Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren?"

Transcriptie

1 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? 2.3 Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? Op het gebied van IT-governance is nog veel te winnen. Bedrijven hebben veel geïnvesteerd in technologie, IT-processen, maar er is aanzienlijk minder geld besteed aan de organisatie, de uitvoering, de beheersing en het verantwoording afleggen over deze IT-activiteiten. In dit artikel beschrijven Jeroen Biekart en Elizabeth-Ann Rosheuvel de huidige stand van IT-governance, wat de mogelijke oorzaken zijn voor het falen van IT-governance en dat het opzetten van IT-governance-structuren eigenlijk gemakkelijker is dan het lijkt INLEIDING: STORY September De budgetronde voor 2008 is in een afrondende fase, over een uur begint de directievergadering. Door de vele wensen en plannen van de andere directieleden nemen de IT-activiteiten het komend jaar fors toe. IT-manager Harry heeft de plannen hiervoor op hoofdlijnen uitgewerkt en een eerste, ruwe schets gemaakt van de te ontwikkelen applicaties en infrastructuur. Hij is tevreden over zijn IT-organisatie. Ten opzichte van vijf jaren geleden is er veel gebeurd. Harry was in die tijd net aangetreden als hoofd IT. IT werd toen nog niet als belangrijk gezien. Ter voorbereiding op het sollicitatiegesprek had Harry in de krant een artikel gelezen over de onderhoudskosten van infrastructuur. De bijgevoegde diagrammen toonden aan dat Unix-machines goedkoper in aanschaf waren en gemakkelijker te vervangen. Tijdens het sollicitatiegesprek had Harry aangegeven, dat het mainframe op termijn een te dure oplossing zou worden. Hij wilde de nieuwe functie graag hebben en het nieuwe bedrijf was bovendien dicht bij zijn woonplaats. Harry had eigenlijk wel een beetje gebluft toen hij tegen de directie zei dat ze kosten konden besparen door het mainframe te vervangen door Unix-machines, maar ja, het was toch ook een beetje waar. In de sollicitatieprocedure was dat doorslaggevend geweest. De directie had tegen Harry gezegd onder de indruk te zijn van zijn kunde en grote kennis van de markt en nieuwe ontwikkelingen. De directie had hem een driejarig prestatiecontract aangeboden met daarin als belangrijkste taak de vervanging van het mainframe door Unixmachines. Harry had hierover onderhandeld en afgedwongen dat hij een percentage van de bespaarde kosten als bonus zou krijgen én zou toetreden tot de directie als hij zijn targets wist te halen. Hij kreeg het voor elkaar om binnen twee jaar na zijn indiensttreding het mainframe compleet te vervangen door Unix-machines. Toen hij ermee bezig was, was dat best spannend en aanvankelijk dreigde het helemaal verkeerd te gaan, maar achteraf viel het eigenlijk wel mee. Harry had de grotere software- en consultancybedrijven een offerte uit laten brengen. Aanvankelijk had de directie zich er niet echt mee bemoeid, maar toen de directie op basis van de short list moest besluiten, veranderde dat. Eén directielid had erop gestaan dat ook het be- IT Service Management, best practices, deel 4

2 74 vriende consultancybedrijf Lampemakers mee moest doen. De directie had verder niet zoveel vragen gesteld en zich vooral laten leiden door zijn voorstellen. Consultancybedrijf Lampemakers en softwarehuis Tidelwave werden geselecteerd voor de vervanging van het mainframe door Unixmachines en aanpassing van de software. Aanvankelijk liep het allemaal erg stroef. De functionele en technische specificaties van de software bleken niet compleet en de conversie van de programmatuur bleek erg lastig. Toevallig las Harry op Heavenboard. nl een advertentie van een freelancer met ervaring met mainframe-applicaties. De freelancer werd aangenomen, Harry besloot dat de eigen IT-staf moest worden vrijgemaakt om aan het conversieproject mee te werken en nieuwe mensen van het softwarebedrijf werden ingehuurd voor de dagelijkse operationele gang van zaken. Toen begon het te lopen. De daadwerkelijke conversie was nog wel even spannend geweest, maar door niet alle historische data te converteren, was ook dat weer opgelost. De eindgebruikers hadden wel geklaagd, maar IT-technisch kon het niet meer anders. Bovendien liepen de kosten snel op. Gelukkig kon Harry de opgelopen projectkosten activeren en een behoorlijk deel toewijzen aan het inhuren van personeel ter vervanging van zijn eigen IT-staf. Gelukkig was ook het resultaat van de onderneming dat jaar, door de verkoop van een deelneming, erg hoog, zodat de opgelopen kosten minder dan normaal op het resultaat drukten. Twee jaar geleden had Harry nog eens de kostenbalans voor zichzelf opgemaakt. Door de opgelopen projectkosten was het break-evenpoint eigenlijk pas dit jaar bereikt, maar vorig jaar was alweer besloten om Unix te vervangen door Windows, doordat dat besturingssysteem beter zou aansluiten op de beschikbare internettechnologieën. Eigenlijk had de onderneming nooit geprofiteerd van die lagere aanschaf- en onderhoudskosten van de Unix-machines. Af en toe hoorde hij nog wel eens geklaag over het gebrek aan historische gegevens. Vooral de directie vond het in vergaderingen hinderlijk dat extrapolaties en vergelijking met historische cijfers slechts in beperkte mate beschikbaar waren. Na de overstap van het mainframe naar Unix, trad Harry zoals afgesproken toe tot de directie. De onderneming groeide fors. De directievoorzitter vond dat er meer aandacht moest worden besteed aan de inzet van internet als verkoopkanaal. Het was wel een beetje onduidelijk wat de beweegredenen precies waren. In een jaarlijks onderzoek kwam namelijk duidelijk naar voren dat juist het persoonlijke contact met de klanten als positief onderscheidend werd ervaren. Maar ja, concurrenten gingen ook via internet verkopen en diensten aanbieden. Harry was voorzitter van de internetstuurgroep. Het softwarehuis Tidelwave werd uitgenodigd om de site bouwen. De site was in no-time gemaakt en operationeel, maar helaas was niemand op het idee gekomen om de site ook aan de achterliggende systemen te koppelen. De business had dat niet aangegeven. Na een paar maanden liepen de achterstanden in de verwerking van bestellingen pas echt hoog op. Met kerst en oud en nieuw waren alle vakanties van de medewerkers ingetrokken om de internetbestellingen alsnog in te voeren in de bedrijfsadministraties. De business had wel geklaagd, maar het was hun eigen fout. Klanten beschouwden de onderneming nog steeds wel als prettige dienstverlener, maar het onderscheidende vermogen ten opzichte van de concurrentie was toch verminderd. Harry vond dat het niet zijn schuld was dat het callcenter structureel moest worden uitgebreid om de internetbestellingen in de achterliggende systemen over te typen. Als voorzitter van de internetstuurgroep stelde Harry voor de ontbrekende koppelingen naar de bedrijfsadministraties te realiseren. Een nieuw project werd hiervoor in het leven geroepen en softwarehuis Tidelwave werd opnieuw ingeschakeld. Het bouwen van die koppelingen bleek veel duurder dan verwacht. Volgens Tidelwave kwam dat

3 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? door de veelheid aan applicaties, die was ontstaan als gevolg van de vervanging van het mainframe door Unix. Tidelwave liet in de directievergadering vervolgens een onderzoek zien op basis waarvan werd aangetoond dat Windows-platformen goedkoper in beheer waren, de applicatiestructuur belangrijk kon worden vereenvoudigd (althans, in andere branches waren hiermee successen geboekt), en dat Windows beter aansloot bij internetverkopen. Tidelwave liet zien dat processen effectiever konden worden ondersteund, doordat Straight Through Processing kon worden gerealiseerd door gebruik te maken van ERP-systemen. Hierdoor zou het callcenter weer de oude vorm kunnen terugkrijgen. De directie besloot unaniem, dat Tidelwave weer aan de slag moest. De verkoopdirecteur werd benoemd tot de nieuwe voorzitter van de stuurgroep Business Process Redesign, waarbij consultant Lampemakers een kwaliteitsbewakende rol op zich nam. Harry nam ook deel aan deze stuurgroep, maar was minder gemotiveerd dan de voorgaande keren toen hijzelf voorzitter was. Aan de andere kant, Harry erkende ook wel dat processen herontwerpen niet zijn expertise was. Harry besloot van de gelegenheid gebruik te maken en ook binnen de IT-afdeling zelf een proces-redesign door te voeren en ITIL in te voeren. Dit tweede project stuurde Harry wel zelf aan en had tot doel een meer planmatige structuur binnen de IT-afdeling door te voeren. Prettige bijkomstigheid was dat Tidelwave ook de nodige ITIL-expertise in huis had en de nodige ondersteuning kon leveren. Beide projecten verliepen voorspoedig, zo bleek uit de maandelijkse voortgangsrapportages. Bij de gebruikersacceptatietesten ontstonden wat problemen. De performance van het nieuwe ERP-systeem was te laag en het leek erop dat er geen goed versiebeheer door Tidelwave was uitgevoerd. Telkens kwamen oude fouten in de functionaliteit terug, en de aansluitingen tussen orderinvoer, orderverwerking, fysieke goederenbeweging en grootboek klopten telkens niet. Het waren geen grote verschillen en volgens Tidelwave acceptabel. Niets om het live gaan uit te stellen en bovendien, door de internationalisatie van de klanten konden nu 24 uur per dag transacties worden afgehandeld. Wat een omzetverhoging zou dat betekenen. De IT-afdeling was bijna gereed met de ITIL-invoering en ze hadden bovendien Service Level Agreements (SLA s) met de business afgesproken over te leveren ondersteuning en beschikbaarheidsnormen. Die beschikbaarheidsnormen waren wel een beetje een probleem, want de business had erg hoge eisen gesteld en daarop was de IT nog niet ingericht. Helpdesk en operating waren nog op het oude model gestructureerd, back-up, recovery en uitwijk waren eigenlijk in eerste instantie helemaal niet in het project meegenomen en moesten volgens de eisen van de SLA nog wel worden gerealiseerd. Het live gaan van de nieuwe ERP-applicatie verliep heel rustig. Het was erg druk geweest, de gegevensconversie had wederom problemen opgeleverd en noodzakelijkerwijs waren niet alle gewenste data geconverteerd, maar het was werkbaar. Vervelend was ook dat de helpdesk en operating alleen overdag was ingeregeld, maar nog niet op basis van 24 uurs-ploegendiensten. Bovendien bleek dat het maken van back-ups technisch niet meer mogelijk was. Het ERP-systeem maakte gebruik van één database en die moest altijd live blijven van de business. De back-up was al verouderd op het moment dat hij werd gemaakt. Operating kreeg het steeds drukker met de verwerking van allerlei Windows-patches. Ze waren erg veel tijd kwijt aan het testen van de patches op de testomgeving, terwijl ze nooit fouten vonden. De financiële administratie begon steeds meer te klagen. Na drie maanden begon het op te vallen dat het debiteurensaldo opliep, maar dat betalingen niet, niet juist of onvolledig werden afgeletterd. De eerste aanmaningen waren al de deur uit gegaan en klanten begonnen te bellen dat al wel was betaald, maar dat 75 2 IT Service Management, best practices, deel 4

4 76 de goederen nog niet waren ontvangen. Volgens het ERP-systeem waren de goederen wel verzonden en van de voorraad afgeboekt. De financiële administratie klaagde ook over de BTW-verwerking en dat de maandelijkse aangifte niet aansloot op de geboekte omzet. Harry werd verzocht om een testomgeving in te richten, zodat de financiële administratie de geconstateerde problemen nader kon analyseren. Kennelijk was er bij het terugzetten van de back-ups wat verkeerd gegaan, want delen van de database werden niet teruggezet, terwijl het back-upverslag wel vermeldde dat alle tabellen van de database waren gekopieerd. Harry besloot Tidelwave weer om hulp te vragen, zij hadden immers het ERP-systeem ingericht en konden de problemen voor hem uitzoeken. Harry nam het nieuwe project meteen op in zijn strategisch meerjarenplan. Zo n plan was nieuw en dat had hij net dat jaar geïntroduceerd. Hij was er trots op dat hij met zijn strategisch IT-inzicht zou kunnen laten zien dat hij aan alle nieuwe ontwikkelingen op het gebied van IT gedacht had, en deze, met steekhoudende redenen omkleed, allemaal had toegevoegd aan zijn meerjarenplan. Hiermee kon hij bij de directie voor de dag komen. IT-GOVERNANCE VANDAAG DE DAG Intro Corporate Governance, of behoorlijk bestuur, is de structuur waarmee wordt aangeduid dat ondernemingen sturing geven aan hun bedrijfsactiviteiten, die bedrijfsactiviteiten beheersen, daarover verantwoording afleggen en dat (extern) toezicht wordt gehouden op die bedrijfsactiviteiten. Essentieel daarbij is dat de structuur transparant en aantoonbaar wordt gemaakt. IT-governance is in een organisatie de structuur waarbinnen IT wordt uitgevoerd, gestuurd, beheerst en toezicht of controle op de IT wordt uitgeoefend. De IT-governancestructuur specificeert de taken en verantwoordelijkheden over de verschillende deelnemers in een onderneming, zoals een raad van bestuur, de business en IT-managers, en definieert de regels en procedures voor het besluitvormingstraject voor IT. Hierdoor wordt de structuur bepaald waarbinnen de IT-doelstellingen, de middelen voor het behalen van deze doelstellingen en het toezicht op de inzet van IT worden vastgelegd. IT-governance heeft als doel verwachtingen over IT waar te maken. Een raad van bestuur verwacht doorgaans van het IT-management dat IT-diensten op tijd en binnen budget worden geleverd tegen de afgesproken kwaliteit en kwantiteit, dat IT efficiënt en effectief wordt geëxploiteerd ten gunste van de bedrijfsactiviteiten, en dat IT wordt ingezet voor het verbeteren van de efficiency en productiviteit van de rest van de onderneming. In de afgelopen decennia zijn miljarden besteed aan IT. Deze investeringen zijn voornamelijk besteed aan het automatiseren van processen, het verbeteren van gegevensbeheer en moderne technieken als e-business. Is dit geld welbesteed? Vandaag de dag is het met IT-beheer niet veel beter gesteld dan tien jaar geleden. Er zijn zelfs bronnen die beweren dat het sléchter gaat in vergelijking met de voorgaande decennia. Een greep uit enkele onderzoeken toont een positiever, maar niet juichend huidig beeld van IT-governance, het gebruik van IT en kwaliteit van IT, zie figuur 1 en 2. Wat buiten kijf staat, is dat IT een belangrijke plaats in neemt in het moderne bedrijfsleven. Het is een enabler ; een middel waardoor bedrijfsprocessen worden ondersteund, gestructureerd en verbeterd. Door deze enabler op de juiste wijze in te zetten, kan veel voordeel worden behaald, en dit wordt door allerlei compliance-regels (onder andere Sarbanes-Oxley en Tabaksblat) nog eens benadrukt. Onderzoek wijst echter uit, dat een optimale IT-governance bij veel bedrijven nog niet is gerealiseerd, ondanks de investeringen

5 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? d) To what extent is your IT Governance process integrated into the overall corporate governance process? 60% 50% 40% 30% 51% 77 20% 25% 10% 0% 9% Not at all, it is entirely separate Not very although there are some common mechanisms To a large extent where relevant, IT and other governance mechanisms are combined or integrated 15% Fully integrated one consistent governance framework within the organisation which encompasses IT 2 a) How would you describe your approach to objective setting and monitoring to embed IT Governance in your organisation? 60% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 13% 0% Virtually no formal IT Governance related objectives set or monitored 13% Poor-inconsistent IT Governance objectives set in an ad-hoc fashion Good relatively consistent objectives set and monitored for most IT departments and individuals 13% Excellent consistent objectives set for individuals and departments throughout the organisation Figuur 1 & 2 IT-governance survey findings (Bron: Deloitte & Touche LLP 2005) van de afgelopen jaren. Er is veel geïnvesteerd in technologie, IT-processen en hypes, maar er is veel minder geld uitgegeven aan de organisatie, de uitvoering, de beheersing en het verantwoording afleggen over deze ITactiviteiten. IT-ELEMENTEN Er worden op het gebied van IT enkele overkoepelende bouwstenen onderscheiden, die een directe inwerking hebben op de effectiviteit van IT-governance. In figuur 3 zijn de hoofdelementen van IT weergegeven: Strategie is noodzakelijk om richting te geven aan de IT-processen en deze in lijn te brengen met de wensen van de bedrijfsprocessen die door IT worden ondersteund; Financiën heeft betrekking op de kos- IT Service Management, best practices, deel 4

6 78 Strategie Architectuur Financiën IT-ELEMENTEN Services Resources Figuur 3 De hoofdelementen van IT ten die voor en door IT worden gemaakt, waarbij budgettering, projectbudgettering, investeringen en doorbelasting van gemaakte kosten hot items zijn; Resources voor IT betreffen alle mogelijke middelen die voor de IT-dienstverlening kunnen worden ingezet (onder andere mensen, outsourcing, etcetera); Services betreffen de diensten die door IT worden aangeboden ter ondersteuning van bedrijfsprocessen. Deze diensten variëren van het verschaffen van informatie, het ter beschikking stellen van apparatuur tot aan het mogelijk maken van internetbusiness en helpdeskfuncties; De onderliggende architectuur is de ruggengraat van de IT-dienstverlening. Architecturen in zowel hardware als software vormen de middelen waarmee IT-services voor de bedrijfsprocessen worden ontsloten. In diverse onderzoeken wordt vastgesteld dat de elementen uit bovenstaande figuur tot problemen kunnen leiden, die volgens de respondenten tot een minder goede IT Governance bij het bedrijf leiden. Zo blijkt bijvoorbeeld uit figuur 4 dat het tekort aan IT-personeel als het grootste probleem wordt ervaren, gevolgd door (te) hoge kosten. SERVICE LEVEL AGREEMENTS Om IT en de bedrijfsprocessen beter op elkaar te laten aansluiten en de wensen en eisen helder te krijgen, worden tussen de business en de IT-organisaties vaak zogeheten Service Level Agreements (SLA s) afgesloten. Deze bevatten in het meest optimale geval een vertaling van de eisen en wensen van de business naar meetbare en duidelijk gedefinieerde servicelevels (dienstenniveaus), waarover periodiek verantwoording kan worden gevraagd en afgelegd. SLA s kunnen daarmee een waardevol complianceen sturingsmechanisme vormen. Onderzoek wijst uit dat SLA s, hoewel ze al in diverse organisaties aanwezig zijn, niet altijd tot het gewenste resultaat leiden.

7 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? IT staffing problems 117 High cost / low ROI Operational IT incidents No view on IT performance Outsourcing problems Disconnect between business/it strategies Security/privacy incidents 60 IT not meeting compliance requirements Figuur 4 IT-elementen die tot problemen kunnen leiden in een bedrijf (Bron: IT Governance Institute, 2006 global survey) f) To what extent are SLAs in place between IT and the business? 15% 19% We don t use SLAs A few key SLAs are in place 2 25% 40% A wide range of SLAs are in place, but the business doesn t fully understand them Comprehensive SLAs are in place and have been developed in conjunction with the business Figuur 5 Overzicht van het gebruik van SLA s (Bron: Deloitte & Touche LLP, 2005 IT Governance survey findings) Zoals uit figuur 5 blijkt, zijn er diverse redenen waarom IT-governance niet wordt bereikt door het implementeren van SLA s alleen. SLA s zijn dikwijls onduidelijk, waardoor voor de onderneming niet in voldoende mate helder is of zijzelf en de IT-organisatie wel op één lijn zitten. Ook wordt onvoldoende verantwoording afgelegd over SLA s door middel van regelmatige rapportage en review van de behaalde dienstenniveaus (zie ook bijlage A, SLA-eisen). Het niet voldoen aan SLA s, het niet afstemmen van de beschikbare IT-middelen op de wensen van het bedrijf en de miscommunicatie tussen IT en de organisatie in het algemeen leiden tot een gevoel van onvrede bij het management van bedrijven. IT wordt niet als een effectieve enabler gezien, maar als een molensteen van miscommunicatie en levert een onduidelijke bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Hoe komt dit en wat zijn de meest duidelijke oorzaken van een falende IT Governance? STORY Het is inmiddels een jaar geleden dat deze problemen zich voordeden. Het project, oorspronkelijk voor twee maanden gepland, heeft ongeveer negen maanden geduurd. Vervelend genoeg voelde Harry dat de overige directieleden steeds minder begrip kregen voor de problemen. De directeur verkoop was met een knallend feest met pensioen gegaan en als gevolg daarvan was het nu opeens zijn ERP-systeem geworden. De nieuwe directeur verkoop had geen begrip voor het feit dat het uitzoeken en oplossen van de problemen zoveel tijd in IT Service Management, best practices, deel 4

8 80 beslag nam. Klanten klaagden, sommigen wilden zelfs hun betalingen gestorneerd (teruggeboekt) hebben, maar onduidelijk was of die klanten überhaupt hadden betaald en voor welke goederen dat dan was. De financieel directeur kwam onder steeds grotere druk van de belastingdienst te staan, die niet meer accepteerde dat de aangiften omzetbelasting niet aansloten op de geboekte omzet zonder gedetailleerde argumentatie en verklaringen. Gelukkig was het ITIL-project wel een succes, maar het leek alsof Harry de enige was die dát als een succes zag. Maar dat was zes maanden geleden en die problemen waren gelukkig achter de rug. De onderneming had wel een boete gekregen van de belastingdienst, de publicatie van de jaarrekening was vertraagd en helaas hadden enkele grotere klanten de relatie met de onderneming opgezegd. Met enkele andere klanten was er nog discussie over de betalingen en levering van goederen. De meeste klanten hadden echter goed meegewerkt met het oplossen van de problemen en hadden betalingsoverzichten opgestuurd. Aan de hand daarvan had Harry de reconstructie intern kunnen uitvoeren. Natuurlijk waren er klanten geweest die ook misbruik van de situatie hadden gemaakt, maar dat was achteraf moeilijk hard te maken. Harry haast zich naar de directievergadering en licht zijn begroting, strategisch IT-meerjarenplan en actieplannen toe. Hij vertelt enthousiast dat de problemen met de back-ups nu ook zijn opgelost. Voldaan wacht Harry op de reactie van de andere directieleden. De voorzitter neemt het woord: Harry, we denken erover om IT uit te besteden. De directievoorzitter geeft aan dat zij een benchmark hebben laten uitvoeren naar de kosten van IT bij vergelijkbare bedrijven in en buiten de eigen sector. De directie constateert dat de kosten van de IT-afdeling bijna anderhalf keer zo hoog zijn als bij vergelijkbare bedrijven. Verkoop klaagt over het verlies van klanten en over de lange tijdsduur voor de ontwikkeling van nieuwe functionaliteit en overzichten. De financiële administratie klaagt dat de jaarrekening niet op tijd af was en over de boete die door de belastingdienst is opgelegd. De kosten van de inzet van Tidelwave zijn torenhoog. Doordat een medewerker van Tidelwave recent een besmette gegevensdrager gebruikte, was er een virus actief geworden op het netwerk dat allerlei bestanden corrumpeerde. Het ERP-systeem moest opnieuw worden opgebouwd, maar doordat het probleem met de back-ups nog niet was opgelost, konden niet alle gegevens worden hersteld. Harry vindt dat hij door de invoering van ITIL de IT-afdeling verder heeft geprofessionaliseerd. De werkzaamheden zijn ingedeeld naar standaard routinematige processen, werkinstructies zijn opgesteld, en activiteiten zijn gestructureerd. De uitvoering van deze procesmatige werkwijze heeft er ook toe geleid dat de focus kwam te liggen op interne, binnen de IT-afdeling te realiseren verbeteringen. Hoewel het de bedoeling was de serviceverlening aan de onderneming te verhogen, lijkt het tegenovergestelde te zijn bereikt en wachten de interne afnemers juist langer op ondersteuning en aanpassingen. Harry s eigen rapportages over de bereikte servicelevels staven deze klachten van de business. Harry constateert dat de interne afnemers weinig tot geen zicht hebben op de werkzaamheden die de IT-afdeling verricht. Hij heeft alle problemen met het ERP-systeem moeten oplossen en tegelijkertijd zorgde Harry er ook voor dat de dagelijkse ondersteuning doorging, en als dank willen ze nu zijn afdeling outsourcen! Kon hij zijn collega s maar duidelijker maken hoe complex de IT-processen in elkaar zitten, maar vooral ook hoe goed de resultaten eigenlijk zijn.

9 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? Strategie 81 Architectuur Financiën IT-ELEMENTEN Services Resources 2 Figuur 6 Het IT-element Strategie EEN THEORETISCHE ANALYSE VAN DE OORZAKEN VAN HET FALEN VAN IT-GOVERNANCE In de vijf hoofdelementen van IT die bij juiste invulling tot een verbeterde IT-governance kunnen leiden, zijn diverse valkuilen te onderscheiden, die juist tot de tegenovergestelde situatie leiden. IT-governance en cultuur Een van de oorzaken van een falende IT-governance ligt in de cultuur van een organisatie. Deze cultuur beïnvloedt denkprocessen, communicatie en beslissingen. Zo zal een hoofd IT, dat te weinig wordt uitgedaagd om creatief en innovatief na te denken over de dienstverlening van de afdeling IT, geneigd zijn een conservatief beleid te voeren en beslissingen te baseren op informatie en goedkeuring van ja-knikkers en onvoldoende kritische medewerkers. Een dergelijke organisatie leidt tot het almaar continueren van de bestaande activiteiten op het gebied van IT-governance, waarbij de status quo nooit verandert. Dichtslibbende en vastgeroeste relaties tussen IT en de business veranderen in een dergelijke organisatie niet snel en leiden ook niet tot de gewenste transparantie en beheersing van IT. In een organisatie waar hard wordt afgerekend op falen en fouten, zal geen goede IT-governance worden gerealiseerd. Transparantie leidt tot verantwoordelijkheden en verantwoordelijkheden worden in dit soort organisatie vermeden, omdat ze direct (of indirect) tot afrekening leiden. Verantwoording afleggen over realisatie van IT-doelstellingen is een belangrijk onderdeel van IT-governance. Als de organisatie om welke reden dan ook deze verantwoordelijkheid niet durft te nemen, wordt niet achterhaald wat de oorzaak van problemen is en worden er ook geen structurele oplossingen voor dergelijke problemen gerealiseerd. Organisaties als deze kenmerken zich door een groot aantal grijze muizen. Creativiteit wordt niet op prijs gesteld en boven het maaiveld uitsteken al helemaal niet. Om deze reactieve, niet-proactieve houding te doorbreken, dient een cultuuromslag te worden bewerkstelligd. Dit is een van de moeilijkste opdrachten van een onderneming, waarin falende IT-governance niet tot de gewenste mate van transparantie en informatie leidt (zie figuur 6). IT Service Management, best practices, deel 4

10 82 Strategie Architectuur Financiën IT-ELEMENTEN Services Resources Figuur 7 Het IT-element Financiën Strategie Architectuur Financiën IT-ELEMENTEN Services Resources Figuur 8 Het IT-element Resources IT-governance en kosten In de afgelopen jaren is gebleken dat hogere investeringen niet altijd tot een hogere kwaliteit van de IT-dienstverlening leiden. Ondanks dat IT-hardware en -software in feite steeds goedkoper zijn geworden, zijn implementatiekosten, personeelskosten en outsourcingscontracten typische kostenverhogers gebleken. Projecten zijn duur en worden zodanig gebudgetteerd dat in het verleden

11 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? Strategie 83 Architectuur Financiën IT-ELEMENTEN Services Resources 2 Figuur 9 De IT-elementen Services en Architectuur gemaakte fouten meetellen in de toekomstige budgetten. Er wordt vooraf al uitgegaan van verborgen kosten en planningen die hun deadline overschrijden. Oplossingen die met behulp van IT tot een grotere kostenefficiëntie moeten leiden, lijken een utopie die slechts in weinig gevallen het gewenste doel tot gevolg hebben (zie figuur 7). IT-governance en resourceproblematieken Resourceproblemen zijn een van de meest voorkomende IT-problemen. Niet alleen een tekort aan (goede) medewerkers, maar ook problemen met de outsourcing van activiteiten en het beheer hiervan leiden tot een gebrek aan slagkracht en transparantie. De informatie die nodig is om de business en het management van een onderneming te overtuigen van de toegevoegde waarde van IT voor de organisatie en het belang van een strategische positionering van IT om de gestelde organisatiedoelen inzake governance en compliance te bereiken, zal in een organisatie met resourceproblemen niet snel boven water komen en ook niet tot de gewenste resultaten leiden. Wanneer de resources voor IT niet toereikend zijn, om welke reden dan ook, dan zal IT-governance hieronder leiden (zie figuur 8). IT-governance en alignment IT-governance is een middel om tot een bevredigende totale Corporate Governance te komen en de door de onderneming gewenste doelen te bewerkstelligen. Als IT in een organisatie een doel op zich wordt, zal hij in de regel niet bijdragen aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Een organisatie waarbij deze valkuil wordt gesignaleerd, beschikt bijvoorbeeld over fantastische, hypermoderne technologieën, die door de medewerkers uit de business niet worden gebruikt. Een internetoplossing waarbij via een website bestellingen kunnen worden gedaan en orders afgehandeld kunnen worden, werkt alleen wanneer hier vanuit de business ook daadwerkelijk vraag naar is. Services, aangeboden door de IT-organisatie, die niet aansluiten op de businesseisen leiden niet tot een constructieve bijdrage aan de doelstellingen van de onderneming. Ze gaan daarmee aan het doel van IT, de gewenste IT-governance realiseren, voorbij. Een moderne architectuur die IT Service Management, best practices, deel 4

12 84 Better alignment of IT strategy Better management of IT resources Better delivery of business value through IT Better management of IT process Better measurement of IT performance Better management of risk 3,93 3,90 3,90 3,87 3,87 3,67 Outsourcing IT 3, (Based on 623 respondents of the overall sample) Figuur 10 Factoren die IT-elementen verbeteren (Bron: IT Governance Institute, 2006 global survey) ongewenst is, zal, net als een verouderde ITarchitectuur, niet de vereiste ondersteuning verlenen aan de onderneming. Verouderde IT-architecturen (bijvoorbeeld niet-geïntegreerde, losstaande legacy-systemen) beperken de mogelijkheden tot effectief werken en leveren onvoldoende actuele, geïntegreerde managementinformatie. (zie figuur 9) De valkuilen die hierboven zijn beschreven, kunnen op diverse manieren worden bestreden. Verderop gaan we hier nader op in. Uit onderzoek blijkt dat de volgende factoren de IT-elementen significant verbeteren, zie figuur 10: alignment van IT met de ondernemingsstrategie; een verbeterd management van resources; het leveren van toegevoegde waarde aan IT; verbeteringen op het gebied van management van IT-processen. VERVOLG STORY Harry verlaat gedesillusioneerd de directievergadering. Hij moet een plan opstellen voor de outsourcing van zijn IT-afdeling. Net nu hij alle problemen van de afgelopen tijd heeft opgelost. In gedachten dagdroomt Harry over een ideale IT-afdeling onder zijn leiding In zijn utopie bespreekt Harry met zijn mededirecteuren de beleidsplannen voor de komende jaren. Als afgeleide daarvan heeft Harry een nieuw IT-plan opgesteld, waarin rekening is gehouden met de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering en IT-technologie. Er is onderscheid gemaakt naar vernieuwing, vervanging en operationele werkzaamheden. Alle mededirectieleden snappen precies waar hij naartoe wil en hoe goed hij het eigenlijk allemaal doet. Om deze plannen ook in werkelijkheid te realiseren, analyseert Harry de huidige situatie in vergelijking met de gewenste situatie. Beide situaties legt Harry vast in tekeningen en specificaties met de volgende elementen: doelstellingen (af te spreken met de business als afnemer of opdrachtgever); kosten (budgetten en kosten voor de afdeling IT, doorbelastingen); resources (de kennis en cultuur van de mensen die de doelstellingen realiseren); architectuur (de IT-omgeving); IT-services (de operationele IT-processen en resultaten die aansluiten bij de doelstellingen). Als afgeleide daarvan specificeert Harry de transitie die nodig is om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te komen. Hij definieert dat in projecten en maakt specificaties.

13 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? Voor iedere activiteit die Harry onderneemt, projectmatige ontwikkeling dan wel operationele IT-ondersteuning, definieert hij: de doelstelling; de instructie; de uitvoerders; de vastleggingen die over de uitvoering van de instructie moeten worden opgesteld; de monitoring die ervoor zorgt dat toegezegde afspraken worden nagekomen en afwijkingen van de norm tijdig worden gesignaleerd; de verantwoording die over de uitgevoerde werkzaamheden moet worden afgelegd. Harry bedenkt zich ook dat mensen, organisatie en cultuur bepalend zijn voor het succes van de onderneming en ook van de IT-afdeling. Harry stelt hiervoor een formatieplan op. Per functie bepaalt Harry welke kennis en opleidingen noodzakelijk zijn. Hij beschrijft vervolgens de gewenste werksfeer, de normen en waarden en de arbeidsmores. Harry realiseert zich dat dit zich niet altijd laat beschrijven. Hij moet zelf het voorbeeld geven, de tone at the top. Pas dan zal zijn utopische idylle werkelijkheid worden. Tot die tijd heeft Harry maar één doel: voorkomen dat de voorgestelde outsourcing plaatsvindt. Hij zoekt, net als in zijn begintijd, maar weer eens wat artikelen op. Ditmaal over outsourcingstrajecten. Gelukkig kan hij in korte tijd voldoende ammunitie vinden, waarmee hij aan de directie kan laten zien dat outsourcen niet altijd de oplossing voor IT-problemen is. Hiermee gewapend gaat Harry de toekomst tegemoet. CONCLUSIE IT-GOVERNANCE: AANGEBOREN OF AANGELEERD Kenmerken van een effectief functionerende IT-governance Uit verschillende onderzoeken blijkt dat respondenten een effectief functionerende IT-governance aan de volgende kenmerken koppelen, zie figuur 11. Wat moet door IT-management worden gedaan om dit te realiseren Eigenlijk is een goede IT-governance opzetten gemakkelijker dan het lijkt. Er zijn een aantal basale regels waaraan iedere IT-manager zich dient te houden. Zonder kunst- en vliegwerk is het zeker mogelijk een bevredigende IT-governance op te zetten. Deze dient zich te richten op de volgende activiteiten: 1. focus op de langere termijn, streef naar meetbare doelen; 2. definieer de resultaten van buiten naar binnen (van business naar IT); 85 2 Adequate business continuity and securiy measures taken Setting up right organisational structures IT resources requirements based on business priorities IT processes regularly audited for effectiveness and efficiency Board review of IT budgets and plans IT management of IT projects, portfolio CEO informed on IT risks IT scorecard for value creation IT project portfolio managed by business department 90% 85% 81% 80% 71% 66% 64% 57% 49% Figuur 11 Kenmerken van effectief functionerende IT-governance (Bron: IT Governance Institute, 2006 global survey) IT Service Management, best practices, deel 4

14 Implementation of standards 86 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 23% 9% 43% 21% 17% 6% 6% 25% COBIT ITIL ISO CMMI ISO 9000 ISO NONE Figuur 12 Frameworks en standaarden die een onderneming ondersteunen bij IT-governance (Bron: Deloitte & Touche LLP, 2005 IT Governance survey findings) 3. breng structuur aan in de realisatie; 4. definieer en vorm de juiste cultuur; 5. investeer in mensen en resources; 6. denk in ketens, waarbij de business de leidraad vormt. Deze basale aandachtspunten zijn te vertalen in enkele vragen, die goed in iedere eigen ITsituatie zijn te gebruiken (zie ook bijlage B, de checklist voor ambitieuze, handige Harry s ). De eenvoudigste manier van beheersing is immers een duidelijke communicatie over de gewenste doelen met zowel de cliënt (de business) als de technische medewerkers (de IT-ers). Vervolgens moeten deze doelen worden uitgewerkt in nieuwe maatregelen, waarbij de levering van een kwalitatief goede dienstverlening ook extra aandacht verdient. In de markt zijn diverse frameworks en standaarden aanwezig, die daarbij de onderneming kunnen ondersteunen. Een recent onderzoek geeft hierover de volgende resultaten weer, zie figuur 12: ITIL-procedures zijn verreweg favoriet, deze beschrijven namelijk een zeer praktische wijze van invulling en uitvoering van IT-processen. Control en verantwoording P A D C P A D C Strategie en prestatie Figuur 13

15 Governance Behoorlijk bestuur van IT: aangeleerd of aangeboren? Hoewel de focus van bovenstaande frameworks en standaarden op verschillende deelgebieden van IT-governance ligt, geven alle op de markt zijnde frameworks en methoden in meer of mindere mate een gestructureerde aanpak voor het uitvoeren van een reeks basale stappen. De volgende stappen onderkennen wij hierbij: plannen en instrueren; uitvoeren; meten en borgen; rapporteren en verantwoorden. Indien deze stappen op een juiste en volledige wijze door de IT-organisatie worden uitgevoerd, kan een goede IT-governance worden bewerkstelligd. Strategie en prestatie worden verbeterd en door de behaalde resultaten te borgen, kunnen verbeteringen worden aangebracht op een al behaald resultaat, wat tot nog betere resultaten, control en verantwoording leidt (zie figuur 13). Er zijn geen organisaties die dit van nature al goed doen. Daarvoor is de terminologie te verwarrend, de definities te onduidelijk en het aantal aangeboden oplossingen te divers. Met een basisset aan IT-resources, communicatief vermogen en een zekere mate van durf en doortastendheid, kan in korte tijd een grote slag worden gemaakt in het bereiken van de ultieme IT-governance: transparant, aansluiting met de business, efficiënt en effectief. Geen kunst en vliegwerk, maar gewoon gezond verstand. Drs. Jeroen Biekart RE RA is partner bij Ernst & Young EDP Audit. Hij leidt in Amsterdam de afdeling EDP Audit (25 medewerkers). Ernst & Young EDP Audit is actief waar organisaties IT besturen, gebruiken en vernieuwen en zich daarover verantwoorden. Edp audits richten zich op de beheersing, controle en beveiliging van hun IT. Drs. Elizabeth-Ann Rosheuvel RE is manager bij Ernst & Young EDP Audit. Zij is met name werkzaam voor Financial Services-clienten waarvoor Ernst & Young de accountantscontrole verzorgt. Ook is Elizabeth betrokken bij een aantal quality Assuranceopdrachten bij grotere systeemontwikkeltrajecten en governance-vraagstukken BIJLAGE A: SLA-EISEN Eisen aan Service Level Agreements 1 Algemeen 1.1 De ingangsdatum van de SLA dient te zijn vastgelegd. 1.2 Beëindiging dient te zijn vastgelegd. 1.3 Een lijst met defi nities/begrippen/terminologie dient in de SLA beschikbaar te zijn. 1.4 De SLA dient in overeenstemming te zijn met andere documenten (met name contracten). 1.5 Versiebeheer dient te zijn geformaliseerd. 1.6 De deelnemende partijen dienen de SLA te ondertekenen. 2 Partijen 2.1 De namen van de deelnemende partijen dienen te zijn vastgelegd. 2.2 De volledige adresgegevens van de deelnemende partijen dienen te zijn vastgelegd. 3 Prestatie 3.1 Het onderwerp waarop de dienstverlening betrekking heeft, dient te zijn opgenomen. 3.2 Het niveau van ondersteuning (helpdeskgegevens, beschikbaarheid van de helpdesk, soort ondersteuning) dient te zijn vastgelegd. IT Service Management, best practices, deel 4

16 Het aanbod van beschikbare diensten dient te zijn vastgelegd. 3.4 De minimaal geboden functionaliteit dient te zijn opgenomen. 3.5 Er dient te zijn vastgelegd op welke wijze er wordt omgegaan met wijzigingen. 3.6 Er dient te zijn vastgelegd op welke wijze er wordt omgegaan met calamiteiten. 3.7 Er dient te zijn vastgelegd op welke wijze oplevering en onderhoud van documentatie geschiedt. 4 Planning 4.1 Er dient te zijn opgenomen op welke tijden de dienstverlening plaatsvindt. 4.2 Responsietijd dient te zijn vastgelegd. 4.3 Doorlooptijd dient te zijn vastgelegd. 5 Participatie 5.1 De soort overeenkomst dient te zijn vastgelegd. 5.2 Er dienen bepalingen te zijn opgenomen met betrekking tot schade en aansprakelijkheid. 5.3 Bepalingen met betrekking tot een overname van de leverende partij dienen te zijn vastgelegd. 5.4 Overdracht van rechten en plichten dient te zijn vastgelegd. 5.5 Garanties dienen te zijn geformaliseerd. 5.6 Betrokkenheid en aansprakelijkheid van derden (cliënten) dient te zijn vastgelegd. 5.7 Er dienen bepalingen over het opvragen van een Third Party Mededeling (TPM) te zijn opgenomen. 5.8 Er dienen afspraken te zijn opgenomen over aanpassing van de SLA. BIJLAGE B: CHECKLIST VOOR AMBITIEUZE HARRY S 1. Heb ik een strategie gedefinieerd (voor de lange en de korte termijn)? 2. Heb ik met de business gecommuniceerd over de wijze waarop IT in de komende jaren kan bijdragen aan het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen? 3. Heb ik recentelijk begrijpelijk gerapporteerd over de behaalde IT-doelstellingen en de kwaliteit van IT-werkzaamheden? 4. Heb ik de SLA s bekeken om te onderzoeken of ik deze nog steeds nakom / kan nakomen? 5. Heb ik recent bijgedragen aan het inzicht in bedrijfsprocessen en de broodnodige transparantie? 6. Zijn er risicoanalyses uitgevoerd op de IT-processen en zijn er maatregelen getroffen die deze risico s verzachten? 7. Is monitoring van processen mogelijk en wordt dit ook regelmatig uitgevoerd? 8. Zijn de verantwoordelijkheden tussen IT en de business verdeeld, vastgelegd en akkoord? 9. Heb ik het vertrouwen van de business? 10. Ben ik in geen van de IT-valkuilen getrapt en zo ja, kan ik er dan nog uitkomen, voordat dit desastreuze gevolgen heeft voor mijn beleid en toekomst?

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016

MKB Cloudpartner Informatie TPM & ISAE 3402 2016 Third Party Memorandum (TPM) Een Derde verklaring of Third Party Mededeling (TPM) is een verklaring die afgegeven wordt door een onafhankelijk audit partij over de kwaliteit van een ICT-dienstverlening

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven 2e2 Group BV Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven Voorstellen Ronald Verweij S&P Simac IT dienstverlening, Manager Operations Services Dynomic IT

Nadere informatie

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services

Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services Factsheet E COMMERCE BEHEER Managed Services E COMMERCE BEHEER Managed Services We zorgen voor een gegarandeerd stabiel, snel en schaalbaar e-business platform. Efficiënt beheer is cruciaal voor de continuïteit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

3-daagse praktijktraining. IT Audit Essentials

3-daagse praktijktraining. IT Audit Essentials 3-daagse praktijktraining IT Audit Essentials Programma IT-Audit Essentials Door de steeds verdergaande automatisering van de bedrijfsprocessen wordt de beveiliging en betrouwbaarheid van de IT systemen

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Telefoon: 088 773 0 773 Email: Support@adoptiq.com Website: www.adoptiq.com Adres: Johan Huizingalaan 763a 1066 VH Amsterdam KvK nr: 61820725 BTW nr: NL.854503183.B01 IBAN

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

Wij testen..maar....wat test jij?

Wij testen..maar....wat test jij? Wij testen..maar....wat test jij? Wij testen maar wat test jij? Harm Pul, Busineslinemanager Functioneel Beheer TMAP dag 2015, 29 september 2015 Bussum 2 Herkent u dit? De gebruikers testen dit straks

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services

Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services Factsheet CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services CMS & DIGITAL MARKETING BEHEER Managed Services We zorgen voor een gegarandeerd stabiel, snel en schaalbaar digitaal platform. Efficiënt beheer

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen Testen en BASEL II Dennis Janssen Test Research Centre LogicaCMG 1 Agenda Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen BASEL II als hulpmiddel om positie testen te versterken Samenvatting 2 1 Basel

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Building effective IT demandsupply

Building effective IT demandsupply Building effective IT demandsupply structures Gerard Wijers Director Governance and Sourcing Management Agenda» Introductie Demand-Supply» Demand-Supply bij Vopak» Demand-Supply bij van Gansewinkel» Discussie

Nadere informatie

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy Klant Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy IT characteristics - Constante verandering: organsiatie, techniek, processen.

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Q3 Concept BV Tel: +31 (0)413 331 331

Q3 Concept BV Tel: +31 (0)413 331 331 Algemeen Deze Service Level Agreement (SLA) beschrijft de dienstverlening van Q3 Concept BV op het gebied van het beheer van de Q3 applicatie zoals Q3 Concept BV deze aanbiedt aan opdrachtgever en de service

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014 ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant 1 Agenda Introductie spreker / ISA 3 pijlers van security IT versus OT Cyber Security Management

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie

Data Governance van visie naar implementatie

Data Governance van visie naar implementatie make connections share ideas be inspired Data Governance van visie naar implementatie Frank Dietvorst (PW Consulting) deelprogrammamanager Caesar - Vernieuwing Applicatie Landschap Leendert Paape (SAS

Nadere informatie

SVHT-IT. Mission statement

SVHT-IT. Mission statement SVHT-IT Mission statement Wij leveren oplossingen en diensten aan het MKB op het gebied van ICT, waarbij service, flexibiliteit en een persoonlijke relatie met de klant voorop staan SVHT-IT is een onderneming

Nadere informatie

Voorbeeld SLA

Voorbeeld SLA <applicatie> Naam Best Practice Voorbeeld SLA IDnr 067_BP_N Datum aangepast 01/01/2011 Omschrijving van de inhoud Een voorbeelddocument van (SLA) Soort document Voorbeeld ASL Processen Servicelevel management

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Service Level Rapportage

Service Level Rapportage Service Level Rapportage Service Level Agreement nummer S115 Service Level Agreement naam HomeWURk Applicaties n.v.t. Naam klant Naam contactpersoon klant Hans van Haren Naam Service manager M.A. Otte

Nadere informatie

Gratis kaart. Complete en betaalbare MKB-oplossing

Gratis kaart. Complete en betaalbare MKB-oplossing Complete en betaalbare MKB-oplossing De Oracle Business Intelligence Suite is een open en complete oplossing waarmee u iedereen binnen de organisatie van de juiste informatie kunt voorzien: De gegevens

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Een centrale Operations bridge met Service Level Management

Een centrale Operations bridge met Service Level Management HP Software: Apps meet Ops 2015 Een centrale Operations bridge met Service Level Management Marcel de Wit/ March 31 st, 2015 HP Software: Apps meet Ops 2015 Operations Bridge "A physical location where

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Cloud Computing. -- bespiegelingen op de cloud -- MKB Rotterdam, 10 november 2015. Opvallend betrokken, ongewoon goed

Cloud Computing. -- bespiegelingen op de cloud -- MKB Rotterdam, 10 november 2015. Opvallend betrokken, ongewoon goed Cloud Computing -- bespiegelingen op de cloud -- MKB Rotterdam, 10 november 2015 Opvallend betrokken, ongewoon goed Agenda Inleiding Mijn achtergrond Over Innvolve Cloud Computing Overwegingen Afsluiting

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Wie doet wat? 30-5-2013. Gebruik en beheer van applicaties. Een kader VHIC VHIC. Pagina 1. Pagina 2

Wie doet wat? 30-5-2013. Gebruik en beheer van applicaties. Een kader VHIC VHIC. Pagina 1. Pagina 2 Gebruik en beheer van applicaties Wie doet wat? Pagina 1 Een kader Pagina 2 Bron: daanrijsenbrij, Elementaire bedrijfsinformatica 1 Functioneel beheer Applicaties worden gebruikt door de gebruikersorganisatie.

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

HP ITSM Assessment Services HP Services

HP ITSM Assessment Services HP Services HP ITSM Assessment Services HP Services Uit HP s ervaring met duizenden enterprise-klasse IT-omgevingen blijkt dat periodieke evaluaties essentieel zijn voor uw operationele succes. U dient de juiste serviceniveaus

Nadere informatie

De transparante compliance keten. De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR

De transparante compliance keten. De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR De transparante compliance keten De maatschappelijke betekenis van XBRL / SBR De maatschappelijke context (verandert) Control framework In control Trust TAX als deel van CR/MVO Governance Transparency

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Factsheet Outsourcing

Factsheet Outsourcing Factsheet Outsourcing www.vxcompany.com U wilt er zeker van zijn dat de IT-infrastructuur van uw organisatie in goede handen is, zodat u uw aandacht volledig kunt richten op de core business. Wij beheren

Nadere informatie

Fors besparen op uw hostingkosten

Fors besparen op uw hostingkosten Whitepaper Fors besparen op uw hostingkosten Hoe kunt u een kostenvoordeel behalen zonder dat dat ten koste gaat van de kwaliteit van uw dienstverlening? INHOUD» De hostingmarkt» Cloud technologie» Uitbesteden

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008 in samenwerking met Invloed op de IT-organisatie Welk van onderstaande ontwikkelingen zullen in de komende twee jaar grote invloed hebben op uw IT-organisatie?

Nadere informatie

In de praktijk betekent dit onder meer er voor zorgen dat... Dienstverlening op correcte wijze plaats vindt;

In de praktijk betekent dit onder meer er voor zorgen dat... Dienstverlening op correcte wijze plaats vindt; Service Management http://www.vansomeren.com mr. drs. R. Van Someren (April 2013) Wat is service management? Service Management is: Er voor zorg dragen dat de juiste maatregelen zijn genomen om, gezien

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten pag.: 1 van 5 code: SPE-ICT-art-007-bl De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten Bron: Morgan Chambers, DigitalBoardroom, januari 2006, pp. 1-4 Auteur(s): A. Joha, G. Wijers, S. van

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business?

Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Een onoverbrugbare kloof tussen IT en business? Yvette Backer & Lex Scholten IT is de laatste jaren voor bedrijven steeds belangrijker geworden als ondersteuning van bedrijfsprocessen. Veel bedrijfsprocessen

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie