels zelf en laat men deels aan de initiatiefnemer over. In Houten doet de afdeling Vergunningen het meeste werk rond afwijkingsprocedures. In Wijk doet Ruimtelijke Ontwikkelingen de onderbouwing en het besluitvormingstraject. - Beide gemeenten huren voor planschadeclaims extern advies in. - In Houten wenst het bestuur beleidsvisies die uitnodigend zijn en niet zozeer belemmeringen opwerpen. In Wijk wil het bestuur beknopt beleid. - In Houten probeert men in tweetallen te werken (achtervang, meelezen). In Wijk is dit niet georganiseerd, maar is er wel sprake van collegiale toetsing. - Grotere ontwikkelingen worden in beide gemeenten projectmatig opgepakt door het projectmanagementbureau, waarbij ruimtelijke ordening is vertegenwoordigd in de projectgroep. - In Wijk is sprake van structurele inhuur, gemiddeld zo n 0,3 fte. 34

35 - Beide gemeenten huren incidenteel/regelmatig een omgevingsjurist/advocaat in. Deze kennis is niet in huis, maar wel cruciaal gezien de juridificering van het werkveld ruimtelijke ordening en de complexiteit van deze materie. Situatie na 2 jaar samenwerking De gevolgen van samenwerking zijn vooral afhankelijk van de mate van samenwerking. Wanneer het alleen gaat om kennisuitwisseling, zijn de voordelen beperkt. Wanneer het beleid tussen de gemeenten erg verschillend is, zijn de voordelen eveneens gering. - De kwetsbaarheid op flankerende terreinen wordt minder. - Er is meer flexibiliteit indien er met taken moet worden geschoven. - Men kan kennis uitwisselen (Wijk is bijvoorbeeld benieuwd naar de ervaringen met beheersverordeningen) en medewerkers kunnen zich wat meer specialiseren. - Wijk zou gebruik kunnen maken van de stedenbouwkundige van Houten. - Men zou samen een RO-jurist in dienst kunnen nemen. - Men kan met één vertegenwoordiger naar intergemeentelijke of provinciale overleggen. - De werkdruk wordt niet minder, dus er kan niet op formatie worden bezuinigd. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - De gemeenten hebben verschillende systemen voor het maken van bestemmingsplankaarten, voor facturering en voor aanlevering van stukken aan B&W. Hierin zou een keuze moeten worden gemaakt. - Ieder zou kennis van de andere gemeente moeten opdoen. - Het risico van een grotere organisatie is meer overleg en stroperigheid. - Er moet bedacht worden hoe de uren/budgetten/belangen van de twee gemeenten worden bewaakt. - Het is vanuit de inhoud van het werk gezien niet noodzakelijk om in één gebouw te zitten (je kan ook thuis werken of vanuit een extern adviesbureau), maar sociaal gezien is dit wel nodig, om elkaar te leren kennen en spreken. - Een aandachtspunt is de afstand tot het bestuur. Die wordt groter als men in een ander gebouw wordt gehuisvest. Dat hoeft overigens geen nadeel te zijn. - Qua reistijd gaan sommigen er op vooruit, anderen achteruit. Hier moet een oplossing voor worden bedacht. - De meningen zijn verdeeld als het gaat om de vraag of samenwerking op enkele deelterreinen meerwaarde heeft of dat samenwerking alleen succesvol is wanneer er wordt samengewerkt op het gehele terrein van ruimtelijke ordening plus aanverwante terreinen. - Van deze keuze hangt ook af of elke gemeente zijn eigen afdeling houdt of dat er één afdeling komt. 35

36 Onderzoeksgebied Verkeer en Vervoer Aanwezig: Petra van Ingen, Remko Stinissen (H), Maarten Kylstra, Danny Liemburg (W), Edwin van Dorp Algemeen Verkeer en vervoer is redelijk op dezelfde wijze georganiseerd, waarbij het strategisch/ruimtelijk deel in een beleidsafdeling is georganiseerd (2 medewerkers H-RO, 1 fte W-SBP) en het operationeel/beheersmatige deel in een uitvoeringsafdeling (2 medewerkers H-BOR, 0,5 fte W-BEH). Houten kent vanwege de ligging meer raakvlakken met interregionale en landelijke ontsluitingswegen dan Wijk. Nulmeting - In Houten is geen sprake van eenpitters, de onderlinge vervangbaarheid bij BOR is goed, bij RO is die vanwege de specialistische kennis wat minder. In Wijk is wel sprake van eenpitters, waarbij de onderlinge vervangbaarheid tussen SBP en BEH vanwege de specialisatie matig is. - In Houten is geen achterstand, wel neemt de vraag steeds meer toe vanwege ruimtelijke ontwikkelingen, mondiger samenleving en een wens tot zorgvuldigere afwegingen. In Wijk zijn er niet zozeer achterstanden, maar worden beleidsmatig steeds nieuwe prioriteiten gesteld om alles binnen de beschikbare capaciteit uit te voeren. - De aard van het werk zorgt ervoor dat het niet altijd wordt gewaardeerd door degenen die ermee geconfronteerd worden. Het aantal klachten is laag in beide gemeenten. Plaatselijke kennis van de medewerkers is wel van belang bij het werk. - De mate van visieontwikkeling en strategische denkkracht is in Wijk voldoende en in Houten ruim voldoende tot goed. - Het huidig beleidskader is in Houten actueel en compleet, in Wijk is sprake van beleidsachterstanden op sommige onderwerpen. - Het kennisniveau wordt als voor beide gemeenten als goed op peil beoordeeld. - In Wijk wordt niet ingehuurd en in Houten wordt zeer beperkt ingehuurd binnen BOR en met name op het gebied van grote visietrajecten binnen RO. Situatie na 2 jaar samenwerking - Men verwacht wel mogelijkheden voor samenwerking. - Overdracht van lokale kennis is lastig bij praktische onderwerpen. - Verantwoordelijkheden komen wel overeen. - Gezamenlijke beleidsontwikkeling en verbetering van gezamenlijke kennis. - zal goed blijven en kunnen verbeteren door onderling sparren. - Qua kennis kunnen de beide gemeenten elkaar goed aanvullen. 36

37 . - Nauwelijks tot geen besparingen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: bij voorkeur afstemming/eenduidigheid in ambitie, beleid en kaders, bestuur dat zich conformeert aan het gekozen beleid zonder politieke slagen om de arm of maatwerk door politieke kleur. - Leiding/management: tijd vrijmaken om dit te kunnen/laten organiseren, extra reistijd en reisvoorzieningen faciliteren, mandaten en bevoegdheden afstemmen. - Organisatievorm: basis op orde bij beide organisaties, nader onderzoek doen naar onderwerpen/taakvelden waarop samengewerkt kan worden, borgen van uitvoering verkeerskundige ontwerpen (BOR en BEH). - Organisatiecultuur: komt redelijk overeen. - ICT: alles digitaal zoveel mogelijk op orde en ontsluiten: GIS-viewer, postregistratie (incl uitgaande in Wijk!), archivering, gezamenlijk uitwisselschijf, zaaksysteem versus case? - Financiën: Kost tijd en geld om samenwerking verder te realiseren. - Overig: verkeerstellingen op elkaar afstemmen. Welke risico s zijn er? - Kost veel geld en tijd in de opstart: halen we dat er wel uit op termijn? - Kost meer reistijd als we de teams samenvoegen. - Intensieve, effectieve samenwerking gaat ten koste van bestuurlijke beleidsvrijheid. - Om voor Wijk de basis op orde te krijgen (vergelijkbaar als in Houten) kost tijd en geld. Onderzoeksgebied Duurzaamheid Aanwezig: Miriam Bensmann (W), Marco Harms en Bregje Tettelaar (H), Mathijs van den Heuvel Algemeen - In het verleden is bestuurlijk al eerder (ca 3 jaar geleden) het idee opgevat om op het gebied van duurzaamheid meer samen te doen. Dit heeft via-via wel geleid tot een U10/U15 groep die zich over duurzaamheid / energietransitie buigt. Maar heeft niet ertoe geleid dat ook specifiek in het Krommerijn gebied meer samenwerking van de grond is gekomen. - Wijk bij Duurstede kent op het gebied van duurzaamheid en in vergelijking met Houten een bijzonder actieve samenleving. De Eigenwijkse Energiecoöperatie is hier een bekend voorbeeld van. Dit is een andere uitgangssituatie voor de beide gemeenten. 37

38 Nulmeting - In zowel Houten als Wijk zijn twee medewerkers voor een deel van hun tijd bezig met duurzaamheid. In beide gemeenten wordt de feitelijke capaciteit van die twee medewerkers op ongeveer 1 fte geschat. In Houten is dit sterk gericht op beleidsvorming. In Wijk zit het ook in toetsing op milieu, bodem, etc. In Houten zijn hier andere specialisten voor in huis. - Duurzaamheid is in Houten los van de twee medewerkers nog niet zozeer verankerd in de organisatie. Daar is nog een slag te maken. - Wijk maakt via de ODRU gebruik van de toetsing GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn) Gebouw. Deze standaard draagt bij aan duurzaam bouwen. - Houten heeft een Milieubeleidsplan met een horizon tot De invulling hiervan is nogal ad hoc. De bestuurlijke ambities op duurzaamheid zijn hoog. De vertaling naar de uitvoering kan gestructureerder/planmatiger. - Wijk is op dit moment bezig met evaluatie van het bestaande milieubeleidsplan, om daarna een nieuw plan te maken. Wijk heeft een actieve samenleving op het gebied van duurzaamheid. De organisatie is soms nog zoekende hoe ze deze samenleving effectief kan ondersteunen. - In de organisatie van Houten is specialistische kennis voorhanden op de terreinen van lucht, geluid en bodem. In Wijk bij Duurstede is het specialisme bodem ook in de eigen organisatie aanwezig. Voor NME (Natuur- en Milieueducatie) heeft Houten een eigen medewerker en maakt daarnaast naar tevredenheid gebruik van Buitenwijs. Wijk heeft NME bij ODRU ondergebracht. - Houten kent op dit moment de volgende uitvoeringsbudgetten: o Buitenwijs ca o Energie/kleine projecten ca o Uitvoering NME ca Wijk bij Duurstede heeft een uitvoeringsbudget van ca Dit bedrag is overgebleven na bezuinigingen de afgelopen jaren. Daarnaast is NME, duurzaam bouwen en klimaat en energie bij ODRU belegd, voor in totaal ca 200 uur (financieel vertaald ca ). Situatie na 2 jaar samenwerking - Door samenwerking is de veelheid aan projecten en onderwerpen (bijvoorbeeld zonnevelden, biomassa) die op het terrein van duurzaamheid 'voorbij komen beter te tackelen. Er kunnen over een grotere groep mensen taakverdelingen gemaakt worden, waardoor de kans kleiner wordt dat er gaten vallen in de behandeling van vragen / projecten buiten. - Door meer massa te maken, kun je als organisatie meer bieden. Bijvoorbeeld bij energiebesparing bestaande bouw kun je dit met inwoners en een grote organisatie meer als continu proces laten lopen in plaats van op projectbasis. - Burgerinitiatieven in beide gemeenten kunnen over en weer als inspiratiebron gebruikt worden; bijvoorbeeld wat kan Houten opsteken van de Eigenwijkse Energiecoöperatie? 38

39 - Ook ontstaat door intensieve samenwerking en meer schaalgrootte meer ruimte om specialismen te behouden en te versterken binnen de eigen organisatie. Daarbij gaat het niet alleen om specialisatie binnen de functies van adviseurs duurzaamheid, maar ook om specialistische ondersteunende functies (geluid, bodem, lucht, water). Wel gaat toenemende specialisatie ten kosten van onderlinge vervangbaarheid (zie kwetsbaarheid).. - Door samenwerking is voor hetzelfde budget een kwaliteitsimpuls in duurzaamheid te realiseren. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Heldere uitvoeringsprogramma s: verschillen en gezamenlijke inzet goed vooraf afstemmen in programma s. Op basis daarvan prioriteiten stellen en daar middelen- en capaciteitsinzet aan koppelen. - Eenzelfde of minstens vergelijkbare werkwijze in omgang met burgerinitiatieven. - Samenwerking vraagt om vervolggesprekken tussen beide gemeenten: wat gebeurt er in Wijk (binnen én buiten) op het gebied van duurzaamheid en wat gebeurt in Houten, wat valt er wél en wat valt er niet onder (gelijke afbakening)? (elkaars gemeente en gemeenschap beter leren kennen). - (Informele) toegang tot elkaars organisatie (de snelheid en kwaliteit waarmee een interne vraag afgehandeld wordt moet niet afhangen van wie de vraag stelt). 39

40 Bijlage 4 Domein Maatschappelijke Ontwikkeling 4.1 Effecten per taakveld domein Maatschappelijke Ontwikkeling Beide gemeenten geven voorkeur aan goede afspraken met besturen van scholen en kinderopvang boven het vastleggen van eigen beleidsuitgangspunten (vraaggericht). Volgens medewerkers is kennis op deelterreinen in beginsel in voldoende mate beschikbaar. Colleges schatten het strategisch vermogen in als redelijk (Houten) en redelijk tot goed (Wijk). Rendement: Uitwisselen / delen van wederzijdse kennis op deelterreinen geeft kwaliteitsverbetering. Alle disciplines binnen onderwijs (huisvesting, onderwijsbeleid, leerplicht, leerlingenvervoer, VVE) zijn belegd, maar in Wijk is dit een stuk krapper in aantallen fte dan in Houten. In Wijk wordt indien nodig incidenteel ingehuurd. Onderwijshuisvesting is in beide organisatie een eenpitsfunctie. Beide colleges vinden het taakveld onderwijs enigszins kwetsbaar. Rendement: In noodgevallen is achtervang mogelijk. Dit vraagt dat medewerkers de beleidscontext en werkomgeving over en weer beter moeten leren kennen. Beide gemeenten huren niet structureel in. Rendement: - De wijze waarop sportbeleid / accommodatiebeheer is vormgegeven verschilt zeer in beide gemeenten (Houten: Sportpunt, eigen beheer accommodaties, Wijk: beheer door sportstichtingen per kern). In beide gemeenten weinig ruimte voor bijscholing en specialisatie. Colleges beoordelen strategisch vermogen als redelijk (Houten) en matig tot redelijk (Wijk). Rendement: Uitwisselen / delen van wederzijdse kennis en ervaringen (bijv. beheersvormen, sportfondsen). In beide organisaties is sprake van eenpitters. In Houten wordt in beleid en uitvoering nog veel samengewerkt met stichting Sportpunt. Beide colleges vinden het taakveld sport enigszins kwetsbaar. Rendement: Op termijn mogelijk onderlinge vervanging mogelijk, mits er ruimte wordt gegeven in de eigen organisatie en mits geïnvesteerd is in kennis van elkaars gemeenten en geldende afspraken. Beide gemeenten huren niet structureel in. Rendement: - 40

41 Beleidskaders zijn in beide gemeenten actueel / op orde en er zijn weinig klachten over veiligheid. Voor nieuwe, specialistische onderwerpen is kennis vaak niet voorhanden en moet expertise van elders gezocht / geleend. De colleges beoordelen het strategisch vermogen als goed (Houten) en redelijk (Wijk). Rendement: Onderling toedelen van expertises / speciallismen kan op onderdelen kwaliteit verbeteren. In beide gemeenten is niet echt sprake van eenpitters, m.u.v. crisisbeheersing in Wijk. Wel is de bezetting en expertise in het algemeen bij beide kwetsbaar. In Wijk is, in tegenstelling tot Houten, weinig ruimte om aan projecten deel te nemen. Zowel het Houtense als het Wijkse college vindt de kwetsbaarheid groot. Rendement: Op beleid en in projecten kan meer samenwerking leiden tot meer efficiëntie, bijv. door het werkgebied van een nieuw plan of project te vergroten tot minimaal beide gemeenten. Beide gemeenten huren op deze taak niet structureel in en kennen een zeer beperkt vrij besteedbaar budget. Rendement: - De inhoudelijke en juridische kennisbij medewerkers is bij beide gemeenten op orde. Nieuwe ontwikkelingen zoals verfondsing worden opgepakt (Wijk) of zijn al opgepakt (Houten). Rendement: Door samenwerking kan de administratie van het subsidieproces efficiënter worden georganiseerd en ontstaat meer ruimte voor verdere professionalisering. In Houten is het subsidieproces gecentraliseerd. Dit maakt de uitvoering van het proces efficiënt maar tegelijk kwetsbaar. In Wijk is de subsidieverstrekking nog decentraal belegd bij de inhoudelijke medewerkers. Dit maakt het makkelijker om bij uitval werk van elkaar over te nemen. Een gezamenlijke coördinatie van het subsidieproces kan vooral voor Houten de kwetsbaarheid verminderen. Houten heeft het subsidieproces door centralisatie in de organisatie en door verfondsing geleand. In Wijk is het subsidieproces over medewerkers en meer schijven verdeeld Rendement: In Wijk bij Duurstede is hier naar verwachting nog winst in werkprocessen en tijdsinzet te realiseren, indien het voor dezelfde werkwijze zou kiezen. 41

42 Houten heeft de kwaliteitsbeheersing en monitoring van het sociaal domein in een eigen bedrijfsbureau binnen de afdeling Samenleving georganiseerd. Hierdoor ontstaat een club medewerkers die als taak hebben om risico s te signaleren en analyseren. In Wijk is die kritische blik minder eigenstandig en daardoor minder krachtig georganiseerd. Wijk zet op dit moment wel een aantal verbetertrajecten in, zoals een integrale Maatschappelijke Agenda en een integrale 0-meting voor het sociaal domein. Rendement: samenwerking in een gezamenlijk bedrijfsbureau zou meer ruimte bieden voor specialisatie. Echter, Wijk heeft er tot dusver voor gekozen om zich anders te organiseren. Sommige taken die Houten in het bedrijfsbureau van de afdeling Samenleving belegt (zoals P&C, monitoring, juridische control, applicatiebeheer, facturatie) zijn in Wijk wat kwetsbaarder; daar doen deels beleidsmedewerkers en deel de financieel consulent deze taken erbij. Veel uitvoerende taken zijn in Wijk bij het sociaal team (onderdeel van de welzijnsstichting) belegd. Rendement: Aansluiting van Wijk bij het bedrijfsbureau zou de kwetsbaarheid kunnen verminderen, maar dit zou zorgvuldig vanuit de bredere structuur overdacht moeten worden. Gelet op de dynamiek en complexiteit van het sociaal domein en daardoor het beperkte inzicht in de financiële effecten, is geen inschatting gegeven van financiële effecten. 42

43 4.2 Domeinverslag Maatschappelijke Ontwikkeling 1. Algemeen 1.1. Personeel en plek in de organisatie Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In Houten vallen onder afdeling Samenleving ook nog de teams Advies en Voorbereiding en Sociaal Loket. Van die teams hebben we in het kader van dit onderzoek niemand gesproken. In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft binnen het sociaal domein de volgende taken onderzocht: maatschappelijke zorg, gezondheidszorg, cultuur en sport. Onderwijs en veiligheid vallen hierbuiten. Berenschot concludeert dat Wijk op een enkele uitzondering na de uitvoerende taken in het sociaal domein op afstand heeft gezet. De resterende beleidscapaciteit omvat nog ongeveer 6 fte. Vanwege de relatie met aanpalende beleidsvelden wordt geadviseerd om deze beleidscapaciteit in huis te houden. Dat is nodig om waar te maken wat de gemeente belangrijk vindt en om invulling te geven aan de regie-organisatie. Geadviseerd wordt om per taak steeds de vraag te stellen of de Wijkse wens tot autonomie een efficiënte organisatie van beleid en uitvoering niet teveel in de weg zit. 43

44 1.2. In het kader van de samenwerking onderzochte taken Van het takenpakket van maatschappelijke ontwikkeling zijn met name de beleidstaken in het kader van dit onderzoek geanalyseerd: - Onderwijs - Sport - Veiligheid - Subsidies - sbeheersing en monitoring sociaal domein. Deels is ook het cultuurbeleid onderzocht, alleen is dat onderwerp in de workshop niet expliciet aan de orde gekomen. Op diverse terreinen is reeds sprake van intergemeentelijke samenwerking: - Veiligheidsregio Utrecht (VRU). 26 Gemeenten, waaronder Houten en Wijk. - Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Midden-Nederland (GGD). 25 Gemeenten, waaronder Houten en Wijk. - Werk en Inkomen Lekstroom (WIL). 5 Gemeenten, waaronder Houten. - Regionale Dienst Werk en Inkomen Kromme Rijn Heuvelrug (RDWI). 5 Gemeenten, waaronder Wijk. - Leerplicht en coördinatie centrum voor jeugd en gezin: samenwerking tussen Wijk en Bunnik. 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken Eenpitters zijn in beide gemeenten op de terreinen onderwijshuisvesting en sport. In Houten zijn er eenpitters voor onderwijsbeleid, kinderopvang en subsidieadministratie. In Wijk is er een eenpitter voor crisisbeheersing. - Kwetsbaar zijn beide gemeenten vooral bij uitval van personeel, aangezien iedereen zijn eigen, goedgevuld takenpakket heeft. - Op veel terreinen vindt de uitvoering in regionaal verband plaats. Regionale samenwerking beperkt de kwetsbaarheid. Soms zitten Houten en Wijk in dezelfde regio (veiligheid, gezondheidszorg, leerlingenvervoer), soms juist niet (Wet werk en bijstand, brandweer, politie). - In Wijk staat deelname aan projecten op het gebied van veiligheid onder druk, omdat het reguliere werk de meeste tijd vraagt. Dat staat haaks op de bestuurlijke ambities. - De organisatie van de twee gemeenten is op sommige deelterreinen heel anders. Dit zegt niet direct iets over kwaliteit of kwetsbaarheid, maar betekent wel dat men van elkaar kan leren. Het beheer van sportaccommodaties is door beide gemeenten anders georganiseerd: in Wijk zijn de meeste accommodaties in beheer bij sportstichtingen, in Houten bij de gemeente (Projectbureau Accommodaties). De subsidieverstrekking is in 44

45 Houten gecentraliseerd, terwijl Wijk dit per beleidsterrein heeft georganiseerd. Houten heeft daarnaast de subsidieverlening deels in fondsen weggezet. - Wijk heeft veel nieuwe taken op het sociaal domein uitbesteed aan de lokale welzijnsstichting. - Houten signaleert een kwetsbare organisatie door beperkte achtervang bij het Sociaal Loket en bij de regievoering op het beleid. Wijk wil de administratieve afhandeling strakker organiseren. - Beide gemeenten hebben twijfels of zij rond de transities alle cliënten en hulpvragen in beeld hebben. - Het ziekteverzuim in Houten ligt in 2013 voor Samenleving onder het gemiddelde van de gemeentelijke organisatie. In Wijk zijn alleen cijfers voor de gehele afdeling SBP bekend, die liggen in 2013 en eerste helft 2014 overigens boven het gemeentelijk gemiddelde. - Beide colleges vinden de kwetsbaarheid van de gemeente op het beleidsterrein veiligheid groot en achten de gemeente op onderwijs, sport en cultuur enigszins kwetsbaar Voor de leerplichtregistratie zitten Houten en Wijk in verschillende regio s, die bovendien met verschillende automatiseringssystemen werken. - Voor onderwijsbeleid hebben beide gemeenten met andere schoolbesturen te maken. Wel zijn beide gemeenten bezig met het opstellen van lokale educatieve agenda s en nieuwe onderwijshuisvestingsplannen. Beide gemeenten leggen het initiatief voor onderwijsbeleid en beleid op het gebied van peuterspeelzalen, kinderopvang en voor- en vroegschoolse educatie zoveel mogelijk bij de besturen. - Beide gemeenten zijn bezig om nieuw sportbeleid te ontwikkelen. - Op het gebied van veiligheid is het beleid actueel. - Beide gemeenten hebben generalisten werkzaam op het terrein van sport. In beide gemeenten is weinig tijd voor bijscholing op het gebied van sport. - Op het gebied van veiligheid is niet alle specialistische expertise in huis en wordt deze kennis elders in de regio gezocht. - Ambtelijk wordt de kwaliteit van subsidieverstrekking in beide gemeenten als goed ingeschat - Houten en Wijk hebben verschillende systemen voor het sociaal domein (respectievelijk van Centric en Zorgnet). - In Houten zijn kwaliteitsbeheersing, planning en control en monitoring van het sociaal domein gebundeld in het team Bedrijfsbureau. Dat werkt goed. In Wijk ziet men op dit vlak wel mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering. - Het college van Houten vindt het strategisch vermogen van de ambtelijke organisatie op onderwijs, sport en cultuur redelijk en op veiligheid goed en het college vindt strategisch vermogen op deze terreinen ook van cruciaal belang. - Het college van Wijk vindt het strategisch vermogen van de taakvelden onderwijs, sport, veiligheid en cultuur(subsidies) van gemiddeld belang en vindt dit vermogen op het gebied van onderwijs redelijk tot goed, op sport matig tot redelijk en op cultuur en veiligheid redelijk. Het strategisch vermogen van kwaliteitsbeheersing en monitoring sociaal domein acht het college van cruciaal belang en van goede kwaliteit Op de meeste terreinen is geen sprake van structurele inhuur. - Op het sociaal domein wordt het personeel in beide gemeenten uitgebreid wegens de komst van nieuwe taken. Wijk bij Duurstede heeft in medewerkers (1,1 fte) ingehuurd voor de WMO, in 2013 was er geen inhuur. Houten heeft in 2013 diverse medewerkers ingehuurd voor werk en inkomen (0,3 fte), welzijn (1,12 fte) en WMO (0,47 fte). Over 2014 zijn geen cijfers bekend. - Op het gebied van subsidieverstrekking is het proces in Houten geleand en is weinig inzet van beleidsmedewerkers nodig. In Wijk doen beleidsmedewerkers ook het administratieve werk. 45

46 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop. In het algemeen wordt geconstateerd dat er op het gebied van onderwijs weinig aanknopingspunten voor samenwerking tussen Houten en Wijk zijn. Op diverse terreinen zijn al regionale samenwerkingen. Voor veiligheid en GGD dezelfde, maar voor andere terreinen zijn Houten en Wijk juist niet op elkaar gericht. Sport en cultuur zijn erg lokaal georiënteerd. Dit betekent dat de voordelen van samenwerking tussen Houten en Wijk beperkt zijn In noodgevallen is achtervang mogelijk. - In de uitvoering kunnen dingen samen worden opgepakt. - Op het gebied van veiligheid kan in de beleidsontwikkeling en het werken aan projecten worden samengewerkt. Specialisatie en minder tijdsinzet zijn mogelijk. Plannen kunnen worden samengevoegd voor beide gemeenten. - Het subsidieproces kan gezamenlijk worden gecoördineerd. - Het sociaal domein zou vanuit één bedrijfsbureau kunnen worden beheerd en gemonitord. - Ook de beleidsinzet op het sociaal domein zou samen kunnen worden opgepakt en daardoor minder kwetsbaar worden Men kan kennis delen. Men kan van elkaar leren daar waar voor een andere werkwijze is gekozen. - Bijscholing kan samen worden opgepakt. - In het subsidieproces kunnen inhoud en administratie worden gesplitst. - Samenwerking biedt mogelijkheden tot specialisatie van medewerkers In samenwerkingsverbanden waar Houten en Wijk beide in zitten is één gezamenlijke vertegenwoordiger voldoende. - Subsidies kunnen bij dezelfde fondsen worden ondergebracht. - Gezamenlijke fondsenwerving kan tot extra inkomsten leiden. 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de houding die de geraadpleegde medewerkers hebben ten opzichte van eventuele samenwerking Leiding/management 46

47 - Tijd beschikbaar stellen om samenwerking mogelijk te maken. - Helder geformuleerde opdrachten vanuit het bestuur Organisatievorm - Mandatering om besluiten voor elkaar te kunnen nemen. - De best passende organisatievorm als uitgangspunt hanteren, flexibele benadering Huisvesting - Flexwerken in Wijk en Houten mogelijk maken ICT en andere middelen - Het leren kennen van elkaars lokale omgeving en partners. - Toegang tot elkaars systeem. Ook vanuit verschillende locaties. - Keuze voor één financieel systeem. - Eén zaaksysteem. - Werkprocessen (bijvoorbeeld subsidieverlening) zoveel mogelijk op elkaar afstemmen. - Gezamenlijke inrichting van de begroting Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - De deelnemers aan de workshop staan positief tegenover samenwerking. Echter, de kansen die men ziet zijn kleiner dan op veel andere werkterreinen. - Dat komt deels doordat de lokale omstandigheden erg verschillen, dan wel weinig aanleiding geven voor gezamenlijk optrekken (onderwijs, sport, cultuur). - Dat komt ook doordat recent gekozen is voor andere regionale samenwerkingen (transities op het sociaal domein). - Of doordat, van hogerhand, andere samenwerkingsoriëntaties zijn opgelegd (brandweer, politie, leerplichtregistratie). - Tegelijkertijd biedt de plek in verschillende regionale samenwerkingsverbanden weer nieuwe mogelijkheden om van elkaar te leren: men kan gebruik maken van elkanders zoektocht naar de beste oplossingen. - Bedrijfsmatig ziet men wel voordelen aan samenwerking, zoals de subsidieadministratie en de monitoring van het sociaal domein. 47

