A. Waarde ( waste) Een stap heeft toegevoegde als volgende 3 stappen gelijktijdig vervuld zijn.

Transcriptie

1 Les 1 1.Bespreek de vijf principes van lean denken ( lean thinking ) *Antwoord 1: 5 Principes: A. Waarde B. Waardestroom C. Flow D. Pull E. Perfectie A. Waarde ( waste) Een stap heeft toegevoegde als volgende 3 stappen gelijktijdig vervuld zijn. De klant de waarde erkent. De fit, vorm of functie van het product verandert. DIRFIT (Do It Right the First Time) B. Waardestroom Het in kaart brengen van alle activiteiten binnen het bedrijf. Bepaal de waarde van de activiteiten en minimaliseer de activiteiten die geen waarde toevoegen. C. Flow Vloeiende stroom van toegevoegde waarde creëeren. Tussenstappen die geen waarde toevoegen (=waste) weglaten D. Pull Een proces wordt alleen op gang gebracht wanneer er vraag is naar het product die uit het proces vloeit <-> Push E. Perfectie Iedereen in het bedrijf moet constant helpen om fouten op te sporen en het bedrijf continu te verbeteren *Antwoord 2: Toegepast op ervaring van een patient in een hospitaal: Waarde: wat is toegevoegde waarde in de ogen van de patient? -korte wachttijden -juiste diagnose (liefst allicht) -vriendelijke behandeling -... Waardestroom: men kan een VSM maken van het ziekenhuis en met kaizen bursts verbeteringen aanbrengen, bv een andere schikking van de afdelingen om de wachttijden te verlagen en dus meer waarde te creëren voor de patient.

2 Flow: bv terwijl een patient bij de dokter zit, de volgende patient al sturen naar de afdeling radiologie met een goede inschatting van behandelingstijden uiteraard. Nog een manier om meer flow te realiseren is de \'insteltijden\' van de afdelingen verminderen, bv het administratief werk van de dokter na het bezoek van een patient vergemakkelijken. Pull: Dokters behandelen patienten volgens de werkelijke vraag en niet volgens het aantal \'dat in hun schema past\'. Zo kunnen wachttijden verminderd worden. (voorraden in ziekenhuizen zijn immers wachtende patienten.) Perfectie: Voortdurend trachten de ervaring van de patient te verbeteren. Een proces waar elke medewerker van het ziekenhuis aan meewerkt. 2. Vergelijk de kenmerken van goederen en diensten, bespreek servitizatie. Goederen Tastbare producten met een consistente productdefinitie. Bij goederen staan de productie en consumptie los van elkaar en kunnen de geproduceerde goederen opgeslagen worden. Om een product bij de klant te krijgen is er meestal slechts een lage klanteninteractie vereist. Diensten -Ontastbaar -Inconsistente productdefinitie -Productie en consumptie gebeuren simultaan -Vaak uniek -Grote mate van klantinteractie Servitizatie *Antwoord 1: De productiebedrijven van vroeger produceerden enkel hun product en daar hield het op. Er is dan een trend gekomen waar de productiebedrijven deze producten meer en meer naar een dienst probeerden om te vormen. De Cutting Edge sector onder diensten is hier een goed voorbeeld van. Zij maken wel nog een product (software), maar maken dit op maat en dat is dan weer een aspect van een dienst (diensten zijn uniek). Verder bieden productiebedrijven bij deze producten ook nog andere diensten aan, bvb. de after sales service. Er is dus een duidelijke trend van enkel een product naar een geïntegreerd pakket van producten en diensten (=servitizatie). Vb. Harley Davidson *Antwoord 2: Het aanbieden van goederen en diensten als 1 pakket. Steeds meer bedrijven verkopen geen machines meer maar een dienst. Hun machines dienen om diensten te verlenen.

