Schone schijn of een groot goed?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Schone schijn of een groot goed?"

Transcriptie

1 Schone schijn of een groot goed? OVER DE EFFECTIVITEIT VAN ACTION LEARNING De centrale vraag van dit artikel is of action learning gepaard gaat met organisatiebreed gedragen gedragsveranderingen in een organisatie, zoals in de action-learningliteratuur vaak wordt verondersteld. In De Loo (2003) is gesuggereerd dat dit in de praktijk lang niet altijd het geval zal zijn, maar het betrof daarbij een aantal persoonlijke inschattingen en geen wetenschappelijk onderzoek. Dergelijk onderzoek is inmiddels voorhanden, waardoor een meer gefundeerd antwoord op de bovenstaande vraag kan worden gegeven. Het onderzoek heeft daarmee belangrijke implicaties voor zowel de theorievorming rond action learning als voor concrete action-learningtoepassingen. Dr. I.G.M. De Loo is universitair docent management accounting aan de Open Universiteit Nederland. 72 Inleiding Action learning is een methode om problemen op te lossen en te leren in organisaties. De methode is vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw gepropagandeerd en (onder meer) gepraktiseerd door de Engelse astrofysicus Reg Revans (Revans, 1971, 1982, 1998). Wanneer organisaties geconfronteerd worden met complexe, strategische problemen waarvoor geen standaardoplossingen beschikbaar zijn, zou via de toepassing van action learning niet alleen het probleem of de problemen in kwestie moeten worden opgelost (of duidelijk gemaakt moeten worden waarom dit niet kan), maar zou tevens persoonlijke en organisatiegroei moeten optreden. De bedoeling bij action learning is om problemen in groepsverband te tackelen. Van zo n groep maken zowel werknemers deel uit die direct betrokken zijn bij een probleem, als werknemers die hier helemaal niets mee te maken hebben. Aangenomen wordt dat het mogelijk is dat groepsleden zich vervolgens nieuw gedrag, nieuwe routines, eigen maken. Dit noemt men persoonlijke groei (Revans, 1971, 1982, 1998). De nieuwe routines van groepsleden kunnen vervolgens omgezet worden in organisatiebreed gedragen (nieuwe) routines, die de organisatie verder helpen haar doelen te verwezenlijken of aan te scherpen. Dat is organisatiegroei (Revans, 1971, 1982, 1998). In 2003 heb ik in dit tijdschrift betoogd dat action learning vaak niet meer het volgens de literatuur verwachte effect van organisatiegroei oplevert (De Loo, 2003). De eerste centrale vraag van dit artikel is of ik anno 2008 mijn persoon-

2 lijke stelling uit 2003 gestand kan doen naar aanleiding van het wetenschappelijk onderzoek dat ik onlangs heb verricht (De Loo, 2008). Daarnaast wil ik onderzoeken of er meer gefundeerde oorzaken hiervoor te vinden zijn dan ik in 2003 heb gevonden. Allereerst zal ik aandacht besteden aan wat action learning nou precies is en behelst. Uitgangspunt daarbij is dat action learning een verbijzondering is van management control. Management control kan onder meer worden gezien als gedragsbeïnvloeding van werknemers, opdat zij de doelstellingen van hun organisatie behartigen (Anthony en Govindarajan, 1995). De problemen die in een action-learningprogramma worden bestudeerd, hebben een strategisch karakter en het oplossen ervan is daarmee, als het goed is, consistent met organisatiedoelen. Die worden, ingeval zo n probleem wordt opgelost, namelijk dichterbij gebracht of gewijzigd. Dit past uitstekend binnen de bovengenoemde opvatting over management control. De koppeling tussen action learning en management control is veelbelovend. De conclusies die kunnen worden getrokken over action learning, gelden dan immers ook voor management control, omdat het één onderdeel uitmaakt van het ander. 1 Dit is belangrijk omdat er hierdoor een koppeling kan worden gelegd tussen de action-learning- en management-controlliteratuur. In de laatstgenoemde literatuur wordt de laatste tijd veel gesproken over leren in relatie tot management control (Dambrin, Lambert en Sponem, 2007; Henri, 2006), maar niet over action learning, terwijl juist daarin een natuurlijke koppeling met leren ingebouwd zit. Er zijn dus mogelijkheden tot een interessante bestuiving aanwezig, waaraan in dit artikel aandacht zal worden besteed. Tot slot is het de vraag of action learning een effectieve verbijzondering van management control is. Bij de absentie van organisatiegroei, toch een van de hoofddoelen van action learning (Revans, 1982), kan dit ten zeerste worden betwijfeld. Ook dat wordt in dit artikel nagegaan. Na het uiteenzetten van het theoretisch kader worden de gebruikte onderzoeksmethode en wijze van analyse verduidelijkt. Daarna worden de resultaten (op hoofdlijnen) gepresenteerd en worden de (praktijk)implicaties bediscussieerd. Tevens worden enkele aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan. OVER ACTION LEARNING 1. Theoretisch kader Action learning is slecht gedefinieerd. Van het begrip zijn vele definities in omloop die elkaar als geheel niet overlappen (Boshyk, 2000; Wallace, 1990). Het maken van een keuze uit de definities is noodzakelijk om wetenschappelijk onderzoek naar action learning te kunnen doen (De Loo, 2008). Als uitgangspunt is de visie op action learning van Reg Revans genomen. Reg Revans wordt beschouwd als de grondlegger van de methode. Bovendien heeft de methode Revans als uitgangspunt gediend voor het merendeel van de in de praktijk ontstane varianten (Marquardt, 2001). Ten slotte is Revans aanpak de waarschijnlijk best gedocumenteerde action-learningmethode (Revans, 1971, 1982, 1998). 73