48 Bijlage Vigerend beleid Maatschappelijke ontwikkeling Houten - Kadernota Brede School Ontwikkeling (2007) (Convenant 2011) - Sportnota Houten Instelling Sportfonds (2014?) - Instelling Cultuurfonds (2013) - Kadernota Cultuurbeleid - Algemene subsidieverordening ( ) - Beleidsregel beoordelingscriteria en verplichtingen ( ) - Integraal Veiligheidsplan Verkeersveiligheidsplan Algemene Plaatselijke Verordening (2012) - Veiligheidsstrategie Midden-Nederland Evenementenbeleid Beleidsregels BLVC-vergunning Notitie Paracommercie Notitie Exploitatievergunningstelsel Regionaal Dekkingsplan Brandweer Beleidsplan Veiligheidsregio Utrecht Crisisbeheersingsplan Integraal Veiligheidsplan (in voorbereiding) - Sociale agenda (2012) - Programma Jeugd - het vervolg (2012) - Regionale uitgangspunten en schaalkeuzes Transitie Jeugdzorg (okt. 2013) - Beleidsplan Zorg voor jeugd Lekstroom (2013) - Beleidsplan Zorg voor jeugd Houten (2013) - Visienota regionale samenwerking AWBZ-transitie ( ) - WMO beleidskader (2014) Wijk bij Duurstede - Sportnota (2007) - Evenementennota (2007) - Cultuurnota (2008) - Beleidsnota Harmonisatie van subsidies ( ) - Algemene subsidieverordening 2013 ( ) - Beleidsregels subsidies 2014 ( ) - Beleidsplan Veiligheidsregio Utrecht ( ) - Integraal veiligheidsplan (2-2-10) - Tussenevaluatie integraal veiligheidsplan (april 2012) - Participatie en inkomen in de regio Kromme Rijn Heuvelrug (2014) 48

49 4.3 Verslag Workshop Maatschappelijke Ontwikkeling 6 januari 2015 Onderzoeksgebied Onderwijs Aanwezig: Frank van Helden, Chantal Stuart (H), Dick van Elsas (W), Jeroen de Leede Algemeen Het beleidsterrein Onderwijs bestaat uit: - Onderwijshuisvesting; - Onderwijsbeleid; - Leerplicht; - Leerlingenvervoer. Daarnaast zijn de medewerkers onderwijs betrokken bij kinderopvang/voor- en vroegschoolse educatie. In Wijk vallen de uitvoering van leerplicht en leerlingenvervoer onder de afdeling Dienstverlening en de onderwijsbeleid, beleidsontwikkeling rond leerlingenvervoer en huisvesting onder afdeling SPB; in Houten vallen alle taken onder afdeling Samenleving. In beide gemeente wordt de projectleiding van nieuwbouw van scholen bij het projectenbureau ondergebracht. In Wijk is al jaren sprake van krimpende leerlingenaantallen. Het aantal basisscholen is afgenomen. Veel schoolgebouwen zijn toe aan vervanging. Openbare scholen en brede scholen zijn eigendom en worden beheerd door de gemeente. In Houten is er krimp in het oudere deel en groei in Houten-Zuid. Eigendom en beheer is overgedragen aan de schoolbesturen. Nulmeting - Zowel in Houten als in Wijk is er 1 medewerker onderwijshuisvesting (respectievelijk 1,0 en 0,3 fte). In Houten is 1 medewerker onderwijsbeleid (0,67 fte), in Wijk doen 2 medewerkers het beleid ((0,6 fte). Voor leerlingenvervoer zijn er 2 medewerkers in Houten (beide deeltijd). In Wijk eveneens 2 medewerkers (0,4 fte). Voor leerplicht zijn er in Houten 4 medewerkers (3 fte) en in Wijk 2 (1,15 fte). In Wijk wordt deze taak samen met Bunnik uitgevoerd (in de vorm van detachering bij de andere gemeente). Met kinderopvang/voor- en vroegschoolse educatie is in Houten 1 medewerker (0,8 fte) bezig, in Wijk 2 medewerkers (0,3 fte). - De kwetsbaarheid is beperkt als het gaat om kennis: als er iemand uitvalt is er altijd wel een collega die de taak zou kunnen oppakken. Echter: iedereen heeft een vol takenpakket, dus bij uitval moeten er prioriteiten worden gesteld. In Houten is uitdrukkelijk het beleid om niemand in te huren. In Wijk ligt dit wat minder hard. - In beide gemeenten vindt leerplichtregistratie regionaal plaats, maar Houten en Wijk liggen in verschillende regio s. Deze regio s zijn landelijk vastgelegd. - Voor leerlingenvervoer zitten Houten en Wijk in dezelfde regio. - Voor leerplicht hanteren de twee regio s een verschillend systeem, regio Lekstroom staat voor een nieuwe aanbesteding. 49

50 - In beide gemeenten is er nauwelijks sprake van vastgelegd gemeentelijk beleid. Dat komt omdat in veel gevallen anderen (schoolbesturen, besturen kinderopvang) verantwoordelijk zijn voor beleid. De verordeningen onderwijshuisvesting en de verordeningen leerlingenvervoer zijn vrijwel gelijk aan elkaar. - Wel hebben beide gemeenten nieuwe huisvestingsplannen in voorbereiding. In Houten zijn ontwikkelagenda s in voorbereiding in het kader van het overleg Lokale educatieve agenda (LEA) en het overleg Jeugdzorg en onderwijs. Ook in Wijk moet een LEA worden gemaakt. Er komt in beide gemeenten weinig uit het Op overeenstemming Gericht Overleg (OGO) tussen gemeente en schoolbesturen. Dat heeft wellicht te maken met de krimpsituatie. Beide gemeenten geven de voorkeur aan goede afspraken met schoolbesturen en besturen kinderopvang boven het vastleggen van eigen beleidsuitgangspunten. De besturen hebben het initiatief, de gemeente faciliteert vervolgens. - Een actuele vraag in Houten is hoe om te gaan met de toestroom van kinderen die taalonderwijs nodig hebben (schakelklassen). In Wijk speelt dit slechts incidenteel. - In geen van beide gemeenten is sprake van structurele inhuur. Situatie na 2 jaar samenwerking Er wordt geconstateerd dat er weinig aanknopingspunten zijn voor intensieve samenwerking op dit beleidsterrein. Ten eerste komt dat doordat er geen overlap in schoolbesturen is waarmee Houten en Wijk te maken hebben. Ten tweede zijn er weinig leerlingen uit Wijk die in Houten naar school gaan en omgekeerd. Ten derde is de regionale oriëntatie als het gaat om leerplicht verschillend en op het gebied van leerlingenvervoer is er al een regionale samenwerking waar Houten en Wijk in zitten. Dat betekent dat er weinig voordelen aan samenwerking zitten. - In noodgevallen is achtervang mogelijk, maar dan zouden de medewerkers elkaars omgeving beter moeten kennen. - Het delen van kennis is op alle beleidsterreinen nuttig. - In de regionale samenwerking leerlingenvervoer zouden de gemeenten samen met één vertegenwoordiger kunnen volstaan in plaats van twee. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? Zoals hiervoor aangegeven is er weinig aanleiding om te komen tot intensieve samenwerking. Maar als er meer samenwerking komt, dan is het vooral zaak om de lokale situatie en partners in de andere gemeente goed te leren kennen. 50

51 Onderzoeksgebied Sport Aanwezig: Ellen Arendse (H), Debby van Zetten (W), Anke Beisterveld Algemeen - De manier waarop dit taakveld is georganiseerd verschilt in beide gemeenten. In Houten zijn alle sportaccommodaties gemeentelijk, In Wijk bijna allemaal in beheer bij sportstichtingen. Nulmeting - Wijk: 0,5 fte (1 medewerker), Houten: 0,78 fte (1 medewerker). - Er is in beide gemeenten sprake van éénpitters en daarmee sprake van kwetsbaarheid. In Wijk heeft de sportfunctionaris meer taakvelden naast Sport. - In Houten wordt qua beleid en uitvoering samengewerkt met stichting Sportpunt, het beheer van de sportaccommodaties ligt bij Projectbureau Accommodaties (PBA). - In Wijk wordt sport opgenomen in de Maatschappelijke Agenda (met uitzondering van de accommodaties is er geen eigen nota meer), in Houten is een nieuwe sportnota gewenst met extra aandacht voor ouderen, speciale doelgroepen en behoud van huidige sportmogelijkheden. Daarnaast vooral verbindingen leggen. - In Wijk wordt al meerdere jaren gewerkt met 3 sportstichtingen (één per kern) die de accommodaties beheren en een particulier beheerder van zwembad en sporthallen. De beleidsmedewerker Sport is aanspreekpunt namens de gemeente. In Houten staat het college ook open voor andere vormen van beheer. - In beide gemeenten worden/zijn sportsubsidies afgebouwd, in Houten is sprake van een sportfonds voor sportinitiatieven. - In Houten zijn de verenigingen blij met Sportpunt, in Wijk zijn de verenigingen tevreden met de huidige gang van zaken rondom de accommodaties. - Het beleidskader is in beide gemeenten niet actueel: In Wijk wordt dit meegenomen met de Maatschappelijke Agenda, In Houten met het maken van een nieuwe Sportnota. - Er is in beide gemeenten weinig tijd voor bijscholing (bijv. nieuwe regelgeving en dergelijke). - De beide functionarissen zijn meer generalist dan specialist op sommige vraagstukken (bijvoorbeeld BTW). - In beide gemeente wordt niet structureel ingehuurd. - In Houten is beheer/onderhoud bij PBA ondergebracht. - In Wijk is van één sportpark onderhoud bij sociale werkvoorziening ondergebracht. 51

52 Situatie na 2 jaar samenwerking - De kwetsbaarheid kan afnemen, het risico kan kleiner worden als er geïnvesteerd wordt in kennis van elkaars gemeente en geldende afspraken. En als er in de taken bij de eigen gemeente ruimte is om elkaar te vervangen. - Op uitvoeringsniveau kan (na verdere verdieping) meer samengewerkt worden, elkaar vervangen. - Er wordt vooral gedacht aan het uitwisselen van kennis en ervaringen. - Eventueel voordeel door gezamenlijke bijscholing? Vormen van samenwerking Samenwerken, kennisdelen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Leiding/management: tijd beschikbaar stellen om samenwerking mogelijk te maken. - ICT: toegang tot elkaars informatie bij afwezigheid en zorgen voor toegankelijkheid tot elkaars systemen. Kiezen voor één financieel systeem. - Organisatiecultuur: er is onbekendheid met elkaars cultuur. Door flexwerken leer je elkaar minder goed kennen. - Organisatievorm: Mandatering om besluiten te nemen voor elkaar. Zo flexibel mogelijke benadering; aansluiten bij / gebruik maken van de best passende vorm. - Overig: kennismaken met elkaars werkveld (stichtingen, PBA e.a. partijen). Onderzoeksgebied Veiligheid Aanwezig: Sarah Antonie, Willeam Ouwendorp (W), Fred Rijkens (H), Edwin van Dorp Algemeen - De inhoud van het werk komt in beide gemeenten wel sterk overeen, de manier waarop de werkzaamheden zijn georganiseerd verschilt daarbij wel. Houten en Wijk liggen in verschillende politiedistricten. Nulmeting - Wijk: 1,5 fte, Houten: 2,5 fte - Er is in beide gemeenten niet echt sprake van eenpitters, de medewerkers kunnen elkaar redelijk onderling vervangen. Op gebied van crisisbeheersing is in Wijk wel sprake van een eenpitter. 52

53 - Er is in beide gemeenten wel sprake van kwetsbaarheid, deels qua bezetting, deels qua expertise. - In Houten worden werkzaamheden binnen het taakveld ook wel breder in de afdeling uitgezet (deels ook vanwege de lean benadering van het werk), in Wijk gebeurt dat niet. - In Houten werkt men met stagiaires, in Wijk is daar onvoldoende tijd voor. - In Wijk is er een hoge bestuurlijke ambitie om aan allerlei activiteiten op veiligheidsgebied mee te doen, terwijl de bezetting dat niet goed toelaat. - In Wijk staan projecten op een laag pitje omdat bijna alle tijd opgaat aan het reguliere (administratieve) werk. - In Houten is wel meer tijd voor deelname aan projecten en aan samenwerkingsvormen. - In beide gemeenten is weinig tot geen sprake van klachten op gebied van Veiligheid. Waardering voor aanpak jeugdoverlast is in beide gemeenten goed; - Binnen het vakgebied moet men van heel veel iets weten, het knelt soms wel als er ineens voor een onderwerp heel veel expertise wordt gevraagd. - Bij nieuwe, specialistische, onderwerpen wordt in beide gemeenten expertise van elders gezocht/geleend. - Het beleidskader is in beide gemeenten actueel en op orde. - In beide gemeenten wordt niet ingehuurd. - In beide gemeenten is het vrij besteedbare werkbudget klein (enkele duizenden euro s). De rest is geoormerkt budget. Situatie na 2 jaar samenwerking - De kwetsbaarheid kan dan afnemen, het risico kan kleiner worden. - Op beleids- en projectniveau kan meer samengewerkt worden zodat er per saldo minder tijd nodig is (efficiëntie) en de kwaliteit zal toenemen (specialisatie). - Soms kan ook het werkgebied van een bepaald plan worden vergroot (t/m beide gemeenten) zodat hetzelfde plan voor beide gemeenten kan worden gebruikt. - Onderling verdelen van expertise kan ook tijdswinst opleveren. Dit verdelen zou ook breder moeten gebeuren binnen omliggende gemeenten waardoor nog meer tijdswinst kan ontstaan (waarbij wel steeds een plaatselijke paragraaf wordt toegevoegd voor de couleur locale). - Vrijkomende tijd zal vooral ingezet worden om kwaliteit te verbeteren en kwetsbaarheid te verminderen en in preventie op gebied van veiligheid. Vormen van samenwerking Samenwerken, kennisdelen, matchpoint over beide gemeenten heen. 53

54 Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: De ambtelijke organisatie vooral als professionele organisatie gaan zien die het bestuur faciliteert, ipv een aantal poppetjes die iets voor je als bestuurder kunnen betekenen. Verder zorgen voor helder geformuleerde opdrachten en vragen en afgestemde ambities daarbij. - Leiding/management: nog meer / nu echt bewaken dat invliegers op gepaste wijze worden weggezet in de ambtelijke organisatie. - Organisatiecultuur: Lijkt al veel op elkaar aan te sluiten (informeel, collegiaal). Vooral belangrijk dat de wil er is om echt iets voor elkaar te betekenen. - ICT: afstemmen van CASE en Zaaksysteem zou handig zijn. Kunnen inloggen in elkaars systemen. - Organisatievorm: Zo flexibel mogelijke benadering; aansluiten bij / gebruik maken van de best passende vorm. Welke belemmeringen/risico s zijn er? - Doordat we in verschillende politiedistricten liggen blijven we altijd met verschillende aanspreekpunten te maken houden. Onderzoeksgebied Subsidies Aanwezig: Marleen Dewulf, Luc Holleman (H), Geesje van der Werf (W) Algemeen - Houten heeft het proces van subsidieverstrekking de afgelopen jaren opnieuw vormgegeven en sterk gecentraliseerd. In Wijk bij Duurstede is de subsidieverstrekking juist nog decentraal belegd bij de inhoudelijke beleidsmedewerkers. - Houten heeft de afgelopen collegeperiode ook de nodige stappen gezet in verfondsing. Wijk bij Duurstede is daar nu ook naar aan het kijken / mee bezig. Nulmeting - De centralisatie van het subsidieproces in Houten maakt het ook kwetsbaar. Als de administratief medewerker subsidies wegvalt (0,56 fte), is er niet zo snel iemand anders die die taken over kan nemen. Doordat in Wijk bij Duurstede meer mensen zich met het subsidieproces bezighouden, weliswaar ieder vooral vanuit zijn eigen inhoudelijk taakveld, is het wel makkelijker om werk van elkaar over te nemen. - Beide gemeenten beoordelen de kwaliteit van hoe het taakveld subsidies nu binnen de organisatie is georganiseerd met een 7,5. Er is in beide gemeenten voldoende juridische en inhoudelijke kwaliteit bij de medewerkers aanwezig. - Het subsidieproces in Houten is geleand. Via centralisatie en verfondsing is in Houten de tijd die het de inhoudelijk medewerkers kost beperkt. Alleen bij calamiteiten en beleidswijzigingen gaat er een beleidsmedewerker aan de slag. In Wijk bij Duurstede is het subsidieproces meer arbeidsintensief omdat het over meer medewerkers en meer schijven is verdeeld. Opgeteld wordt er daarmee veel tijd in geïnvesteerd, zo is de indruk in Wijk. Situatie na 2 jaar samenwerking 54

55 - Een gezamenlijke coördinatie van het subsidieproces kan de kwetsbaarheid verminderen. De locatie van waaruit gewerkt wordt is daarbij niet zo belangrijk. - Het werkplezier van de inhoudelijk accounthouders kan vergroot worden als ze vanuit een bredere ondersteuning ontzorgd worden (correspondentie, formele afhandeling beschikkingen, e.d.). - Samenwerking bij fondsen. Subsidies die nu nog door de gemeente zelf worden beoordeeld en beschikt kunnen ook door fondsen worden verdeeld. Houten heeft hier positieve ervaring mee. Dit betekent vooral een besparing van tijd voor de medewerkers. - Samenwerking bij fondsenwerving; door samen te werken op fondsenwerving kunnen mogelijk meer kansen gevonden en verzilverd worden om gelden binnen te halen. - Ook het centraliseren van het subsidieproces kan voor Wijk een besparing opleveren van tijd die nu geïnvesteerd wordt in de subsidies. De wenselijkheid hiervan én of het daadwerkelijk een besparing oplevert zoals in Houten dient nog wel onderzocht te worden. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Systemen: koppeling van zaaksystemen maakt het veel makkelijker om werk in het subsidieproces van elkaar over te nemen. - Systemen: als het technisch proces van subsidieverstrekking in beide gemeenten op elkaar afgestemd wordt, zal het effect van kwaliteitsverbetering en van kwetsbaarheidsvermindering groter zijn. Onderzoeksgebied sbeheersing en monitoring sociaal domein Aanwezig: Riemada Hament, Suzanne van de Gein (W), Albert Miltenburg, Frank van Rijn (H), Mathijs van den Heuvel Algemeen - Houten heeft de meeste backofficetaken (in brede zin: P&C, juridische control, subsidieproces, applicatiebeheer, secretariaat, facturatie) in een eigen bedrijfsbureau (5 medewerkers) verzameld. Dit bureau is gepositioneerd binnen de afdeling Samenleving. - Wijk heeft geen eigen bedrijfsbureau binnen de afdeling, maar heeft er vanuit een regierol voor gekozen om backoffice taken wat betreft de uitvoering van de nieuwe taken bij Team Wijk (het sociaal team) te beleggen, uitgezonderd planning en control. Team Wijk is geplaatst bij de welzijnsstichting in Wijk bij Duurstede. Daarnaast worden sommige backofficetaken die in Houten bij het bedrijfsbureau zitten in Wijk verricht door beleidsmedewerkers of door de afdeling Financiën (financieel consulent). Specifieke onderzoeken / benchmarks worden aan onderzoeksbureaus zoals SGBO uitbesteed. - Bovenlokale uitvoering van een aantal taken binnen de nieuwe Wmo, Jeugdzorg en de Participatiewet vindt voor Wijk plaats in de samenwerkingsregio Utrecht Zuidoost. Zeist is voor 2015 de gastgemeente om dit te organiseren. Houten werkt voor deze bovenlokale taken in Lekstroomverband. Houten is voor het jaar 2015 de gastgemeente voor Lekstroom. - Er is behoefte om het onderwerp sbeheersing en monitoring sociaal domein eerst af te bakenen voordat we dit verder bespreken: 55

56 o o Sociaal domein omvat niet alleen de transities maar ook taakvelden als onderwijs, jeugdbeleid, peuterspeelzalen, kinderopvang, sport, veiligheid en de oude Wmo. sbeheersing en monitoring heeft niet alleen betrekking op financiële monitoring en sturing, maar juist op planning en control in brede zin, m.a.w. óók beleidsmatig (beleidsverantwoording, beleidsrapportage op indicatoren, beleidsanalyse). Nulmeting - Een kwetsbaarheid in algemene zin rond de transities is de twijfel of gemeenten op dit moment wel alle cliënten, hulpvragen en dergelijke overzien. - Houten maakt gebruik van Centric als registratiesysteem. Dit systeem hanteert Houten al enige tijd en is ook uitgebreid met modules om toe te passen op de nieuwe taken per Wijk bij Duurstede gebruikt Zorgnet als registratiesysteem. Ook dit gebruikten zij al langer en is met modules uitgebreid om klaar te zijn voor de nieuwe taken. - De kwetsbaarheid in Houten zit hem niet zozeer in de taken die het bedrijfsbureau verricht. Hier werkt een gespecialiseerd team met onderling korte lijnen dat tot op zekere hoogte taken onderling kan overnemen. De kwetsbaarheid is groter bij het sociaal loket of bij de uitvoering van de regierol door de beleidsadviseurs; per transitie is niet altijd een duo van beleidsadviseurs beschikbaar waardoor onderlinge vervanging gebrekkig is. - In Wijk is de uitvoering robuust geregeld bij Team Wijk. De coördinatoren Jeugd resp. Wmo binnen dit team zijn gemandateerd om beschikkingen af te geven, maar betalingen worden wel door de gemeente geaccordeerd. Op termijn wordt waarschijnlijk verder doorgemandateerd binnen het team Wijk zodat daar ook meer onderlinge vervanging kan plaatsvinden. De taken die het bedrijfsbureau in Houten verricht zijn in Wijk wat kwetsbaarder. Deels doen beleidsmedewerkers deze taken erbij, deels is dit bij de financieel consulent belegd. - Doordat de kwaliteitsbeheersing, planning en control en monitoring specifiek in een bedrijfsbureau belegd zijn met gespecialiseerde medewerkers, beschikt Houten over club medewerkers die ook als taak heeft om de beren op de weg te zien. Dit betekent dat er gedegen risicoanalyses worden gemaakt, die vervolgens vanuit het bedrijfsbureau met de staf van beleidsadviseurs wordt doorgesproken. Dit werkt in Houten naar tevredenheid. - In Wijk is die kritische blik minder eigenstandig en daardoor ook wat minder krachtig georganiseerd. Wel zet Wijk bij Duurstede op dit moment een aantal verbetertrajecten in, zoals de Maatschappelijke agenda (een integrale agenda voor het sociaal domein die mede moet dienen als basis voor subsidieverstrekking, op grond van een analyse wat voor gemeente Wijk is in sociaal opzicht en waar Wijk vanuit die identiteit op in wil zetten) en een integrale 0- meting ten behoeve van de uitvoering van de nieuwe taken in het sociaal domein. - In Houten is op dit moment vanuit het bedrijfsbureau veel aandacht voor het inrichten van een betrouwbare verplichtingenadministratie, om niet halverwege het jaar voor financiële verrassingen te komen staan. In Wijk is dit veel minder een item. Mogelijk heeft dit er ook mee te maken dat uit eerder onderzoek naar voren is gekomen dat veel cliënten (ca. 95%) die Wijk overkrijgt met de nieuwe taken al bij de gemeente bekend zijn. - Beide gemeenten zijn vanzelfsprekend de formatie aan het uitbreiden vanwege de nieuwe taken die zijn overgekomen. In Houten is dit nog niet uitgekristalliseerd hoe het nieuwe formatieplaatje eruit gaat zien. De afdeling is daar nu druk mee bezig. Wijk heeft tot dusver bij Team Wijk de nodige uitbreiding gerealiseerd. In beperkte mate hebben ook medewerkers van de gemeente urenuitbreiding gehad. 56

57 - Houten huurt substantieel meer in dan Wijk bij Duurstede. In Houten zijn op dit moment ca. 8 externe adviseurs binnen de afdeling Samenleving werkzaam. Deels op de nieuwe taken van Wmo en Jeugdzorg. Ook de implementatiemanager voor deze nieuwe taken is een adviseur van buiten. Deels zijn externen tijdelijk ingezet om plekken op te vullen die zijn ontstaan doordat interne collega s op de transities zijn gezet. Situatie na 2 jaar samenwerking - Samenwerken in een gezamenlijk bedrijfsbureau zou een expliciete keuze kunnen zijn. Hier moet wel heel goed over na gedacht worden (vooral vanuit Wijk), omdat Wijk nu een heel andere opzet / structuur hanteert. Voordeel van deze keuze is dat een gezamenlijk bedrijfsbureau meer massa (in formatie) zou geven en daardoor minder kwetsbaar is. Samenwerking tussen beleidsadviseurs zou hetzelfde effect kunnen geven en vermindert dan de kwetsbaarheid op beleidsniveau. - Samenwerking in een gezamenlijk bedrijfsbureau biedt ook meer ruimte voor specialisatie omdat er meer mensen in zo n bureau geplaatst kunnen worden. - Wijk vindt het bedrijfsbureau in Houten wel een interessante werkwijze, die mogelijk kwaliteit toe kan voegen ten opzicht van de huidige werkwijze in Wijk. Door meer specialisatie en een duidelijke positionering in de afdeling kan kwaliteitsbeheersing en monitoring effectiever uitgevoerd worden. - Andersom is voor Houten de organisatie van de uitvoering van de nieuwe taken in een apart Team Wijk bij een externe organisatie ook interessant om in te verdiepen. Het gaat dan zowel om de uitvoering zelf als om de manier waarop de gemeentelijke afdeling de regierol vervult richting dat team. - Houten licht toe dat de insteek van het oprichten van een bedrijfsbureau ook altijd moet zijn dat er kostenbesparing optreedt in de uitvoering van de werkzaamheden. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Begroting: een gezamenlijke inrichting van de begroting is een voorwaarde om in planning en control en monitoring effectief samen te werken. Binnen een gezamenlijke inrichting van de begroting moet wel ruimte blijven om lokale accenten aan te brengen. - ICT / systemen: het is belangrijk om de ondersteunende systemen (Centric in Houten, Zorgnet in Wijk) op zijn minst goed af te stemmen zodat het relatief makkelijk gemaakt worden om werk van elkaar over te nemen. Ook is het belangrijk dat met licenties geregeld kan worden dat men op afstand elkaars werk kan overnemen (vanuit Houten ook in het systeem voor Wijk kunnen en andersom). - Het is belangrijk om periodiek bij elkaar in de keuken te blijven kijken voor wat betreft de ontwikkelingen die nu spelen. Het veld is nog erg nieuw en in beweging; goed om dit uit te wisselen en van elkaar te leren. Een interessant startpunt zou kunnen zijn de integrale 0-meting binnen het sociaal domein die Wijk wil gaan starten; is dit voor Houten ook interessant om (evt. in iets later stadium) nog op aan te haken? 57

58 Bijlage 5 Domein Bedrijfsvoering 5.1 Effecten per taakveld domein Bedrijfsvoering Nu: In Houten zijn eerstelijns adviseurs aan de afdelingen toegevoegd, in Wijk vindt advies vanuit één centraal team plaats. In Wijk gaan alle bezwaren naar een onafhankelijke commissie, in Houten wordt bij eenvoudige zaken ook wel een onafhankelijk adviseur ingeschakeld. In beide gemeenten wordt met succes premediation toegepast. Tijd en geld ontbreekt vaak voor het noodzakelijk up-to-date houden van juridische kennis. Samen: Gezamenlijk vertalen (verdelen) van nieuwe wet- en regelgeving. Meer kennis en specialisaties uitwisselen en elkaar aanvullen daarop. Gezamenlijke trainingen organiseren. Nu: Er is niet echt sprake van eenpitters, door specialisatie wel kwetsbaarheid bij uitval. De werkdruk wordt in beide gemeente als hoog tot heel hoog ervaren. In Houten loopt de werkvoorraad soms op door een kortere doorlooptijd dan de wettelijke termijn. In beide gemeente is wat achterstand op gebied van Juridische kwaliteitszorg. Samen: Elkaar vervangen bij bepaalde werkzaamheden en specialismen vermindert de kwetsbaarheid. Nu: In beide gemeenten wordt minimaal ingehuurd, in Wijk vooral bij privaatrechtelijke zaken. Samen: Weinig verandering verwacht. Nu: In Wijk wordt vanwege de huidige beperkte bezetting vooral gezorgd dat het hoognodige wordt gedaan. In Houten is meer ruimte voor strategische ontwikkeling en de ontwikkelopgave voor de P&O adviesrol. Effectieve instrumenten in Houten zijn: Matchpoint (mobiliteit) en Houten Academie (training en opleiding), in Wijk zijn dit soort ontwikkelingen minder in beeld. In Houten werken binnen P&O ook administratieve ondersteuners, in Wijk alleen adviseurs. Samen: Op gebied van personeelsadvisering en strategische advisering biedt samenwerking kansen voor meer kwaliteit. Nu: Op gebied van arbeidsvoorwaarden is er in beiden gemeenten sprake van een minimale bezetting en eenpitters (in Wijk is deze ook nog vacant).wijk is kwetsbaarder op de adviesfuncties dan Houten, en er is geen strategische organisatieadviseur binnen het team, i.t.t. Houten. Door pensionering loopt Wijk het risico binnenkort veel kennis en ervaring te verliezen. Samen: kan verminderen door samen op een projectmatige manier regelingen en uitvoering van nieuwe wetten uit te werken, waarbij lokale accenten mogelijk blijven. Nu: In beide gemeenten ontbreekt budget voor extern advies. In Wijk wordt wel ingehuurd ter invulling van vacatures en ziekte. Beide gemeenten werken samen met een (verschillende) Arbodienst. Samen: Op gebied van kosten wordt vooralsnog geen winst gezien. 58