3 3. Bespreek een aantal typische productiesectoren: hun kenmerken en voorbeeldbedrijven A. Automotieve sector - Assemblagefabrieken - First-tier leveranciers - Second-tier leveranciers vben: Ford Genk, Volvo Cars, Van Hool, Audi Vorst B. Machinebouw, verwerkende industrie - Assemblage in 'Flow Productie' - Onderdelenfabriek - Wisselstukken - After sales service vben: Atlas Copco, Picanol C. Proces Industrie - Chemie - Farmacie - Voedingsnijverheid vben: BASF, Janssen Pharmaceutica, Vandemoortele, Coca-cola D. Fast Moving Consumer Goods - Huishoudtoestellen - Entertainment toestellen - Informatie en communicatietoestellen vben: Philips(Massive), Sony, Nokia, Cisco, Dell, HP 4. Beschrijf en illustreer de trend van productie naar servitizatie. Bespreek en illustreer hoe producten en diensten van elkaar onderscheiden worden maar toch ook met elkaar verweven worden. De productiebedrijven van vroeger produceerden enkel hun product en daar hield het op. Er is dan een trend gekomen waar de productiebedrijven deze producten meer en meer naar een dienst probeerden om te vormen. De Cutting Edge sector onder diensten is hier een goed voorbeeld van. Zij maken wel nog een product (software), maar maken dit op maat en dat is dan weer een aspect van een dienst (diensten zijn uniek). Verder bieden productiebedrijven bij deze producten ook nog andere diensten aan, bvb. de after sales service. Er is dus een duidelijke trend van enkel een product naar een geïntegreerd pakket van producten en diensten (=servitizatie). Vb. Harley Davidson De goederen zijn van diensten te onderscheiden door specifieke kenmerken:

4 Goederen: - Tastbaar - Consistente productdefinitie - Productie en consumptie gescheiden - Kan opgeslagen worden - Lage klanteninteractie Diensten: - Ontastbaar - Inconsistente productdefinitie - Productie en consumptie simultaan - Vaak uniek - Grote mate van klanteninteractie 5. Beschrijf de 4V typologie van processen en geef uiteenlopende illustraties van deze karakterisatie uit verschillende industriële sectoren. *Antwoord 1: De 4 Vs: - Volume - Variety - Variation Demand - Visibility A. Volume - Hoog: Veel gelijkaardige producten die dezelfde bewerking vereisen - Laag: Minder open tot standaardisatie B. Variety - Hoog: Veel verschillende activiteiten nodig om de producten te produceren Efficiëntie en flexibiliteit cruciaal Veel verschillende producten afgesteld op de eisen van de klant - Laag: <-> C. Variation Demand - Hoog: De vraag naar het goed kan van periode tot periode erg verschillen -> Zorgen voor een goede buffer is noodzakelijk - Laag: De vraag is constant over de tijd en het is gemakkelijk om alles op voorhand te plannen D. Visibility (Hoeveel van het proces wordt door de klant waargenomen?) - Hoog: Het proces heeft contactvaardigheden nodig om de klanten in te schatten en gepast te reageren - Laag: Communicatie kan over de telefoon of via gedaan worden Het proces wordt eerder in fabrieken verricht. Vben: Toplevel Consulting Apple BASF

5 Volume Laag Middelmatig Hoog Variety Hoog Middelmatig Laag Vartion of demand Hoog Middelmatig Laag Visibility Hoog Middelmatig/Hoog Laag

6 *Antwoord 2: Alle processen verschillen op een bepaalde manier. Sommige van deze verschillen zijn van technische aard (andere technologieën,...), maar andere verschillen zijn het gevolg van een verschil in de vraag. Vier karakteristieken van de vraag zorgen voor het verschil in het proces: 1) Volume: een hoog output volume zorgt ervoor dat het proces zeer herhaaldelijk is en dus kan gestandaardiseerd worden. 2) Variety: hoge variëteit in de vraag (niet constant hetzelfde product, maar veel verschillende) zorgt ervoor dat het proces onvermijdelijk complexer en duurder zal zijn. 3) Variation: Wanneer de vraag onvoorspelbaar is zullen extra middelen in het proces moeten worden opgenomen om een 'capacity cushion ' (buffer) te creëren die onverwachte vraag kan opvangen. Bij een voorspelbare vraag is JIT mogelijk. 4) Visibility: Heeft aan in welke mate de consument het proces direct ervaart. Processen met een hoge visibiliteit zijn in het algemeen duurder dan processen met een lage visibiliteit. (reden: processen met een hoge visibiliteit moeten gebeuren op het moment dat de consument ze nodig heeft, bij lage visibiliteit gebeurt het proces wanneer het past in het schema) 6. Wat zijn de 5 basisprincipes van Lean en leg ze uit. Waarom is de volgorde van vermelding van deze principes belangrijk? Hoe zou je deze principes toepassen op de ervaring van een patiënt in een hospitaal? 5 Principes: A. Waarde B. Waardestroom C. Flow D. Pull E. Perfectie De 5 stappen moeten in de volgorde Waarde-Waardestroom-Flow-Pull-Perfectie staan omdat elke stap gegevens van de vorige stap nodig heeft om uitgevoerd te kunnen worden. Zo moet men de waarde bepaald hebben om de waardestroom te kunnen opstellen die dan weer nodig is om de juiste flow op gang te kunnen brengen, enz. Let wel, deze 5 stappen zijn een cyclus. Na het principe perfectie komt opnieuw de stap Waarde. Het toepassen van Lean is dus een continu proces.

7 Les 2 1. Definieer muda, geef de types muda. Bespreek de 7 categorieën muda zoals Ohno ze heeft opgedeeld. Welke is de achtste muda categorie die later werd toegevoegd aan de oorspronkelijke 7 en leg uit. Verspillingen = elementen van het proces die enkel de kosten verhogen. MUDA type 1: creëert geen waarde voor de klanten maar is nodig in de huidige omstandigheden. Probeer te reduceren door vereenvoudiging van de processen. Muda-1 groeit gemakkelijk. MUDA type 2: vernietigt waarde voor elke belanghebbende. Elimineer! Muda-2 groeit door er geen aandacht aan te schenken. 7 verspillingen van Ohno: TIMWOOD (zie eigen samenvatting) - Transport - Inventory (voorraad) - Motion (beweging) - Wachten - Overproductie - Overprocessing - Defecten - 8e muda: Ongebruikt potentieel van de medewerkers 2. Bespreek soorten verspilling in kantoren, administraties, dienstverleningen - multitasking - onlogische frequentie van vergaderingen - verkeerde personen aanwezig op vergaderingen - onvolledige communicatie, foutieve communicatie - verkeerde beloningssystemen waardoor men naar de foute doelen werkt - onderbreken van elkaar - verwarring Bespreek de 5 herziene lean principes voor service systemen van John Bicheno 1.Waarde en doel Voor klanten, belanghebbenden, milieu Verspilling vermijden (muda) Value demand vs. Failure demand 2.Systeem End-2-end-waardestromen Holistisch, geïntegreerd, feedback

8 3. Flow Voeg waarde toe zonder ophouden Vermijd Muri (Overbelasting van capaciteit) Vermijd Mura (Ongelijke belasting, variatie, fluctuatie) 4.Perfectie Streven naar perfectie 5. Mensen 4. Bespreek de methode van Terry Hill voor het ontwikkelen van een operationele strategie. *Antwoord 1: 1) bepalen van de order qualifiers & order winners van de verschillende producten. Dit is mogelijk door de klanten te vragen waarop hun beslissing tot aankoop gebaseerd was (snelheid, flexibiliteit, kwaliteit, betrouwbaarheid, kostprijs), door een marktonderzoek te doen die ook de niet-klanten bereikt en bekijkt waarom deze geen orders gemaakt hebben. OQ: criteria die door de klanten gebruikt worden om de producten/diensten in overweging te nemen. Als hieraan niet voldaan wordt mag de OW nog zo goed zijn, er zullen toch geen orders geplaatst worden. OW: criteria die door de klanten gebruikt worden om effectief over te gaan tot de aankoop van producten/diensten 2) clusteren van de verschillende producten/diensten met dezelfde OQ/OW combinatie tot een productfamilie. Voor iedere verschillende productfamilie wordt dan in principe een ander operationeel model opgesteld (infrastructuur & processen) die moet zorgen voor een competitief voordeel van deze productfamilie. *Antwoord 2: Volgens Terry Hill moet operations alles doen om zo goed mogelijk in te spelen op de ORDERS -> order winner (OW) : Waarom hebben wij het order gewonnen? Vb. prijs -> order qualifier (OQ) : Wat is de reden waarom de klanten ons product hebben bekeken? Vb. reputatie om op tijd te leveren Je moet alle bestellingen vinden. Nadien moet je de OW en de OQ voor iedere bestelling vinden.

9 Na analyse, moet je een cluster te zetten voor alle bestellingen die dezelfde OW hebben. Voor iedere cluster moet je een operationeel model vinden. 5. Bespreek hoe DSM EPP grondig zijn resultaten heeft kunnen verbeteren door toepassing van Terry Hill s methode voor het ontwikkelen van een operationele strategie. Situatie : De competitie nam toe in de sector, zowel voor de standaardproducten als voor de specifieke producten. Er ontstonden ook conflicten tussen de eigen machineshops en de externe machineshops die bevoorraad werden door DSM EPP. Veranderingen Door gebruik te maken van de 'Terry Hill' methode werden nieuwe waardeketens gecreëerd op basis van de wensen van de klanten - Market Share business: deze produceren halffabrikaten en leveren deze aan de distributeurs die ze aan externe machineshops zullen leveren. Er wordt niet meer gewerkt met interne machineshops. De OQ's voor deze producten bleken: betrouwbaarheid & kwaliteit van de producten De OW's voor deze producten bleken: kostprijs, snelheid van levering & betrouwbaarheid van levering - Key OEM business: deze business zal in samenwerking met de klant innovatieve onderdelen produceren m.b.v. specifieke machines. Deze onderdelen zijn innovatief door hun materiaalkeuze & hun toepassingen. De OQ's voor deze producten bleken: snelheid van ontwikkeling, kwaliteit & functionaliteit De OW's voor deze producten bleken: mogelijkheid om samen de onderdelen te ontwerpen & partnership. Misschien is het niet slecht om (gezien het over een case gaat) nog een beetje achtergrondinformatie over DSM EPP toe te voegen: DSM Engineering Plastic Products bv: DSM Engineering Plastic Products, met hoofdzetel in Zaventem (Belgie), heeft een jaaromzet van ca NLG 600 miljoen en telt ongeveer 2000 medewerkers. De

10 business group beschikt met haar producten over wereldmarktleidersposities en heeft meer dan 20 productielocaties in Europa, Noord-Amerika en het Verre Oosten. Dochterondernemingen zijn ondermeer Axxis, Cestidur, Erta, Polypenco, Sheffield Plastics en de Polymer Corporation. Geproduceerd worden onder andere halffabrikaten uit polyamide, polyacetaal, PET, (U)HMW-PE, PEEK, PVDF, PEI, PSU en PPS. Voorts worden polycarbonaat- en gemodiceerde PET-platen en thermoplastische slangen voor industriele toepassingen gefabriceerd. 6. Bespreek welke fundamentele operationeel strategische vergissing werd gemaakt in de Nuclear Fizzle case aan de hand van Terry Hill s methodologie. Fuel fossil boiler OW Prijs OQ Tijd, Kwaliteit Processen:productielijn Mensen : laag geschoold Machines: gespecialiseerd Meten : output, snelheid Nuclear Pressure Vessel OW Knowhow,capaciteit OQ Kwaliteit, Tijd Processen:fixed position Mensen : hoog gekwalificeerd Machines: zeer flexibel Meten : projectopvolging Ze gingen in de fout door voor het drukvat (dat een kapitaalgoed is) dezelfde operationele strategie te gaan toepassen als voor de boiler (commodity). Hierdoor konden ze niet meer voldoen aan de OQ Tijd en werden de reeds geplaatste orders bij hen weggehaald. 7. Wat is de Puttick grid? Welke twee kenmerken worden tegen elkaar uitgezet? Illustreer met voorbeelden. Waarom is deze kwadrantmethode nuttig voor het ontwikkelen van een operationele strategie? Hoe evolueren producten in deze grid tijdens hun levenscyclus? *Een Puttick Grid plaatst een product in 4 kwadranten (capital goods, fashion goods, durables en commodities). Deze 4 kwadranten worden bepaald door 2 kenmerken namelijk: onzekerheid en complexiteit. Onzekerheid wordt bepaald door: Uitvoer: - de variabiliteit van de marktvraag - afhankelijkheid van externe factoren (vb. weer) - afhankelijkheid van trends Aanvoer:

11 - beschikbaarheid van grondstoffen - levering van leveranciers Proces zelf: - betrouwbaarheid machines - financiële middelen - scholingsgraad personeel Complexiteit wordt bepaald door: - aantal verschillende producten - aantal verschillende bewerkingen - aantal verschillende versies (kleuren) Een nieuw product start bij capital goods. Een manager tracht de onzekerheid en complexiteit te verlagen. Een oplossing is om kostleider te worden. Dit is echter zeer riskant. Er kan namelijk maar 1 kostenleider zijn. Als je dit niet kan verdwijn je uit de markt. Een oplossing is om in het fashion kwadrant te gaan. Bv in plaats van goedkope lampen aan te bieden, ga je licht gaan verkopen door middel van een trendy lamp. *De Puttick grid deelt alle producten en diensten in 4 kwadranten die elk hun eigen eigenschappen en vereisten hebben. De Puttick grid maakt deze indeling door 2 kenmerken tegenover elkaar te plaatsen, namelijk complexiteit en onzekerheid. A. Capital Goods Producten met een hoge complexiteit en een hoge onzekerheid vben: vliegtuigen, nucleaire installaties B. Commodities Producten met een lage complexiteit en een lage onzekerheid vben: paperclips, schroeven B. Consumer Durables Producten met een hoge complexiteit en een lage onzekerheid vben: televisie, auto B. Fashion/Jobbing Producten met een lage complexiteit en een hoge onzekerheid vben: modieuze kledij, reserve onderdelen Een nieuw product evolueert van capital equipment -> consumer durables -> fashion -> commodities

12 8. Wat is het voorwerp van operationele strategie welke soorten beslissingen moeten gemaakt worden? Hoe past de operationele strategie in de lange termijn bedrijfsstrategie? De operationele strategie is een functionele strategie die ondersteuning biedt voor het behalen van het competitieve voordeel (voorwerp) dat nagestreefd wordt door de algemene competitieve strategie, en dit door een consistent en effectief patroon van beslissingen. (definitie in slides) Welke beslissingen moeten worden genomen? Volgens de operations strategy matrix zijn er 2 kernvragen: 1. Hoe gaan we aan de verwachtingen van de klanten voldoen? -kwaliteit -snelheid -betrouwbaarheid -flexibiliteit -kosten (prijs) Op basis van de Puttick Grid kunnen we beslissen welke de doorslaggevende factoren zijn voor de klant en wat de rol is van de andere factoren. Op basis hiervan kunnen we Order Winners en Order Qualifiers onderscheiden. 2. Hoe worden de operations resources gebruikt? -design decisions -delivery decisions -development decisions Door de operations strategy zowel top-down (vertrekkende van algemene principes van het bedrijf) als bottom-up (vertrekkende van technische details) te benaderen, zorgen we ervoor dat de operations strategy past in de algemene lange termijn bedrijfsstrategie. 9. Beschrijf de Puttick grid en toon aan hoe en waarom het gebruik ervan een onderneming kan helpen om zijn operations strategisch zodanig te organiseren dat ze er meer concurrentieel door kan worden. Elk product start linksboven in de Puttick Grid en de manager probeert de complexiteit en onzekerheid van dit product te laten dalen. Op die manier evolueert het product als het ware en doorloopt hierbij verschillende kwadranten.

13 Spontaan gaan bedrijven dus producten hebben in verschillende/alle kwadranten. Probleem: Je moet operationeel goed zijn in elk kwadrant, want gemiddeld presteren is niet goed genoeg (omwille van concurrentie). Oplossing: Elk kwadrant vereist een andere aanpak. Capital Goods: Differentiëren (kwaliteit, beschikbaarheid en creativiteit!) Fashion: Distributie (reactiesnelheid, wendbaarheid en netwerken!) Durables: Combineren prijs, beschikbaarheid en functionaliteit Commodities: Kostleider (kosten beheersen op 3 gebieden: mensen, materialen, machines) De oplossing is hier dus dat je je bedrijf opsplitst bvb. in business units en dat je voor elk soort product over de juiste mensen en de juiste aanpak beschikt. Zodat je operationeel sterk bent in elk kwadrant. De Puttick Grid maakt deze kwadranten, productgroepen dus zichtbaar. 10. Wat zijn order winners en order qualifiers en hoe worden ze in de methodologie van Terry Hill gebruikt om een operationele strategie te ontwikkelen? Waarom betrekt Terry Hill bestellingen (orders) in deze analyse? Illustreer in grote lijnen de methode aan de hand van het DSM EPP praktijkvoorbeeld uit de les. Verschil tussen OQ en OW: -Order qualifier (OQ): Een OQ is een kenmerk van een product of dienst die vereist is zodat de consument dit product of dienst zou opmerken. Een bedrijf moet een OQ zeker aanbieden om in de markt te kunnen blijven. Je product moet even goed zijn als de concurrentie. Anders verdwijn je uit de markt. -Order winner (OW): Een OW bepaalt of de klant het product zal kopen. Om een OW te verkrijgen moet je beter zijn dan de concurrentie. Dus een OW verschaft je een competitief voordeel, maar belangrijk is dat de OQ sowieso blijft. Vb: een bedrijf produceert een erg kwalitatief product in vergelijking met zijn concurrenten (OW). Dit bedrijf moet echter wel oppassen dat de productiekosten (door het leveren van zo'n hoogstaand product) niet te sterk stijgen. Want de prijs is een OQ, dus die moet sowieso gelijk zijn aan de prijs van de concurrentie. Het bedrijf verkrijgt door het leveren van z'n kwalitatief product zo een competitief voordeel.

14 11. Volgens Hayes en Wheelwright kan een operationele strategie op vier verschillende manieren aangewend worden ten opzichte van de ondernemingsstrategie. Welke vier fases worden door hem onderscheiden? Leg elke fase uit. Antwoord1: Hayes and Wheelwright describe four stages of manufacturing competitiveness: Stage I Stage I companies consider their manufacturing organisation to be internally neutral, in that its role is simply to "make the stuff", without any surprises. Such companies believe that their product designs are so unusual or their marketing organisation so powerful that if the product can simply be delivered to customers, as advertised, the company will be successful. Stage II Stage II companies look outward and ask their manufacturing organisation to be externally neutral, that is, able to meet the standards imposed by their major competitors. Such companies tend to adhere to industry practice and industry standards. They buy their parts, materials and production equipment from the same suppliers that their competitors use, follow similar approaches to quality and inventory control, establish similar relationships with their workforce, and regard technicians and managers as interchangeable parts - hiring both, as needed, from other companies in the industry. Stage III Stage III companies have a manufacturing organisation that is internally supportive of other parts of the company, with a co-ordinated set of

15 manufacturing structural and infrastructural decisions tailored to their specific competitive strategy. Stage IV Stage IV companies regard their manufacturing organisation as externally supportive, that is, playing a key role in helping the whole company achieve an edge over its competitors. Such companies are not content simply to copy their competitors, or even to be the "toughest kid on the block" in their own neighbourhood. They seek to be as good as anybody in the world at the things they have chosen to be good at - that is, world-class. *Antwoord2: Het four-stage model van Hayes en Wheelwright kan gebruikt worden voor het evalueren van de competitive role en bijdrage van de operations function fase 1:internally neutral: (correct the worst problems): Hier zien we dat er een negatieve bijdrage is van de operation functie aan de concurrentie. De andere functies in het model zien operations als een functie dat hun tegenhoudt om de concurrentie aan te gaan. fase 2: external neutrality: De eerste stap om uit de negatieve fase 1 te geraken is door dat de organisatie zichzelf gaat vergelijken met gelijkaardige organisaties op de externe markt. Ze gaan dus nu proberen de best practice uit te oefenen door zich te gaan gedragen zoals de andere gelijkaardige organisaties. Dit is al een stap dichter bij competitiviteit. fase 3: internally supportive: De organisatie is nog niet beter dan de concurrentie, maar ze komen in grote lijnen overeen met de beste. In Stage 3 willen ze proberen om de beste te zijn in de markt. De operations function zal hier aan proberen contribueren door een strategie toe te passen die past bij de visie. (Link strategy with operations) fase 4: externally supportive (give an operations advantage):operations gaan zich nu focussen op de lange termijn. Hier is de operations functie DE BASIS van het competitieve succes.

16 12. Binnen Lean heeft men het over verspilling ( waste ). Welke soorten verspilling zijn er volgens Ohno? En leg uit waarom ze verspilling zijn. T: Transport Het transporteren van goederen, materialen, voegt geen waarde toe tov de klant. I: Inventory Opslag voegt (bijna) nooit waarde toe voor de klant, het verlengt alleen maar de doorlooptijd en de kosten. M: Motion Overbodige bewegingen, zoals het zoeken naar materialen W: Wait Wachten op goederen die te laat geleverd zijn, omdat de productielijnen nog bezet zijn, O: Overproduction Meer produceren dan er vraag naar is O: Overprocessing Meer doen dan de klant vraagt D: Defect Herstellen van defecten, onvolledigheden,. +1: Ongebruikte intellectuele capaciteit van werknemers Niet goed afgebakende verantwoordelijkheden, werknemers niet laten deelnemen aan de verbetering van processen waarin ze actief zijn, 13. Wat bedoelt men in Lean met verspilling? Waarom is het zichtbaar maken van verspilling cruciaal in Lean? Welke methodes werden besproken in de lessen om verspilling zichtbaar te maken? Leg uit. Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt in de perceptie van de klant. Het zijn elementen van het proces die enkel de kosten verhogen. Door het zichtbaar maken van de verspillingen, kunnen we deze elimineren en een flow creëren consistent met het Lean Thinking. 1. Gemba = kijkje nemen op de werkvloer om het echte proces te zien met de effectieve gegevens. 2. VSM = in kaart brengen welke processtappen waarde toevoegen en welke dat niet doen. 3. Six sigma = managementstrategie die probeert de kwaliteit van de

17 resultaten van bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen, om zo de variatie in de processen te reduceren.

18 14. Leg bondig uit: a. Gemba b. 5S c. Auto-kwaliteitsmatrix d. 5 Why e. Ishikawa diagram a. Gemba = het idee dat problemen het best zichtbaar zullen worden en de beste oplossingen zullen gegeneerd worden op de werkvloer zelf. b. 5S 5S is een methode om de werkplaats te organiseren: -Sort : zorg dat enkel de dingen aanwezig zijn die nodig zijn voor een goede productie -Simplify: geef alles een vaste plaats en zorg dat het gemakkelijk is om dingen terug op hun vaste plaats te leggen -Shine: zorg ervoor dat alles kraaknet is -Standardise: zorg voor standaardisatie in gereedschappen en werkplaatsen zodat efficiënt kan gezocht worden naar verbeteringen -Sustain: goede verbeteringen moeten verankerd worden c. Auto-kwaliteitsmatrix Matrix die verspillingen gaat koppelen aan hun oorzaakproces via het continu meten van de Auto-kwaliteit. Hierbij wordt bij het vaststellen van een probleem gezocht naar het proces dat aan de oorzaak van het probleem ligt en dit wordt visueel in kaart gebracht in een matrix. Hoe verder metingen van de diagonaal liggen, hoe meer men verwijderd is van een Jidoka (procesverandering dat belet dat fouten opnieuw worden gemaakt). d. 5 Why Oorzaak-gevolg analyse waarbij gevolgen worden teruggedacht naar hun grondoorzaak door telkens een antwoord te zoeken op de vraag waarom een fenomeen zich heeft voorgedaan. e. Ishikawadiagram Diagram in de vorm van een visgraat dat wordt gebruikt om op een systematische manier de oorzaken van kwaliteitsproblemen te zoeken en op een visuele manier voor te stellen. De verschillende mogelijke oorzaken deelt men traditioneel in in 5M s (Mensen, Machines,Methodes,Materiaal,Milieu).

19 15. Leg volgende baanbrekende inzichten en/of methodes van Deming grondig uit: a. 94/6 b. PDCA c. SPC a. 94/6: 94% van de problemen worden veroorzaakt door het proces zelf, slechts 4% door de werknemers b. PDCA: staat voor 'Plan-Do-Check-Act', een hulpmiddel om de kwaliteit binnen organisatie te verzekeren - PLAN : Kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. - DO : Voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. - CHECK : Meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. - ACT : Bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK. c. SPC: Statistical Process Control is een methode waarbij men een proces opvolgt om zeker te zijn dat het op de maximale capaciteit draait en er geen problemen zijn (door de variatie van verschillende parameters te bekijken).

20 Les Beschrijf welke elementen moeten aanwezig zijn in een 'project charter' zodat de kansen op succesvolle uitvoering van een project gemaximaliseerd worden. Vergeet hier zeker ook niet de organisatorische en management elementen. *Project charter bevat: 1) De belanghebbenden 2) De doelstellingen 3) De scope van het project (afbakening van wat we exact gaan doen) 4) De werkwijze (Hoe gaan we het project juist uitvoeren?) 5) De beschikbare middelen (financiële, personeel, tijd, machines..) 6) Het plan: obv. beschikbare middelen en werkwijze een Work Break Down Structure maken obv. MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, m.a.w. alle taken zitten in 1 work breakdown box maar niet in 2!) + Mijlpalen bepalen voor tussentijdse evaluaties *Noodzakelijke elementen in een project charter: -Een project heeft een begin en een einde, de tijd die voorzien wordt voor het project moet duidelijk gespecificeerd zijn in het project charter. -Het te bereiken resultaat is een van de belangrijkste dingen die de charter bevat. Het is belangrijk om tussentijdse evaluatie mogelijk te maken door mijlpalen toe te voegen in het charter. -We moeten een duidelijke scope noteren. Dit is een afbakening van wat we juist gaan bestuderen en wat niet. -Met welke middelen gaan we ons doel bereiken? Budget, mensen, externe partijen, materiaal en infrastructuur... -Alle stakeholders moeten zichtbaar worden (de belanghebbenden). -Het is belangrijk om een goede planning op te stellen. Daarin moeten de taken duidelijk omschreven zijn: wat moet er gebeuren en in welke volgorde? Wie is verantwoordelijk voor wat? -Vooraleer een project aan te vangen moet men ook stilstaan bij de haalbaarheid van het project.

21 03.02 Welke zijn de kritische succesfactoren voor een project. Leg uit. - missie, doelstellingen, scope: moeten zeer duidelijk omschreven zijn. Let op voor scope creep: het gevaar dat de doelstellingen voortdurend veranderen - top management ondersteuning: het management moet volledig achter de doelstellingen staan, anders is er gevaar dat de mensen die instaan voor beslissingen niet meewerken aan het project of het zelfs tegenwerken. - projectorganisatie en verantwoordelijkheden en autoriteiten - project planning en controle: duidelijke planning van wat wanneer moet gebeuren en in welke volgorde, mijlpalen invoegen als tussentijdse controle. - afstemming met/aanvaarding door de klant: aangezien de klant vragende partij is, is het noodzakelijk om tijdens het project uitvoerig te communiceren over wat de klant wil. Zo voorkomt men misinterpretaties en is de klant tevreden met het eindresultaat. - motivatie en commitment projectmedewerkers: een project heeft mensen nodig die gemotiveerd zijn en het is belangrijk dat sommige projectmedewerkers een full-time job van het project maken. - technische aspecten - communicatie: de medewerkers die met verschillende taken bezig zijn moeten goed met elkaar communiceren om tegenstrijdigheden te vermijden Vertrekkend van de doelstellingen van een project, beschrijf de opeenvolgende stappen die je moet uitvoeren om tot een project-netwerkschema te komen dat je in een volgende stap kunt (laten) uitrekenen. 1. Identificeer de activiteiten in het project Activiteiten zijn homogeen wat betreft de ingezette middelen, kunnen zonder onderbreking uitgevoerd worden en hebben een definieerbaar begin en einde. Er kan geen volgende activiteit gestart worden indien de vorige nog niet is afgewerkt. 2. Hoelang duurt een activiteit? Via een Gannt-chart kan je gemakkelijk start, einde en duur van activiteiten in kaart brengen.