3 Revans (1976) heeft altijd gezegd dat action learning niet nieuw of origineel is en dat het voortborduurt op een aantal pragmatische, voor de hand liggende concepten. Uit een van de standaardwerken van Revans, The Origins and Growth of Action Learning uit 1982, kunnen enkele heldere uitgangspunten van action learning worden gedestilleerd. Deze uitgangspunten zijn: 1. de aanwezigheid in een organisatie van een of meer complexe, actuele problemen met een strategische dimensie, waarvoor een oplossing gevonden móet worden; 2. het aanpakken van dit probleem (of deze problemen) in een multidisciplinaire groep van circa vier à vijf leden uit verschillende lagen in de organisatie; 3. leren samen met andere betrokkenen bij het probleem (of de problemen). Ergo: leren samen met stakeholders die geen groepslid zijn; 4. de mogelijkheid om binnen bepaalde randvoorwaarden te experimenteren met verschillende oplossingen voordat een finale oplossing voor een probleem (of de problemen) wordt gekozen; 5. continue reflectie door individuele groepsleden en de groep als geheel op ondernomen acties en resultaten, en wel door middel van het geven van feedback en het kritisch bevragen van elkaar. Deze uitgangspunten worden action learning requirements genoemd. Als hieraan niet is voldaan, noem ik de wijze waarop in een organisatie problemen worden aangepakt, niet action learning. 2 Soms ontstaat er discussie over de vraag of action learning als een intervisie- of interventiebenadering moet worden beschouwd. Naar mijn mening is action learning niet noodzakelijk een intervisiemethode. Primair bij action learning staat, althans volgens Revans (1971, 1982, 1998), het oplossen en leren van een of meer complexe, strategische bedrijfsproblemen, en niet de persoonlijke belevenissen van medewerkers (hoewel deze op de achtergrond natuurlijk wel een rol spelen, zoals blijkt uit de action learning requirements). 3 Action learning wordt daarnaast vaak gepresenteerd als een interventiemethode. Dit zal voor veel organisaties inderdaad het geval zijn. In Donnenberg en De Loo (2004) wordt echter aangegeven dat in sommige organisaties action-learningprogramma s deel uitmaken van reguliere werkprocessen. In dergelijke gevallen kan men action learning per definitie niet als interventiemethode beschouwen, maar is het meer een te volgen werkwijze in bepaalde omstandigheden. Duidelijk is wel dat het werken, overleggen en reflecteren in groepsverband in action learning zeer belangrijk is. 4 Groepsdiscussies in action learning kunnen worden gezien als een sociaal proces waarin medewerkers van een organisatie samenkomen om continu en kritisch te reflecteren op hun acties, denkbeelden en ervaringen om zo nieuwe probleemoplossingsstrategieën te ontdekken die hen kunnen helpen bij het aanpakken van huidige of zelfs toekomstige problemen (of die hen helpen duiden waarom dit juist níet lukt) (Royer, 1979). 74

4 OVER PERSOONLIJKE GROEI EN ORGANISATIEGROEI Een andere belangrijke vraag is wat persoonlijke groei en organisatiegroei nou precies behelzen. Ook hiervoor geldt: de definities in de action-learningliteratuur zijn talrijk. Sommige auteurs definiëren groei in termen van meer omzet of winst (McLaughlin en Thorpe, 1993; Revans, 1985). Anderen zoeken hun heil meer in termen als leervermogen en competenties (Gherardi, 2006; Gioia en Poole, 1984; Schank en Abelson, 1977). In dit artikel wordt bij deze laatste benadering aangehaakt, omdat deze het meeste in lijn ligt met de opvattingen van Reg Revans (Revans, 1971, 1982, 1998). Het groeien van deelnemers aan een action-learningprogramma komt onder andere tot uiting in het ontdekken van nieuwe probleemoplossingsstrategieën (zie de action learning requirements). Daarbij worden impliciet eisen gesteld aan de competenties van diegenen die meedoen aan een action-learningprogramma, maar ook aan de competenties van andere werknemers. Een niet-financiële benadering van het begrip groei ligt daarmee meer voor de hand dan een financiële. In het onderzoek is daarom gekeken naar veranderende gedragingen van werknemers (enige tijd) na afloop van een action-learningprogramma, die hier naar eigen zeggen een uitvloeisel van zijn. Als werknemers al dan niet bewust hun gedrag veranderen in een bepaalde situatie, kan gesteld worden dat er een verandering in hun zogeheten scripts is opgetreden (Gioia en Poole, 1984; Schank en Abelson, 1977). Dit wordt persoonlijke groei genoemd. Scripts beschrijven de adaptieve gewoonten en opvattingen van een individu die karakteristiek zijn voor een bepaalde situatie en die op enig moment in concreet gedrag kunnen worden omgezet (Gioia en Poole, 1984). Een voorbeeld is het woon-werkverkeer dat iemand aflegt. Iedereen heeft (doorgaans) verschillende routes ter beschikking staan om dit te doen, en afhankelijk van bepaalde inschattingen (bijvoorbeeld over het tijdstip van de reis, het weer, of de verwachte drukte op de weg) wordt gekozen voor één bepaalde route, en niet voor een andere. De route is daarmee een persoonlijke keuze die om bepaalde redenen (de persoonlijke inschattingen) wordt uitgevoerd of veranderd. Dat is een script. Wanneer scripts in een organisatie worden verspreid en gedeeld door meer werknemers dan door degene door wie ze oorspronkelijk zijn ontwikkeld, is sprake van zogenaamde protoscripts. Er is sprake van organisatiegroei als deze protoscripts door de hele organisatie heen als een voor waar aangenomen wijze van denken en werken worden gebruikt en de problematiek die werd aangepakt, in een action-learningprogramma is opgelost. Protoscripts zijn een onderdeel van de cultuur van een organisatie (Dambrin, Lambert en Sponem, 2007). Een voorbeeld is het organisatiebreed invullen van omzetgegevens via XBRL (extensible Business Reporting Language), dat door werknemers als de normaalste zaak van de wereld wordt beschouwd. 75