59 Nu: De klanttevredenheid is in beide gemeenten goed, ook het kennis en opleidingsniveau is voldoende tot goed. Door de ruimere bezetting in Houten is hier meer ruimt voor controle van elkaars werk en voor het bijhouden van nieuwe ontwikkelingen (P&O) dan in Wijk. Samen: Meerwaarde door samen op te trekken bij doorvoeren van ontwikkelingen, kennisuitwisseling en het onderling verdelen van werkzaamheden. Nu: In Wijk is een eenpitter op gebied van P&O/salarisadministratie en is in beide gemeenten sprake van enige kwetsbaarheid bij de financiële administratie vanwege onderlinge specialisering. In Houten zijn geen echte eenpitters. Samen: Een verwachte afname van kwetsbaarheid, deze taken lenen zich goed voor samenwerking. Nu: Er is geen sprake van structurele inhuur, beide gemeenten gebruiken hetzelfde financiële systeem (K2F, PAUW), maar een verschillend salarisadministratiesysteem. Samen: Vermindering van kosten door gezamenlijk applicatiebeheer, overgaan op hetzelfde salarisadministratiepakket. Nu: De kwaliteit (kennis, automatisering, prestatie-indicatoren) is in beide gemeenten goed. In Wijk is de functie van concerncontroller nog niet ingevuld, en moet de taakverdeling v.w.b. strategisch beleid verder uitgewerkt worden. Samen: Vooral ruimte voor ontwikkeling en verbetering van bedrijfsvoeringsprocessen, sturingsinformatie en informatievoorziening. Meer efficiency en uitwisseling van kennis. Nu: Door financiële advisering in Houten in de vakafdelingen onder te brengen is deze taak minder kwetsbaar geworden. IN beide gemeenten wet kwetsbaarheid op de financiële advisering bij de transities, onderlinge vervangbaarheid is in beide gemeenten redelijk tot goed. Samen: Meer achtervang, minder kwetsbaar op gebied van transities, mogelijkheden voor het onderling rouleren van taken. Nu: Structurele inhuur is minimaal, wel incidenteel op ontbrekende specialismen: transities, planeconomie, grondbeleid. Samen: Vooral op gebied van inzet van Matchpoint voor beide gemeenten bij achtervang, ontbrekende specialismen. 59

60 Nu: Houten heeft een eigen inkoopadviseur, Wijk deelt deze met Bunnik (momenteel vacant). In Wijk zijn de inkoopkaders en afspraken op orde, maar de naleving ervan en sturing hierop kan beter. In Houten is de sturing op naleving strakker en er is ook geïnvesteerd in de relatie tussen inkoop en vakafdelingen. Samen: Meer ruimte voor specialisatie en verdieping, verder investeren op aandacht voor het inkoopproces bij budgethouders, gezamenlijk inzetten op contractbeheer. Nu: In Wijk kwetsbaar vanwege een eenpitter (gedeeld met Bunnik), in Houten meer bezetting en daardoor minder kwetsbaar Samen: Vooral in Wijk een afname van kwetsbaarheid. Nu: Geen structurele inhuur in beide gemeenten Samen: Door meer inkoopomvang (Houten, Wijk en Bunnik) mogelijk meer schaalvoordeel, in Wijk en in mindere mate ook in Houten is nog voordeel te halen door een grotere inkoopvaardigheid van de afdelingen. 60

61 5.2 Domeinverslag Bedrijfsvoering 1. Algemeen 1.1. Personeel en plek in de organisatie Hierna wordt aangegeven op welke plek in de organisatie de in de workshop besproken taken een plek hebben. Het gaat om enkele clusters uit de afdeling Staf in Houten en enkele teams uit de afdeling Bedrijfsvoering in Wijk bij Duurstede. Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In Houten zitten de eerstelijnsfuncties in het team Frontoffice en de tweedelijnsmedewerkers en specialisten in het team Backoffice. Dat betekent dat bijvoorbeeld van de medewerkers juridische zaken, personeel en organisatie en financiën een deel bij de Frontoffice is ondergebracht en een deel bij de Backoffice. Inkoop hoort bij de Backoffice en de financiële administratie zit in een apart team Administratief Beheer. In Wijk is de afdeling Bedrijfsvoering per inhoudelijk taakveld onderverdeeld. In Houten vallen ook functies gericht op concernsturing onder de afdeling Staf. In Wijk is er naast de afdeling Bedrijfsvoering een afdeling Concernstaf. 61

62 Doordat de organisatie-inrichting tussen Houten en Wijk zoveel verschilt, is het niet mogelijk om de formatie eenvoudig te vergelijken. Op taakniveau kan dit soms nader worden gespecificeerd: voor vergelijkbare taken op het gebied van financiën en control is in Houten 4,9 fte beschikbaar en in Wijk 2,78 fte; voor inkoop is dat respectievelijk 2,1 fte (met ingang van 2015) in Houten en 0,5 fte in Wijk. Door vertrek van medewerkers en het vervolgens niet invullen van vacatures vallen in beide gemeenten gaten ten opzichte van de formele formatie. Zo is er in Wijk een vacature van 0,7 fte bij P&O. Er vindt in geen van beide gemeenten structurele inhuur van personeel op deze werkterreinen plaats. Er worden wel diensten ingehuurd, in beide gemeenten bijvoorbeeld Arbo, juridisch advies op het gebied van personeelszaken, BTW-vragen, accountantsdiensten en advies over de financiële implementatie van de transities op het sociale domein. In Wijk wordt ook privaatrechtelijk advies ingehuurd. In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft de taken salarisadministratie en inkoopadvisering onderzocht. Voor de salarisadministratie wordt in ,42 fte ingezet (plus aan materiële kosten). De kwetsbaarheid van de functie is groot. Berenschot adviseert om deze functie uit te besteden. Er is 0,5 fte voor een inkoopadviseur. De functie wordt samen met de gemeente Bunnik uitgevoerd. Vanwege de kwetsbaarheid van de functie en mogelijke schaalvoordelen adviseert Berenschot om regionaal samen te gaan werken of aansluiting te zoeken bij het Inkoopbureau Midden-Nederland (een samenwerkingsverband van 11 gemeenten) In het kader van de samenwerking onderzochte taken Van het takenpakket van bedrijfsvoering is een deel van de taken in het kader van dit onderzoek geanalyseerd: - juridische zaken - P&O - financiële administratie en personeels- en salarisadministratie - financiën en planning en control - inkoop Taakvelden die niet zijn onderzocht zijn bijvoorbeeld facilitaire zaken, post- en archiefzaken, communicatie en ICT. Deze laatste twee komen overigens gedeeltelijk terug in het domein Concernsturing. Voor inkoop deelt Wijk een medewerker met de gemeente Bunnik. Zowel Houten als Wijk zijn voor werving van personeel aangesloten bij Werken in het hart van Nederland. Wijk wisselt daarnaast vacatures regionaal uit in i-run (Zuidoost Utrecht). 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken. 62

63 In Wijk is geen medewerker strategisch personeelsadvies en organisatieadvies, in Houten is er één. - Voor arbeidsvoorwaarden en de financiële kant van de transities op het sociaal domein zijn in beide gemeenten eenpitters. - In Wijk is er een eenpitter voor de personeels- en salarisadministratie. - In beide gemeenten is er sprake van kwetsbaarheid bij uitval van medewerkers of niet-ingevulde vacatures. Dat geldt op alle terreinen, maar is op dit moment acuut in Wijk bij P&O en Inkoop. - In het algemeen wordt opgemerkt dat de werkdruk hoog is. - Inhoudelijk is er sprake van achterstand in beide gemeenten waar het gaat om juridische kwaliteitszorg. - In Houten is de kwetsbaarheid van de financiële advisering aan andere afdelingen afgenomen, doordat de medewerkers die deze taak uitvoeren apart in de organisatie zijn geplaatst. Deze taak was vaak een sluitpost, omdat vanuit de andere taken hardere termijnen gelden. - In beide gemeenten ligt het ziekteverzuim voor Bedrijfsvoering in 2013 iets onder het gemiddelde van de gemeente. In Wijk is op dit moment een hoog ziekteverzuim bij juridische zaken. - De beide colleges is gevraagd naar hun indruk van de kwetsbaarheid van deze taakvelden. Zowel in Houten als Wijk worden de bedrijfsvoeringsfuncties als enigszins kwetsbaar beschouwd In beide gemeenten probeert men bezwaren af te vangen door premediation en dat blijkt een succes te zijn. Bezwaren gaan in Wijk in alle gevallen naar de bezwaarschriftencommissie, in Houten worden eenvoudige zaken door één onafhankelijke adviseur afgehandeld. - Als het gaat om juridische kwaliteitszorg dan hebben beide gemeenten onderdelen geregeld, maar, zoals hiervoor aangegeven, liggen daar nog gaten. - Op het gebied van personeelszaken is er in Wijk onvoldoende strategische denkkracht beschikbaar. In beide gemeenten zou de adviesrol verder moeten worden ontwikkeld en met name in Wijk komt men hier niet aan toe. - Ditzelfde geldt in Wijk voor financiën en planning en control. Er is op dit moment geen concerncontroller. - Ook de beide colleges is gevraagd welke indruk zij hebben van het strategisch vermogen van het ambtelijk apparaat. In Houten wordt dit voor juridische zaken en P&O als goed ingeschat (terwijl strategisch inzicht ook als cruciaal wordt gezien door het college). In Wijk scoren deze twee terreinen matig tot redelijk, waarbij voor juridische zaken het belang van strategievorming cruciaal is, voor P&O is dat gemiddeld. Op het terrein van financiën en administratie wordt door beide colleges de strategievorming als redelijk ingeschat (het belang daarvan is gemiddeld). In Houten vindt het college de strategievorming op het gebied van inkoop redelijk en het belang daarvan cruciaal. In Wijk is het strategisch inzicht matig en het belang daarvan gemiddeld. - Verschillende automatiseringspakketten worden ter ondersteuning gebruikt. Beide gemeenten hebben Key2Finance (financiën) en Pauw (algemene uitkering). De gemeenten hebben verschillende systemen voor salarisadministratie. Houten is heel tevreden over LIAS voor financieel management. - In Houten is een ontwikkeling gaande naar centrale inkoop. Op dit moment zijn er overigens nog meer dan 60 contractbeheerders. Er wordt jaarlijks een inkoopdiagnose opgesteld. Een inkoopplanning is in voorbereiding. In Wijk gebeurt de inkoop per afdeling (49 contractbeheerders). De inkoopadviseur wordt daarbij dikwijls, maar niet altijd, betrokken. Dat komt mede door de beperkte aanwezigheid in Wijk. Er is een jaarlijks inkoopplan, samen met gemeente Bunnik. - In beide gemeenten is onvoldoende tijd voor opleiding op het gebied van juridische zaken. Dat is wel nodig omdat iedereen elkaar moet kunnen vervangen. - In Houten zijn instrumenten als Matchpoint (flexibele inzet van personeel) en Houten Academie (interne opleiding) succesvol. In Wijk valt op deze punten nog winst te behalen. - De adviseurs in Wijk doen heel veel zelf, in Houten is meer administratieve ondersteuning beschikbaar. Dit geldt op diverse taakvelden. 63

64 - smeting vindt onder meer plaats door het opnemen van prestatie-indicatoren in de begroting. Het valt op dat Houten erg veel indicatoren heeft (te veel volgens velen) en Wijk weinig. Wat dat betreft verschilt de bestuurscultuur Er zijn in beide gemeenten weinig kosten voor structurele inhuur. Wel zijn er budgetten voor inhuur van diensten. - Houten ziet Matchpoint als een kostenefficiënte methode voor inzet van personeel. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop De kwetsbaarheid wordt minder bij bundeling van krachten. Er zijn minder eenpitters. Er is meer flexibiliteit in de werkverdeling. Er zijn meer mogelijkheden voor achtervang. - Dubbel werk kan worden voorkomen door nieuwe taken te verdelen en samen nieuw beleid te ontwikkelen. - Functies die in Wijk ontbreken of erg mager bezet zijn, zoals inkoop, worden structureel versterkt sverbetering wordt behaald door dingen samen op te pakken en te sparren. In ieder geval kan de huidige kwaliteit door samenwerking in stand worden gehouden. - Regelingen kunnen op elkaar worden afgestemd (bijvoorbeeld één klachtenregeling). - Er is meer ruimte voor specialisatie en verdieping (bijvoorbeeld contractbeheer). - Door de grotere bezetting kan men elkaar beter controleren. - Er ontstaat ruimte voor ontwikkeling van bedrijfsvoeringsprocessen en sturingsinformatie. - Er is een grotere basis voor incompanytrainingen Op automatisering is kostenbesparing mogelijk door met beide gemeenten hetzelfde pakket te gaan gebruiken. Overigens rekent Centric af op basis van inwonertal. - Het applicatiebeheer kan worden gebundeld. - Matchpoint en Houten Academie kunnen voor twee gemeenten worden ingezet. 64

65 - In met name Wijk zijn besparingen mogelijk door verbeterde inkoop. 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de houding die de geraadpleegde medewerkers hebben ten opzichte van eventuele samenwerking Leiding/management - De wens tot samenwerking en de keuze van taakvelden waarop wordt samengewerkt moeten worden uitgedragen. - Probeer een zo compleet mogelijk beeld te krijgen, maak het concreet. - Pak mogelijkheden voor samenwerking die er nu al liggen direct op. - Stel prioriteiten, ga niet op alle terreinen tegelijk samenwerken. Geef ruimte om dingen uit te proberen. Plan voor zaken die meer tijd kosten een langere doorlooptijd. - Er moet tijd vrij worden gemaakt om de samenwerking te kunnen organiseren. - Mandaten en bevoegdheden moeten op elkaar worden afgestemd. - Afstemming van beleid maakt de voordelen van samenwerking groter. Kies bijvoorbeeld voor dezelfde structuur in het beleid. Sommigen pleiten voor een bestuurlijke fusie. - Het mag geen overname worden. Er moeten voordelen te behalen zijn voor beide gemeenten Organisatievorm - Bied de mogelijkheid om elkaar te leren kennen, voor het kweken van een gezamenlijk gevoel, voor teambuilding. - Creëer diverse gezamenlijke overlegvormen. - Timmer de organisatievorm niet gelijk dicht, maar begin, evalueer en stuur bij. - Kies voor een eenvoudige, platte organisatiestructuur. - De organisatiecultuur lijkt al op elkaar: plat, informeel, bereid tot samenwerking, collegiaal Huisvesting - Stel werkplekken bij elkaar beschikbaar. - Flexruimten. - Flexibiliteit in de keuze van een werkplek. Hoeft niet op één locatie te zijn. Wel mogelijkheden om projectmatig bij elkaar te kunnen zitten. - Vervoersmogelijkheden. 65

66 4.4. ICT en andere middelen - Stem de verschillende zaaksystemen op elkaar af. - Kies voor één systeem van salarisadministratie. - Bouw het systeem LIAS voor financieel management uit. - Kies één systeem voor contractbeheer. - Maak een keuze voor ICT-beheer: RID of in eigen huis. - Versterk de personele inzet in Wijk voor inkoop en regel inkoop strakker (geen vrijblijvend advies). Een gelijke ambitie en werkwijze maakt de effectiviteit van samenwerking groter. - Zorg voor een gelijke functiewaardering Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - De geraadpleegde medewerkers staan positief tot zeer positief tegenover de samenwerking. - Wel bestaat het gevaar van eenrichtingsverkeer: Houten heeft door omvang meer te bieden dan Wijk en daardoor lijkt Wijk meer te profiteren van samenwerking dan Houten. - Opvallend is dat vanuit de bedrijfsvoeringsfuncties wat betreft huisvesting geen duidelijke voorkeur bestaat voor huisvesting op één locatie. - De organisatie op het terrein van bedrijfsvoering vergt extra aandacht. Houten heeft de organisatie per 1 januari 2014 heel anders ingedeeld dan Wijk, namelijk met een focus op integraliteit en minder op vakgebied. De vraag is wat het beste werkt. - Sommige onderdelen in Wijk zijn erg mager bezet en vragen op korte termijn om versterking (P&O, inkoop). 5.3 Verslag Workshop Bedrijfsvoering 17 december 2014 Onderzoeksgebied Juridische zaken Aanwezig: Jolanda Winkelhorst, Inez Derks (H) Karin Borsje, Ayse Kabaktepe (W), Edwin van Dorp Algemeen Het werk komt in beide gemeenten sterk overeen, de manier waarop de taak is georganiseerd verschilt daarbij wel. In Houten zijn de eerstelijns juridisch adviseurs ondergebracht in verschillende vakafdelingen en de tweedelijns en meer specialistische adviseur in een apart team. In 2010 is al eens overleg over samenwerkingsmogelijkheden geweest, maar dit is naderhand niet verder opgepakt. 66

67 Nulmeting - Er is in beide gemeenten niet echt sprake van eenpitters, men is onderling vervangbaar. Door specialisatie is er wel sprake van kwetsbaarheid bij uitval. - In beide gemeenten wordt de werkdruk als hoog tot heel hoog ervaren. In Wijk is nu sprake van een hoog ziekteverzuim (1 fte van de 2,2). De continuïteit loopt in beide gemeenten vooral terug in vakantietijd en binnen specialisaties. - In Wijk wordt als afhandelingstermijn standaard de wettelijke termijn aangehouden, in Houten worden kortere termijnen aangehouden waardoor binnen die standaard de werkvoorraad soms oploopt. - In Wijk is een achterstand op Juridische szorg (JKZ), in Houten ook voornamelijk door een nog te maken mandaatregeling. - De mate van standaardisering in beide gemeenten wordt vooral bepaald door sjablonen/formats voor b en w rapporten en besluiten in Smart documents. - In Houten wordt bij privaatrechtelijke zaken wel zelf geadviseerd, in Wijk veel minder. - In Houten worden complexe bezwaren naar de onafhankelijke commissie gedaan en de eenvoudige naar een onafhankelijk adviseur. In Wijk gaan alle bezwaren naar de commissie. - In beide gemeenten wordt gewerkt met premediation (in Wijk in 40% van de gevallen, in Houten 33%) en met succes. - JKZ Houten: verordeningen, beleidsregel, contractbeheer bij inkoop. JKZ Wijk: contractbeheer, premediation, register Gemeenschappelijke Regelingen. - Op strategisch vlak liggen bij beide gemeenten vooral omissies binnen JKZ. - Tijd/geld ontbreekt bij beide gemeenten om alle kennis voor iedereen bij te houden door training/cursussen, omdat iedereen elkaar moet kunnen vervangen is dat wel nodig. - Ondanks brede inzetbaarheid blijven in Houten collega s toch steeds naar hun vaste adviseur komen. - In beide gemeenten wordt minimaal ingehuurd, in Wijk vooral op gebied van privaatrechtelijke zaken. Situatie na 2 jaar samenwerking - Men verwacht wel mogelijkheden voor samenwerking en kansen. - Door deskundigheid over beide gemeenten kan de kwetsbaarheid verminderen. - Bij vergelijkbare WOB-verzoeken kan dit ook verdeeld worden. - Werkdruk kan bij samenwerking alleen verminderen als de pieken in elkaars organisatie niet tegelijk vallen, rustige momenten worden nu gebruikt om achterstanden in te lopen. 67

68 - Winst door gezamenlijk vertalen van: nieuwe wet- en regelgeving, mandaatregeling, JKZ-projecten, WMO-zaken. - Kennis uitwisselen, specialisaties samen doen, samen sparren, gezamenlijke klachtenregeling. - Kennisuitwisseling op gebied contractbeheer, mandaatregeling. - Organiseren van incompany-trainingen. - Qua kennis kunnen de beide gemeenten elkaar goed aanvullen.. - Zie boven. Vormen van samenwerking Op projectbasis, een (flexibele) pool van commissiesecretarissen, kennisuitwisseling, samen optrekken bij nieuwe wetgeving, let wel op goede afspraken rondom privacy en geheimhouding. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: bij voorkeur beleidsafstemming in de vakafdelingen, zorgen dat het niet vrijblijvend is: structuur vastleggen. - Leiding/management: tijd vrijmaken om dit te kunnen/laten organiseren, mandaten en bevoegdheden afstemmen, uitdragen van wens tot samenwerking, concrete taakvelden vaststellen, prioriteiten stellen (niet alles tegelijk), ruimte om uit te proberen, fouten mogen maken. - Organisatievorm: samen werkoverleg, diverse overlegvormen, Wijkse vakspecialisten die samenwerken met de afdelingsjuristen. - Organisatiecultuur: elkaar leren kennen, gezamenlijk gevoel kweken, teambuilding. - ICT: Cees en Zaaksysteem op elkaar afstemmen. - Overig: werkplekken bij elkaar beschikbaar. Welke risico s zijn er? - Weinig tijd beschikbaar door werkdruk. - Juridische zaken is anders georganiseerd in beide gemeenten. - Risico op eenrichtingsverkeer: Houten heeft door omvang meer te bieden aan Wijk dan andersom (is onderbuikgevoel dat breder leeft in Houten). Onderzoeksgebied: P&O Aanwezig: René Kelder, Ria Fielmich (H), Egbert van Woerkens, Machteld de Groot (W), Boukje Nijdeken Algemeen Het gesprek richt zich op het hrm terrein bestaande uit: strategische advisering / organisatieontwikkeling, personeelsadvieswerk, personeelsontwikkeling, arbo, arbeidsvoorwaarden / rechtspositie. Het onderwerp salarisadministratie wordt aan een andere tafel besproken. 68

69 Nulmeting - Op het terrein van arbeidsvoorwaarden geldt dat er zowel in Houten als in Wijk sprake is van een eenpitter. In Wijk is deze plek momenteel ook vacant. - In Houten is sprake van een minimale bezetting op de personeelsadviesfuncties. Vanaf 2015 zal het personeelsadvieswerk door drie medewerkers worden uitgevoerd, die daarbij een beleidsterrein gaan combineren (arbo, werving/selectie, personeelsontwikkeling) (was eerder losgekoppeld van elkaar, maar door formatieverlies wordt nu voor dit construct gekozen). - Houten kent een zelfstandige functie voor strategisch advies/organisatieontwikkeling. - Wijk is nog kwetsbaarder op de adviesfuncties dan Houten. Er zijn drie medewerkers voor advies/beleid, maar het gaat om 1,8 fte. De beleidsvelden zijn versnipperd over de mensen, ofwel niet heel eenduidig verdeeld in aandachtsvelden. - De fulltime medewerker gaat in loop van 2015 met pensioen en zal niet worden vervangen. Hiermee gaat ook veel (historische) kennis verloren. Bijvoorbeeld op het gebied van advisering/rechtspositie bestuurders. - De arbocoördinatie is in Wijk belegd buiten de afdeling P&O. Wordt uitgevoerd door medewerker bij Facilitaire Zaken. Behalve contact met bedrijfsarts&verzuim. Dat ligt wel weer bij P&O-adviseurs. - In Wijk is geen strategische functie/organisatieadviseur aanwezig binnen afdeling P&O. - Als je kijkt naar het hrm model van Ulrich (waarin rollen beschreven staan die op hrm gebied ingevuld zouden moeten worden binnen een organisatie), dan zijn deze vier rollen wel herkenbaar terug te vinden binnen de vakgroep P&O Houten. In Wijk is dit minder het geval. Met name de strategische denkkracht (ontwikkeling middel- tot langetermijnvisie) ontbreekt. - In beide gemeenten ligt een ontwikkelopgave om de adviesrol te verbeteren. Meer vooraan in het proces, werken aan zichtbaarheid, proactieve advisering en duidelijke toegevoegde waarde. Dit vraagt ook ontwikkeling van het management en coördinatoren. In Houten wordt hier actief aan gewerkt, in Wijk ziet men deze opgave wel, herkent het ook, maar er is momenteel geen ruimte om die ontwikkeling ook goed door te maken. Men is blij dat het dagelijkse werk draait. - In Houten zijn verschillende concepten /instrumenten uitgewerkt en geïmplementeerd, die bijdragen aan flexibele inzet van medewerkers: Matchpoint, Houten academie. In Wijk zijn ook wel vergelijkbare initiatieven, maar minder zichtbaar/herkenbaar en daardoor waarschijnlijk ook minder effectief op dit moment. - In Houten zijn er nog medewerkers beschikbaar in het team voor administratieve ondersteuning, maar ook bijvoorbeeld voor stagecoördinatie. In Wijk wordt dit allemaal door adviseurs zelf gedaan. - Houten en Wijk zijn aangesloten bij Werken in het hart van Nederland, Wijk is daarnaast deelnemer in i-run, een regionale interne arbeidsmarkt in Zuidoost Utrecht. - Zowel Wijk als Houten hebben budget om extern advies in te winnen (juridisch = capra) - Houten werkt samen met arbodienst Arbo Unie, Wijk met Claris. 69

70 Situatie na 2 jaar samenwerking en kwaliteit - Samen optrekken bij de uitwerking van regelingen, uitvoering wetten (cao, arbeidsvoorwaarden, arbo, ri&e) ligt voor de hand, waardoor je samen meer werk kunt verzetten omdat dubbel werk voorkomen wordt. Je kunt de lokale accenten aanbrengen, maar zoveel mogelijk eruit halen en projectmatig klussen verdelen onder de betrokken medewerkers. - Op het gebied van personeelsadvies geldt dat je ook samen kunt optrekken, in eerste instantie veel van elkaar kunt leren, bijvoorbeeld door in elkaars keuken te kijken. Het direct overnemen van werk van elkaar zou op den duur wellicht kunnen, maar kost wat meer tijd. Kennis/idee van organisatie/cultuur is daarbij van groot belang. - Op strategisch niveau zou ook met elkaar samengewerkt kunnen worden. Hier zijn natuurlijk in beide organisaties nog meer stakeholders bij betrokken die iets vinden van ontwikkeling/koers, dus dat vraagt aandacht. Afhankelijk van visie van directie/bestuur. - Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Ruimte/tijd (fasering in projecten en processen). Sommige zaken zijn makkelijk en snel op te pakken, andere kosten meer tijd. Dit goed in beeld brengen en in proces uitlijnen. - Kennismaken/elkaar leren kennen. - Zo compleet mogelijk beeld krijgen en dan concreet maken. Inventariseren en afspraken maken. Daar waar het kan, gewoon gaan doen. - Ruimte en tijd krijgen van management om samenwerking echt te ontdekken. Vaardigheid en competentieontwikkeling als team oppakken (m.n. personeelsadviseurs), leren van elkaar - ICT op elkaar afstemmen (Centric Houten, Raet Wijk). Onderzoeksgebied Financiële administratie (FAdm) en Personeels- en salarisadministratie (P&OAdm) Aanwezig: Karin Bakker, Gerard van Schaik (H), Jolanda Roelofsen, Wilma van den Brink, (W) Hester Niemantsverdriet (namens projectgroep) Algemeen Het werk komt in beide gemeenten sterk overeen, de manier waarop de taak is georganiseerd verschilt daarbij wel. Taken die in Houten bij P&OAdm zijn ondergebracht worden bijv. in Wijk deels ingehuurd of liggen bij een P&O-adviseur. Nulmeting - Er is in Houten niet echt sprake van eenpitters, in Wijk wel op het gebied van P&OAdm. Door individuele specialisatie of specifieke taken is in beide gemeenten bij FAdm wel enigszins sprake van kwetsbaarheid bij uitval van medewerkers. Er is geen sprake van zuivere specialisten. 70

71 - In Houten wordt de bezetting bij FAdm soms als net iets te krap ervaren; uitzendkracht of stagiaire biedt dan uitkomst. - Houten: P&OAdm: 2 personen, 1,56 fte, FAdm: 6 personen, fte; Wijk: P&OAdm: 1 persoon, 0,78 fte (medewerker Rechtspositie en Arbeidsvoorwaarden is vacature), FAdm: 4 personen, 3,41 fte. - De mate van standaardisering in beide gemeenten wordt vooral bepaald door sjablonen/formulieren en door het gebruik specifieke software. - In Houten kunnen collega s elkaar controleren vanwege de ruimere bezetting, In Wijk lukt dit minder goed. - Klanttevredenheid in beide gemeenten is goed tot hoog (deadlines worden gehaald, geen oplopende achterstanden). - In Houten is meer tijd beschikbaar voor bijhouden overige P&O-ontwikkelingen, in Wijk is daar minder ruimte voor (zou in vacature moeten worden ingevuld). Omdat in Wijk sprake is van een eenpitter op P&OAdm, moet deze van heel veel zaken verstand hebben. - In Houten wordt het opleidingsniveau als goed beoordeeld, met voldoende ruimte voor verdere ontwikkeling op dit vlak (ruimte neemt wel steeds meer af). - Houten heeft de begroting in K2F gebracht. - In beiden gemeenten wordt minimaal ingehuurd (alleen eventueel kort bij uitval). - Beide gemeenten gebruiken K2F voor FAdm. - Wijk gebruikt Beaufort (Raet) voor salarisadministratie (betaald via jaarlijkse fee). Houten gebruikt PIMS (Centric). Situatie na 2 jaar samenwerking - De kwetsbaarheid kan afnemen, het risico kan kleiner worden. - Op beleidsniveau kan meer samengewerkt worden zodat in de uitvoering ook meer gestandaardiseerd kan worden. - Vooral salarisadministratie en FAdm lenen zich goed voor samenwerking, dezelfde systemen zijn er al, ook in de doorontwikkeling hiervan kan goed worden samengewerkt. - Huidige kwaliteit kan op niveau gehouden worden door samenwerking (dus in ieder geval geen teruggang). - Door samen op te trekken bij ontwikkelingen, onderwerpen onderling te verdelen en gebruik te maken van elkaars specialisatie ontstaat er meerwaarde. - Ook op het gebied van digitalisering biedt samenwerking meerwaarde. - Eén pakket in plaats van twee biedt besparingen. - Gezamenlijk applicatiebeheer. - Door in beide gemeenten hetzelfde salarisadministratiepakket te gebruiken kan ook worden bespaard. 71

72 Vormen van samenwerking Samenwerken, samenvoegen, kennisdelen, gezamenlijke software. Wel aanspreekpunt goed regelen voor de (interne) klanten. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: om op ambtelijk gebied goed te kunnen samenvoegen moet ook bestuurlijk worden samengevoegd. Duidelijkheid bieden over de gewenste organisatievorm. - Leiding/management: wijze van aansturen onderling goed afstemmen (neuzen dezelfde kant op). Duidelijkheid bieden over de gewenste organisatievorm. Tijd vrijmaken om dit te kunnen/laten organiseren, mandaten en bevoegdheden afstemmen, uitdragen van wens tot samenwerking, concrete taakvelden vaststellen, prioriteiten stellen (niet alles tegelijk), ruimte om uit te proberen, fouten mogen maken. - Organisatievorm: niet teveel dichttimmeren vooraf, liever: beginnen, evalueren, bijsturen, etc. Let op aandacht voor gelijke functiewaardering bij samenwerking/samenvoeging (Houten=HR21). - Organisatiecultuur: Lijkt al veel op elkaar aan te sluiten (informeel, platte organisatie, bereidheid/wil tot samenwerking, goed aanpakken, collegiaal). Ruimte voor informele contactmomenten (kan nu al!). - ICT: is al vergelijkbaar. - Overig: vervoersmogelijkheden, werkplekken bij elkaar, flexruimte. Welke risico s zijn er? - Onderlinge bereikbaarheid is belemmering (afstand). Onderzoeksgebied Financiën en Planning en control Aanwezig: Ronald van Engeland, Mirjam Lode (H), Aletta Sloot (W), Jeroen de Leede Algemeen - Mirjam en Ronald werken als adviseur bedrijfsvoering bij de afdeling Staf, cluster Backoffice, vakgroep Bedrijfsvoering. Miriam heeft als taken de coördinatie van de begroting en jaarrekening, bestuursrapportage, de berekening van de algemene uitkering uit het gemeentefonds en advisering over financiële vraagstukken vanuit de formatie gerelateerd aan de ombuigingen op bedrijfsvoering. Ronald doet het bestuurlijke proces, grondexploitaties, verbonden partijen en fungeert als luis-in-de-pels. Totaal doen 6 medewerkers (4,9 fte) financiën en P&C. Daarvan valt de financiële advisering aan afdelingen onder het cluster Frontoffice (3 medewerkers; 2,3 fte). Daarnaast wordt de Staf ondersteund door een strategisch adviseur voor concernfinanciën en bedrijfsvoering, de stand van zaken van de ombuigingsagenda en de doorontwikkeling van planning en controlinstrumenten (1 fte). - Aletta werkt binnen de afdeling Bedrijfsvoering bij bureau Financiën en Control. Zij doet de financiële advisering voor grondexploitaties en afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling, begroting, Voor- en Najaarsnota en algemene uitkering. Zij heeft nog 2 collega s die vergelijkbaar werk doen en gedrieën doen zij ook de advisering aan afdelingen (2,78 fte). 72

73 Nulmeting - In beide gemeenten is er per onderwerp 1 trekker, in Houten is altijd een persoon voor achtervang aangewezen en Ronald heeft zoveel ervaring dat hij in noodgevallen veel kan oppakken. In Wijk valt men dan terug op de andere twee collega s. - In beide gemeenten is er maar 1 persoon die de transities financieel begeleidt. In Houten doet die persoon dat ook voor regiogemeenten, achtervang zou vanuit de regio moeten worden geboden. - Houten heeft een eigen planeconoom die ook de relatie met financiën kan leggen. In Wijk is er een ingehuurde planeconoom, die doet alleen de individuele grondexploitaties. - In Houten is de financiële advisering aan afdelingen apart in de organisatie geplaatst. Daardoor is deze functie minder kwetsbaar geworden. Eerder was dat een sluitpost, omdat vanuit de andere taken hardere termijnen gelden. - In beide gemeenten is er sprake van flexibele en collegiale medewerkers. - Door de reorganisatie is er in Houten sprake van kleinere en daardoor efficiëntere overleggen. In de begroting 2015 (paragraaf Bedrijfsvoering) wordt aangegeven op welke wijze nog ombuigingen mogelijk zijn. - Beide gemeenten werken met dezelfde pakketten voor financiën (Key2Finance) en de algemene uitkering (PAUW). - Houten maakt gebruik van LIAS voor financieel en documentmanagement. Dat bevalt heel goed en Houten neemt steeds meer functionaliteiten in gebruik. - Houten kent in de begroting heel veel prestatie-indicatoren (op aandringen van de raad is het aantal in de begroting 2015 ten opzichte van 2014 verminderd van 526 naar 423). Voor de begroting 2016 gaat deze ontwikkeling door. Doel is deze maximaal te laten aansluiten bij de sturings- en informatiebehoefte van de raad. In Wijk is het aantal prestatie-indicatoren veel kleiner en ten opzichte van vorig jaar fors gereduceerd. De raad vraagt ook niet om meer indicatoren. - In Wijk vindt men dat financiën over een goed team beschikt en dat het werk kwalitatief op orde is. - In Houten doet men via Houten Academie veel aan interne opleiding en kennisoverdracht. - In Wijk heeft men een jaar een concerncontroller gehad, die toen de Perspectiefnota heeft gemaakt. Maar die functie is weer afgeschaft. De taakverdeling is wat betreft strategisch beleid niet uitgekristalliseerd. - In Houten wordt zo min mogelijk ingehuurd voor de reguliere bedrijfsvoering. Daar waar het niet anders kan wordt incidenteel ingehuurd. Houten huurt Deloitte in voor grondbeleid. Diverse inhuur is voor implementatie van de transities/decentralisaties. - Wijk huurt een planeconoom in. - In Houten worden medewerkers via de methode van Matchpoint flexibel ingezet. Op die manier is Houten in staat tot een meer optimale benutting te komen van het potentieel in de organisatie en kunnen vraagstukken slagvaardig worden opgepakt. Ook bij uitval van personeel kan via Matchpoint vaak snel een gemotiveerde medewerker worden gevonden. 73

74 Situatie na 2 jaar samenwerking - Er zijn meer mogelijkheden voor achtervang. - De kwetsbaarheid op het terrein van transities neemt af. - Er zijn meer mogelijkheden voor roulatie van taken. - Door schaalvergroting ontstaat efficiencywinst. Er is meer ruimte voor ontwikkeling c.q. verbetering van bedrijfsvoeringsprocessen en (digitale) informatievoorziening aan college en raad (P&C-producten) en sturingsinformatie voor directie en management (doorontwikkeling LIAS). - Men kan leren van elkaar en sparren. - Matchpoint kan voor twee gemeenten worden ingezet. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Tijd om te investeren in samenwerking. - Openheid en bereidheid tot samenwerking, een breed draagvlak. - Het mag geen overname worden. Er moeten voordelen te behalen zijn voor beide gemeenten. - Elkaar leren kennen en weten wie wat doet. - Een eenvoudige, platte organisatiestructuur. - Flexibiliteit in de keuze van een werkplek. Hoeft niet op één locatie te zijn. Wel mogelijkheden om projectmatig bij elkaar te kunnen gaan zitten. - Capaciteit om te gebruiken voor de uitbouw van LIAS. Welke risico s zijn er? - Kijk uit voor een verdergaande specialisatie van medewerkers, zorg dat er achtervang wordt geregeld. - Pas op voor frustratie. Die is bijvoorbeeld ontstaan in de samenwerking van Wijk met Bunnik. - Het mag geen eenrichtingsverkeer vanuit één gemeente worden. Onderzoeksgebied Inkoop Aanwezig: Hanneke Knijf (H), Sandra van Middelkoop, Annelies Doornbosch (W), Mathijs van den Heuvel Algemeen - Houten heeft sinds 2006 een eigen inkoopadviseur. Dit is een rol die sindsdien is doorontwikkeld. In het eerste kwartaal van 2015 hoopt Houten over te gaan naar centrale inkoop. 74

75 - Wijk bij Duurstede organiseert de inkoop samen met Bunnik. De inkoper is twee dagen per week beschikbaar in Wijk en twee dagen per week in Bunnik. Nulmeting - Per 1 januari 2015 (invoering centrale inkoop) is er 2,1 fte inkoopadvies beschikbaar in Houten. Een substantieel deel van deze formatie is de komende tijd druk met de transities. Deze formatieomvang maakt het mogelijk dat er een continue bezetting is. - Dit ligt in Wijk anders: doordat de inkoopadviseur (1 medewerker) zijn tijd verdeelt over de gemeenten Wijk en Bunnik is er geen continue bezetting (0,4 fte beschikbaar voor Wijk). NB De betreffende medewerker is per 1 januari 2015 niet meer in dienst. - Contractbeheer ligt in beide gemeenten bij de individuele budgethouders (49 budgethouders in Wijk, ruim 60 in Houten). - In Houten wordt jaarlijks een inkoopdiagnose opgesteld. Dit geeft inzicht in onder meer welke inkopen wel/niet beïnvloedbaar zijn en waar de inkoop in de organisatie plaatsvindt, en biedt daarmee strategische inkoopinformatie. Houten is momenteel bezig om de inkoopplanning te ontwikkelen. Hiervoor moet nog vroeger bij de afdelingen langsgegaan worden. - De afgelopen jaren is in Houten geïnvesteerd in de relatie met de afdelingen. Dat heeft ertoe geleid dat de lijnen naar de afdelingen nu (over het algemeen) kort zijn en dat de inkoopadviseur vroeg in het proces wordt betrokken. Een duidelijke sturing vanuit het MT / DT op dit punt heeft daaraan bijgedragen. Ook wordt in Houten aan actieve kennisoverdracht gedaan richting afdelingen. - De inkoper van Wijk maakt jaarlijks een gezamenlijk inkoopplan voor beide gemeenten, mede op basis van begrotingsgegevens. Dit heeft een tactische / operationele insteek. Verder moet de functie betrokken worden bij inkopen boven de In de praktijk is dit niet altijd het geval. Hoewel er wel afspraken liggen over de inschakeling van de inkoopadviseur, wordt deze niet altijd betrokken. Dit heeft waarschijnlijk te maken met de beperkte zichtbaarheid van de inkoper (twee dagen / week). Maar ook de sturing vanuit het management hierop is beperkt. De afstand tussen de inkoopfunctie en de afdelingen is daardoor relatief groot. - Het inkoopbeleid in Houten is op orde evenals de naleving ervan. In Wijk zijn de inkoopkaders ook op orde, maar is de naleving voor verbetering vatbaar. - Houten koopt in op basis van EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) en heeft hiermee goede ervaring. - In beide gemeenten wordt niet ingehuurd. 75

76 Situatie na 2 jaar samenwerking - De kwetsbaarheid kan vooral in Wijk afnemen, doordat er een continue bezetting ontstaat. De bekendheid met en daarmee ook het effect van de inkoopadviesfunctie kan hierdoor vergroot worden. - Voor Houten worden geen substantiële voor- of nadelen voor kwetsbaarheid verwacht. - In beide gemeenten kan bij de budgethouders de aandacht voor het inkoopproces en het financieel bewustzijn verder groeien. Continue bezetting (zie kwetsbaarheid ) maakt het ook makkelijker om toegankelijk te zijn, proactief op afdelingen af te stappen en interne relaties te verstevigen. Huidige kwaliteit kan op niveau gehouden worden door samenwerking (dus in ieder geval geen teruggang). - Houten heeft al het nodige geleand in het inkoopproces. Waarschijnlijk kunnen ook Wijk en Bunnik van deze ervaringen leren. - Voor beide gemeenten ontstaat door samenwerking meer ruimte voor specialisatie en verdieping in het vakgebied inkoop. Als voorbeeld wordt genoemd om gezamenlijk een been bij te trekken in contractbeheer. - In Wijk zijn besparingen te realiseren door vergroten van de inkoopvaardigheid van de afdelingen. In mindere mate zal ook in Houten zo n effect nog te behalen zijn. - Daarnaast is er ook meer financieel voordeel te halen door gezamenlijke inkoop door Houten, Wijk en evt. Bunnik. Hierbij moet wel steeds de aanbestedingswet getoetst worden (voor de eisen die gesteld worden aan het samenvoegen van opdrachten). Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Ambitie: een gelijke ambitie (centrale inkoop?) en gelijke werkwijze maakt de effectiviteit van de samenwerking groter. Dit moet ook vertaald worden in een evenredige formatieverdeling waarbij beide gemeenten zich goed voelen (op dit moment is Houten, ook relatief gezien, zwaarder bezet op inkoopadvies). De invoering van centrale inkoop in Houten zorgt voor verplaatsing van fte uit de afdelingen naar de staffunctie inkoop. Wellicht is een vergelijkbare beweging in Wijk mogelijk. - Organisatiecultuur: Aansprekend management; het management moet de rol van de inkoopadviseurs steunen en sturen op tijdige betrokkenheid van deze functie. - Logistiek / huisvesting: de zichtbaarheid van inkoopadviseur(s) in beide organisaties moet hoog zijn. Dus in bezetting een voldoende spreiding van de mensen over beide organisaties. Hier zit wel een dilemma met het bevorderen van teambuilding (meer sparren, onderling delen); dit gebeurt juist makkelijker als de adviseurs bij elkaar zitten. - ICT: Wijk gebruikt in principe Topjes voor contractbeheer. De toepassing hiervan wordt echter niet altijd nageleefd. Houten registreert in CEES. Dit moet wel afgestemd worden. Het ICT-beheer is voor beide gemeenten ook anders belegd; Wijk neemt deel aan de RID. Houten heeft het ICT-beheer in eigen huis. Welke risico s zijn er? - Draagvlak onder medewerkers om van locatie te wisselen (Houten Wijk bij Duurstede) 76

77 - Het bedienen van twee besturen maakt de voordelen van samenwerken kleiner. Zie ook eerste bullet bij wat is nodig om tot samenwerking te komen? 77

78 Bijlage 6 Domein Vergunningverlening en Handhaving 6.1 Effecten per taakveld domein Vergunningverlening en Handhaving Nu: In Houten wordt op basis van de LEAN-systematiek veelal een kortere afhandelingstermijn gehaald, in Wijk is de LEAN-methodiek nog in ontwikkeling en worden aanvragen binnen de wettelijke termijnen afgehandeld. Beide gemeenten kennen nagenoeg geen werkachterstanden en schatten de klanttevredenheid in als hoog. Samen: Ruimte voor toenemende specialisatie en delen van onderlinge kennis en best practices zoals LEAN, wat structurele verbeteringen kan opleveren. Nu: Beide gemeenten hebben eenpitters op dit taakveld, in Wijk bij Duurstede is de formatie voor bouwplantoetsing krap wanneer meer aanvragen tegelijk binnenkomen. Indien mogelijk wordt intern bijgeschakeld. Samen: Op het gebied van bouwvergunningen is het door een grotere omvang makkelijker om werkdruk te verdelen. Bij dit type vergunningen is werk ook relatief makkelijk van elkaar over te nemen. Nu Beide gemeenten besteden (de grotere) constructieberekeningen uit. Bouwvergunningen in Houten zijn circa anderhalf keer duurder dan in Wijk bij Duurstede. Mogelijk houdt dit ook verband met de kwaliteit. Samen: Op het gebied van kosten worden geen structurele veranderingen verwacht. Nu: De aard van het werk maakt dat de uitkomst niet altijd wordt gewaardeerd door de betreffende partij, maar de klanttevredenheid is over het algemeen hoog, de strategische denkkracht is in beide gemeenten goed, en beleidskader is actueel in compleet. Samen: Vooral versterking op gebied van strategische denkkracht, kennis en effectiviteit. Er wordt ook een risico gezien op een afnemende klanttevredenheid door een groter fysieke afstand tussen medewerker en werkgebied (afname gebiedskennis). Nu: In Wijk is sprake van eenpitters vanwege individuele specialismen, in Houten niet. In Wijk is sprake van enige werkachterstand, wat met aangepaste prioritering wordt opgelost, in Houten is geen werkachterstand. De werkdruk in Houten is hoog, In Wijk is die redelijk. Samen: Vooral verbetering op het gebied van eenpitters en continuïteit van het werk. Nu: In Wijk wordt structureel ingehuurd ( BOA), In Houten niet. Samen: Gezamenlijke huisvesting, opleiding en een gezamenlijk juridisch kwaliteitsmedewerker bieden naar verwachting besparingen op kosten. 78

79 Nu: In beide gemeenten is het evenementenbeleid aan herziening toe. Binnen dit taakveld is veelal sprake van (noodzakelijk) maatwerk en door het laat aanvragen of wijzigen van vergunningen betekent ook dat het vastgesteld werkproces niet altijd gevolgd kan worden. Klantwaardering is over het algemeen ruim voldoende tot hoog. Samen: Een gezamenlijk evenementenbeleid zou een goede basis zijn voor samenwerking op dat taakveld. De verwachting is dat de gezamenlijke kennis kan toenemen bij samenwerking. Het werken in verschillende politieregio s kan wel belemmerend werken. Nu: In beide gemeenten ontbreekt een beleidsmedewerker voor Evenementen. Op het gebied van specialisaties zijn beide gemeenten kwetsbaar, omdat het werk niet zomaar kan worden overgenomen intern. Samen: Gezien het volle werkpakket over en weer en het lokale maatwerk, is effect van samenwerking moeilijk in te schatten. Nu: Vooral in Wijk wordt structureel ingehuurd. Samen: Als het werk niet afneemt, blijft inhuur noodzakelijk. Nu: De kwaliteit in beide gemeenten is hoog. In Wijk wordt op gebied van monumenten en welstand samengewerkt met Welmon/WMMN in Houten werkt men met een eigen monumentencommissie bestaande uit vakspecialisten. Houten werkt welstandsvrij. Samen: Er kan gebruik worden gemaakt van elkaars kennis en expertise, dit zou ook een verdere versterking kunnen zijn op beleidsmatige taken. Nu: Houten en Wijk maken samen deel uit van de archeoregio Kromme Rijn. In Wijk is op het gebied van archeologie en monumenten sprake van een eenpitter met daarnaast andere taken. In Houten zijn 3 beleidsmedewerkers, waaronder een eigen archeoloog op dit taakveld die elkaar kunnen vervangen. Samen: Biedt voordelen op gebied van gezamenlijke communicatie en werkverdeling. Nu: De gemeenschappelijke regeling is voor Wijk duurder dan de commissie in Houten. Een eigen archeoloog biedt voordelen als deze in vroegtijdig stadium kan meekijken en adviseren. Samen: Als Wijk gebruik kan maken van een zelfde commissieconstructie als in Houten biedt dat een mogelijke besparing. 79

80 6.2 Domeinverslag Vergunningverlening en Handhaving 1. Algemeen Naast delen van het terrein van vergunningverlening en toezicht/handhaving is in deze workshop het beleidsterrein archeologie en monumenten besproken Personeel en plek in de organisatie Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In beide gemeenten wordt in drukke perioden ondersteuning ingehuurd voor de verlening van omgevingsvergunningen (in Houten ging het in 2013 om 0,34 fte). Beide gemeenten laten constructieberekeningen voor omgevingsvergunningen extern uitvoeren. In Wijk is 0,5 fte BOA een vacature, tegelijkertijd wordt 1,0 fte BOA extern ingehuurd. In geval van pieken is er sprake van externe inhuur voor handhaving Wabo (in medewerkers, 0,7 fte). Voor vergunningverlening en handhaving van evenementen was in ,6 fte ingehuurd, deze inhuur wordt per 1 april 2015 beëindigd. Voor de herziening van de APV huurt Wijk tijdelijk een jurist in. Voor archeologie huurt Wijk diensten in bij ODRU (150 uur per jaar). De monumentencommissie in Wijk wordt uitgevoerd door een regionaal samenwerkingsverband, Houten heeft een eigen monumentencommissie met externe deskundigen. 80

81 De takenpakketten waarover in deze workshop is gesproken zijn in beide gemeenten anders ingebed: in Houten zijn het onderdelen van de afdeling Ruimtelijke Ontwikkeling en in Wijk van de afdeling Dienstverlening. De clusters/bureaus binnen die afdelingen zijn nogal verschillend van takenpakket. Daardoor en door verschillen in inhuur is het lastig om de formatie goed te vergelijken. Op deelterreinen is dit inzicht er wel. Tegenover 1 medewerker (0,8 fte) archeologie en monumenten in Wijk zijn er 3 (1,6 fte) in Houten. Tegenover 3,5 fte voor handhaving in Wijk staat 17,2 fte voor toezicht en handhaving in Houten. In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft de taak handhaving onderzocht. Hieronder vallen vijf deeltaken: handhaving bouw/gebruik; handhaving kinderopvang; handhaving horeca/apv; interne advisering APV/horeca/bouw/gebruik; overige taken. Totaal gaat het om inzet van 4,81 fte in Berenschot adviseert om deze taken uit te plaatsen, maar wel bij verschillende organisaties: handhaving bouw/gebruik bij ODRU en VRU; handhaving kinderopvang bij GGD Midden-Nederland; handhaving horeca/apv bij een extern bureau of een andere gemeente; advisering intern en overige taken bij ODRU of een extern bureau In het kader van de samenwerking onderzochte taken In het kader van dit onderzoek is een deel van het takenpakket verder uitgezocht, namelijk op de onderwerpen: - Vergunningverlening Wabo - Handhaving Wabo bouwen en milieu - Vergunningverlening en handhaving APV - Monumenten en archeologie Wat betreft de APV is in de workshop voornamelijk ingegaan op evenementen. Op diverse terreinen is reeds sprake van intergemeentelijke samenwerking: - Op het gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving van onder meer ruimtelijke ordening zit Houten bij de Regionale Uitvoeringsdienst Provincie Utrecht (RUD) en Wijk bij de Omgevingsdienst Regio Utrecht (ODRU). - Beide gemeenten behoren tot de Veiligheidsregio Utrecht (VRU). Hieronder zijn ook de brandweer en politie georganiseerd. - Wijk bij Duurstede zit bij Welstand en Monumenten Midden-Nederland (WMMN). 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken. 81

82 Het algemene beeld is dat in Houten meestal twee of meer medewerkers zich met een specifieke taak bezighouden, terwijl er in Wijk diverse eenpitters zijn of aanvulling met inhuur plaatsvindt (vergunningverlening APV, handhaving APV, BOA, monumenten en archeologie). In beide gemeenten ontbreekt een beleidsmedewerker evenementen in Houten is overigens door het bestuur niet gevraagd om iets aan het evenementenbeleid te doen. - De ervaring van werkdruk, continuïteit en vervangbaarheid verschilt per beleidsterrein. Bij vergunningverlening Wabo gelden wettelijke procedures en termijnen, die mede dankzij geautomatiseerde systemen en procesbeschrijvingen tijdig kunnen worden doorlopen. - Om de werkdruk bij handhaving Wabo acceptabel te houden worden prioriteiten gesteld (dat wil zeggen: niet alle zaken kunnen worden opgepakt). - Onder de APV en bijzondere wetten vallen allerlei regels. Evenementen kosten zowel in de vergunningverlening als in toezicht/handhaving relatief veel tijd. De werkdruk is in beide gemeenten hoog en dit beleidsterrein maakt een kwetsbare indruk. - Op het gebied van monumenten en archeologie is er een eenpitter in Wijk, waarbij enige achtervang kan worden geboden door ODRU. De gemeente heeft, anders dan Houten, geen eigen archeoloog. Dit beleidsterrein maakt in Wijk een kwetsbare indruk. In Houten is er een stevige basis. - In Houten is sprake van langdurig ziekteverzuim bij de coördinator Vergunningverlening. - Aan de beide colleges is gevraagd hoe men aankijkt tegen de kwetsbaarheid. In Wijk vindt men de organisatie op alle beleidsvelden enigszins kwetsbaar. Opmerkelijk is dat het college van Houten de kwetsbaarheid op de beleidsterreinen monumenten en archeologie en vergunningverlening Wabo groot vindt, de andere terreinen waardeert men als enigszins kwetsbaar Voor vergunningverlening Wabo hebben de gemeenten verschillende automatiseringssystemen. - Houten heeft de processen voor vergunningverlening Wabo via de Lean-methodiek gestroomlijnd. In Wijk is dit nog in ontwikkeling. In beide gemeenten is het toezicht Wabo behoorlijk gestandaardiseerd, maar de handhaving is veel meer maatwerk. - Bij beide gemeenten is de indruk dat de klanttevredenheid hoog is. - Het beleidskader is op de meeste terreinen actueel. Dat geldt echter niet voor het evenementenbeleid. - Het opleidingsniveau wordt door de medewerkers als voldoende tot goed gewaardeerd. - Aan de colleges van B&W is gevraagd hoe zij aankijken tegen het strategisch vermogen van de ambtelijke organisatie. In Houten vindt het college het strategisch vermogen op de meeste terreinen redelijk (Drank- en Horecawet matig). Het belang van strategisch vermogen acht men gemiddeld. In Wijk vindt het college het strategisch vermogen op vergunningverlening/handhaving matig tot redelijk en op monumentenzorg en archeologie redelijk. Het belang van strategisch vermogen is net als in Houten gemiddeld In paragraaf 1.1 is al aangegeven dat Wijk enkele medewerkers structureel inhuurt. In 2014 waren daarmee ongeveer de volgende bedragen gemoeid. Handhaving Wabo: ongeveer , evenementen , inhuur BOA onbekend. De inhuur bij pieken in de vergunningverlening Wabo in beide gemeenten worden in principe gedekt uit leges. - Er wordt geconstateerd dat vergelijkbare omgevingsvergunningen voor bouwen in Houten ongeveer anderhalf keer zo duur zijn als in Wijk. Waar dat aan ligt vergt een nadere analyse. - Daarentegen is de monumentencommissie via de gemeenschappelijke regeling WMMN in Wijk duurder dan de eigen monumentencommissie Houten. 82

83 - Het hebben van een eigen archeoloog in Houten leidt volgens de medewerkers tot geen uitbestedingskosten en een betere borging van de wettelijke taken op het gebied van archeologie. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop. Overigens leert de ervaring in Houten dat samenwerkingsverbanden als de VRU en de RUD een periode van vijf jaar nodig hebben voordat er sprake is van afgestemd beleid en uniforme werkprocessen De kwetsbaarheid kan afnemen door vermindering van het aantal eenpitters. - Door een grotere omvang is er meer flexibiliteit in de verdeling van het werk en daardoor meer continuïteit Doordat er meer medewerkers op hetzelfde terrein zijn, kan kennis beter worden gedeeld en is op onderdelen verdere specialisatie mogelijk. Dat is gunstig voor de strategische denkkracht en visievorming. - Werkprocessen kunnen met elkaar worden vergeleken en over en weer worden verbeterd. Dat is mede afhankelijk van verschillen in beleid, naarmate het beleid meer uiteen loopt zijn de kwaliteitsvoordelen geringer. - Het beleid van beide gemeenten zou in hoge mate op elkaar kunnen worden afgestemd. - Inhoudelijk gezien vormen Houten en Wijk op het gebied van cultuurhistorie één regio. Kennis en communicatie kunnen samen worden opgepakt. - Mogelijk ontstaat er door de locatiekeuze en taakverdeling een grotere afstand tot het werk. Vermindering van lokale kennis komt de kwaliteit niet ten goede. Ook voor de klant kan de locatiekeuze ongunstig zijn. - Aan de andere kant kan een grotere afstand tot het bestuur tot meer zakelijkheid leiden. Er wordt geconstateerd dat de organisatiecultuur in Houten anders is. Het ambtelijk management fungeert daar meer als buffer tussen individuele medewerkers en het bestuur Wellicht kan met minder externe inhuur worden volstaan. De hoeveelheid werk zal overigens niet afnemen. - Besparingen ontstaan door gezamenlijke huisvesting en gezamenlijke opleiding. - Extra kosten kunnen ontstaan door het werven van personeel voor taken die nu onvoldoende aandacht krijgen of door externen worden vervuld. Bijvoorbeeld een medewerker juridische kwaliteit. - De archeoloog van Houten zou ook taken kunnen oppakken die Wijk nu, doordat deze gemeente geen archeoloog in huis heeft, moet uitbesteden. - Er kan een gezamenlijke monumentencommissie worden ingesteld. - De ontwikkeling van nieuw beleid kan in één keer voor beide gemeenten worden opgepakt en eventueel samen worden uitbesteed. - Op de korte termijn ontstaan extra kosten voor vervanging van ICT en extra reiskosten. 83

84 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de houding die de geraadpleegde medewerkers hebben ten opzichte van eventuele samenwerking Leiding/management - Hoe meer verschillen er zijn, bijvoorbeeld in bestuurlijke ambities, beleid en werkprocessen, hoe minder de meerwaarde bij samenwerking zal zijn. - Neem de tijd voor de samenvoeging. Er moet een gezamenlijke cultuur gaan ontstaan. Denk goed na over de eindvorm. - Ook de cultuur van de bevolking is anders. Kan je die vanuit één organisatie bedienen? 4.2. Organisatievorm - Breng de taken onder in één afdeling. Enkele deelnemers aan de workshop geven uitdrukkelijk aan niet voor een gemeenschappelijke regeling te kiezen. - Werkprocessen moeten onderling worden afgestemd. Een grotere organisatie vraagt om meer standaardisering. - Er zijn veel verbanden tussen de onderzochte taken en andere beleidsterreinen. Let hierop bij de inrichting van de nieuwe organisatie. - Houten en Wijk vallen onder verschillende brandweer- en politiedistricten. Dat is als het gaat om bijvoorbeeld handhaving en evenementen niet handig. - Ook het vallen onder verschillende omgevingsdiensten (ODRU en RUD) kan complicerend werken. - Neem een standpunt in over de toekomst van de monumentencommissie Huisvesting - Kies voor een logische verdeling over de kantoren. Voor het delen van kennis is één locatie wenselijk. Voor snel contact met bestuur en klant is lokale aanwezigheid vereist. - Zorg voor transportmogelijkheden tussen Houten en Wijk ICT en andere middelen - Applicaties moeten hetzelfde zijn of minimaal op elkaar aansluiten (GIS, omgevingsvergunning). Er zou voor één zaaksysteem gekozen moeten worden. - Kies zoveel mogelijk voor digitalisering. Zorg voor communicatiemogelijkheden op afstand (Skype, videoconference). - Investeer in kennis van elkaars gemeenten en gebruiken. 84

85 4.5. Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. Anders dan in de meeste andere workshops, was een aanzienlijk deel van de geraadpleegde medewerkers kritisch ten opzichte van intensievere ambtelijke samenwerking. Alleen de medewerkers monumenten en archeologie staan positief tegenover de eventuele samenwerking. - De kritische houding van medewerkers uit Wijk is mede te verklaren uit de wisselende koers van de gemeente de afgelopen jaren en de matige ervaringen met regionale samenwerking. Er wordt bijvoorbeeld nog niet zo lang in ODRU-verband gewerkt. Aan de ene kant is die organisatie nog in opbouw, aan de andere kant zijn de ervaringen met ODRU niet onverdeeld positief. - In Houten heeft men net een ingrijpende reorganisatie achter de rug. - In beide gemeenten wordt de laatste jaren fors bezuinigd en vallen daardoor gaten in de formatie. - De aanwezige ambtenaren van de beide gemeenten zijn bang dat er te weinig tijd wordt genomen om te komen tot samenwerking. Het voorliggende onderzoek is in enkele maanden op grond van een beperkte inventarisatie in gang gezet. Nader diepgaand onderzoek is nodig voordat er volgende stappen kunnen worden gezet. Tegelijkertijd heerst het besef dat de samenwerking in eerste instantie veel tijd gaat kosten en men betwijfelt of die tijd beschikbaar wordt gesteld. - Veel van de aanwezige ambtenaren verwachten dat de samenwerking nauwelijks voordelen heeft als er niet in hoge mate voor bestuurlijke uniformiteit of zelfs een bestuurlijke fusie wordt gekozen. - Deze kritische kanttekeningen nemen niet weg dat in de workshop in een goede en opbouwende sfeer met elkaar gedachten zijn uitgewisseld. Bijlage Vigerend beleid Vergunningverlening en handhaving Houten - Nota Deregulering VTH (2011) - Beleidsnotitie VTH Uitvoeringsplan VTH Preventie en Handhavingsplan Drank- en Horecawet - Evenementenbeleid ( ) - Integraal horecabeleid Beleidsplan Archeologie Monumentenverordening - Nota gekoesterd erfgoed (2008) - Visie Oude Dorp Wijk bij Duurstede - Welstandsnota 2014 ( ) - Evenementenbeleid ( ) - Horecabeleid ( ) - Nota integraal handhavingsbeleid (2013) 85

86 - Uitvoeringsprogramma handhaving Beleidsnota Archeologie en Archeologische beleidskaart ( ) - Erfgoedverordening 2012 ( ) 6.3 Verslag Workshop Vergunningverlening en Handhaving 2 december 2014 Onderzoeksgebied Vergunningverlening WABO Aanwezig: Nathalie van Hal, Zakia El Moussaoui en Jan Bleijenberg (H) Peter van den Boogaard, Jelger Takken en Steven Meeusen (W), Mathijs van den Heuvel Algemeen - Het laatste uur is er een discussie gevoerd over de mogelijke problemen rond samenwerking. Deze discussie is in de voorgaande 2 uur niet aan bod gekomen. Om deze te faciliteren is er voor gekozen om per onderwerp hierop terug te komen. Uitkomsten van deze gesprekken zijn later aan dit verslag toegevoegd (zie kopje welke risico s zijn er? ). - Daarnaast gaf de groep aan dat twee uur wel erg kort is om over dit onderwerp te discussiëren. Veel punten komen zo niet aan de orde. - Wijk bij Duurstede doorloopt ook een traject van taken op afstand. Zo wordt er ook gekeken over milieu en (bouw)handhaving naar de ODRU kan worden overgeplaatst. Medewerkers vinden het vreemd dat het traject van de ODRU al 1,5 jaar duurt en dat het traject van de gemeente Houten nu snel wordt doorgevoerd. Nulmeting - Beide gemeenten hebben eenpitters op het gebied van monumenten en archeologie. - In Wijk bij Duurstede is het aantal formatie voor bouwplantoetsing krap wanneer wat meer aanvragen binnenkomen. Indien mogelijk wordt intern bijgesckakeld. - In Houten is op basis van de LEAN-methode een kwaliteitssysteem opgezet waarin aanvragen in beginsel binnen 17 dagen worden afgerond. Deze termijn wordt niet altijd gehaald, dat is ook sterk afhankelijk van hoe compleet aanvragen worden ingediend. In Wijk is de LEAN-methodiek nog in ontwikkeling. Aanvragen worden binnen de wettelijke termijn afgehandeld. - Beide gemeenten kennen (nagenoeg) geen werkachterstanden. - De gemeenten hanteren een ander IT-systeem. Op zich zijn beide gemeenten redelijk tevreden over het eigen systeem (Houten GisvG, Wijk Powerforms). De werkprocessen zijn in Houten wat meer gestandaardiseerd. Dit heeft wellicht ook met gemeentegrootte te maken en de omvang van de formatie. In Wijk is de aanpak wat informeler, naar inzicht van de betreffende medewerker(s). - Beide gemeenten geven aan een hoge klanttevredenheid te hebben. 86

87 - Inhuur in verband met hausses aan aanvragen verloopt in Houten wat soepeler dan in Wijk bij Duurstede. In Houten is de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in het gesprek met de bestuurders om duidelijk te maken wat de basisformatie is, welke risico s gepaard gaan met meer inzet in vergunningverlening en handhaving op verschillende terreinen en wat daarmee de maatschappelijke risico s / consequenties zijn van minder inzet. Deze gesprekken hebben ertoe geleid dat ondertussen de afweging ook bestuurlijk snel gemaakt kan worden om toch in te huren. Inhuur wordt bij dit soort hausses ook betaald uit de legesopbrengsten. In de regel loopt dat nu ook soepel. In Wijk bij Duurstede is inhuur soms bestuurlijk gezien nog lastig en tijdrovend. Dit laatste is met name de laatste jaren het geval. Daarvoor was, mits goed onderbouwd tijdelijke inhuur meestal geen probleem. - Beide gemeenten besteden (de grotere) constructieberekeningen uit. - Bouwvergunningen in Houten zijn circa anderhalf keer duurder dan in Wijk bij Duurstede. Mogelijk is de kwaliteit van de vergunningen in Houten ook hoger. Situatie na 2 jaar samenwerking - Op het gebied van archeologie en monumenten zou de kwetsbaarheid in termen van eenpitters verminderd kunnen worden. - Op het gebied van bouwvergunningen is het door een grotere omvang makkelijker om werkdruk te verdelen. Bij dit type vergunningen is werk ook relatief makkelijk van elkaar over te nemen. - Kwalitatief gezien zijn er door nog intensievere samenwerking ook voordelen te behalen. De milieuspecialismen zijn met meer mensen nog beter toe te delen; er is ruimte voor toenemende specialisatie in huis en meer mensen kunnen van elkaars kennis profiteren. - Op het gebied van werkprocessen (LEAN-methodiek, deregulering) kan onderling geleerd worden. Dat biedt kans op structurele verbeteringen in vergunningverlening. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - In algemene zin geldt nadrukkelijk: hoe meer verschillen (bijvoorbeeld in beleid en in werkprocessen) hoe minder de meerwaarde zal zijn van samenwerking. - De bestuurlijke ambities moeten over en weer duidelijk zijn om twee besturen te kunnen dienen. Hoe meer die ambities verschillen, hoe kleiner de plussen van samenwerking zullen zijn. Als bijvoorbeeld Houten de enige is die belang hecht aan duurzaamheid, profiteert Wijk niet van dit specialisme. - Werkprocessen moeten onderling afgestemd zijn. Een grotere omvang van de club mensen vraagt ook om meer standaardisering. ICT-applicaties moeten op elkaar aansluiten / hetzelfde zijn. Houten beheert de applicaties zelf. Wijk is aangesloten bij de RID. - Digitalisering van dossiers wordt belangrijker om werk van elkaar over te kunnen nemen. Welke risico s zijn er? Hetgeen dat hierboven beschreven is, is ontstaan vanuit een positieve benadering. Deze positieve benadering kan meerwaarde hebben in het verdere traject en wij hopen dat deze denkwijze vastgehouden kan worden. Toch vinden wij het ook belangrijk om in deze fase ruimte te bieden om eventuele zorgen en risico s met elkaar te benoemen, zonder direct door te schieten naar het negatieve. Voor een betrouwbare en volledige inventarisatie naar de mogelijkheden tot een eventuele samenwerking is zowel ambtelijk als bestuurlijk meer tijd nodig. Ambtelijk is geconstateerd dat er naast de overeenkomsten ook flinke verschillen in werkwijzen, cultuur, ICT, beleid en bestuur zijn. Deze verschillen vormen 87

88 risico s. Deze zijn mogelijk weg te nemen maar de omvang van de risico s is in de relatief zeer korte tijd moeilijk in te schatten. Mogelijk zijn ze zelfs niet voldoende in beeld gebracht. Deze genoemde verschillen vormen vooral risico s in het traject naar een mogelijke ambtelijke samenvoeging. Als voorbeeld: het werken met andere applicaties (ICT) in de samenwerkingsfase is zeker te overkomen (kun je leren) maar Wijk is aangesloten bij de RID en bij een samenvoeging zitten daar zeker (grote) financiële risico s. Datzelfde kan gelden voor overeenkomsten met andere GR-en. Voor de samenwerkingsfase moeten we deze aspecten niet een te groot gewicht geven. Het grootste risico wordt gezien in het lastige parket waarin twee organisaties terecht kunnen komen als uniformiteit in beleid en bestuur ontbreekt. Het risico bestaat dat bij gebrek aan uniformiteit afbreuk wordt gedaan op bijvoorbeeld reeds behaalde efficiencywinst (Houten en Wijk ). Ambtelijk is niet bekend in hoeverre bestuurlijk is gesondeerd of beide colleges bereid zijn om zich te conformeren aan één beleid op alle aspecten die bij de uitvoering van de Wabotaken horen. Hoe groter de afwijkingen tussen de ambities / visies van de besturen hoe minder meerwaarde de samenwerking / samenvoeging oplevert. M.a.w. het is niet onmogelijk om binnen die omstandigheden te werken maar minder efficiënt. Verwacht wordt dat zowel de aanloop naar de besluitvorming over de samenwerking als de mogelijke de implementatie van plannen een zware wissel zullen trekken op de beschikbare capaciteit van beide organisaties. In Houten en in Wijk hebben er al veel ombuigingen plaatsgevonden; extra taken zullen gedurende de eerste tijd onvermijdelijk negatieve effecten hebben op de kwaliteit en de kwantiteit van de reguliere werkzaamheden. Een belangrijke vraag is of de toekomstige samenwerking ten dienste staat van de beide gemeenten of de gemeenten in dienst van de samenwerking. Wanneer dit laatste het geval is, wordt de overweging meegegeven of herindeling een betere optie is om tot schaalvoordelen te komen. Samenwerking zal mogelijk behoorlijke consequenties hebben voor het personeel. Vanzelfsprekend mag dit aspect een eventuele samenwerking niet in de weg staan. Wel lijkt het een wat onderbelicht aspect dat indirect ook consequenties kan hebben op de kwaliteit, kwetsbaarheid en continuïteit van beide organisaties. Onderzoeksgebied Handhaving WABO Bouwen en Milieu Aanwezig: Peter Oostveen (W), Erik Huffels, Willem Jan van Heek, Edwin Koolhof (H), Edwin van Dorp Algemeen - Handhaving en toezicht binnen de WABO is een juridisch en specialistisch vakgebied. De politieke gevoeligheid hierin is ook hoog, ook al zijn de regels vaak ondubbelzinnig, de behoefte aan maatwerk blijkt politiek gezien vaak aanwezig. De beide gemeente komen qua problematiek redelijk overeen, de omvang van beide afdelingen is wel verschillend. Ook is er sprake van verschillende specialismen (Houten: bijv. windturbines, Wijk: kwetsbaar buitengebied). In het gesprek was er wel sprake van een klik tussen de deelnemers. Nulmeting - In Houten is geen sprake van eenpitters, in Wijk wel vanwege de individuele specialisaties, maar de onderlinge vervangbaarheid is goed. - In Houten is geen achterstand, wel zijn er beleidsmatig enkele prioriteiten gesteld. In Wijk is wel sprake van enige achterstand, belangrijkste prioriteiten worden wel direct opgepakt. - Er is sprake van gemiddeld verzuim (H) en laag verzuim (W), de werkdruk is vrij hoog de laatste tijd in Houten, in Wijk is de werkdruk redelijk. 88

89 - In Wijk is vooral Toezicht gestandaardiseerd, het overige werk is vooral maatwerk, er is sprake van veel mediation op verzoek van bestuur. In Houten zijn de werkzaamheden flink gestandaardiseerd (digitaal werken door toezichthouders, jaarplannen). Ook hier vragen handhavingszaken maatwerk. - De continuïteit is in Houten goed, in Wijk beperkt. - De aard van het werk zorgt ervoor dat het niet altijd wordt gewaardeerd door degene die ermee geconfronteerd worden. Het aantal klachten is laag in beide gemeenten. Het feit dat er wordt gehandhaafd wordt in beide gemeenten wel gewaardeerd. Plaatselijke kennis van handhavers wordt ook gewaardeerd door de inwoners - De mate van visieontwikkeling en strategische denkkracht is in Wijk matig en in Houten goed. - Het huidig beleidskader is in beide gemeenten actueel en compleet. - Het kennisniveau wordt als redelijk tot goed (W) en voldoende tot goed (H) beoordeeld. Vooral op het gebied van bijhouden wettenbundels en literatuur is er achterstand - In Wijk worden 2 van de 5 fte s ingehuurd, in Houten is er geen inhuur. Situatie na 2 jaar samenwerking - Na samenvoeging tot één afdeling verwacht men geen eenpitters meer. - Men verwacht een gelijkblijvende tot lichte mate van achterstanden, wellicht kan er wel effectiever gewerkt worden samen. - Mate van arbeidsverzuim zal niet veranderen, tenzij er wrijvingen ontstaan tussen collega s van de beide gemeenten. - Mate van standaardisering hangt af van eventuele verschillen in werkwijze, dit moet vooraf goed in beeld worden gebracht. - Men ziet een verbetering op het gebied van de continuïteit. - Klanttevredenheid kan afnemen door een grotere afstand tot het werk en daarmee minder plaatselijke kennis. - Er zal een verbetering zijn op het gebied van strategische denkkracht en visievorming - Qua beleid zijn de effecten afhankelijk van de politieke keuzes; vooral bij één gezamenlijk beleidskader is er winst te verwachten. - Qua kennis kunnen de beide gemeenten elkaar goed aanvullen.. - Besparingen worden vooral gezien door gezamenlijke huisvesting, gezamenlijke opleiding, wegvallen van inhuur, door een gezamenlijk juridisch kwaliteitsmedewerker. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Bestuur: bij voorkeur afstemming/eenduidigheid in beleid, bestuur dat zich conformeert aan het gekozen beleid zonder politieke slagen om de arm. 89

90 - Leiding/management: ook hier noodzaak tot conformeren aan beleid, verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen, richten op faciliteren en de inhoud aan de vakspecialisten overlaten. - Organisatievorm: géén gemeenschappelijke regeling! Wel één afdeling (formeel of pragmatisch), zo plat mogelijke organisatie, korte lijnen, onderlinge contacten zoveel mogelijk persoonlijk ( geeft vaak misverstanden). - Organisatiecultuur: samenvoegen kost tijd/gewenning, daar moet rekening mee gehouden worden, er moet een gezamenlijke cultuur gaan ontstaan, aandacht voor zorgvuldigheid, goed nadenken over de te kiezen eindvorm; hoe verdeel je de mensen over (eventueel) twee gebouwen? Houdt rekening met de bestaande kruis- en dwarsverbanden binnen beide organisaties (vooral in Wijk). - Gebouw/kantoorinrichting: vooral een logische indeling. - ICT: alles digitaal zoveel mogelijk op orde en ontsluiten (let op beveiliging!), communicatiemiddelen op afstand (skype, videoconference?), aandacht voor privacy en vertrouwelijkheid binnen dossiers. - Financiën: Investeren in huisvesting en/of ICT. - Overig: onderlinge transportmiddelen beschikbaar (vooral bij calamiteiten), op voorhand uitwisselen van werk om al nader kennis te maken. Welke risico s zijn er? Vanuit Wijk ingebracht: - Raad/college/directie die zich niet conformeren aan gemaakte afspraken/uitgesproken intenties; als genoemde partijen zich in hun drang naar maatwerk tot op detailniveau met handhavingszaken blijven bemoeien, dan heeft samenwerking geen zin; men moet zich conformeren aan vastgesteld handhavingsbeleid, afspraken over de hoogte van dwangsommen, invordering etc. - Het Cluster Handhaving heeft een aanzienlijke rol als het gaat om interne advisering; hierbij wordt geput uit de samenwerking met bijv. wijkagenten, Cluster Burgerzaken, Signaleringsnetwerk ( Binding ), Sociaal Raadslieden (ook Binding ), Woningbouwvereniging, andere vakafdelingen, Havenmeester; bij samenwerking met Houten moet, gegeven de verwevenheid met andere taken binnen de gemeentelijke organisatie goed gelet worden op de taken bij de andere organisatieonderdelen; handhaving heeft immers kruis- en dwarsverbanden met andere taakvelden van de gemeente waardoor adviezen zullen moeten worden afgestemd met deze taken; dit gaat bijvoorbeeld op voor projecten in de sfeer van Ruimtelijke Ordening. - In geval van samenwerking met Houten moet een aantal zaken gewaarborgd worden, zoals het behoud van integraliteit in de uitvoering en er moet sprake zijn van een goede ondersteunende structuur, zoals een optimale dossiervorming en archivering (dit laatste lijkt vanzelfsprekend, maar op dit punt kan bij ons heel wat verbeterd worden). - In Wijk is bijv. het invorderen van verbeurde dwangsommen erg slecht/niet geregeld, bij samenwerking met Houten moet er voor gewaakt worden dat zij dat wel goed geregeld hebben en er rechtsongelijkheid tussen de beide gebieden ontstaat; wellicht een punt van aandacht dat als zij daar wel een goede regeling voor hebben, dat wij daar bij aansluiten; hetzelfde geldt voor bijv. de toetsing door bezwaarschriftencommissies van handhavingszaken, als daar verschillen in zouden zitten, dan is dat wel een punt van aandacht, wellicht moet je wel een gezamenlijke bezwaarschriftencommissie hanteren. Vanuit Houten ingebracht: - Hetgeen hierboven beschreven is, is ontstaan vanuit een positieve benadering. Deze positieve benadering kan meerwaarde hebben in het verdere traject en wij hopen dat deze denkwijze vastgehouden kan worden. Toch vinden wij het ook belangrijk om in deze fase ruimte te bieden om eventuele zorgen en risico s met elkaar te benoemen, zonder direct door te schieten naar het negatieve. 90

91 - Voor een betrouwbare en volledige inventarisatie naar de mogelijkheden tot een eventuele samenwerking is zowel ambtelijk als bestuurlijk meer tijd nodig. Ambtelijk is geconstateerd dat er naast de overeenkomsten ook flinke verschillen in werkwijzen, cultuur, ICT, beleid en bestuur zijn. Deze verschillen vormen naar ons idee risico s. Deze zijn mogelijk weg te nemen maar de omvang van de risico s is in de relatief zeer korte tijd moeilijk in te schatten. Mogelijk zijn ze zelfs niet voldoende in beeld gebracht. - Het grootste risico wordt gezien in het lastige parket waarin twee organisaties terecht kunnen komen als uniformiteit in beleid en bestuur ontbreekt. Het risico bestaat dat bij gebrek aan uniformiteit afbreuk wordt gedaan op bijvoorbeeld reeds behaalde efficiencywinst (Houten). Ambtelijk is niet bekend in hoeverre bestuurlijk is gesondeerd of beide colleges bereid zijn om zich te conformeren aan één beleid op alle aspecten die bij de uitvoering van de Wabo-taken horen. - Verwacht wordt dat zowel de aanloop naar de besluitvorming over de samenwerking als de mogelijke de implementatie van plannen een zware wissel zullen trekken op de beschikbare capaciteit van beide organisaties. In Houten hebben er al veel ombuigingen plaatsgevonden; extra taken zullen gedurende de eerste tijd onvermijdelijk negatieve effecten hebben op de kwaliteit en de kwantiteit van de reguliere werkzaamheden. De kernvraag blijft of de toekomstige samenwerking ten dienste staat van de beide gemeenten of de gemeenten in dienst van de samenwerking. Wanneer dit laatste het geval is, kunnen beide gemeenten overwegen of herindeling een betere optie is om tot schaalvoordelen te komen. - Aanvullend willen wij opmerken dat de samenwerking behoorlijke consequenties kan hebben voor het personeel. Vanzelfsprekend mag dit aspect een eventuele samenwerking niet in de weg staan. Wel lijkt het een wat onderbelicht aspect dat indirect ook consequenties kan hebben op de kwaliteit, kwetsbaarheid en continuïteit van beide organisaties. Onderzoeksgebied Vergunningverlening en handhaving APV Aanwezig: Marellie Schreurs (H cluster Toezicht en Handhaving), Margriet Verhagen (H cluster Vergunningverlening), Sharon van Cooten (W bureau Backoffice) en Margriet Teer (W bureau Handhaving), Jeroen de Leede Algemeen Het samenvoegen van toezicht/handhaving en vergunningverlening aan één tafel bleek niet handig, zowel inhoudelijk als qua tijd. Onder de APV vallen diverse vergunningen. Een klein deel daarvan valt procedureel onder de WABO (zoals de kapvergunning en de uitritvergunning). Op grond van de APV worden diverse vergunningen verleend, zoals de evenementenvergunning, standplaatsvergunning, collectevergunning, vergunning voor het plaatsen van voorwerpen op de openbare weg, exploitatievergunning horeca. Handhaving op grond van de APV is aan de orde van de dag. Daarnaast houden deze medewerkers zich ook bezig met de vergunningverlening en handhaving van bijzondere wetten, zoals de Drank- en Horecawet, Wet op de Kansspelen, Zondagswet, Winkeltijdenwet. In Wijk behoort ook vergunningverlening, toezicht en handhaving kinderopvang en leerplicht tot het werk van deze medewerkers. In Houten zijn deze taken elders ondergebracht. In beide gemeenten hoort de BOA bij toezicht en handhaving. Wat betreft de APV: in Houten is veel gedereguleerd, waardoor er nu minder regels in de APV staan dan voorheen. In Wijk is een vereenvoudiging van de APV in voorbereiding. Vandaag bespreken we vooral het terrein van evenementen. De medewerkers vinden dat wanneer er besloten wordt tot intensieve samenwerking tussen de twee gemeenten, dat er dan goed gekeken zou moeten worden voor welke taken dit mogelijk is. Degenen die evenementenvergunningen in Houten en Wijk verlenen hebben ook andere, van elkaar verschillende taken. 91

92 In Houten worden jaarlijks ongeveer 150 evenementen gehouden, waarvan ongeveer 30 grote. In Wijk zijn ongeveer 50 evenementen, waarvan 5 grote. De definities van een groot evenement verschillen enigszins tussen beide gemeenten. Nulmeting - In beide gemeenten is er geen beleidsmedewerker op het gebied van evenementen. De nieuwe APV in Wijk wordt door een externe kracht voorbereid. - In Wijk is momenteel 1,0 fte BOA (extern ingehuurd, volgens het formele formatieoverzicht is er slechts 0,5 fte), in februari 2015 komt er een nieuwe. In Houten zijn er 5 BOA s, waarvan waarvan 1 de Drank- en Horecawet in zijn takenpakket heeft. Hij besteedt hier 0,2 fte aan.. - In Houten is de coördinator van het cluster Vergunningen al een tijd ziek. In Wijk ligt het verzuim laag. - In Houten zijn afgezien van de BOA s 2 medewerkers betrokken bij de vergunningverlening en handhaving van evenementen. Dezelfde medewerker verleent Drank- en horecavergunningen en vergunningen/ontheffingen op basis van andere bijzondere wetten. Een andere medewerker verleent standplaatsvergunningen, collectevergunningen, vergunningen voor de weekmarkt, enz. Weer een andere medewerker houdt zich naast omgevingsvergunningen bezig met vergunningverlening kinderopvang. Een medewerker handhaving omgevingsvergunningen doet ook handhaving kinderopvang. Organisatorisch zitten de vergunningverleners in Houten bij elkaar, maar feitelijk kunnen andere vergunningverleners het werk op het gebied van evenementen en andere APV-vergunningen en bijzondere wetten niet zomaar overnemen. - In Wijk zijn afgezien van de BOA 3 medewerkers betrokken bij de vergunningverlening en handhaving van evenementen. Eén van deze medewerkers (0,6 fte) is extern. De andere medewerkers hebben naast evenementen een heel scala aan andere taken. Daarnaast is er een vergunningverlener horeca (tevens WABO) en een medewerker voor standplaatsvergunningen en andere APV-vergunningen. Al met al zijn de taken versnipperd over diverse medewerkers. - De continuïteit van het werk is in beide gemeenten formeel niet geregeld. - In beide gemeenten is het evenementenbeleid verouderd (H 2006, W 2007) en van voor de samenwerking in de VRU. De beschreven middelen zijn toe aan herziening. - In beide gemeenten zijn stroomschema s voor vergunningverlening. In Houten worden de stroomschema s eigenlijk niet gevolgd. De medewerkers geven aan dat er veel maatwerk nodig is, evenementen zijn moeilijk te standaardiseren. Voor handhaving is in Wijk een stappenplan (voor de Dranken Horecawet nog niet vastgesteld), in Houten is een tweejarig plan waarin prioriteiten worden gesteld. - In beide gemeenten geldt dat vergunningen altijd voorafgaand aan het evenement gereed zijn, maar dat formele termijnen dikwijls niet worden gehaald. Dat komt overigens vooral doordat vergunningen soms pas heel laat worden aangevraagd, of omdat verwacht wordt dat er in een laat stadium nog veel wijzigingen zullen zijn. Het is dan niet handig om de vergunning al af te geven, omdat hij dan weer gewijzigd moet worden. - Een landelijke ontwikkeling is de evenementenassistent, een onlinesysteem voor evenementenvergunningen. Het gevolg moet zijn dat de organisator van een evenement meer informatie op gestandaardiseerde wijze aanlevert. Als dit systeem daadwerkelijk in gebruik wordt genomen zouden Wijk en Houten kunnen samenwerken bij de implementatie. - Voor de handhaving van de Drank- en Horecawet is in Houten een regionaal format voor beleid gebruikt, per gemeente is daarbinnen variatie mogelijk. Houten zit daarbij niet in dezelfde regio als Wijk. 92

93 - De klantwaardering is naar de indruk van de medewerkers in Houten hoog en in Wijk ruim voldoende. De middelen beschreven in het beleid zijn wel toe aan een herziening. - Het opleidingsniveau van de medewerkers is in beide gemeenten voldoende tot goed. - In Houten wordt geen externe ondersteuning ingehuurd. In Wijk is er een externe jurist die onder meer aan de nieuwe APV werkt, een externe jurist voor evenementen en horeca (0,6 fte) en de BOA. Situatie na 2 jaar samenwerking - De medewerkers hebben nu al een vol werkpakket. Als je daarnaast als achtervang voor een collega (met ook een vol werkpakket) dient, is het risico op omvallen niet denkbeeldig. - Evenementen zijn vaak erg lokaal van aard, in die zin dat er veel bestuurlijke aandacht voor is en dat er veel overleg plaatsvindt met de organisator. Het is twijfelachtig of medewerkers van Houten en Wijk elkaar gemakkelijk kunnen vervangen en of werken vanuit 1 kantoor wel praktisch is. - Door de grootte van de gemeente raakt de politiek snel betrokken bij de besluitvorming omtrent handhaving. Een grotere afstand tot het bestuur leidt tot meer zakelijkheid. In Houten is de organisatiecultuur anders, het ambtelijk management fungeert als een soort buffer. - Voor beide gemeenten zou een actueel evenementenbeleid moeten zijn vastgesteld, bij voorkeur hetzelfde beleid. - Er zou één handhavingsplan moeten zijn. - Er kan één APV worden vastgesteld. - Doordat meer medewerkers met soortgelijk werk bezig zijn, neemt de kennis toe. - De Drank- en Horecawet kan men samen oppakken. Zowel de vergunningverlening als de handhaving op dit terrein is makkelijker te integreren omdat er een wettelijk kader geldt. Wel moet hierbij opgemerkt worden dat er op gebied van handhaving van de Drank- en Horecawet regionale samenwerkingsverbanden zijn. Houten en Wijk zijn daarbij op dit moment niet bij dezelfde regio s aangesloten. - Op korte termijn extra kosten (ICT, reistijd) en ambtelijke uren voor de reorganisatie. - De noodzaak voor inhuur in Wijk verandert niet. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Zonder bestuurlijke integratie zijn de voordelen van samenwerking beperkt. - Ook de cultuur van de bevolking is anders, kan je dat vanuit één organisatie bedienen? - Houten en Wijk vallen onder verschillende politiedistricten. Houten is georiënteerd op Nieuwegein, Wijk op Heuvelrug. Kunnen die districten anders worden ingedeeld? - Hetzelfde geldt voor de brandweer. - Beide gemeenten hebben een ander zaaksysteem. Er zou voor één systeem gekozen moeten worden. 93

94 - Om kennis te delen zou je op één kantoor moeten zitten. Om de klant te kunnen bedienen, is lokale aanwezigheid vereist. Onderzoeksgebied Landschap, monumenten en archeologie (cultuurhistorie) Aanwezig: Barry Peters, Astica de Roos en Dirk Verlinde (H), Wendy Norg (W), Boukje Nijdeken Algemeen Houten en Wijk bij Duurstede vormen samen de archeoregio Kromme Rijn. Vanuit dat gegeven wordt er al veel samen opgetrokken, de medewerkers kennen elkaar al. Er liggen vergelijkbare opgaven en daardoor is er in de afgelopen jaren ook gewerkt aan vergelijkbaar beleid. Het is belangrijk om de thema s landschap, archeologie en monumenten in samenhang te beschouwen. Het gaat om cultuurhistorie en de wettelijke plicht voor de gemeente om verantwoord om te gaan met het bodemarchief. Nulmeting - Het beleidsgedeelte archeologie wordt in Wijk gedaan door een 1-pitter. Dit is een parttime medewerker, die daarnaast ook nog de taken op het gebied van monumenten verzorgt. Voor deze beleidstaken is geen sprake van achtervang in huis. Dit zou dan via de omgevingsdienst moeten worden georganiseerd. Voor het vergunningverlenende deel voor monumenten is wel sprake van achtervang. - In Wijk is geen archeoloog in dienst. Voor het inhoudelijke deel van het werk (archeologische toetsing, beoordeling, advisering) is er een contract voor 150 uur per jaar met de omgevingsdienst. - In Wijk is er soms sprake van achterstanden in het werk, vooral doordat er afhankelijkheid is van omgevingsdienst, die niet altijd a la minute levert. - In Houten zijn er drie medewerkers beschikbaar voor (beleids)werkzaamheden op gebied van monumenten en archeologie. Ook heeft Houten een eigen archeoloog in dienst, die archeologische toetsing, beoordeling en advisering kan doen. - In beide gemeenten is sprake van hoge kwaliteit. Wijk heeft onlangs een compliment gekregen van het STAMU. - Het feit dat Houten een eigen archeoloog in huis heeft, biedt veel voordeel en ook verhoogde kwaliteit. Bij ontwikkelingen kun je direct mee aan tafel zitten, waardoor het verantwoord omgaan met het bodemarchief goed ingepast kan worden in het planproces. Levert kwalitatief betere/meer integrale plannen op, evenals voordelen in planning en kosten. Lokale kennis en korte lijnen bieden ook veel voordelen, evenals een stevige basis in het netwerk bij Rijksdienst voor Cultureel Erfgoed (RCE). - Op het gebied van monumenten en welstand werkt Wijk samen in een gemeenschappelijke regeling Welmon (welstand monumenten midden Nederland) (Bunnik, Utrechtse Heuvelrug, Zeist, ). Dit werkt op zichzelf prima. - Houten werkt met een monumentencommissie. Deze commissie wordt gevormd door vakspecialisten op het gebied van bouwhistorie en architectuur. Zij ontvangen hiervoor een betrekkelijk lage vergoeding, waardoor de prijs-kwaliteitsverhouding zeer goed is. De eigen commissie maakt dat de lijnen kort zijn en biedt veel flexibiliteit. In Houten is alles welstandsvrij. 94

95 - Het feit dat Houten zelf een archeoloog in dienst heeft, kent ook voordelen vanuit kostenperspectief. Je bent daardoor zelfstandig in staat om te beoordelen of archeologisch onderzoek in een bepaalde situatie nodig is en welke inpassingsmogelijkheden er zijn binnen een planproces. Ook het feit dat dit in een vroegtijdig stadium van een proces kan plaatsvinden, levert voordelen op. Uitbesteden van deze zaken leidt vaak tot het op een later moment invliegen van archeologische beoordelingen. Dit leidt tot vertragingen in het proces en soms ook tot mindere of (sub)optimale oplossingen (overbodige of dure onderzoeken). - Monumentencommissie in Houten is hoogwaardig en tegen lage kosten. 137, - per persoon per sessie (1x in de maand vergadering) (incl. werkbezoeken en reiskosten). - De gemeenschappelijke regeling Welmon in Wijk valt duurder uit. Situatie na 2 jaar samenwerking - Op het gebied van de beleidsmatige taken kunnen de gemeenten elkaar versterken, het biedt een kans voor beide gemeenten. - Houten heeft al een bevoegd archeoloog. Dit kan voordelen bieden voor Wijk, omdat er dan geen afhankelijkheid meer is voor contractering via omgevingsdienst. Bij ruimtelijke ontwikkeling heb je altijd beoordeling op archeologisch onderzoek nodig. Dit is een wettelijke verplichting. - Kwalitatief gezien zijn er door nog intensievere samenwerking ook voordelen te behalen. Houten-Wijk-Bunnik is een archeoregio. Handig om als gemeenten met één mond aan tafel te zitten bij provincie bijvoorbeeld. Stevige gesprekspartner voor de regio. - Er worden ook kansen gezien omdat door samenwerking wellicht ruimte gecreëerd kan worden voor een gezamenlijke communicatiestrategie. Het verhaal vertellen over het belang van bodemarchief en mogelijke oplossingen voor vraagstukken is belangrijk, maar nu niet altijd even gemakkelijk (ondergeschoven kind door vele andere werkzaamheden). Samen ben je in staat om niet alleen te werken aan basis, maar ook ambitie te vergroten; een belang, een verhaal, een gezicht. - Beleid is al behoorlijk goed op elkaar afgestemd. Dit kan dan natuurlijk nog beter. - Het gezamenlijk aanbesteden van herziening van beleid kan mogelijk leiden tot kostenbesparing. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Op elkaar afstemmen van systemen: o Archeologische kaart in viewer; Wijk heeft Stroomlijn, Houten heeft Gisviewer o Omgevingsvergunning; Wijk heeft Powerforms, Houten heeft GisvG - Omgevingsdienst contract voor 150uur/jaar. Kan Wijk daar vanaf na 1 jaar als ze dat willen? - Gemeenschappelijke regeling Welmon (Wijk) tot 2016 versus monumentencommissie (Houten). Welmon gaat samenwerken met Landschap Erfgoed Utrecht en vormen zo nieuw bedrijf. Zou kunnen leiden tot nieuwe contracten? - Reizen/reistijd; wat is acceptabel voor medewerkers en kostenefficiënt? - Investeren in leren kennen van elkaars gebruiken + historische kennis/besef. - Er moet wel ruimte zijn in takenpakketten voor flexibele opvang van elkaars werk bij uitval - Inventarisatie capaciteit; waar leidt samenwerking tot verschuiving van capaciteit? Welke inzet is nodig en wat heb je ter beschikking en hoe verdeel je dat opnieuw? - Ontwikkelen in samenwerking vraagt tijd & ruimte. - Mandaat voor archeoloog. 95

96 Bijlage 7 Domein Dienstverlening 7.1 Effecten per taakveld domein Dienstverlening Nu: De klanttevredenheid wordt in Wijk als voldoende ingeschat, In Houten blijkt uit metingen dat ook hier een voldoende wordt gehaald. De strategische denkkracht is voldoende in beide gemeenten, in Wijk staat deze wel onder druk door druk op operationele werkzaamheden. In Houten zijn werkprocessen grotendeels geleand. Samen: Samen optrekken levert meerwaarde op strategisch beleid (ervaringen, sparren, onderlinge verdeling), ook ontstaat er meer ruimte voor specialisaties, die onderling ingezet en gedeeld kunnen worden. Nu: In Houten zijn niet veel eenpitters, er wordt ingezet op bredere inzet van medewerkers. Ook in Wijk zijn medewerkers breed inzetbaar, waardoor er niet veel kwetsbaarheid is op baliefuncties. Op het gebied van specialisaties zijn beide gemeenten soms wel kwetsbaar, ook op piekmomenten knelt het soms. Samen: Uitwisseling en onderlinge vervanging van medewerkers, versterken samenwerking websites, onderlinge vervanging op kwetsbare specialismen. Nu: In beide gemeenten wordt niet structureel ingehuurd, tenzij het tijdelijk vervullen van vacature-ruimte betreft. Beide gemeenten hebben nog een bezuinigingstaakstelling staan. Samen: Niet veel ruimte voor reductie, wellicht alleen bij samenvoeging (op huisvesting). Nu: In Houten werkt het KCC alleen op afspraak, in Wijk worden tijdens openingsuren klanten ontvangen. In Houten wordt regelmatig de klanttevredenheid gemeten (ligt tussen 7 en 7,5) In Wijk wordt niet gemeten. In beide gemeente zijn er voldoende mogelijkheden voor opleiding, waarbij in Wijk vooral meer behoefte is aan tijd voor verdieping/specialisatie. Samen: Meer tijd voor opleiding en onderlinge verdeling van specialismen. Nu: In beide gemeenten is het applicatiebeheer kwetsbaar, in Wijk geldt dat ook voor privacybeheer en verkiezingen. In beide gemeenten zijn de afgelopen tijd vrijkomende vacatures niet ingevuld, maar of herverdeeld of elders ondergebracht. In Wijk wordt de werkdruk hoog gevonden. Samen: Een gezamenlijke telefooncentrale, uitwisseling van medewerkers (meer flexibiliteit) onderlinge kennisdeling. Nu: Geen structurele inhuur, in Wijk wel tijdelijke inhuur op vacatureruimte. Samen: Mogelijk besparing op tijdelijke inhuur in Wijk en op inkoop in beide gemeenten (aanbestedingsvoordeel). 96

97 7.2 Domeinverslag Dienstverlening 1. Algemeen 1.2. Personeel en plek in de organisatie Hierna wordt aangegeven op welke plek in de organisatie de in de workshop besproken taken een plek hebben. Het gaat in beide gemeenten om een deel van de taken van de afdelingen Dienstverlening. Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie per 1 januari Beide afdelingen zijn verantwoordelijk voor de receptie (balie, telefoon, bodes), de burgerlijke stand / burgerzaken, de website, verkiezingen, applicatiebeheer/privacy/kwaliteitsbewaking basisadministratie personen. In Houten zitten binnen Dienstverlening ook taken als geo-informatie, DIV en Facilitaire Zaken. Deze vallen in Wijk onder Bedrijfsvoering. In Wijk zitten binnen Dienstverlening taken als bouwzaken, milieuzorg, monumentenzorg, drank 97

98 en horeca, handhaving. Die vallen in Houten onder Ruimtelijke Ontwikkeling. Leerplicht zit in Wijk bij Dienstverlening en in Houten bij Samenleving. De fte s van de twee afdelingen Dienstverlening zijn dus niet vergelijkbaar. Er vindt in Wijk structurele inhuur van een BRP-specialist plaats (in ,3 fte). Het is de bedoeling deze ondersteuning op termijn te beëindigen. Per 1 januari 2015 waren er in Wijk 1,73 fte aan niet-ingevulde vacatures binnen Dienstverlening In het kader van de samenwerking onderzochte taken Van het takenpakket van dienstverlening is een deel van de taken in het kader van dit onderzoek geanalyseerd: - receptie (balie, telefoon, bodes) - burgerlijke stand / burgerzaken - verkiezingen - applicatiebeheer/privacy/kwaliteitsbewaking basisadministratie personen. 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken In beide gemeenten is er sprake van eenpitters waar het gaat om sommige beleidsinhoudelijke taken en het applicatiebeheer. In Wijk geldt dat ook voor privacy en verkiezingen. - In beide gemeenten is, meer dan enkele jaren geleden, gewerkt aan een bredere inzet van medewerkers. Daardoor is de kwetsbaarheid verminderd. - Tegelijkertijd is in Houten de organisatie geleand en in beide gemeenten de formatie gekrompen. Met name op piekmomenten is de kwetsbaarheid een punt van zorg. - Door invoering van werken op afspraak in Houten is het werk beter te plannen. - Het ziekteverzuim ligt bij de afdeling Dienstverlening in Wijk in 2013 en 2014 onder het gemeentelijk gemiddelde. Het ziekteverzuim in Houten ligt voor het Klantcontactcentrum in 2013 en 2014 boven het gemeentelijk gemiddelde. Voor Gegevensbeheer en Levering lag het ziekteverzuim alleen in 2013 boven het gemeentelijk gemiddelde. Bij beide clusters was tegelijkertijd ook het langdurig verzuim hoog. - Aan de beide colleges van B&W is gevraagd naar hun beeld van de kwetsbaarheid van de frontofficetaken. In beide gemeenten schatten de colleges deze taken als enigszins kwetsbaar in. 98

99 In Houten wordt de kwaliteit via een benchmark publiekszaken periodiek gemeten. Soms wordt aanvullende informatie via het burgerpanel verzameld. In Wijk is er geen klantonderzoek, er zijn echter weinig klachten. In beide gemeenten is het beeld dat de kwaliteit van de dienstverlening goed is. - In Houten zijn er verschillende telefonistes. Daardoor kunnen klanten snel te woord worden gestaan en de telefonistes kunnen ruim de helft van de vragen zelf afhandelen. In Wijk is er één telefoniste, deels gecombineerd met de receptie. Soms duurt het daardoor langer voordat er contact is en verbindt de telefoniste eerder door naar andere personen. - Als het gaat om strategieontwikkeling vinden de deelnemers aan de workshop dat Houten in voldoende mate over strategische denkkracht beschikt. Met de kanttekening dat deze kennis is versnipperd over een aantal personen. In Wijk is de strategische denkkracht bij enkele personen te vinden. De dagelijkse uitvoering vraagt echter zoveel tijd dat er te weinig wordt gedaan aan doorontwikkeling van de dienstverlening. - Aan beide colleges is gevraagd hoe zij aankijken tegen het strategisch vermogen van de ambtelijke organisatie voor de frontofficetaken. In Houten vindt het college het strategisch vermogen redelijk en het belang daarvan gemiddeld. In Wijk vindt het college het strategisch vermogen matig, maar wel van cruciaal belang. - In beide gemeenten zijn mogelijkheden voor opleiding. In Wijk zou een aantal medewerkers zich meer willen specialiseren, maar door de keuze voor brede inzetbaarheid is hiervoor niet volop ruimte In Wijk wordt structureel ongeveer 0,3 fte aan BRP-kennis ingehuurd. - Beide gemeenten hebben een ombuigingstaakstelling op de organisatie. Vacatures die ontstaan worden deels niet ingevuld en het werk wordt verdeeld over de medewerkers. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop Er is uitwisseling en vervanging van medewerkers aan de balie en telefoon mogelijk. - Er kan één telefooncentrale komen. - Ook in Wijk wordt op afspraak gewerkt. - Men kan elkaar vervangen op kwetsbare specialistische functies. Kennis wordt gedeeld. Er is de mogelijkheid om te sparren. - Gezamenlijk volgen van cursussen Door samenwerking van specialisten wordt de strategische kennis versterkt. 99

100 - Er ontstaat ruimte voor specialisatie. - De klant kan zijn producten op twee locaties halen Een deel van de werkzaamheden kan vanuit één pand plaatsvinden. De dienstverlening aan burgers moet op twee locaties worden aangeboden. - Het is wenselijk om te kiezen voor dezelfde automatiseringssystemen. In eerste instantie zal dit tot meerkosten leiden, omdat een of beide gemeenten over moeten stappen op andere systemen. - Op sommige functies is minder personeel nodig (leiding, telefonistes). - Door gezamenlijke aanbesteding zijn inkoopvoordelen te behalen. 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de houding die de geraadpleegde medewerkers hebben ten opzichte van eventuele samenwerking Leiding/management - Wel of niet samenvoegen van afdelingen? Wordt de afdeling dan te groot? - Aansturing niet per gemeente, maar voor twee gemeenten samen Organisatievorm Huisvesting - Twee locaties waar de burger producten kan aanvragen en ophalen. - Eventueel bundelen van de backofficetaken op één locatie ICT en andere middelen - Werken met dezelfde software (zaaksysteem, BRP, dienstencatalogus). - Koppeling van telefooncentrales en centraliseren van nummeruitgifte. 100

101 - Gezamenlijk beheer van de websites en webformulieren. - Afspraken over extra reistijden en kosten Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - De medewerkers die aan de workshop deelnamen staan positief tegenover samenwerking. - Voordelen ziet men vooral in vermindering van kwetsbaarheid en toename van kwaliteit. Voor kostenbesparing ziet men weinig mogelijkheden. - Van de toekomstige organisatie en hoe ver de samenwerking moet gaan heeft men geen eenduidig beeld. 101

102 7.3 Verslag Workshop Dienstverlening 7 januari 2015 Onderzoeksgebied Frontoffice Aanwezig: Ton Daalderop, Ton Norberhuis, Humphry Iseli (H), Anneke Thomassen, Monique Tijs (W), Mathijs van den Heuvel Algemeen - Houten heeft binnen de afdeling Dienstverlening een Klantcontactcentrum van 23 medewerkers. Daarnaast ook nog een Sociaal Loket met 13 medewerkers. - Wijk heeft in totaal 13 frontoffice medewerkers. - De medewerkers in de frontoffice van Wijk bij Duurstede verrichten relatief meer verschillende taken per persoon dan in Houten. De ervaring in Wijk is dat de brede inzetbaarheid zorgt voor verminderen van kwetsbaarheid, bijdraagt aan de flexibiliteit en het werkplezier van de medewerkers. In Houten zijn de taken meer verdeeld en is wat meer specialisatie per medewerker. Dit heeft ook met gemeentegrootte te maken. Nulmeting - wordt in Houten opgevangen door bepaalde taken door verschillende medewerkers te laten verrichten. De afgelopen jaren is bewust ingezet op een bredere inzet van medewerkers over taken. Daarmee is de bezetting aan de balie en burgerlijke stand goed geborgd. Ook door een goed inrichten van de interne servicebalie, digitalisering en het invoeren van werken op afspraak zijn processen beter beheersbaar geworden en is de kwetsbaarheid in Houten afgenomen. Het beeld is dat Houten al best veel heeft geleand en dat daar op dit moment niet heel veel meer ruimte in zit. Piekmomenten zijn soms nog een zorg, maar het lukt in de loop der jaren lukt steeds beter om dit op te lossen. Dit is ook wel een cultuuromslag geweest (bijvoorbeeld vakantieperiodes onderling verdelen in plaats van standaard in te huren). Houten heeft niet veel eenpitters, maar bij de beleidsinhoudelijke specialismen komen deze deels nog voor. - Wijk heeft door een brede, allround inzetbaarheid van medewerkers en roulatie weinig kwetsbaarheid in de uitvoering. De taakvolwassenheid van de baliemedewerkers is de afgelopen jaren toegenomen. Ook uitval kan in de regel worden opgevangen door herprioritering en herverdeling van werk over medewerkers. Piekmomenten zijn nog een zorg. Ook de beleidsexpertise is nog wel kwetsbaar; complexe vragen of onderwerpen willen nog wel eens een zorg zijn of niet tijdig opgepakt worden. - Houten verricht periodieke kwaliteitsmetingen onder klanten via een benchmark publiekszaken. Soms wordt aanvullend via het Houtense burgerpanel nog onderzocht hoe inwoners de gemeentelijke dienstverlening beoordelen. De scores hieruit zijn voldoende; op onderdelen waren ze vroeger beter, maar ombuigingen zijn een logische verklaring voor een wat lagere score nu. Wijk doet geen periodiek klanttevredenheidsonderzoek. Er komen niet veel klachten binnen, dus ook voor de bestuurder is er geen aanleiding om dit nader te onderzoeken. - Houten beschikt in voldoende mate over strategische denkkracht op het domein van dienstverlening. Maar er is nog wel een behoorlijke versnippering van deze kennis en denkkracht (specialismen) over verschillende mensen in de afdeling. Voor Houten is het de kunst om dit ook bijeen te brengen en verbindingen te leggen. In Wijk is strategieontwikkeling bij drie medewerkers belegd. De kunst is Wijk is het om de strategische ambities realistisch te houden; soms wil men 102

103 meer dan in de praktijk haalbaar is; dagelijkse uitvoeringsbeslommeringen vragen toch vaak de aandacht en dat gaat dan ten kosten van doorontwikkeling van de dienstverlening. Voor 2015 wil Wijk aan de slag met digitale kanaalsturing en werken op afspraak. - Houten heeft de afgelopen jaren behoorlijk gedereguleerd en gedigitaliseerd. Er is op die manieren al best veel geleand en het idee is dat daar niet meer veel rek in zit om nog verder te leanen. Houten beschikt over kwaliteitsprotocollen, bijvoorbeeld voor telefonisch contact. De indruk is echter dat deze niet altijd worden nageleefd. - In Houten is de afgelopen jaren niet ingehuurd. In Wijk is één externe als specialistisch medewerker ingehuurd (omgerekend ongeveer 0,3 fte). Dit is een bewuste keuze met het oog op doorontwikkeling / professionalisering van de Wijkse dienstverlening. Ook genereert dit flexibiliteit binnen de afdeling en tegelijk hebben collega s de gelegenheid specialistische kennis te vergaren. Het streven is dat hierdoor op termijn de inhuur niet meer noodzakelijk is. - Beide gemeenten hebben als gevolg van bezuinigingen de afgelopen jaren vacatures niet opnieuw ingevuld. Vrijkomende taken zijn onder de overgebleven collega s herverdeeld. - Beide gemeenten hebben een nog openstaande bezuinigingstaakstelling op de organisatie. Dit geeft druk op beide organisaties vwb kwetsbaarheid en kwaliteit van de dienstverlening. Situatie na 2 jaar samenwerking - Uitwisseling / onderlinge vervanging van medewerkers aan de balie en aan de telefoon. - Samenwerking website behouden (typo-3 et cetera) en waar mogelijk versterken. - Op de relatief kwetsbare specialistische functies elkaar onderling vervangen. - Op strategisch beleid kan een verbetering gerealiseerd worden door onderlinge samenwerking; elkaar ondersteunen op basis van wederzijdse ervaringen, onderling sparren met een bredere club van specialisten en niet 2x het wiel uitvinden maar juist projecten onderling toedelen. - Door samenwerking ontstaat ruimte voor meer specialisatie. Deze specialisaties kunnen op projectbasis uitgewisseld worden, maar ook via bijvoorbeeld een gezamenlijke incompany training. - In beginsel zou de samenwerking kostenneutraal moeten verlopen, bij voorkeur ook kostenreductie. Het is echter ook van belang om niet alleen naar kosten te kijken, maar ook juist te investeren in kwetsbaarheidsvermindering en kwaliteitsverbetering. Uiteindelijk is het een bestuurlijke afweging wat de focus is (kosten/kwaliteit/kwetsbaarheid). - Samenwerking met gesloten beurs. - Voor de bredere samenwerking tussen de beide gemeenten zou gedacht kunnen worden aan één pand, met wel lokale steunpunten voor dienstverlening. 103

104 Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Beide gemeenten hebben een ander basissysteem; Houten Centric, Wijk bij Duurstede Pink Roccade. Idealiter en op termijn gebruiken de gemeenten hetzelfde systeem. Tot die tijd kan volstaan worden met het (op basisniveau) uitwisselen van kennis over elkaars systeem zodat medewerkers wel over en weer met de beide systemen kunnen werken. - De vrijblijvendheid van de samenwerking moet eraf, in de zin dat ook de aansturing van de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek zonder problemen verloopt. Dit veronderstelt een managementbenadering vanuit een organisatie voor twee gemeenten in plaats van management ten behoeve van de eigen gemeente. Onderzoeksgebied Backoffice Aanwezig: Eric Postma, René Postma (H), Marjanne Janusch, Agnes van de Water (W), Jeroen de Leede Algemeen In Wijk vallen onder Dienstverlening de clusters Front/Midoffice, Backoffice en Handhaving. In Houten vallen onder Dienstverlening het Klantcontactcentrum, Gegevensbeheer en levering en het Bedrijfsbureau. Het onderscheid Backoffice en Frontoffice wordt in Houten niet zo gemaakt. In Wijk vallen de backoffice werkzaamheden van Burgerzaken onder het cluster Front/Midoffice. Onder het cluster Backoffice vallen taken zoals leerplicht, bouwzaken, milieuzorg, monumentenzorg en drank en horeca. Daarnaast blijkt dat een deel van de taken die in Houten onder Dienstverlening vallen, in Wijk bij Bedrijfsvoering zitten. Bijvoorbeeld Geoinformatie, DIV en Facilitaire Zaken. Handhaving valt in Houten onder Ruimtelijke Ontwikkeling. Het gesprek gaat vooral over wat in beide gemeenten onder Dienstverlening valt: burgerzaken/burgerlijke stand, receptie/bodes, verkiezingen, applicatiebeheer, privacy, kwaliteitsbewaking. In Wijk bestaat de Backoffice uit ongeveer 11 fte (13 medewerkers) en de Front/Midoffice 9 fte (13 medewerkers). In Houten heeft het Klantcontactcentrum ongeveer 17 fte, Gegevensbeheer en levering 23 fte (29 medewerkers) en het Bedrijfsbureau 4 fte. Nulmeting - In beide gemeenten is het applicatiebeheer kwetsbaar, omdat er maar 1 medewerker is die hier goed in zit. In Wijk geldt dat tevens voor een deel van de werkzaamheden op het gebied van privacybeheer en verkiezingen. - In vakantieperiodes is het soms lastig om voldoende service te kunnen blijven bieden. Bijvoorbeeld bij onverwachte (niet geplande) zaken. - In beide gemeenten zijn de afgelopen jaren medewerkers vertrokken en niet vervangen. Deels zijn taken vervallen (bijvoorbeeld kapvergunningen), maar deels hebben resterende collega s het opgevangen. In Wijk kan men daardoor tijdens piekperiodes een toenemende werkdruk ervaren, bijvoorbeeld wanneer sprake is van een ICT storing of andere onverwachte zaken. - In Houten werkt het KCC alleen op afspraak, dat bevalt zowel de medewerkers als de klanten prima. In Wijk werkt het KCC niet op afspraak en zijn de medewerkers breed inzetbaar: balie, post, telefoon en receptie. - In Houten wordt de kwaliteit eens per twee jaar in de benchmark Publiekszaken gemeten. De ambitie is de afgelopen jaren verlaagd van een 8 naar een 7, Het oordeel van het publiek ligt onveranderd tussen de 7 en 7,5. Wijk meet de klantwaardering al een aantal jaren niet meer, er zijn weinig klachten waardoor het meten geen hoge prioriteit heeft. Houten meet zelf automatisch de telefonische dienstverlening (alleen kwantitatief). Doordat 104

105 er 3 of 4 telefonistes zijn, kunnen de meeste klanten snel te woord worden gestaan (meer dan 80% binnen 20 seconden). De telefoniste kan 55% van de vragen zelf afhandelen. - In Wijk is er 1 telefoniste, deels in combinatie met de receptie. Daardoor moeten bellers soms wat langer wachten. Door deze oplopende wachttijd, is het voor de telefoniste niet mogelijk om de inwoners volledig te woord te staan. Terwijl de kennis hiervoor vaak wel aanwezig is. - De gemeenten hebben verschillende GBA-systemen. Overigens gaat Wijk mogelijk op korte termijn de aanbesteding voor een nieuw systeem starten. - In beide gemeenten zijn mogelijkheden voor opleiding. Een aantal medewerkers in Wijk heeft de wens om het geleerde nog meer in de praktijk toe te passen. Zodat een verdergaande specialistische verdieping ontstaat. Door de keus van de brede inzetbaarheid is hiervoor niet volop ruimte omdat de waan van de dag er ook is (balie, receptie, diensten). - In beide gemeenten waardeert men de sfeer op het werk en de bereidheid om elkaar te helpen. - In Houten is een strategische visie op dienstverlening in voorbereiding. - In Wijk wordt de mogelijkheid van werken op afspraak onderzocht. - In Houten is er geen externe inhuur, in Wijk wordt een GBA-specialist (0,3 fte) ingehuurd (zie hiervoor onder Front en midoffice). Situatie na 2 jaar samenwerking De medewerkers zien wel mogelijkheden in en voordelen van samenwerking. Overigens wordt op sommige punten al informeel onderzocht of samenwerking mogelijk is (verkiezingen, beheer BGT). Uitgangspunt is dat beide gemeente profijt hebben van de samenwerking (b.v. delen van kennis, sparren). - Er zou één telefooncentrale kunnen komen. - Uitwisseling van telefonistes. - Personeel balies en backoffice burgerzaken kan worden uitgewisseld. Er is dan meer flexibiliteit. - Kennis kan worden gedeeld. - Mogelijkheid tot sparren (samen het wiel uitvinden). - Gezamenlijk volgen van cursussen. - De klant kan zijn producten op twee locaties (gemeenten) halen. - Verbetering van kwaliteit door het delen van kennis en onderlinge ondersteuning. - Meer gelegenheid voor gezamenlijke workshops en/of cursussen. - Meerkosten door implementatie van nieuwe systemen in 1 of beide gemeenten. - Op sommige functies is minder personeel nodig (leiding, telefonistes). - Door gezamenlijke aanbesteding zijn inkoopvoordelen te behalen. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? 105

106 - Werken met dezelfde software (zaaksysteem, GBA-systeem, Dienstencatalogus). - Behoud van beide locaties? Hierover kun je verschillende meningen hebben. Vragen zijn dan of het noodzakelijk is voor het personeel om bij elkaar te zitten of dat de inwoner bij zijn eigen gemeente voor het gewenste product terecht moet kunnen. Dit is uiteindelijk een bestuurlijke afweging. - De meningen zijn verdeeld of je alle medewerkers bij 1 afdeling onderbrengt. Wordt de afdeling dan te groot? - Koppeling telefooncentrales, centraliseren van nummeruitgifte. - Gezamenlijk beheer van de website, gezamenlijke webformulieren. - Mogelijk ervaren medewerkers de reistijden als belastend. Hierover zouden desgewenst afspraken gemaakt kunnen worden. 106

107 Bijlage 8 Domein Concernsturing 8.1 Effecten per taakveld domein Concernsturing Nu: In beide gemeenten een tendens dat kwaliteit onder druk staat door uitvoering van meer taken met minder mensen, dit leidt in Wijk al tot ontevredenheid bij het bestuur. In beide gemeenten is behoefte aan doorontwikkeling van de P&C-cyclus en een instrument voor beleidscontrol. Samen: Kennisdeling, versterking strategische kracht, gezamenlijke doorontwikkeling P&C-cyclus en beleidscontrol. Nu: In beide gemeenten is sprake van een eenpitter, strategische denkkracht staat onder druk door waan van de dag. In Wijk bestaat de indruk dat de continuïteit onder druk staat. Samen: Twee eenpitters samen minder kwetsbaar. Nu: Geen structurele inhuur in beide gemeenten. Wel is er sprake van een relatief toenemende overhead agv een krimpende organisatie. In beide gemeenten moet nog een fors bedrag structureel worden bezuinigd, ook op de organisatie. Samen: Minder overhead. Nu: In Houten is sprake van versnippering van de informatiefunctie in de organisatie: lastig voor overzicht en integraliteit. Beide gemeenten kunnen ontwikkelingen goed bijhouden, momenteel wel veel aandacht naar sociaal domein. Samen: Gezamenlijke ontwikkeling van of intervisie op sturing op resultaten (bij werkprocessen in de hele organisatie), vooral ook richten op afstemming van primaire werkprocessen in de organisatie. Nu: Beide gemeenten zijn vooral kwetsbaar op tactisch en strategisch niveau, in Wijk ook op gebied van Sociaal domein, deels door eenpitters, deels door specialisaties. Systeembeheer is niet kwetsbaar door samenwerking (Wijk: RID) of door inbesteding (Houten: WIL, RUD). Samen: Minder kwetsbaar op gebied applicatiebeheer, bij gelijk inhoudelijk beleid ook op strategisch en tactisch niveau. Nu: In Houten geen structurele inhuur, in Wijk wel op gebied van BAG (0,5 fte in 2014). Samen: Minder inhuur in de toekomst nodig. 107

108 Nu: Beide gemeenten vooral generaliseten op strategisch niveau, in Houten methode Factor C (bewonersparticipatie), in beide gemeente ingezet op professionaliseren van de organisatie in zware trajecten met zorgvuldige communicatie en rol social media. Samen: Door samenwerking op dagelijks werk ontstaat meer ruimte op tactisch/strategisch werk, kennisuitwisseling op interne communicatie, delen van strategisch vermogen. Nu: In beide gemeente is minimaal inzet op ondersteuning colleges, in Wijk zijn interne communicatie en crisiscommunicatie (piket) kwetsbaar. Samen: Minder kwetsbaarheid bij gezamenlijke crisiscommunicatie. Nu: In Houten geen structurele inhuur, in Wijk wel op gebied van interne communicatie (0,3 fte). Samen: Minder/geen structurele inhuur wel investeren in professionalisering. Nu: Opleidings- en kennisniveau in beide gemeenten is goed. Geconstateerd wordt dat de GR s inhoudelijk vaak te divers zijn om een gemeenschappelijke strategische visie te hebben. Samen: Gezamenlijke denktank, mogelijkheden voor versterking op beleidsvermogen. Nu: Niet echt sprake van eenpitters in de aansturing, wel kwetsbaarheid bij uitval door individuele specialisaties/kennis. In de maanden maart-april is altijd een piekdrukte voor bijna alle GR s. Samen: In gezamenlijke GR s samen een sterkere stem, basisvoorstel per GR delen spaart tijd uit, delen van deskundigheid (ook met andere gemeenten). Nu: Er wordt niet structureel ingehuurd. Samen: Geen. 108

109 Nu: Ontwikkelthema s per gemeente komen sterk overeen, beide gemeenten organisaties kennen een ombuigingstaakstelling op de organisatie, de beide ontwikkelorganisaties zijn niet precies hetzelfde, maar lijken sterk op elkaar. Samen: Kennisdelen, samen sparren, verder uitrollen/inbedden van andere gewenste manier van werken. Nu: In Wijk is vooral de organisatiedeskundigheid in het geheel kwetsbaar, in Wijk wordt ook vooral vanuit een zoekende manier gewerkt aan organisatieontwikkeling. In Houten is de kwetsbaarheid op dit taakveld relatief minder. Samen: Bundeling van krachten, vooral op organisatiedeskundigheid. Nu: geen structurele inhuur / kosten. Samen: Geen. 109

110 8.2 Domeinverslag Concernsturing 1. Algemeen 1.1. Personeel en plek in de organisatie De onderzochte taken zijn als volgt in de organisatie ingebed: beleidsterrein Houten - Staf Wijk bij Duurstede - Bedrijfsvoering Control en bedrijfsvoering Centraal Financiën en control Informatie ICT-beheer Informatievoorziening Communicatie Backoffice Communicatie Aansturing gemeenschappelijke regelingen Bestuursondersteuning Financiën en control Wijk bij Duurstede - Concernstaf Organisatieontwikkeling Frontoffice Centraal In Houten is het applicatiebeheer van informatiesystemen gedeeltelijk bij het cluster ICT-beheer ondergebracht en gedeeltelijk binnen andere afdelingen, zoals Dienstverlening. 110

111 Voor de formatie is gebruik gemaakt van de formeel vastgestelde situatie in 2014 (Houten per 1 januari; Wijk per 1 juli). In Wijk zijn de onderwerpen van concernsturing over twee afdelingen verdeeld: de Concernstaf en Bedrijfsvoering. De Concernstaf heeft de functie van afdelingshoofd vacant. Sinds 1 januari 2015 is daarnaast nog 0,89 fte niet ingevuld. Bij Bedrijfsvoering is er sprake van structurele externe inhuur voor het onderwerp communicatie (in ,3 fte) en BAG-beheer (0,5 fte). Per 1 januari 2015 is 1 fte voor communicatie geschrapt. Bij Informatievoorziening is 0,5 fte al een tijd niet ingevuld. In Houten is er geen structurele inhuur en zijn er geen vacatures. In Wijk is in 2013 door Berenschot onderzoek gedaan naar mogelijkheden om taken uit te besteden of onder te brengen bij een samenwerkingsverband. Deze informatie kan interessant zijn voor de mogelijke samenwerking met Houten. Berenschot heeft de taak Webmaster onderzocht. Voor deze functie is 0,5 fte beschikbaar (technisch en functioneel). De taak kan eenvoudig op afstand worden geplaatst bij een marktpartij, waardoor de kwetsbaarheid afneemt en de kwaliteit toeneemt In het kader van de samenwerking onderzochte taken In het kader van dit onderzoek is een deel van het takenpakket verder uitgezocht, namelijk op de onderwerpen: - Control en bedrijfsvoering - Informatie - Communicatie - Aansturing gemeenschappelijke regelingen - Organisatieontwikkeling Op het terrein van ICT maakt Wijk bij Duurstede gebruik van de diensten van de Regionale ICT-dienst (RID). Dit is een samenwerking van 6 Utrechtse gemeenten en de Regionale Sociale Dienst Kromme Rijn Heuvelrug. De RID zorgt voor het beheer van werkplekken en servers. Op het gebied van Informatie wordt al samengewerkt tussen beide gemeenten bij de taken BAG (basisadministratie) en BGT (grootschalige topografie). 2. Nulmeting Voor de nulmeting is vooral gebruik gemaakt van de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. De colleges van beide gemeenten hebben tevens hun inschatting gegeven op de mate waarin zij de uitvoering van een taak kwetsbaar achten en hun indruk gegeven van het strategisch vermogen van de organisatie rondom een taak. Deze inschatting gaat dus niet over de capaciteit of deskundigheid van medewerkers. Gegevens over ziekteverzuim komen van Personeelszaken Er is in beide gemeenten sprake van eenpitters op control en bedrijfsvoering en informatieadvies (op bepaalde deelgebieden). Dat maakt de organisaties op deze terreinen kwetsbaar en beperkt qua denkvermogen. - In Wijk ontbreekt een eigen organisatieadviseur. De kennis hiervan is bij de medewerkers beperkt. In Houten is organisatieontwikkeling stevig ingebed in de organisatie. - Doordat Wijk deelneemt in de RID is de kwetsbaarheid op dit terrein aanzienlijk afgenomen. Houten regelt het informatiebeheer zelf en doordat de gemeente dit ook voor andere organisaties regelt (WIL, RUD) is dit een stevig organisatieonderdeel. - De informatiefunctie is in Wijk binnen één team georganiseerd. Er is bovendien een groeiende samenwerking op dit gebied binnen de RID. 111

112 - In Houten is de informatiefunctie versnipperd over de organisatie. Daardoor wordt een integraal informatiebeleid en beheer bemoeilijkt. - In beide gemeenten vraagt de informatievoorziening in het sociaal domein veel tijd en vindt men de organisatie kwetsbaar. - In beide gemeenten is er weinig communicatieondersteuning voor het college. Ook zou er meer ondersteuning op het gebied van communicatie moeten worden geboden aan ambtenaren die veel externe contacten hebben. - Voor interne communicatie en crisiscommunicatie is in Wijk onvoldoende capaciteit. - Op het gebied van gemeenschappelijke regelingen is de kwetsbaarheid in beide gemeenten gering, omdat er diverse eigen financiële specialisten zijn ingeschakeld. - In beide gemeenten wordt geconstateerd dat de waan van de dag de agenda beheerst en er daardoor te weinig tijd overblijft voor strategische zaken. - In beide gemeenten wordt de organisatie kleiner, terwijl het aantal taken groeit. In Wijk heerst het gevoel dat de continuïteit onder druk staat, in Houten is dat niet het geval. - In Wijk ligt in 2013 en eerste helft 2014 het ziekteverzuim zowel bij de Concernstaf als bij bedrijfsvoering onder het gemiddelde van de ambtelijke organisatie. In Houten ligt het ziekteverzuim in 2013 bij de Staf ook onder het gemiddelde, binnen de Staf zit alleen ICT-beheer wat hoger dan het gemeentelijke gemiddelde. - In beide gemeenten is het college van B&W gevraagd naar een oordeel over de kwetsbaarheid op de terreinen control, website, gemeenschappelijke regelingen en organisatieontwikkeling. In beide gemeenten vindt het college de ambtelijke organisatie op deze terreinen enigszins kwetsbaar, uitgezonderd het terrein organisatieontwikkeling in Houten: daarvoor acht het college de kwetsbaarheid van de organisatie groot Op het gebied van control en bedrijfsvoering heeft men de indruk dat de kwaliteit omlaag gaat, doordat meer taken met minder mensen moeten worden uitgevoerd. In Wijk is het bestuur ontevreden over de geleverde kwaliteit. - De bestuurlijke ambities zijn hoog, het stellen van prioriteiten is moeilijk, dit heeft gevolgen voor de kwaliteit. - De voortgang van het collegeprogramma wordt in beide gemeenten niet systematisch gevolgd. - De voortgang van de ombuigingen wordt in Houten via een zelf ontwikkeld dashboard gemonitord. - In de begroting heeft Houten heel veel en Wijk weinig prestatie-indicatoren opgenomen. In beide gemeenten geldt dat er onvoldoende relatie tussen kosten en doelstellingen wordt gelegd. - Door versnippering van de informatiefunctie over de organisatie in Houten wordt een integrale benadering bemoeilijkt. - Beide gemeenten kunnen nieuwe ontwikkelingen op informatiegebied redelijk bijhouden. - Beide gemeenten hebben generalistische communicatiemedewerkers. Houten is gespecialiseerd in burgerparticipatie en benadering van doelgroepen, Wijk is goed in crisiscommunicatie. In beide gemeenten is meer aandacht gewenst voor het professionaliseren van medewerkers die zware communicatietrajecten doorlopen en het volgen en reageren op media. - De aansturing van gemeenschappelijke regelingen lijkt in beide gemeenten goed te verlopen. - In beide gemeenten wordt een nauwe relatie gelegd tussen ombuigingen en organisatieontwikkeling. Gemeenschappelijke punten zijn flexibiliteit, andere manier van werken, goedkoper. - In beide gemeenten is het college van B&W gevraagd naar een oordeel over het strategisch vermogen van de organisatie op de terreinen control, website, gemeenschappelijke regelingen en organisatieontwikkeling. In Houten vindt het college het strategisch vermogen op al deze terreinen redelijk, terwijl het belang van strategisch vermogen als cruciaal wordt gezien. In Wijk vindt het college het strategisch vermogen matig tot redelijk (behalve voor de website: matig). Het belang van strategisch vermogen wordt als gemiddeld beschouwd. 112

113 Structurele inhuur is er in Wijk bij Informatievoorziening (BAG-beheer, 0,5 fte in 2014) en communicatie (0,3 fte in 2014). Incidenteel wordt ingehuurd door Wijk voor de informatie op het sociaal domein. Houten huurt incidenteel in op de aansturing van gemeenschappelijke regelingen. - De overhead neemt in beide gemeenten toe doordat de organisatie krimpt. Voor de toerekening van overhead in het kader van organisatieverandering heeft Wijk een systematiek vastgesteld. In Houten worden relatief meer kosten doorbelast dan in Wijk. - In beide gemeenten zijn forse ombuigingstaakstellingen opgelegd aan de organisatie (formatie), bedrijfsvoering en huisvesting. 3. Situatie na 2 jaar samenwerking De meningen over de situatie over twee jaar, indien ervoor gekozen wordt om intensief te gaan samenwerken, zijn gebaseerd op informatie verkregen tijdens de workshop. Door de deelnemers aan de workshop zijn enkele onderwerpen genoemd, die al op korte termijn in aanmerking komen voor intensievere samenwerking, bijvoorbeeld administratieve organisatie en interne controle, interne accountantsfunctie, sturing op realisatie van doelstellingen. Verder wordt geconstateerd dat de voordelen van samenwerking groter zijn wanneer beide gemeenten kiezen voor eenzelfde visie op de organisatie Door samenwerking zullen er minder eenpitters zijn. - De strategische kracht kan worden versterkt door bundeling van krachten. - Wanneer de gemeenten dezelfde systemen gebruiken, kan de kwetsbaarheid afnemen, bijvoorbeeld in het applicatiebeheer. - Meer continuïteit in de bezetting. - Bestuursvoorstellen kunnen een gelijke basis krijgen, met daarna een uitwerking van bijzonderheden per gemeente Er ontstaan mogelijkheden voor medewerkers om zich meer te specialiseren. - Men kan van elkaar leren. - De gemeenten kunnen samen een sterkere stem hebben in gemeenschappelijke regelingen Vermindering van overheadkosten. - Voor sommige taken is minder capaciteit nodig, bijvoorbeeld applicatiebeheer en advisering over gemeenschappelijke regelingen. - Er zijn besparingen mogelijk door gemeenschappelijk aanbesteden. - Inhuur kan verder worden beperkt. - Er moet worden geïnvesteerd in opleidingen in het kader van de samenwerking. 113

114 4. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? De randvoorwaarden voor samenwerking zijn gebaseerd op de informatie uit de workshops en de gesprekken met de afdelingshoofden. In deze workshop is aan dit onderwerp niet per taakveld expliciet aandacht besteed. Niettemin kwamen er enkele punten naar voren in de discussie. Daarnaast is meer in algemene zin gereageerd op het beeld dat uit de eerdere workshops op andere domeinen is gekomen Leiding/management - Vergelijking van collegeprogramma s. Ontwikkelen beide gemeenten zich in dezelfde richting? - Bestuurlijke samenwerking en afstemming van beleid helpt ook om de communicatie te stroomlijnen; het wordt makkelijker communiceren als je het over hetzelfde hebt en er veel gecombineerd kan worden in de uitvoering. - Bestuurlijke samenvoeging of in ieder geval beleidsafstemming tussen beiden gemeenten heeft het meeste effect op de 3 K s. Uniformiteit in beleid: verschillende oriëntaties is in basis geen belemmering. : Het kan misschien goedkoper worden als je gelijke oriëntatie hebt. : je kunt elkaar wellicht wat makkelijker vervangen bij gelijke oriëntatie. : verschillende oriëntaties maakt ook dat je veel van elkaar kunt leren. - Cultuur/samenleving: goed delen/uitwisselen hoe dit per kern is. - Belangrijk item is hoe de beide mt's werken. Wat voor rol nemen ze in in de organisatie, welke manieren van leidinggeven. Is dit vergelijkbaar tussen Houten en Wijk? En wat vraagt dit als je intensief gaat samenwerken? - Aandacht voor: o houding/rol/functioneren richting bestuur o meedoen in concernverantwoordelijkheid o aansturing medewerkers / type leidinggevende o versterking coördinatorenlaag Organisatievorm - Eenzelfde visie op de organisatie (bijvoorbeeld ten aanzien van de regiegemeente) is nodig om daar het informatiebeleid op te kunnen baseren. Bijvoorbeeld: wil Houten een gast- / centrumgemeente of juist een regiefunctie vervullen? Wijk heeft dat relatief helder en wil een regiegemeente zijn die de uitvoering bij de RID heeft belegd. - De regio-oriëntatie van de beide gemeenten verschilt op diverse terreinen, waaronder ICT. Keuzes die hierin zijn of worden gemaakt, zijn bepalend voor bijvoorbeeld de invulling van ICT-ondersteuning. - Als de organisaties in de meest vergaande vorm samengevoegd worden, dan moet je ook systemen willen samenvoegen. Tot die tijd kun je op hoofdlijnen processen gelijk trekken en rapportages afstemmen. Dit vraagt echter wel de nodige tijd en ruimte bij medewerkers uit de afdelingen. - Bij informele samenwerking is het naast elkaar bestaan van verschillende systemen veel minder een probleem. Ambitie: een gelijke ambitie en gelijke werkwijze maakt de effectiviteit van de samenwerking groter. Dit moet ook vertaald worden in een evenredige formatieverdeling waarbij beide gemeenten zich goed voelen. - Vorm vraagt gedegen analyse van de uitkomsten van de workshops irt theorie/ervaring mogelijke vormen van samenwerken. De drie k's kunnen verschillend uitpakken in verschillende domeinen. 114

115 4.3. Huisvesting - Samenwerking werkt het best en levert de meeste besparingen op wanneer er vanuit één kantoor wordt gewerkt. Hiermee worden reistijden beperkt en kan kennis het beste worden gedeeld. - Wel is het noodzakelijk om op twee plaatsen de loketfuncties aan te bieden. - Het concept van flexwerken moet ook in Wijk snel worden ingevoerd ICT en andere middelen - In de beide begrotingen zou de basis gelijk moeten zijn: dezelfde benamingen, dezelfde onderverdeling. Dit kan ambtelijk worden uitgewerkt. Dit leidt op zich al tot kostenreductie. - Op een hoger abstractieniveau kan de indeling in programma s tussen beide gemeenten verschillen. Het is aan het bestuur om daar een keuze in te maken. - De wijze van doorbelasting van kosten moet hetzelfde worden. - Er moet één tijdschrijfsystematiek komen. Immers, een ambtenaar kan voor twee gemeenten worden ingezet en de tijdsbesteding moet inzichtelijk zijn. - De planning- en controlcyclus moet op dezelfde manier worden ingericht: dit wordt één cyclus, met bijvoorbeeld één bestuursrapportage. - Voor gezamenlijk te maken kosten moet een verdeelsleutel worden vastgesteld. Bijvoorbeeld op basis van inwonertallen. Voor sommige terreinen is een afwijkende verdeelsleutel denkbaar, bijvoorbeeld het verschil in omvang van grondexploitaties. - Er ontstaan frictiekosten. Bijvoorbeeld doordat er nog maar één gemeentehuis nodig is; systemen vervroegd moeten worden vervangen; er wordt bezuinigd op personeel; er gemeenschappelijke regelingen (vervroegd) worden beëindigd. - De systematiek van doorbelasting in de twee gemeenten moet worden doorgelicht en vervolgens op dezelfde manier worden gehanteerd. - Vergelijking van de vastgestelde ombuigingen. Lijken die op elkaar of worden de verschillen tussen de gemeenten daardoor groter? - Samenwerking is gemakkelijker wanneer formats op elkaar worden afgestemd. Bijvoorbeeld voor collegevoorstellen. - sverbetering en kwetsbaarheidsvermindering zullen niet optreden als er niet geïnvesteerd wordt en/of de gezamenlijke ambtelijke capaciteit daalt. - ICT-systemen: behoefte aan gezamenlijke opslagruimte (digitaal), onderlinge uitwisselbaarheid van zaaksysteem en case. 5. Houding ten opzichte van samenwerking Dit is een weergave van de indrukken die de leden van het projectteam hebben verkregen tijdens de workshop. - De deelnemers staan positief tegenover intensievere samenwerking. - Men ervaart bij de andere gemeente een vergelijkbare cultuur. Dat geeft vertrouwen in de mogelijkheden voor samenwerking. - Een aandachtspunt is in ieder geval afstemming van de visie op de rol van de gemeente en de daarbij passende organisatie van het ambtelijk apparaat. 115

116 - Bestaande regionale samenwerkingsverbanden waar Houten en Wijk niet allebei in zitten zijn geen belemmering voor intensievere samenwerking tussen de twee gemeenten. Echter, dezelfde regionale oriëntatie maakt de samenwerking wel effectiever. 8.3 Verslag Workshop Concernsturing 15 januari 2015 De workshop Concernsturing had deels een andere opbouw dan de andere workshops. Er is namelijk in het tweede deel van de workshop gereflecteerd op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops. Aan het eind van het verslag is de reflectie vanuit de verschillende invalshoeken op de eerste constateringen apart opgenomen. Onderzoeksgebied Control en bedrijfsvoering Aanwezig: Rob Haesenbos (H), Sandra van Middelkoop en Joop Muilerman (W), Jeroen de Leede Algemeen Joop was vorig jaar controller bij de Concernstaf en daarvoor en sinds 1 januari opnieuw controlmedewerker bij de afdeling Bedrijfsvoering, bureau Financiën en Control. Sandra is teamleider van de teams Financiën en Control (beleid) en Administratie (uitvoering) binnen de afdeling Bedrijfsvoering. Rob is concerncontroller, gepositioneerd binnen de afdeling Staf, en adviseert rechtstreeks aan college en directie. Onderwerpen die tot dit onderzoeksgebied behoren zijn: rechtmatigheidscontrole, interne controles en audits, intern onderzoek, verbetering van de planningen controlcyclus, invoering van de vennootschapsbelasting. Nulmeting - In beide gemeenten is sprake van een eenpitter. Dat zegt niet alleen iets over de capaciteit, maar ook over het denkvermogen. Beide zijn kwetsbaar/beperkt. - In Houten heeft een aantal personen uitdrukkelijk een strategische rol in de organisatie (programmamanagers, stafmedewerkers). Echter, er wordt veel tijd besteed aan de waan van de dag en hierdoor nog te weinig aan strategische zaken. - In Wijk is voor strategische zaken in 2012 de Concernstaf opgericht. Echter, de betreffende medewerkers namen hun taken van voorheen mee. Nu wil men het strategisch vermogen van de organisatie vergroten, door hiervoor sparringpartners aan te wijzen, maar dit traject is net gestart. - In beide organisaties wordt geconstateerd dat de organisatie kleiner wordt, terwijl het aantal taken groeit. - In Wijk heerst het gevoel dat de continuïteit onder druk staat, in Houten is dat niet het geval. - In beide gemeenten wordt geconstateerd dat de kwaliteit omlaag gaat, doordat meer taken met minder mensen moeten worden uitgevoerd. - Prioritering in relatie tot bestuurlijk ambitie is moeilijk. Daarom worden keuzes ambtelijk gemaakt of probeert men alles in kortere tijd te doen. Men zou vaker nee moeten zeggen. In Wijk is het bestuur niet tevreden met de geleverde kwaliteit. - In beide gemeenten wordt gebruikt van regionale kennisnetwerken om de kennis op peil te houden. Bijvoorbeeld op de onderwerpen Transities en Vennootschapsbelasting. Bij dit laatste onderwerp werken de gemeenten Wijk bij Duurstede en Houten al samen vanuit hetzelfde kennisnetwerk. 116

117 - Beide gemeenten hebben behoefte aan doorontwikkeling van de planning- en controlcyclus. In beide gemeenten wordt onvoldoende relatie gelegd tussen kosten en doelstellingen. Er is onvoldoende verband tussen beleid en uitvoering. Houten heeft, op aandringen van de raad, heel veel prestatieindicatoren in de begroting opgenomen. Op de voortgang (bijvoorbeeld via de P&C-cyclus) van deze indicatoren wordt echter nog te weinig gestuurd. Wijk heeft juist heel weinig indicatoren. In beide gemeenten wordt het collegeprogramma niet systematisch gemonitord. Wellicht is het ontwikkelen van een instrument voor beleidscontrol een onderwerp om op korte termijn samen op te pakken. - In Houten heeft men zelf een dashboard ontwikkeld, waarmee men de voortgang van ombuigingen en bezuinigingen kan meten. Dat werkt goed. Wijk is hier benieuwd naar, want hiervoor heeft Wijk geen instrumentarium. - Er wordt door beide gemeenten niet structureel ingehuurd om de controlfunctie te versterken. - In Houten neemt de overhead toe doordat de organisatie krimpt. In Wijk speelt dit probleem ook en er is een systematiek vastgesteld voor toerekening van overhead. - In Houten moet nog ongeveer 3,0 miljoen (waarvan ongeveer 1,0 miljoen op de organisatie, bedrijfsvoering en huisvesting) aan ombuigingen worden gerealiseerd. Het totaal aan ombuigingen op de organisatie, bedrijfsvoering en huisvesting komt hiermee op ongeveer 4,3 miljoen. In Wijk moet in 2015 nog zo n 1,2 miljoen aan ombuigingen worden gerealiseerd, oplopend tot 1,7 miljoen in De gehanteerde doorbelastingssystematiek bij Houten vraagt aandacht in verband met het onderbrengen van activiteiten in de vaste en flexibele schil. Situatie na 2 jaar samenwerking - Twee eenpitters zijn samen minder kwetsbaar. - De eerste stap die kan worden gezet is die van het delen van kennis ( meedenken en meeweten ). Hiervoor kunnen nu al enkele concrete onderwerpen worden aangewezen: intensievere samenwerking op het gebied van AO/IC; doorontwikkeling van interne accountantsfunctie. - Door samenwerking kan de strategische kracht worden versterkt. - Doorontwikkelde planning- en controlcyclus. - Vormgeving van beleidscontrol. - Vermindering van overheadkosten. - Bredere inzet van personeel waardoor minder capaciteit nodig is voor sommige taken (bijvoorbeeld advisering over gemeenschappelijke regelingen). - Gemeenschappelijk aanbesteden. Wat is er nodig om tot samenwerking te komen? - Vergelijking van de vastgestelde ombuigingen. Lijken die op elkaar, passen die bij elkaar? Passen deze gemeenten nog bij elkaar na realisatie van de ombuigingen? 117

118 - Vergelijking van collegeprogramma s. Onderzoeksgebied Informatie Aanwezig: Peter van der Linde (H), Nienke Vonk (W), Mathijs van den Heuvel Algemeen - Beide gemeenten hebben de informatiefunctie heel anders georganiseerd. Houten heeft alle informatiefunctie in eigen huis en verzorgt zelfs het ICTbeheer voor samenwerkingsverbanden als WIL en RUD. Wijk neemt deel aan de RID en heeft daarmee de harde ICT (beheer werkplekken en servers) van zich af georganiseerd. - Houten heeft te maken met versnippering van de informatiefunctie in de organisatie. Het overzicht en de integraliteit in informatiebeleid en -beheer wordt daardoor bemoeilijkt. Peter heeft binnen de afdeling Staf de rol van strategisch informatieadviseur. Wijk heeft de generieke informatiefuncties ondergebracht in 1 team Informatievoorziening binnen de afdeling Bedrijfsvoering. Nienke is daarvan de coördinator en tevens informatiemanager. Door de generieke functies als ICT-regie, beheer Geo-informatie, adviseur gegevensbeheer, projectleider zaakgericht werken binnen 1 team te beleggen kan er snel geschakeld worden en verlopen de projecten binnen de informatievoorziening soepel en heeft Nienke goed overzicht op de ontwikkelingen op dit vlak. - Beide gemeenten hebben een andere regio-oriëntatie, in het sociaal domein maar ook op het vlak van de samenwerking op de harde ICT. Dat maakt samenwerking op uitvoering lastig op dit moment. Aangezien de informatiefunctie ondersteunend is aan de strategie en het beleid zal de samenwerking op het vlak van de informatievoorziening alleen voldoende efficiëntie opleveren als Wijk en Houten dezelfde organisatievisie nastreven. Bijvoorbeeld de ontwikkeling naar een regiegemeente en daarin dezelfde definitie van een regiegemeente hanteren. Ook is de samenwerking op het inhoudelijke beleid (sociaal domein, ruimtelijk domein, dienstverlening, etc.) van Wijk en Houten randvoorwaardelijk aan een samenwerking op het vlak van de informatiefunctie. Nulmeting - Houten kent een aantal eenpitters bij de informatieadviseurs, ieder met hun eigen aandachtsgebied (Piet, Bauke, Peter). De informatiefunctie is daarmee wel wat kwetsbaar. Op de automatisering wordt Houten daarentegen minder kwetsbaar door steeds meer in te besteden (WIL, RUD). Houten is daarmee op het vlak van de harde ICT weinig kwetsbaar, maar op tactisch / strategisch niveau wel wat kwetsbaar. - Wijk bij Duurstede is kwetsbaar op de informatiefunctie in het sociaal domein. Dit vraagt nu veel aandacht en daardoor blijft er weinig tot geen tijd over om de informatiestrategie door te ontwikkelen. Ook zijn de functies op tactisch gebied kwetsbaar door de vele ontwikkelingen die spelen. - Wat betreft automatisering is Wijk niet kwetsbaar want er is door samenwerking in RID-verband voldoende schaalgrootte gerealiseerd. Op de informatiefunctie is Wijk wel kwetsbaar, maar doordat ook op dit terrein de samenwerking binnen RID-verband groeit, is de verwachting dat deze kwetsbaarheid wel wat zal afnemen. - Houten heeft iets meer formatie op applicatiebeheer dan Wijk bij Duurstede. 118

119 - Houten heeft te maken met versnippering van de informatiefunctie in de organisatie. Sommige applicatiebeheerders zitten buiten de afdeling Staf, bijvoorbeeld in de afdeling Dienstverlening. Het overzicht en de integraliteit in informatiebeleid en beheer wordt daardoor bemoeilijkt. - Wijk kan door de centrale informatiefunctie wijzigingen makkelijker doorvoeren, aangezien de impact binnen het team Informatievoorziening eenvoudig bepaald kan worden en er daardoor snel geschakeld. Ook worden de raakvlakken en afhankelijkheden tussen projecten sneller duidelijk en bewaakt. Wijk loopt echter door de vele ontwikkelingen op het gebied van de digitale overheid, de ontwikkeling naar de regieorganisatie en het sociaal domein het risico dat een klein aantal sleutelspelers al gauw overbelast raken. De functies op tactisch niveau zijn hierin kwetsbaar. - Beide gemeenten kunnen nieuwe ontwikkelingen in informatiebeleid redelijk bijbenen, al vraagt het sociaal domein nu wel erg veel aandacht en gaat dat ten koste van het anticiperen op ontwikkelingen. - Houten huurde vroeger best veel in op ICT-beheer, maar dat is ondertussen tot vrijwel 0 teruggebracht. - Wijk huurt het BAG-beheer structureel in (0,5 fte in 2014), in 2015 wordt onderzocht of het BAG-beheer in de regio op te pakken is. Verder heeft Wijk geen structurele inhuur. In het sociaal domein huurt Wijk nu tijdelijk in om systemen operationeel werkend te krijgen. Situatie na 2 jaar samenwerking - Op uitvoerend niveau (applicatiebeheer, mits Wijk en Houten dezelfde systemen hebben) kan door samenwerking de kwetsbaarheid nog verder afnemen. - Door samenwerking ontstaat ook op strategisch en tactisch niveau meer schaalgrootte, waardoor de huidige kwetsbaarheid in beide gemeenten sterk kan verminderen. Voorwaarde daarvoor is wel dat gemeenten het inhoudelijk beleid gaan gelijktrekken. De wijze waarop de werkprocessen worden ingericht en de aanschaf van de systemen worden voor een groot deel beïnvloed door de richting die de gemeente op wil. Wijk heeft de keuze gemaakt een regieorganisatie te worden. Dit heeft de keuze voor onder meer het zaaksysteem beïnvloed en dit heeft ook effect op de projecten die lopen. Wanneer Houten deze keuze niet expliciet maakt en Wijk vasthoudt aan deze keuze zal de samenwerking op strategisch beleid veel minder effectief zijn.de vraag is of samenwerking op strategisch niveau alleen op het vlak van de informatiefunctie dan zinvol is. - Samenwerking op tactisch niveau kan ook als Wijk en Houten niet dezelfde organisatievisie nastreven. Dit betekent dat de informatieadviseurs voor beide gemeenten kunnen werken en meer gebruik kunnen maken van elkaars kennis en kunde. De hoeveelheid werk zal in dit scenario echter niet afnemen. - Wanneer duidelijk is dat Houten en Wijk een zelfde organisatievisie (bv ontwikkeling naar een regiegemeente) nastreven kan de samenwerking op het vlak van het strategisch informatiebeleid opgepakt gaan worden. Hiervoor is het handig als Houten en Wijk gezamenlijke uitgangspunten in het informatiebeleid hanteren en informatieprocessen op hoofdlijnen hetzelfde inrichten. Dit vraagt in de praktijk soms nog wel wat effort om ook bij de inhoudelijke afdelingen de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Randvoorwaardelijk hieraan blijft dat op het vlak van het inhoudelijke beleid ook samengewerkt wordt en dat Houten en Wijk daarmee in eenzelfde regio zitten. - Houten heeft informatiebeheersprocessen in vergelijking met Wijk verder uitgewerkt. 119

120 - De sturing op realisatie van beoogde resultaten (op basis van business cases) bij invoering van nieuwe werkprocessen / systemen is in beide gemeenten nadrukkelijk een ontwikkelpunt. Dit is ook een concreet punt voor samenwerking / intervisie. - Het feit dat beide gemeenten een ander zaaksysteem hebben is in veel workshops geduid als belemmering, maar is juist ook als kans te zien. Dit kan er aan bijdragen dat je in primaire werkprocessen in plaats van naar afgeleide IT-systemen naar het werkproces zelf gaat kijken en door te vergelijken oplossingen voor inefficiency probeert te vinden. - Gelet op toekomstige opgaven in informatiebeleid en de opgaven in het sociaal domein ligt meer inhuur misschien wel voor de hand. Door samenwerking kan deze (extra) inhuur wat worden teruggedrongen. - Efficiencyvergroting door doorontwikkeling van de informatiefunctie, mits de organisatievisie van Wijk en Houten wordt gelijkgetrokken. Dit moet dan wel op basis van een zelfde organisatie-indeling, vergelijkbare rollen en functie, en dergelijke. - Inkoopvoordeel is niet aannemelijk gelet op de verschillende regio-oriëntaties op dit moment. Uitzondering is hierbij het domein Ruimtelijk beheer. Daar zouden wel inkoopvoordelen kunnen worden geboekt als aanschaf van nieuwe systemen zich voordoet. - De verwachting is dat er bij informatie geen grote winstpakkers te realiseren zijn, maar eerder een effect te verwachten is op kwetsbaarheidsvermindering en meer specialisatie en het gemeenschappelijk ontwikkelen van meer strategisch vermogen. Onderzoeksgebied Communicatie Aanwezig: Mirjam Löwik (H), Karin Borsje (W), Mathijs van den Heuvel Nulmeting - Houten heeft 6 communicatieadviseurs en 1 medewerker (in totaal 5,5 fte). Wijk: 2 adviseurs en 1 medewerker (3 fte). In de tweede helft 2014 is besloten om 1 vacature niet in te vullen en uit de formatie te schrappen. - De ondersteuning van het college van B&W zit in Houten en Wijk bij Duurstede nu op een minimaal niveau. Daarnaast is er eigenlijk meer tijd/ruimte/geld nodig voor ontwikkeling van (communicatie)vaardigheden bij ambtenaren die buiten opereren (bijv. projectleiders, gebiedsmanagers, strategisch en tactisch operators) etc. - In Wijk zijn ruimte voor (door)ontwikkeling van het communicatiespecialisme en de continuïteit van de aangeboden interne dienstverlening aandachtspunten. Door steeds scherp prioriteiten te stellen kunnen de belangrijkste klussen worden opgepakt. - De interne communicatie en crisiscommunicatie (geen piket) zijn in Wijk wat kwetsbaar. In Houten zijn deze op orde (bijv. 24/7 crisiscommunicatie). - De communicatieadviseurs in Houten hebben een hoog generalistisch en strategisch niveau. Specialismen in Houten zijn burgerparticipatie op basis van de methode Factor C en benadering van doelgroepen op basis van leefstijlen. - In Wijk is ook een hoog generalistisch niveau onder de communicatieadviseurs. Crisiscommunicatie is een kracht in Wijk. De interne communicatie daarentegen is voor verbetering vatbaar. 120

121 - Ontwikkelpunten in beide gemeenten zijn het professionaliseren van de organisatie in zware trajecten die veel zorgvuldige communicatie(vaardigheden) vragen en het monitoren van (social) media en daarop aansluiten met de juiste reacties. - Uitgaande van de toekomstvisies Houten 2025 en Wijk 2025 zouden de gemeenten wellicht ook een gezamenlijke stads-/regiopromotie op kunnen pakken. - In Houten wordt niet structureel ingehuurd. In Wijk wordt 2 dagen per week iemand ingehuurd voor interne communicatie (ongeveer 0,3 fte in 2014; semi-structureel). Situatie na 2 jaar samenwerking - Op inhoudelijke domeinen (Ruimtelijke ontwikkeling, Ruimtelijk beheer, Samenleving, Dienstverlening) zou de dagelijkse taakuitvoering / communicatieadvisering gedeeld kunnen worden. Hierdoor wordt de continuïteit van de interne dienstverlening (m.n. in Wijk) verbeterd. - De crisiscommunicatie kan robuuster en continuer georganiseerd worden als hierin samen opgetrokken wordt. - Door in de dagelijkse taakuitvoering intensiever samen te werken ontstaat bij de communicatieadviseurs gezamenlijk ook meer ruimte voor doorontwikkeling van communicatiespecialismen en professionalisering. - De interne communicatie kan verbeterd worden door van elkaar te leren. - Het strategisch vermogen en specifieke specialisaties daarbinnen (bijvoorbeeld Wijk op het gebied van crisiscommunicatie en Houten op het gebied van leefstijlen) kunnen meer worden gedeeld. - Investeringen in termen van opleiding zullen in het begin extra nodig zijn om doorontwikkeling en verdere professionalisering effectief te maken. Onderzoeksgebied Aansturing gemeenschappelijke regelingen Aanwezig: Özgül Yurtsever (H) Alma van Baal (W) Edwin van Dorp Algemeen - De aansturing van gemeenschappelijke regelingen verschilt in die mate dat in Houten sprake is van een centrale coördinatie waarbij verschillende bedrijfsvoeringsadviseurs uit verschillende afdelingen de daadwerkelijke financiële aansturing doen. In Wijk ligt de financiële aansturing bij 3 financieel adviseurs vanuit het team Financiën. Er zijn 5 GR s waarin zowel Wijk als Houten deelnemen: VRU, GGD, RHC, AVU, WMMN. 121

122 Nulmeting - Er is in beide gemeenten niet echt sprake van eenpitters, men is onderling vervangbaar. Door specialisatie/inhoudelijke kennis is er wel sprake van enige kwetsbaarheid bij uitval. Overigens is er ook vervangbaarheid mogelijk vanuit andere deelnemende gemeenten. - Er is geen sprake van achterstanden. - Jaarlijks piekdrukte in de maanden maart-april voor alle GR s, waarbij de besluitvormingstermijn voor gemeenteraad steeds vrij kort is. - De mate van standaardisering in beide gemeenten wordt vooral bepaald door sjablonen/formats voor b en w rapporten en besluiten in Smart documents. - In Houten is een kwaliteitsinitiatief gestart: Hoe versterken we elkaar in regionaal verband? - In Houten is steeds meer sprake van een gestructureerde aansturing, waarbij de onderlinge communicatie wel beter kan. - Voor beide gemeenten geldt dat de GR s inhoudelijk vaak te divers zijn om een gemeenschappelijke strategische visie te hebben op de aansturing. - Het opleidings- en kennisniveau is in beide gemeenten goed, en er is meestal voldoende tijd om de aansturing goed uit te kunnen voeren. - In Wijk is op P&C-gebied wel sprake van een knelpunt op de beschikbare tijd. - In Houten wordt slechts incidenteel ingehuurd, in Wijk wordt niet ingehuurd. Situatie na 2 jaar samenwerking Naast samenwerking tussen Houten en Wijk kan bredere samenwerking met meer gebonden partners meerwaarde hebben. - Men verwacht wel mogelijkheden voor samenwerking en kansen. - Door in gezamenlijke GR s (of breder) de gewenste inbreng te bundelen, geeft dit een sterkere stem binnen het GR-bestuur. - Ook kan over en weer voor elkaar het basisvoorstel worden gemaakt, waarna ieder voor zich de bijzonderheden toevoegt. - Door deskundigheid/gr over meerdere gemeenten te verdelen kan de kwetsbaarheid verminderen en ook tijdwinst worden geboekt. - Een gezamenlijke denktank op dit vlak kan de aansturing verbeteren (bijv. prestatie-indicatoren). - Samenwerken biedt mogelijkheden voor een versterking op beleidsvermogen. - Geen verandering. Welke risico s/belemmeringen zijn er? - Vraag of inspanningen en investeringen om samen te werken wel voldoende oplevert? 122

123 - Formats zoveel mogelijk op elkaar afstemmen/gelijktrekken levert meer efficiency op (bv hetzelfde B en W rapport/voorstel). Onderzoeksgebied Organisatieontwikkeling Aanwezig: Hester Niemantsverdriet (W), Boukje Nijdeken (H) Nulmeting - In het algemeen is de capaciteit op p&o-gebied in Wijk kwetsbaar te noemen. De O-capaciteit ontbreekt daarbij volledig. Er zijn wel medewerkers die betrokken zijn bij het nadenken over de ontwikkeling van de organisatie, maar geen van allen kent daadwerkelijk een O-achtergrond. En de ondersteuning vindt vaak plaats vanuit een zelf ook nog zoekende positie. Bijvoorbeeld: adviseren over 'andere manier van werken' en daarbij zelf ook zoekend naar wat dat precies is en/of hoe dat vorm moet krijgen. - In vergelijking met Wijk heeft Houten minder kwetsbaarheid op de O-kant, met 1 medewerker op strategisch niveau en ook beschikbare capaciteit voor dit onderwerp op tactisch niveau. De O-capaciteit is in het afgelopen jaar wel verminderd, daar waar de ambities op de ontwikkeling van de organisatie onverminderd hoog/aanwezig blijft. Organisatieontwikkeling is stevig ingebed in de organisatie en het wordt ook belangrijk en noodzakelijk gevonden door directie, management en bestuur om te blijven investeren in de ontwikkeling van de organisatie naast noodzakelijke ombuigingen. - Zoals gezegd gaan in Houten het ontwikkelen en ombuigen hand in hand en kan gezegd worden dat in de afgelopen jaren flink gewerkt is aan de ontwikkeling van de organisatie, ook in financieel mindere tijden. Investeren in een sterke en flexibele organisatie, die waarde kan blijven toevoegen in veranderende omgeving, met steeds minder middelen. Er is en wordt gewerkt aan een andere manier van werken (van buiten naar binnen/overheid 3.0), een flexibele en vitale organisatie met juiste persoon op juiste plek op juiste moment en een organisatie die financieel gezond is/blijft (met gerealiseerde taakstelling van 1,5 miljoen op formatie in periode en opnieuw een taakstelling van 1,2 miljoen op organisatie, bedrijfsvoering en huisvesting). - In Wijk kent men vergelijkbare ontwikkelthema's, dus dat geeft veel herkenning over en weer. Het overkoepelende programma waaraan gewerkt wordt heet regiegemeente, met daarbij verschillende deelonderwerpen. Zo wordt er gewerkt aan de ontwikkeling van raad & college en de wijze waarop zij vorm/sturing kunnen geven aan de ontwikkeling naar een regiegemeente. Tegelijkertijd draait het project 'sterke samenleving', wat betrekking heeft op een andere manier van werken, vanuit de rollen van de participatiematrix en in wisselwerking met een sterke samenleving. Tackle de taakstelling richt zich op het realiseren van de taakstelling op de organisatie van 7 ton (ongeveer de helft hiervan is al gerealiseerd). Daarnaast loopt het onderzoek naar samenwerking met Houten in samenhang met de onderzoeken naar het op afstand plaatsen van Beheer, Milieu & Handhaving en Bedrijfsvoering en wordt er gewerkt aan een basis voor sturen, beslissen, beheersen (o.a. optimalisatie p&c cyclus, vergroten strategische advisering). - In beide gemeenten is er dus aandacht voor en wordt er belang gehecht aan organisatieontwikkeling. Het is niet een op een hetzelfde maar er zitten in basis toch veel overeenkomsten in de wijze waarop er naar ontwikkeling gekeken wordt en de thema's die daarbij opgepakt worden. 123

124 - Situatie na 2 jaar en kwaliteit - Zoals gezegd hechten beide gemeenten waarde aan de ontwikkeling van de organisatie, ook in tijden van bezuinigen. De thema's die daarbij gekozen worden zijn vergelijkbaar en ook de aanpak is vergelijkbaar; meer organisch dan langs een blauwdruk. De bundeling van de krachten op dit terrein biedt daarom kansen om van elkaar te leren en over en weer professionaliteit/kunde te benutten. Bijvoorbeeld op de O-professie in het algemeen, bij de toepassing van LEAN, het verder uitrollen/inbedden van een andere manier van werken of de manieren om ontwikkelen en ombuigen hand in hand te laten gaan. - Reflectie op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops vanuit Control en bedrijfsvoering Aanwezig: Rob Haesenbos (H), Sandra van Middelkoop (W), Jeroen de Leede Fysieke inrichting/huisvesting - Samenwerking werkt het best en levert de meeste besparingen op wanneer er vanuit één kantoor wordt gewerkt. Hiermee worden reistijden beperkt en kan kennis het beste worden gedeeld. - Wel is het noodzakelijk om op twee plaatsen de loketfuncties aan te bieden. - Het concept van flexwerken moet ook in Wijk snel worden ingevoerd. Financiën / planning en control - In de beide begrotingen zou de basis gelijk moeten zijn: dezelfde benamingen, dezelfde onderverdeling. Dit kan ambtelijk worden uitgewerkt. Dit leidt op zich al tot kostenreductie. - Op een hoger abstractieniveau kan de indeling in programma s tussen beide gemeenten verschillen. Het is aan het bestuur om daar een keuze in te maken. - De wijze van doorbelasting van kosten moet hetzelfde worden. - Er moet één tijdschrijfsystematiek komen. Immers, een ambtenaar kan voor twee gemeenten worden ingezet en de tijdsbesteding moet inzichtelijk zijn. - De planning- en controlcyclus moet op dezelfde manier worden ingericht: dit wordt één cyclus, met bijvoorbeeld één bestuursrapportage. - Voor gezamenlijk te maken kosten moet een verdeelsleutel worden vastgesteld. Bijvoorbeeld op basis van inwonertallen. Voor sommige terreinen is een afwijkende verdeelsleutel denkbaar, bijvoorbeeld het verschil in omvang van grondexploitaties. - Er ontstaan frictiekosten. Bijvoorbeeld doordat er nog maar één gemeentehuis nodig is; systemen vervroegd moeten worden vervangen; er wordt bezuinigd op personeel; er gemeenschappelijke regelingen (vervroegd) worden beëindigd. 124

125 - De systematiek van doorbelasting in de twee gemeenten moet worden doorgelicht en vervolgens op dezelfde manier worden gehanteerd. Reflectie op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops vanuit Informatie Aanwezig: Peter van der Linden (H), Nienke Vonk (W), Mathijs van den Heuvel - Het belangrijkste en eerste wat nodig is, is een duidelijke bestuurlijke visie op hoe de gemeenten hun I-functie willen organiseren. Bijvoorbeeld: wil Houten een gast- / centrumgemeente of juist een regiefunctie vervullen? Wijk heeft dat relatief helder en wil een regiegemeente zijn die de uitvoering bij de RID heeft belegd. - Als de organisaties in de meest vergaande vorm samengevoegd worden, dan moet je ook systemen willen samenvoegen. Tot die tijd kun je op hoofdlijnen processen gelijk trekken en rapportages afstemmen. Dit vraagt echter wel de nodige tijd en ruimte bij medewerkers uit de afdelingen. - Bij informele samenwerking is het naast elkaar bestaan van verschillende systemen veel minder een probleem. Ambitie: een gelijke ambitie (centrale inkoop?) en gelijke werkwijze maakt de effectiviteit van de samenwerking groter. Dit moet ook vertaald worden in een evenredige formatieverdeling waarbij beide gemeenten zich goed voelen (op dit moment is Houten, ook relatief gezien, zwaarder bezet op inkoopadvies). - Organisatiecultuur: Aansprekend management; het management moet de rol van de inkoopadviseurs steunen en sturen op tijdige betrokkenheid van deze functie. Reflectie op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops vanuit Communicatie Aanwezig: Mirjam Löwik (H), Karin Borsje (W), Mathijs van den Heuvel - Veel punten die in eerdere workshops als randvoorwaarden voor verdere samenwerking zijn genoemd, worden herkend. - Bestuurlijke samenwerking en afstemming van beleid helpt ook om de communicatie te stroomlijnen; het wordt makkelijker communiceren als je het over hetzelfde hebt en er veel gecombineerd kan worden in de uitvoering. - sverbetering en kwetsbaarheidsvermindering zullen niet optreden als er niet geïnvesteerd wordt en/of de gezamenlijke ambtelijke capaciteit daalt. - Communicatieafdelingen hoeven niet per se fysiek bij elkaar te zitten. Wel moet onderlinge, intensievere samenwerking goed gefaciliteerd worden met ICT. Reflectie op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops vanuit Aansturing gemeenschappelijke regelingen Aanwezig: Özgül Yurtsever (H) Alma van Baal (W) Edwin van Dorp Bestuur - Bestuurlijke samenvoeging of in ieder geval beleidsafstemming tussen beiden gemeente heeft het meeste effect op de 3 K s. Aansturing/leiding/management - Ruimte/mandaat/aansturing: eens met de inbreng. 125

126 Organisatievorm/structuur/capaciteit - Capaciteit/fte: winst bij samenwerking. Organisatiecultuur/personele aspecten/ontwikkeling - Cultuur/samenleving: goed delen/uitwisselen hoe dit per kern is. Ook qua inhoud per GR: maatwerk waar nodig. Fysieke inrichting/huisvesting - Huisvesting: flexwerken/bij elkaar werken. Door vaker afwezigheid van directe collega s wordt het wel steeds lastiger om te overleggen. ICT - ICT-systemen: behoefte aan gezamenlijke opslagruimte (digitaal), onderlinge uitwisselbaarheid van zaaksysteem en case. Reflectie op voorlopige conclusies uit de eerdere workshops vanuit Organisatieontwikkeling Aanwezig: Hester Niemantsverdriet (W), Boukje Nijdeken (H) Bestuur - Bestuurlijke integratie is niet aan de orde en niet noodzakelijk. - Uniformiteit in beleid: verschillende oriëntaties is in basis geen belemmering. : Het kan misschien goedkoper worden als je gelijke oriëntatie hebt. : je kunt elkaar wellicht wat makkelijker vervangen bij gelijke oriëntatie. : verschillende oriëntaties maakt ook dat je veel van elkaar kunt leren. Aansturing/leiding/management - Belangrijk item is hoe de beide mt's werken. Wat voor rol nemen ze in in de organisatie, welke manieren van leidinggeven. Is dit vergelijkbaar tussen Houten en Wijk? En wat vraagt dit als je intensief gaat samenwerken? - Aandacht voor: o houding/rol/functioneren richting bestuur o meedoen in concernverantwoordelijkheid o aansturing medewerkers / type leidinggevende o versterking coördinatorenlaag Organisatievorm/structuur/capaciteit - Vorm vraagt gedegen analyse van de uitkomsten van de workshops irt theorie/ervaring mogelijke vormen van samenwerken. De drie k's kunnen verschillend uitpakken in verschillende domeinen. Organisatiecultuur/personele aspecten/ontwikkeling 126

127 - Gedachtegoed/waarden over hoe de positie wordt gezien van de gemeente in de huidige samenleving (beweging / ontwikkeling van lokale overheid) lijken goed overeen te komen tussen beide gemeenten. Dat is ook nodig als je intensief gaat samenwerken, omdat dit een beweging/ ontwikkeling vraagt in het denken/handelen/competenties van medewerkers. En ook omdat het bepalend is voor de manier waarop je tegen de verantwoordelijkheid voor taken aankijkt en de manier waarop dit georganiseerd zou moeten worden. 127

128 Bijlage 9 Personeelsformatie 9.1 Houten Formatie Houten Bron: P&O, totaal type werk zaamheden afdeling cluster toegestaan management coördinatie inhoudelijk ondersteuning grex directie 2,00 2,00 ruimtelijke ontwikkeling algemeen 2,00 1,00 1,00 bedrijfsbureau 6,96 5,56 1,40 ontwikkeling 17,05 1,00 16,05 realisatie 11,68 11,68 toezicht en handhaving 17,20 1,00 16,20 vergunningverlening 14,19 0,89 13,30 beheer openbare ruimte algemeen 1,00 1,00 bedrijfsbureau 5,61 0,72 4,89 ontwikkeling en realisatie 40,10 0,89 39,21 advies en voorbereiding 17,22 1,00 16,22 samenleving algemeen 1,80 1,00 0,80 bedrijfsbureau 3,56 3,56 ontwikkeling en realisatie 10,09 0,94 9,15 advies en voorbereiding 11,70 11,70 sociaal loket 6,30 6,30 dienstverlening algemeen 0,89 0,89 bedrijfsbureau 4,38 4,38 klantcontactcentrum 17,11 1,00 16,11 gegevensbeheer en levering 22,67 0,89 18,20 3,58 staf algemeen 3,00 1,00 2,00 bedrijfsbureau 1,34 1,34 bestuursondersteuning 5,23 5,23 frontoffice 15,61 1,00 12,86 1,75 backoffice 14,50 0,80 13,70 administratief beheer 13,66 1,00 12,66 ICT beheer 6,00 1,00 5,00 projectbureau accommodaties 8,39 1,00 6,89 0,50 totaal 281,24 7,89 12,13 171,13 75,26 14,83 128

129 33,45 8,39 2,00 59,34 69,08 63,93 directie staf beheer openbare ruimte dienstverlening ruimtelijke ontwikkeling samenleving projectbureau accommodaties 45,05 Fte's per afdeling Houten 129

130 9.2 Wijk bij Duurstede Formatie Wijk bij Duurstede Bron: P&O, totaal type werk zaamheden afdeling team toegestaan management coördinatie inhoudelijk ondersteuning grex directie 2,00 2,00 bestuursondersteuning 1,72 1,72 concernstaf 6,35 1,00 5,35 griffie bedrijfsvoering 0,00 P&O 4,00 0,17 3,83 facilitaire zaken 3,45 0,17 3,28 inkoop 0,50 0,50 administratie 3,41 0,17 3,24 DIV 4,59 0,17 4,42 juridische zaken 2,49 0,17 2,32 financien en control 5,61 0,17 5,44 communicatie 3,00 0,17 2,83 informatisering 4,12 0,17 3,95 beheer 2,00 1,00 1,00 grond- en gebouwenbeheer 3,00 0,17 2,83 beheer openbare ruimte 10,19 0,17 10,02 wijkbeheer 22,72 1,00 21,72 dienstverlening 1,00 1,00 backoffice 8,69 0,17 8,52 front-midoffice 10,75 0,17 7,94 2,64 handhaving 3,50 3,50 strategie beleid en projecten 2,72 1,00 1,58 0,14 projectmanagementbureau 6,90 6,90 ruimtelijke ontwikkelingen 10,12 0,17 9,37 0,58 maatschappelijke ontwikkelingen 10,65 0,17 10,48 totaal 133,48 7,00 2,38 75,96 41,24 6,90 130

131 131