5 OVER HET ONTSTAAN VAN GROEI Hoe kunnen, gegeven de bovenstaande definities, protoscriptveranderingen in action-learningsituaties worden gerealiseerd? Hoewel Revans nadrukkelijk aangeeft dat de onderstaande opsomming incompleet is, stelt hij in zijn boek uit 1982 dat zowel persoonlijke als organisatiegroei optreden als in ieder geval aan de onderstaande voorwaarden bij een action-learningprogramma is voldaan: 1. Groepsleden, evenals het management van een organisatie, hebben duidelijk de wil om te leren. Nieuwe manieren van denken in de organisatie worden geaccepteerd zelfs wanneer deze haaks staan op de in zwang zijnde gewoonten en opvattingen. 2. Er is sprake van constructief groepsgedrag dat zich manifesteert in open discussies en het ondernemen van welgemeende pogingen om het onderhavige probleem (of de onderhavige problemen) aan te pakken. 3. Het management van een organisatie neemt actief deel aan een actionlearningprogramma en stimuleert dit ook. 4. Er zijn aanwijsbare cliënten (werknemers die willen dat er iets met een probleem gebeurt en dit hebben aangedragen) en sponsoren (meestal doorgewinterde managers die de action-learningdeelnemers bijstaan indien groepsleden dat vragen) betrokken bij het programma. 5. In de organisatie bestaat de intentie de uiteindelijk gekozen oplossingrichting(en) in te slaan. Dit gaat uiteindelijk gepaard met het implementeren van de bijbehorende oplossing(en). 6. De looptijd van het programma is overzichtelijk zodat de lopende processen in de organisatie niet te zeer ontwricht raken. Deze set van voorwaarden zijn in het onderzoek action learning conditions genoemd. Revans (1982) stelt echter dat deze voorwaarden niet voldoende zijn. Een organisatie moet als een zogenaamd learning system functioneren, wil organisatiegroei als uitvloeisel van action learning optreden. De hierbij behorende voorwaarden, die ook wel learning system conditions worden genoemd, zijn: 1. Managers zien het vergroten van het leervermogen van hun organisatie als hun expliciete verantwoordelijkheid. 2. Dit stimuleren zij door bepaalde taken te delegeren naar lagere echelons in de organisatie, zodat de betrokken werknemers bottom-up problemen kunnen oplossen. 3. Regels en procedures in een organisatie worden continu verbeterd en zijn dus variabel. 4. Niet op te lossen of te traceren problemen worden als zodanig gepresenteerd en geanalyseerd. Dit leidt tot aanpassingen in systemen zodat soortgelijke problemen in de toekomst wel kunnen worden opgelost. 5. Werknemers worden gestimuleerd om op gezette tijden bij elkaar te komen om betere manieren om hun werk te organiseren uit te werken. 76

6 Het dient te worden benadrukt dat de action learning conditions en learning system conditions zich op twee verschillende niveaus bevinden. De eerste set van voorwaarden heeft te maken met de gang van zaken rond een specifiek actionlearningprogramma. De tweede set van voorwaarden heeft te maken met het algemene functioneren en de inrichting van een organisatie waar een action-learningprogramma plaatsvindt, zogenaamde structuurfactoren (Volberda, 1998). 5 Een probleem wordt gevormd door het feit dat Revans de bovenstaande lijsten (afgezien van de lijst met learning system conditions) bewust incompleet heeft gehouden (Mumford, 1995). Dit maakt dat zij, tezamen, geen sterke theorie vormen. Immers, als aan alle voorwaarden wordt voldaan en er toch geen organisatiegroei optreedt, kunnen hiervoor altijd de door Revans niet-uitgewerkte voorwaarden als oorzaak worden aangewezen (De Groot, 1981). Om het onderzoek te kunnen operationaliseren is daarom aangenomen dat de bovengenoemde lijsten wel compleet zijn. Zo kon toch op een wetenschappelijk zinvolle wijze invulling worden gegeven aan het empirisch onderzoek. 2. Onderzoeksmethode Bij al enige jaren geleden beëindigde, Nederlandse action-learningprogramma s is diepgaand casusonderzoek uitgevoerd. Deze programma s zijn geselecteerd op basis van de action learning requirements. Bij deze programma s is gekeken naar de aan- of afwezigheid van de action learning conditions en learning system conditions. Daarnaast is gekeken naar wijzigingen in protoscripts die zich al dan niet als uitvloeisel van de programma s in kwestie hebben voorgedaan. Er zijn hiertoe vier cases in drie organisaties geanalyseerd. Doordat casusonderzoek een grote hoeveelheid gedetailleerde gegevens oplevert (Yin, 1989), is er meer gedaan dan alleen het afvinken van lijsten met condities. Ook over de achtergronden hiervan en mogelijke samenhang daartussen zijn in het casusonderzoek de nodige gegevens verstrekt. De validiteit en betrouwbaarheid van de resultaten zijn vervolgens gewaarborgd door triangulatie toe te passen (het bevragen van verschillende werknemers bij ieder programma over dezelfde aspecten, het afnemen van interviews, gecombineerd met het doen van archiefonderzoek) en door het gebruik van gestructureerde onderzoeksprotocollen (het gebruik van identieke vragenlijsten in elk interview en het laten accorderen van elk interviewrapport door de geïnterviewde in kwestie voordat verder is gegaan met de analyses) (De Loo, 2008). De onderzochte organisaties en programma s zijn: een politiekorps uit het noorden van het land. Bij dit korps, A geheten, is één programma onderzocht aan de hand van de action-leraningvoorwaarden en de definitie van organisatiegroei; een gemeente uit het westen van het land, die vanaf dit punt B zal worden genoemd. Bij deze gemeente is eveneens één action-learningprogramma onderzocht. 77

7 een liftbedrijf met de naam C uit het midden van het land. In dit bedrijf zijn twee series van action-learningprogramma s onderzocht gedurende twee verschillende periodes. Deze zijn C 1 en C 2 genoemd. Eén programma betrof een buitengewoon succesvol project waarin organisatiegroei werd gerealiseerd. In een ander programma was dit juist helemaal niet het geval. De twee overige programma s leverden samen zeer gemengde resultaten op. 3. Analyse Alle programma s zijn op precies dezelfde wijze bestudeerd. Daardoor is het mogelijk uitspraken te doen die de afzonderlijke programma s en organisaties overstijgen. Dat is een van de grote pluspunten van het onderzoek. Meer concreet zijn bij ieder programma vijf stakeholders op precies dezelfde wijze geïnterviewd aan de hand van semigestructureerde interviews: de opdrachtgever van een action-learningprogramma 6 de cliënt 7 de sponsor 8 twee groepsleden die betrokken waren bij een action-learningprogramma 9. Alle interviews zijn opgenomen voor nadere analyse. De gestelde vragen zijn afgestemd op de verschillende action learning requirements en conditions. 10 Door het gebruik van identieke vragenlijsten bij personen met identieke rollen, waarvan de resultaten vervolgens zijn geverifieerd door de personen in kwestie, alsmede via een vergelijking met bestaande documenten, zijn de validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten geborgd (Yin, 1989). Tabel 1. Onderzoeksresultaten van De Loo (2008). Organisatie A B C 1 C 2 Action learning conditions Learning system conditions + + Organisatiegroei Resultaten en conclusies In tabel 1 worden de belangrijkste resultaten van het empirisch onderzoek weergegeven. In de rijen van de tabel staan de kernbegrippen die in het voorafgaande zijn geïntroduceerd: de onderscheiden voorwaarden voor organisatiegroei, onderverdeeld naar twee niveaus, en organisatiegroei zelf. In de kolommen staan de resultaten van het praktijkonderzoek per organisatie en/of per programma: het politiekorps (kolom A ), de gemeente (kolom B ), en 78

8 het liftbedrijf (kolom C ). Zoals gezegd zijn er in het liftbedrijf gedurende meerdere periodes action-learningprogramma s onderzocht. Vandaar de onderverdeling in C 1 en C 2. Een + -teken betekent dat de onderhavige voorwaarden of groei zijn aangetroffen in de organisatie of het programma in kwestie. Een - -teken geeft aan dat dit niet het geval is. Dit wil bijvoorbeeld zeggen dat er in het liftbedrijf in de tweede periode ( C 2 ) wél is voldaan aan de action learning conditions, maar niet aan de learning system conditions. Tevens is er geen organisatiegroei aangetroffen. De overige kolommen in de tabel kunnen op dezelfde wijze worden geïnterpreteerd. Omdat alle cases op precies dezelfde wijze zijn onderzocht, is het mogelijk de conclusies per kolom met elkaar te vergelijken en conclusies over de kolommen heen te trekken. Op de eerste plaats valt op dat in die gevallen waar organisatiegroei aan- of afwezig was, ook de learning system conditions aan- of afwezig waren. Er is dus samenhang aanwezig tussen deze aspecten, en wellicht causaliteit. Een dergelijk verband is echter niet gevonden tussen de action learning conditions en organisatiegroei. Immers, in één programma (C 2 ) is wel voldaan aan de action-learningcondities, maar trad geen organisatiegroei op. Daarmee kan een mogelijk verband tussen deze aspecten, althans in dit onderzoek, niet worden aangetoond. Er is hier vrijwel zeker geen sprake van causaliteit. De action learning conditions zijn daarom blijkbaar niet zo relevant om organisatiegroei te bewerkstelligen, in tegenstelling tot de learning system conditions. Aan de action learning conditions hoeft dus helemaal niet te worden voldaan om organisatiegroei te realiseren tenminste, in de cases die zijn onderzocht. Het voldoen aan de learning system conditions is afdoende. Anders geformuleerd, als er sprake is van een learning system, hoeft action learning niet te worden toegepast om organisatiegroei tot stand te brengen. Structuurfactoren die binnen een organisatie al aanwezig zijn, lijken daarom belangrijker voor organisatiegroei dan een action-learningprogramma. In twee cases bleek dat action learning het tempo waarin organisatiegroei zich manifesteert, positief kan beïnvloeden als er tevens sprake is van een learning system, waarschijnlijk doordat er dan een focus is op een bepaald probleem (of op bepaalde problemen) binnen een bepaalde periode. Niettemin leidt deze bevinding tot de conclusie dat action learning een ineffectieve verbijzondering is van management control. Organisatiebrede gedragsverandering via action learning lijkt immers zeker geen automatisme. 5. Discussie en implicaties De resultaten staan in schril contrast met de vele succesverhalen die worden aangetroffen in de action-learningliteratuur. Om die reden wil ik vanaf deze plek een verschuiving in de toekomstige action-learningliteratuur bepleiten, van pure succesverhalen naar een meer gebalanceerde discussie over action learning, conform 79

9 de ook vaak negatieve ervaringen uit de praktijk, waarover echter nog nauwelijks wordt bericht. Alleen dan kan action learning écht verder worden ontwikkeld. Tevens zou het in mijn ogen goed zijn om in de literatuur over management control meer aandacht te besteden aan leren in ruime zin in relatie tot control, om zo de organische wijze waarop management control in veel organisaties tot stand komt, meer handen en voeten te kunnen geven. Omdat action learning een verbijzondering van management control is, gelden de conclusies die kunnen worden getrokken over action learning, ook voor management control. In de management-controlliteratuur wordt tegenwoordig steeds meer aandacht besteed aan hoe leren in organisaties vorm kan krijgen (Dambrin, Lambert en Sponem, 2007; Henri, 2006). Action learning is een duidelijke manifestatie van zo n leervorm. Echter, het inzetten van action learning als zodanig hoeft (organisatie)leren niet te bewerkstelligen. Dat gebeurt alleen als een organisatie op een bepaalde manier is ingericht en functioneert. In die zin heeft management control aan zichzelf dus niet genoeg. Het hebben van een instrument sec hoeft de verwachte effecten daarvan niet te impliceren. Hoe de daartoe noodzakelijke learning system conditions in organisaties tot stand kunnen worden gebracht, is in deze studie echter niet onderzocht. Handvatten hieromtrent zijn desalniettemin te vinden in Revans (1982) en Weinstein (1999). Leren en management control zijn ook begrippen die vaak worden aangetroffen in relatie tot buitengewoon goed presterende organisaties (zogenaamde high performance organizations of HPO s). Uit internationaal onderzoek van De Waal (2008) komen vijf pijlers naar voren die een doorslaggevende rol spelen in het, weliswaar financiële, succes van deze organisaties. Deze pijlers zijn: Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming. De cultuur van een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties. De langetermijngerichtheid van een HPO geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management wordt door promoties van binnenuit aangevuld. Een HPO kent haar onderscheidende kenmerk in de markt en laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten. De medewerkers van een HPO zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. Hoewel het onderzoek van De Waal niet zonder meer te leggen is naast het onderzoek waarover hier wordt gerapporteerd (De Waals onderzoek richt zich niet specifiek op action learning of management control; de vraag of organisaties HPO s zijn, speelde in dit onderzoek geen rol; het onderzoek van De Waal heeft een internationale dimensie), zijn er mogelijk toch bepaalde parallellen te trekken. Coachend leiderschap en een open cultuur, om een voorbeeld te noemen, maken deel uit van Revans (1982) learning system conditions en zijn in mijn ogen structuurfactoren. Datzelfde geldt voor medewerkers die continu bijdragen 80

10 aan het verbeteren van processen, diensten en producten. Misschien zegt De Waal in principe wel hetzelfde: structuurfactoren lijken zeer van belang om organisatiegroei te realiseren. 11 Een verschil dat desalniettemin blijft bestaan, is dat tussen de gedragsmatige definitie van groei in deze studie en De Waals meer financiële. Maar ook deze zaken kunnen volgens sommige auteurs niet los van elkaar worden gezien (McLaughlin en Thorpe, 1993). De nadruk op succesverhalen in de action-learningliteratuur heeft de idee doen postvatten dat het vrijwel automatisch werkt, zonder dat men let op organisatiespecifieke factoren (Donnenberg en De Loo, 2004; Wallace, 1990). In dit onderzoek is aangetoond dat action learning slechts onder specifieke omstandigheden het theoretisch veronderstelde effect van organisatiegroei oplevert. Lijsten met succesfactoren voor action-learningprogramma s die in de literatuur worden gepresenteerd (McGill en Beaty, 1992), zijn om die reden (vooralsnog) van weinig waarde. Immers, door het bestuderen van alleen succesvolle programma s wordt het niet duidelijk of de zogenaamde succesfactoren niet ook in mislukte action-learningprogramma s aanwezig zijn. Als ze dat zijn, zijn het juist nadrukkelijk geen succesfactoren. Dit fenomeen, dat vele onderzoeken plaagt, wordt ook wel connecting the winning dots genoemd (Rosenzweig, 2007). Door juist het vergelijken van succesvolle en mislukte programma s in dit onderzoek heb ik deze valkuil vermeden en kan ik wel enige handen en voeten geven aan mogelijke succesfactoren voor een action-learningprogramma. Dit zijn de learning system conditions, die ik als structuurfactoren beschouw. Mijn boodschap is dan ook: let op structuurfactoren wanneer een action-learningprogramma wordt uitgevoerd. Als een organisatie niet klaar is voor action learning (en dat gaat dus verder dan het management van een organisatie dat zegt dat men er al dan niet klaar voor is), kan er misschien aanzienlijke persoonlijke groei optreden als uitvloeisel van een action-learningprogramma, maar is het twijfelachtig of organisatiegroei wordt gerealiseerd. Sterker nog, persoonlijke groei gaat in dergelijke gevallen waarschijnlijk helemaal niet gepaard met organisatiegroei. Voor practitioners is het daarom goed de lijst met learning system conditions in ogenschouw te nemen wanneer zij een action-learningprogramma opzetten en concrete doelen met hun opdrachtgever afspreken. Noten 1. Deze redenering geldt overigens niet andersom (De Groot, 1981). 2. De lijst met requirements is ontstaan door het vergelijken van verschillende artikelen in Revans (1982) waarin action learning wordt gedefinieerd. Alleen die uitgangspunten zijn opgenomen die in al deze artikelen zijn genoemd. Deze zouden immers als de kern van action learning kunnen worden beschouwd (Wallace, 1990). Afgezien van het reflectieaspect lijken de uitgangspunten sterk op sommige projectdefinities die in zwang zijn (Gevers en Zijlstra, 2001). Echter, juist (de sterke nadruk op) het reflectieaspect is karakteristiek voor action learning (Weinstein, 1999). 81

11 3. Sommigen zullen van mening zijn dat action learning juist wel een vorm van intervisie is. Maar action learning gaat ten principale om het aanpakken van complexe bedrijfsproblemen die niet noodzakelijk van de deelnemers zelf afkomstig hoeven te zijn. Dat in dat kader onder meer groepsdiscussies zullen plaatsvinden die gelijkenis vertonen met intervisiewerk valt niet te betwisten, maar dat daarmee action learning ook meteen een vorm van intervisie is, is niet correct. Er gebeuren immers veel meer zaken in een action-learningprogramma dan alleen groepsdiscussies. Door Revans (1998) wordt dit onderscheid ook heel nadrukkelijk onderkend. 4. Zie noot 2. Groepsdiscussies kunnen in bepaalde omstandigheden als intervisie worden beschouwd, maar dan hoeft action learning als geheel nog geen vorm van intervisie te zijn (Revans 1998). 5. Zoals bijvoorbeeld uit appendix D in Volberda (1998) blijkt, omvat zo n structuurbegrip onder andere aspecten van de onderliggende managementvisie. 6. Vaak zal dit een businessunit- of HR-manager zijn. 7. Zie voor een definitie hiervan de action learning conditions. 8. Zie noot Zie hiertoe de action learning requirements. 10. Zie voor meer details over de onderzoeksopzet en de gehanteerde interviewvragen hoofdstuk 4 in De Loo (2008). 11. Deze uitspraak is prikkelend bedoeld, omdat De Waal (2008) juist stelt dat structuurfactoren niet relevant zijn (ofschoon in een andere setting). Echter, de pijlers die hij benoemt, kunnen per definitie niet los worden gezien van structuuraspecten, en men zou zelfs kunnen betogen dat ze hier onderdeel van uitmaken. Bijvoorbeeld: in een sterk hiërarchische organisatie (een evidente structuurfactor) zouden de pijlers van De Waal onmogelijk opgeld kunnen doen. Hier liggen mijns inziens interessante mogelijkheden voor verder onderzoek. Literatuur Anthony, R.N., en V. Govindarajan Management Control Systems. 8 e druk. Chicago : Irwin, 1995 Boshyk, Y. (ed.) Business Driven Action Learning : Global Best Practices. Basingstoke : McMillan Press, 2000 Dambrin, C., C. Lambert, en S. Sponem Control and Change Analysing the Process of Institutionalisation. In: Management Accounting Research 18 (2007), p Groot, A.D. de Methodologie : Grondslagen van Onderzoek en Denken in de Gedragswetenschappen. 11 e druk. Den Haag : Uitgeverij Mouton, 1981 Waal, A. de Maak Van Je Bedrijf Een Toporganisatie! De Vijf Pijlers Voor Het Creëren Van een High Performance Organisatie. Culemborg : Van Duuren Management,

12 Donnenberg, O., en I. De Loo Facilitating Organizational Development through Action Learning Some Practical and Theoretical Considerations. In: Action Learning : Research and Practice 1 (2004), p Gevers, T., en T. Zijlstra Praktisch Projectmanagement 1 : Handleiding bij het Voorbereiden, Realiseren en Beheersen van Projecten. Schoonhoven : Academic Service, 2001 Gherardi, S. Organizational Knowledge : The Texture of Workplace Learning. Malden : Blackwell Publishing, 2006 Gioia, D.A., en P.P. Poole Scripts in Organizational Behavior. In: Academy of Management Review 9 (1984), p Henri, J.-F. Management control Systems and Strategy : A Resource-Based Perspective. In: Accounting, Organizations and Society 31 (2006) p Loo, I. de Organisatiegroei Door Action Learning : Minder Vanzelfsprekend Dan Het Lijkt. In: M&O. Tijdschrift voor Management & Organisatie 57 (2003) 4, p Loo, I. de Organizational Development through Management control : The Case Of Action Learning. Maastricht : Shaker Publishing, 2008 Marquardt, M. Action Learning. Alexandria : ASTD Info-Line, no McGill, I., en L. Beaty Action Learning : A Practitioner s Guide. Londen : Kogan Page, 1992 McLaughlin, H., en R. Thorpe Action Learning A Paradigm in Emergence : The Problems Facing a Challenge to Traditional Management Education and Development. In: British Journal of Management 4 (1993) p Revans, R.W. Action Learning in Hospitals : Diagnosis and Therapy. Maidenhead : McGraw Hill Book Company, 1976 Revans, R.W. Developing Effective Managers. New York : Praeger Publishers, 1971 Revans, R.W. ABC of Action Learning. 3 e druk. Londen : Lemos & Crane, 1998 Revans, R.W. Any More Unmeeting Twains? Or Action Learning and its Practitioners in the 1980s. In: Industrial and Commercial Training 17 (1985) p Rosenzweig, R. The Halo Effect... and the Eight Other Business Delusions that Deceive Managers. New York : The Free Press, 2007 Royer, J.M. Theories of the Transfer of Learning. In: Educational Psychologist 14 (1979) p Schank, R.C., en R.P. Abelson Scripts, Plans, Goals and Understanding : An Inquiry into Human Knowledge. Hillsdale : Erlbaum, 1977 Volberda, H. Building the Flexible Firm : How to Remain Competitive. Oxford : Oxford University Press, 1998 Wallace, M. Can Action Learning Live up to Its Reputation?. In: Management Education and Development 21 (1990) p Weinstein, K. Action Learning : A Practical Guide. 2 e druk. Aldershot : Gower Publishing Limited, 1999 Yin, R.K. Case Study Research : Design and Methods. 2 e druk. Newbury Park : Sage Publications, Inc.,

Purmerendse ScholenGroep. High Performance Scholen

Purmerendse ScholenGroep. High Performance Scholen Purmerendse ScholenGroep High Performance Scholen High Performance Scholen De Waal: De vijf pijlers van een HPO 1. Het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Onderzoek de spreekkamer!

Onderzoek de spreekkamer! Onderzoek de spreekkamer! Lennard Voogt Inleiding Het wetenschappelijk fundament van de manuele therapie wordt sterker. Manueel therapeuten krijgen steeds meer inzicht in de effectiviteit van hun inspanningen

Nadere informatie

Er gaat niets boven een goede theorie!

Er gaat niets boven een goede theorie! Er gaat niets boven een goede theorie! Over onderzoek naar effecten van toezicht Prof dr Frans J.G. Janssens Universiteit Twente Lezing ten behoeve van het Symposium Handhaving en Toezicht: een kwestie

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep

Samenvatting Masterthesis/eindscriptie student NCOI Opleidingsgroep Afstudeerdatum 30-10-2012 Opleiding Master Management Cultuur en Verandering, specialisatie Organisatiepsychologie Naam student Anoniem Titel scriptie HPO en leiderschap bij Bedrijf X. Een diagnostisch

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren?

De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren? De professionele ontwikkeling van docenten: Nascholing of werkplekleren? Jan van Driel, POOLL Congres Leren op de werkplek Leuven, 7 januari 2015 Professionele ontwikkeling van docenten Professional development

Nadere informatie

SAMENVATTING. Samenvatting

SAMENVATTING. Samenvatting Samenvatting In deze studie is de relatie tussen gezinsfunctioneren en probleemgedrag van kinderen onderzocht. Er is veelvuldig onderzoek gedaan naar het ontstaan van probleem-gedrag van kinderen in de

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2)

Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) Action learning als retentiemaatregel voor high potentials (2) In onze vorige nieuwsbrief beschreven wij de waarde van action learning als retentiemaatregel voor high potentials. Meer bepaald verduidelijkten

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De kracht van evidence based werken Evidence based Practice implementeren

De kracht van evidence based werken Evidence based Practice implementeren De kracht van evidence based werken Evidence based Practice implementeren Maxime Loose Agentschap Overheidspersoneel Maxime.Loose@kb.vlaanderen.be @maximeloose Besluit Evidence Based HR is Een methodiek

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Notitie effect- en inzetstudie wijkcoaches Velve Lindenhof

Notitie effect- en inzetstudie wijkcoaches Velve Lindenhof Notitie effect- en inzetstudie wijkcoaches Velve Lindenhof Pieter-Jan Klok Bas Denters Mirjan Oude Vrielink Juni 2012 Inleiding Onderdeel van het onderzoek zou een vergelijkende studie zijn naar de effectiviteit

Nadere informatie

Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier. Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie

Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier. Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie Interventie: Families First Deelcommissie: 1 Erkenningscommissie Interventies Beoordelingsformulier Datum vergadering: 11 april 2014 Eindoordeel van de erkenningscommissie over de interventie De commissie

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Organisatiegroei door action learning

Organisatiegroei door action learning Organisatiegroei door action learning MINDER VANZELFSPREKEND DAN HET LIJKT Action learning is ontwikkeld als een probleemoplossingsmethode voor complexe, niet-routinematige problemen. In groepsverband

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten met diabetes mellitus type 2 in de huisartsenpraktijk Thinking

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Lerende generaties op de werkvloer

Lerende generaties op de werkvloer Inspiratiesessie D Lerende generaties op de werkvloer Prof. dr Mien Segers Dr. Simon Beausaert Maike Gerken en Dominik Froehlich School of Business and Economics, Maastricht University Programma Introductie

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007

Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties. Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Het regelen van ondersteuning op open source software voor overheidsorganisaties Afstudeerpresentatie Daniël Vijge 12 november 2007 Inhoud van de presentatie Waarom dit onderzoek? Opzet van het onderzoek

Nadere informatie

Argumentatie in Mediation: Een Discussie Winnen of een Oplossing Vinden?

Argumentatie in Mediation: Een Discussie Winnen of een Oplossing Vinden? Emma van Bijnen ADR Instituut 1 Argumentatie in Mediation: Een Discussie Winnen of een Oplossing Vinden? Over argumentatie gesproken... Als mensen denken aan argumentatie, denken ze vaak aan debatteren,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming

Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming faculteit economie en bedrijfskunde center for operational excellence 18-05-2016 1 18-05-2016 1 Ontwikkeling van simulationbased serious games ten behoeve van logistieke besluitvorming Durk-Jouke van der

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Sociale wijkteams de sleutel in de participatiesamenleving?

Sociale wijkteams de sleutel in de participatiesamenleving? Leer- en ontwikkeltraject Sociale wijkteams de sleutel in de participatiesamenleving? Centrum voor Samenlevingsvraagstukken Marja Jager-Vreugdenhil & Eelke Pruim @SamenViaa Deze workshop: - Over Wmo-werkplaats

Nadere informatie

We doen het naar beste weten (vakmanschap), maar verder is er weinig vastgelegd of voorgeschreven.

We doen het naar beste weten (vakmanschap), maar verder is er weinig vastgelegd of voorgeschreven. Volwassenheid? Volwassenheid is een begrip dat aangeeft hoe organisaties omgaan met processen. Hoe beter die georganiseerd zijn hoe beter ze presteren is het idee. Hoe zit volwassenheid in elkaar en klopt

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Samenvatting. Over het gebruik van visuele informatie in het reiken bij baby s

Samenvatting. Over het gebruik van visuele informatie in het reiken bij baby s Samenvatting Over het gebruik van visuele informatie in het reiken bij baby s 166 Het doel van dit proefschrift was inzicht te krijgen in de vroege ontwikkeling van het gebruik van visuele informatie voor

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak

Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak Inzet van social media in productontwikkeling: Meer en beter gebruik door een systematische aanpak 1 Achtergrond van het onderzoek Bedrijven vertrouwen meer en meer op social media om klanten te betrekken

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk!

Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk! Bob Alisic (NEN) Tweedeling in 'ISO land' dankzij ISO 9001:2015? Eindelijk! Gaat de volgende versie van ISO 9001 echt iets anders betekenen voor haar gebruikers dan de huidige 2008 versie? Komt er nu een

Nadere informatie

Praktijkgericht pakket: Sociaal Ondernemerschap binnen HO

Praktijkgericht pakket: Sociaal Ondernemerschap binnen HO Praktijkgericht pakket: Sociaal Ondernemerschap binnen HO Inhoud 1. Project IN C 2. Onderwijsdidactisch 3. Professionalisering 4. Zit er een sociaal ondernemer in jou? 5. Samengevat Project In C 1. Project

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN

AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN AMSTERDAM 2015-16 MASTER IN COACHING JE KAN ANDEREN PAS COACHEN ALS JE JEZELF KAN COACHEN FEMKE DEKKER Voormalig roeister, driemaal actief op de Olympische Spelen Trainer Mentale Kracht bij de Politie

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

NIDAP biedt hogescholen ondersteuning bij het analyseren van de marktkansen voor de verschillende deeltijd en duale bachelor- en masteropleidingen.

NIDAP biedt hogescholen ondersteuning bij het analyseren van de marktkansen voor de verschillende deeltijd en duale bachelor- en masteropleidingen. Audits NIDAP biedt hogescholen ondersteuning bij het analyseren van de marktkansen voor de verschillende deeltijd en duale bachelor- en masteropleidingen. 2 De NIDAP Audit richt zich op deeltijd/duale

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc Leer ze omgaan met onzekerheid Nils de Witte - StudentsInc Programma en introductie Leer ze omgaan met onzekerheid verkennende discussie en ideeën nils de witte wat bedoel ik met onzekerheid waarom is

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Algemene Vergadering van Aandeelhouders Zeeland Seaports

Algemene Vergadering van Aandeelhouders Zeeland Seaports Algemene Vergadering van Aandeelhouders Zeeland Seaports datum vergadering: 19 december 2014 agendapunt: datum stuk: onderwerp: vennootschapslening ZSP aan WarmCO2 Inleiding Begin 2013 was de continuïteit

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20771 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20771 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20771 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Verberg, Christel Title: The characteristics of a negotiated assessment procedure

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

WAARDERINGSKAMER RAPPORT. Betreft: Datum: 1 februari 2012. Onderzoek invloed "no-cure-no-pay-bezwaren" op uitvoering Wet WOZ

WAARDERINGSKAMER RAPPORT. Betreft: Datum: 1 februari 2012. Onderzoek invloed no-cure-no-pay-bezwaren op uitvoering Wet WOZ WAARDERINGSKAMER RAPPORT Betreft: Onderzoek invloed "no-cure-no-pay-bezwaren" op uitvoering Wet WOZ Datum: 1 februari 2012 1 1. Inleiding De Waarderingskamer heeft in opdracht van de staatssecretaris van

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid!

Flow Manager. FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! Flow Manager FLOW! zet organisaties in beweging! Medewerkers zijn de sleutel tot klantgerichtheid! FLAME flow FLOod Klantgerichtheid en effectieve customer loyality programma s staan of vallen bij de mate

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie