Tijd en effectiviteit

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Tijd en effectiviteit"

Transcriptie

1 Tijd en effectiviteit DE DAGINDELING VAN NEDERLANDSE MANAGERS De effectiviteit van managers is recentelijk weer volop in de aandacht gekomen. Dit onderzoek wil een bijdrage leveren aan deze discussie door de tijdbesteding van Nederlandse managers empirisch in kaart te brengen. 1 De effectiviteit, de toegevoegde waarde die managers leveren door het aansturen van werkzaamheden van medewerkers, wordt inzichtelijk gemaakt door een meting die is gebaseerd op een klassieke typering van activiteiten. Het onderzoek concludeert dat Nederlandse managers over het algemeen effectief opereren, maar hiervoor wel een relatief groot aantal arbeidsuren nodig hebben. We suggereren dat de productiviteit (effectiviteit gedeeld door het aantal arbeidsuren) van de managers kan worden verhoogd door het toepassen van managerial trainingen en organisatorische ontwerpen waarin de afname van fragmentatie en de toename van delegatie en compressie van werkzaamheden centraal staan. Hiermee kan de effectiviteit van managers stijgen zonder dat hun aantal arbeidsuren hoeft toe te nemen. Kort getypeerd: effectiviteit is effectieve tijdbesteding, productiviteit is productieve tijd. Dr. ir. A. Breukel is werkzaam bij het Erasmus Center for History in Management and Economics (CHIMES) van de Faculteit Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. R. van Tulder is hoogleraar Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam/Rotterdam School of Management, Faculteit Bedrijfskunde, vakgroep Business-Society Management. Inleiding Hoe managen managers hun eigen dag? Zijn managers zelf wel productief? Aan welke werkzaamheden besteden managers hun tijd? Verrassend genoeg houdt de management- en organisatieliteratuur zich slechts sporadisch met de tijdbesteding van managers bezig (Koot en Sabelis, 2000, p. 182). Dit onderwerp komt voornamelijk terug in de studies die zijn verricht door Mintzberg (1973; 1989), Kotter (1982), Kurke en Aldrich (1983), Luthans et al. (1988), Stewart (1988) en Koot en Sabelis (2000). Bovenstaande vragen zijn echter weer actueel geworden door twee recente discussies. 50

2 In de eerste discussie wordt de vraag gesteld of de (gepercipieerd) hoge loonkosten van managers wel in verhouding staan tot hun effectiviteit. Met effectiviteit wordt de toegevoegde waarde bedoeld die ze leveren aan de doelen (zoals de winstgevendheid of de continuïteit) van de organisatie. Deze toegevoegde waarde wordt bereikt door het nemen van vele besluiten die het werk van de medewerkers aansturen. Managers zijn effectiever als hun besluiten het werk van de medewerkers daadwerkelijk verbeteren. Beter zicht op de tijdbesteding aan specifieke activiteiten die nodig zijn voor deze besluitvorming, kan een bijdrage leveren aan deze discussie. De tweede discussie gaat over de werkdruk van managers. De hoeveelheid arbeidstijd die managers leveren, wordt door de beroepsgroep zelf in toenemende mate als problematisch beschouwd. Te veel uren moeten worden gemaakt om effectief te kunnen zijn. De toegenomen tijdsdruk kan bovendien leiden tot een oppervlakkige aandacht voor belangrijke kwesties waardoor er fouten in de besluitvorming kunnen worden gemaakt (Koot en Sabelis, 2000; Mintzberg, 1990; Stewart, 1988). Ons onderzoek levert meer duidelijkheid op over de daadwerkelijke werkdruk van managers en de mogelijke gevolgen daarvan. Op bovenstaande twee discussies kan tegelijkertijd ingegaan worden door aandacht te besteden aan de productiviteit van (Nederlandse) managers. Productiviteit wordt bepaald door de effectiviteit te delen door het aantal arbeidsuren; dit is een output/input-indicator van het managerial werk. Productiviteit houdt daarmee de kwaliteit in van een genomen besluit en/of de snelheid waarmee dit besluit is bereikt. Drucker (1999, p. 64) is verbaasd over het feit dat de productiviteit van managers nauwelijks is geanalyseerd, terwijl de meting van productiviteit van arbeid in het algemeen wel in een lange traditie van bedrijfskundige en arbeidssociologische studies past. Deze bijdrage bespreekt de thema s effectiviteit, tijdbesteding en productiviteit. Deze thema s hebben hun oorsprong in het historische debat over de mogelijk toegevoegde waarde van managers. Aansluitend worden de relevante empirische studies naar de dagindeling van managers besproken om aan te geven hoe managers hun eventuele toegevoegde waarde bereiken. Vervolgens wordt de tijdsdruk van de Nederlandse managers inzichtelijk gemaakt door een vergelijking te maken met de arbeidsuren van andere beroepsgroepen. Daarna wordt een gedetailleerd empirisch onderzoek naar de tijdbesteding van Nederlandse managers in de jaren 2002 en 2003 gepresenteerd om zo te komen tot aanbevelingen om de productiviteit en effectiviteit van managers te verhogen. 1. Toegevoegde waarde van managers Pollard (1965) beschrijft de opkomst van de betaalde manager als een nieuwe beroepsgroep in de negentiende eeuw. Voor die tijd waren organisaties in het algemeen kleine werkplaatsen (workshops) en onderdeel van een putting-out systeem. In de loop van de negentiende eeuw was er sprake van een grootschalige 51

3 centralisatie door technologische en politieke ontwikkelingen. De toenemende grootte van organisaties noopte de ondernemers tot het aanstellen van een geheel nieuw type medewerkers, namelijk de betaalde managers. Zij boden ondersteuning bij de opbouw van fabrieken en aansturing van arbeiders. Langzamerhand trokken deze managers ook andere ondernemerstaken naar zich toe, en werden de belangrijkste managers tevens bestuurders van bedrijven. De organisatiesocioloog Marglin (1974) en de historisch econoom Landes (1986) hebben een veel geciteerd debat gevoerd over de toegevoegde waarde van de (top)managers in de opkomende fabrieken (zie ook Mokyr, 2002). Volgens Marglin was het voornaamste motief van het management grip te krijgen op de inkomsten van arbeiders die voorheen naar de meer zelfstandige werkers van de thuisindustrie vloeiden. Deze grip kwam tot stand door het werk zodanig op te delen en te coördineren dat de beheersing (control) ervan geheel uit handen van de arbeiders werd genomen. Door het afromen van de winsten (cream off) zouden managers in staat zijn om zichzelf te verrijken zonder dat ze zelf de output van een organisatie vergrootten. Landes daarentegen gaf aan dat managers nieuwe gespecialiseerde activiteiten creëerden en coördineerden waardoor meer productieve primaire processen ontstonden. De opkomst van de nieuwe productietechnieken van de industriële revolutie maakte dit mogelijk. Deze visie over de opkomst van de fabriek en haar management wordt gedeeld door Chandler (1977), de meest prominente bedrijfshistoricus van de afgelopen decennia. Chandler beschrijft de schaalvoordelen die groeiende bedrijven eind negentiende eeuw in de Verenigde Staten behaalden. Managers boden volgens hem toegevoegde waarde aan de output van de organisatie, omdat hun planningstechnieken bijdroegen aan het genereren van de throughput. Hierdoor konden schaalvoordelen worden behaald. Hij preciseert hun toegevoegde waarde echter niet en geeft geen duidelijke typering van wat de managers binnen deze organisaties nu precies doen. Hiervoor dient de traditionele managementliteratuur te worden geraadpleegd. 2. Typeringen van werkzaamheden en toegevoegde waarde Het werk van managers bestaat voornamelijk uit het nemen van besluiten to get things done through other people (Stewart, 1988, p. 34). De specifieke besluitvormende functies van managers zijn voor het eerst geclassificeerd door Fayol, die begin twintigste eeuw stelde dat management bestond uit de functies: plannen, organiseren, coördineren, commanderen en beheersen. Twintig jaar later werd dit nog eens door Gulick bevestigd, onder de afkorting PODSCORB (planning, organizing, directing, staffing, coordinating, reporting and budgeting) (Wren, 1994). Mintzberg (1973) nam afstand van Fayols functies. Hij stelde dat ze een ideaalbeeld voorspiegelden van wat managers behoren te doen, maar dat ze niet de feitelijke managerial werkzaamheden typeerden. Mintzberg liet zien dat er niet chronologisch en systematisch wordt gepland, ontworpen en gecontroleerd op basis van gebundelde informatie uit formele informatiesystemen. Ze werken juist 52

4 afwisselend en kort aan een verscheidenheid van activiteiten, omdat ze constant worden gestoord. Het vergaren van de informatie is meestal ad hoc. Het resultaat is een fragmentatie van en conditionering door de werkzaamheden die op hen afkomen. De besluitvorming wordt daardoor oppervlakkiger. Mintzberg verdeelde managementactiviteiten in drie rollen, te weten: deinterpersoonlijke rollen (boegbeeld zijn, leiding geven, liaisons vormen buiten de formele organisatie om); deinformatierollen (waarnemen, verspreiden en woordvoeren); en de klassieke besluitvormende rollen (ondernemen en plannen, integreren, alloceren en onderhandelen). Hij constateerde dat slechts een kwart van de managerstijd aan de klassieke rollen werd besteed en dat het merendeel opging aan informatierollen (Mintzberg, 1973, p ). In een replicatieonderzoek van Kurke en Aldrich (1983) werden deze fragmentatie en verdeling van activiteiten in de drie rollen wederom gevonden. Alhoewel fragmentatie een inherent onderdeel is van het managerial werk, treedt effectief management volgens Mintzberg alleen op wanneer de fragmentatie van en conditionering door werkzaamheden verminderen. Om dit te bereiken dient het werk te worden gedelegeerd en dienen de drie rollen bewust te worden geïntegreerd. 2 Delegatie van activiteiten levert tijdwinst op en verschaft daarmee de ruimte om minder gefragmenteerd en meer pro-actief te werken. Delegatie kent hierbij wel de moeilijkheid dat informatie op een adequate manier bij de verschillende personen bekend moet zijn (Mintzberg, 1989). De mate van fragmentatie is een terugkerend element in de onderzoeken naar tijdbesteding. Bij Stewart (1988) was fragmentatie (onder meer gemeten door het aantal keer dat een manager per dag een uur min of meer ongestoord kan doorwerken) een van de bepalende indicatoren van de manier waarop managers werken (job profiles). Ook de hoeveelheid tijd en het intern versus externe karakter van de communicatie waren belangrijke indicatoren die de manier van werken beschreven. Zij kwam tot vijf verschillende clusters die verschilden in de manieren waarop managers hun tijd besteden. Het bleek dat vooral verkoopmanagers en boegbeelden de meeste externe contacten, het hoogste aantal uren en het meest gefragmenteerde werk hadden. De interne specialisten werkten het minste aantal uren, en de supervisors en coördinatoren in de productie stonden tussen deze twee uitersten in. Effectief management was volgens haar vooral te bereiken door bij managementtrainingen aandacht te geven aan de verschillen in werkzaamheden en bijgaande (fragmentatie-) problemen. Haar suggestie was om onnodige fragmentatie tegen te gaan door bewust het werk te organiseren in plaats van meer uren te werken. Ook Koot en Sabelis (2000) wijzen in een meer recent onderzoek op de negatieve effecten van fragmentatie voor de effectiviteit. Door het ad hoc karakter van trouble shooting en het maken van snelle beslissingen onder tijdsdruk neemt de kwaliteit van de besluitvorming af, en dienen hierdoor veroorzaakte problemen later opgelost te worden. Koot en Sabelis introduceren de term compressie (2000, p. 187) die aangeeft dat managers de besluitvorming versnellen door activiteiten samen te voegen om ze in minder tijd te kunnen verrichten. Compressie 53

5 spaart weliswaar tijd uit, maar creëert ook meer druk gedurende de besluitvorming. Effectief management kan alleen optreden als de gewonnen tijd niet direct weer wordt ingezet voor nieuwe operationele besluitvorming, maar bewust aan agenda-setting of onthaasting wordt besteed. In deze onderzoeken wordt weliswaar aandacht geschonken aan de negatieve effecten van fragmentatie voor effectiviteit, maar effectiviteit als zodanig wordt niet systematisch bepaald. Het zijn Luthans et al. (1988) die voor het eerst meten hoe de effectiviteit (in termen van arbeidssatisfactie van medewerkers en de performance van een bedrijfsonderdeel zoals ingeschat door de medewerkers 3 ) afhangt van concrete activiteiten van managers. Activiteiten worden door hen in vier groepen opgedeeld: netwerken (interacteren met outsiders, socialiseren en politiek gedrag); communiceren (uitwisselen van mondelinge en schriftelijke informatie); traditioneel managen (plannen, besluiten en beheersen); en het managen van human resources (motiveren, conflicten oplossen, staffing en trainen) (Luthans et al., 1988, p ). Gemiddeld effectieve managers hebben een min of meer gelijke verdeling tussen de vier groepen activiteiten: netwerken 19 procent, communiceren 29 procent, traditioneel managen 32 procent, en het managen van human resources 20 procent (zie figuur 1). Figuur 1. Verdeling van de tijdbesteding van gemiddelde managers Bron: Luthans et al., 20% 19% Netwerken Communiceren Traditioneel managen Het managen van human resources % 29% Indien managers hun aandacht van het traditioneel managen naar communiceren verschuiven (deze worden respectievelijk 19 procent en 44 procent) zijn managers veel effectiever (zie figuur 2). Figuur 2. Verdeling van de tijdbesteding van effectieve managers Bron: Luthans et al., 26% 11% Netwerken Communiceren Traditioneel managen Het managen van human resources % 44% 54

6 Indien managers succesvol zijn in de zin dat ze snel carrière maken, maar niet effectief zijn voor de organisatie, liggen de verhoudingen van activiteiten geheel anders. Deze managers verschuiven hun aandacht van traditioneel managen naar netwerken; deze worden respectievelijk 13 procent en 48 procent (zie figuur 3). Figuur 3. Verdeling van de tijdbesteding carrièremanagers Bron: Luthans et al., % 11% 48% Netwerken Communiceren Traditioneel managen Het managen van human resources 28% Hun onderzoek impliceert dat ter promotie van effectieve managers in plaats van de huidige carrièremanagers er meer waardering moet komen voor communicatie en human resources (HR)-activiteiten dan voor netwerken. Het onderzoek van Luthans et al. geeft echter geen indicatie van de verdeling van het aantal managers over de effectieve en ineffectieve groepen. De Intermediair Leiderschapsenquête onder lezers werpt hier meer licht op (Vos, 2002). Het onderzoek gebruikt een vergelijkbare effectiviteitmaat voor managers, namelijk het oordeel van de respondent in hoeverre de manager een positieve invloed heeft op het functioneren van de medewerker en dat van de afdeling. Ruim 40 procent van hoogopgeleide werknemers stelt dat hun leidinggevende noch een positief effect op het eigen functioneren noch een toegevoegde waarde voor de afdeling heeft. Managers scoren vrij laag (een 6.6), omdat de medewerkers vooral ontevreden zijn over de communicatie van de managers naar de medewerkers toe. De leidinggevenden vinden overigens zelf hun eigen optreden ruim voldoende en beoordelen dit met een 7.2. De resultaten uit 2004 bevestigen dit beeld. Dit Intermediair-onderzoek deed op zijn beurt geen uitspraak over de hoeveelheid gewerkte tijd om deze effectiviteit te bereiken. Dit onderwerp komt nu aan bod. 3. De werkdruk van managers en hun productiviteit De effectieve output van managers neemt in eerste instantie toe door meer uren te werken, maar wordt door de hoge werkdruk vervolgens nadelig beïnvloed, omdat de kwaliteit van de managerial besluitvorming afneemt (Koot en Sabelis, 2000). Hoe hoog is de werkdruk gemeten in het aantal arbeidsuren? Gegevens over de Europese werkweek geven aan dat de naoorlogse afname van het aantal wekelijkse werkuren voor de gemiddelde werknemer in de jaren tachtig omsloeg in een toename (Gratton en Taylor, 1992, p ). Dit gold zowel voor mannen als vrouwen met handmatige, administratieve en bestuurlijke werkzaamheden. 55

7 Dit beeld is ook te zien in Nederland, waar volgens het tijdbestedingonderzoek (TBO) van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) zowel mannen als vrouwen vanaf 1980 weer meer zijn gaan werken (zie tabel 1). Dit TBO wordt elke vijf jaar onder verschillende groepen burgers uitgevoerd, te weten de gehele bevolking (totaal), mannen, vrouwen en beroepsbevolking (werkend). Tabel 1. Wekelijks gemiddelde van het aantal arbeidsuren van vier groepen burgers vanaf 1975 Arbeid (in uren) Jaar Totaal 14,8 14,1 14,1 16,6 17,3 19,4 Mannen 23,7 22,2 21,7 24,5 25,4 26,9 Vrouwen 6,1 6,1 6,8 8,8 9,7 12,3 Werkend 33,4 31,6 33,0 33,8 34,6 33,7 Bron: Tijdbestedingonderzoek , SCP Tabel 1 laat op bijna alle fronten een toename van de werkdruk zien, maar is niet gespecificeerd naar type beroep. Een vergelijking van de werkdruk van managers met niet-managers is dan ook niet mogelijk. Andere onderzoeken hebben wel specifieke gegevens over managers, maar vergelijken dit niet met werknemers die geen managementfunctie bekleden. Waar Stewart (1988) een vrij laag aantal wekelijkse arbeidsuren meet (43-44 uur per week), komt Kotter (1982) tot 59 uur. Koot en Sabelis (2000) vermoeden zelfs dat het aantal uren per week boven de 60 uitkomt. Onderzoeken door het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen (NCD) onder bijvoorbeeld Nederlandse directeuren sluiten hierbij aan. Ze suggereren dat na een eerdere afname in werkdruk vanaf de jaren vijftig tot aan de jaren tachtig (van gemiddeld meer naar gemiddeld minder dan 60 uur per week), de werkdruk vanaf het begin van de jaren tachtig weer is toegenomen (het gemiddelde is weer meer dan 60 uur per week) (Bletz, 1995). Dit onderzoek heeft echter alleen directeuren als respondent. De hoge werkdruk geldt echter ook voor managers in het algemeen. Een tijdbestedingonderzoek in 2001, verricht door Interview/NSS in opdracht van Intermediair, geeft aan dat een gemiddelde werkweek 48 uur (inclusief overwerktijd) beslaat (Bleeker, 2001). Meer dan 60 procent van de managers wil minder gaan werken, en meer dan de huidige 6,8 uur per dag slapen. Managers voelen zich echter niet in staat om deze wensen te realiseren. Werknemers en managers lijken volgens deze gegevens weer harder dan tevoren te werken. Maar wellicht is er een kentering op komst. Alhoewel de totale arbeidstijd nog steeds stijgt, mede door een hogere arbeidsparticipatie van de Nederlandse burger, signaleert het SCP een afname van het aantal arbeidsuren tussen 1995 en 2000 voor de gemiddelde werkende (zie tabel 1). Deze kentering zou in het patroon passen van de afname van het gemiddeld aantal wekelijkse arbeidsuren over de afgelopen 150 jaar (Economist, 2003, p ). Rond 1850 werd nog 60 uur per week gewerkt, terwijl het huidig gemiddelde iets boven de 30 uur per week ligt. Een dergelijke trend is mogelijk door de steeds toegenomen arbeidsproductiviteit, welke Drucker (1991) toeschrijft aan technische en organisatorische 56

8 verbeteringen. De toename van de werkdruk in de jaren tachtig en begin jaren negentig zou dan als een kortstondige opleving moeten worden gezien. Ook de productiviteit van managers zou sterk kunnen zijn toegenomen, maar daar zijn geen specifieke gegevens over. Wel bestaat er een traditie in de bepaling van de productiviteit van arbeid in het algemeen. Al in het midden van de negentiende eeuw introduceerde Babbage tijdstudies, maar het was Taylor die eind negentiende eeuw het meten van het arbeidsproces systematisch doorvoerde (Wren, 1994). Taylor gebruikte de resultaten van de tijdstudies voor de opstelling van scientific productienormen die vuistregels moesten vervangen en lijntrekken konden elimineren. Zodoende kon de efficiency van organisaties verbeteren. Deze studies worden over het algemeen als de start van het vakgebied bedrijfskunde gezien. Drucker (1999, p. 344 en 357) stelt dan ook voor om, analoog aan Taylor, duidelijke normen voor de activiteiten van managers te stellen die als leidraad kunnen fungeren voor de bepaling van hun productiviteit. Met ons onderzoek onder Nederlandse managers willen we een bijdrage leveren aan een dergelijke productiviteitsbepaling. 4. Onderzoeksopzet DOELSTELLINGEN Dit onderzoek neemt de effectiviteit en productiviteit van Nederlandse managers onder de loep. Ten eerste worden daartoe managementwerkzaamheden getypeerd en gemeten. Effectiviteit wordt bepaald door na te gaan of de communicatieve werkzaamheden (die voordelig zijn voor de effectiviteit van de medewerkers) of juist de netwerkende werkzaamheden (die de eigen positie behartigen) sterker naar voren komen. Ten tweede wordt de arbeidstijd van managers gemeten om zo zicht te krijgen op hun productiviteit. Deze arbeidstijd wordt in perspectief geplaatst door hem te vergelijken met de hoeveelheid tijd die (non-management-) werknemers volgens het SCP aan hun werk besteden. Ten derde is de mate van fragmentatie van het managerial werk nagegaan als mogelijke verklaring voor de gevonden niveaus van effectiviteit en productiviteit. VARIABELEN Elk kwartier van een bepaalde dag kreeg een code die een type activiteit aanduidt. Niet-arbeidsactiviteiten betreffen nevenstudie (onderwijs), huishoudelijke of zorgtaken, persoonlijke zorg (slapen, eten en verzorging) en vrije tijd, en komen overeen met die van het SCP (Tijdbestedingonderzoek , SCP). De arbeidsactiviteiten werden onderverdeeld in woon-werkvervoer, reis voor of na het werk, nevenbaan, studie voor werk, avondeten op werk, pauze en specifieke managementwerkzaamheden. In lijn met de klassieke onderzoeken van Mintzberg (1973; 1989) en Kurke en Aldrich (1983) zijn de specifieke managementwerkzaamheden vervolgens over drie rollen verdeeld: 57

9 interpersoonlijke rollen: boegbeeld zijn, leiding geven, liaisons vormen buiten de formele organisatie om; informatierollen: waarnemen, verspreiden en woordvoeren; besluitvormende rollen: ondernemen en plannen, integreren, alloceren en onderhandelen. Yukl (1989) koppelt deze indeling aan de indeling van Luthans et al. (1988). Interpersoonlijke rollen komen hierbij overeen met netwerken, vooral wat betreft socialiseren, politiek gedrag en interacteren buiten de formele hiërarchie, zowel binnen als buiten de organisatie. Informatierollen lopen parallel aan het communiceren. Besluitvormende rollen komen grotendeels overeen met traditioneel managen. De categorie managen van human relations van Luthans et al. omvat werkzaamheden die kunnen worden verdeeld over die drie rollen. Staffing valt bijvoorbeeld onder besluitvormende rollen, en motiveren onder interpersoonlijke rollen. In de analyse zal deze categorie niet apart naar voren komen. Aangezien de indeling van Luthans et al. een inschatting van effectief management mogelijk maakt, kan deze effectiviteitbeoordeling nu ook aan de indeling van Mintzberg worden toegekend. De inschatting hiervan vindt plaats op basis van de relatieve grootte van hetzij informatie/communiceren hetzij interpersoonlijk/netwerken. Er kan worden gesproken over effectief management als de informatierollen meer dan 40 procent van alle managementwerkzaamheden bedragen, en over het behartigen van de eigen positie indien de interpersoonlijke rollen de 40 procent overschrijden. Met deze methode passen we Luthans methode toe op de Nederlandse populatie om tot uitspraken over effectiviteit te kunnen komen. De tijd die nodig is voor effectief management, is een indicatie voor productiviteit; minder arbeidsuren bij gelijke output betekenen een hogere productiviteit. Productiviteit wordt over het algemeen negatief beïnvloed door de fragmentatie van werkzaamheden. In het onderzoek van Stewart (1988) is de mate van fragmentatie bepaald door te meten hoe vaak managers een periode van één uur relatief ongestoord konden doorwerken. Hoe vaker dit het geval was, des te lager de mate van fragmentatie. In ons onderzoek wordt de mate van fragmentatie gerelateerd aan het aantal rolwisselingen van de managers over de periode van negen uur s ochtends tot zes uur s avonds. Managers die hoogstens negen keer per dag van rol wisselen, werken minimaal één periode van één uur in dezelfde rol, hetgeen wij laag gefragmenteerd noemen. STEEKPROEF De data zijn bij twee verschillende groepen van telkens zeshonderd managers verzameld op twee verschillende momenten begin 2002 en begin De optekening van de dagindeling van managers geschiedde door tweedejaars studenten die deelnamen aan het vak managementvaardigheden aan de Erasmus Universiteit, Faculteit Bedrijfskunde te Rotterdam. De trekkingsprocedure was niet strikt 58

10 aselect. Studenten konden een manager kiezen op basis van het criterium dat deze andere personen aanstuurt, inclusief directeuren van eenmanszaken. Met de manager werd een gestructureerde vragenlijst ingevuld. Deze vragenlijst documenteerde de werkzaamheden van de manager op elk kwartier van de dag. De indeling en classificatie van werkzaamheden werden grotendeels analoog gemaakt aan de classificatie van het tijdbestedingonderzoek van het SCP, om een vergelijking mogelijk te maken. Aangezien studenten als enquêteurs notoir onbetrouwbaar worden verondersteld, werd een aantal controles doorgevoerd: van alle onderzochte managers werd een ondertekende verklaring gevraagd, waarin zij aangaven dat de informatie naar waarheid opgetekend was; op valse verklaringen en ingeleverde vragenlijsten stond een sanctie, die in een enkel geval ook is uitgevoerd; een aselecte steekproef van managers werd na afloop van het onderzoek benaderd om te controleren of de procedure betrouwbaar was. Dit heeft geleid tot een marginale aanpassing van de uiteindelijke resultaten. Deze onderzoeksmethodologie heeft een zekere Rotterdamse bias opgeleverd in het onderzoek. Het merendeel van de geïnterviewde managers was werkzaam in de Zuid-Hollandse regio. Alhoewel er geen exact representatieve afspiegeling van de gehele Nederlandse populatie aanwezig is, blijkt uit de demografische gegevens zoals leeftijd (gemiddeld 42 jaar), opleiding (tweederde deel heeft een HBOen WO-opleiding) en sekse (minder dan 13 procent van de managers is vrouw) dat de steekproef overeenkomt met het gebruikelijke beeld en daarmee redelijk representatief is (zie bijvoorbeeld Boonstra, 2001) (zie tabel 2). De resultaten kunnen statistisch gesproken niet zonder meer naar de gehele Nederlandse managerspopulatie worden gegeneraliseerd, maar ze kunnen zeker als indicatief gelden voor de gevonden gemiddelden. Tabel 2. Sekse en hiërarchisch niveau van managers Niveau Sekse Vrouw Man Totaal Topmanagement (51 %) Middenkader (34 %) Operationeel management (15 %) Totaal 140 (12%) 1008 (88%) 1148 (100%) 5. Resultaten AANTAL ARBEIDSUREN PER TYPE MANAGER Tabel 3 geeft een uitsplitsing van uren per dag van een manager. Het aantal arbeidsuren is niet voor ieder soort manager gelijk. Tabellen 4a en 4b laten zien dat het aantal uren afhangt van de hiërarchische positie en de sekse van de manager. Uit de verschillende variatieanalyses blijkt dat de gemeten verschillen klein, maar toch significant zijn. 59

11 Tabel 3. Verdeling besteedbare uren over type activiteiten Type activiteit (in uren) Tijdseenheid Dag van een manager (n = 1148) Vrije tijd 2,9 Nevenstudie (onderwijs) 0,1 Huishoudelijke taken en zorgtaken 0,7 Persoonlijke verzorging (slapen, eten en verzorging) 8,7 Arbeid 11,6 Totaal 24,0 Tabel 4a. Verdeling van het aantal dagelijkse arbeidsuren naar hiërarchisch niveau Tabel 4b. Verdeling van het aantal dagelijkse arbeidsuren naar sekse De toename van de hoeveelheid arbeidsuren voor hogere hiërarchische posities is ook bekend vanuit het onderzoek van Stewart (1988). Soort manager Topmanager Middenkadermanager Operationeel manager Arbeid (in uren) 11,8 11,5 10,9 Uit een aanvullende analyse komt naar voren dat vrouwelijke managers de 0,6 minder arbeidsuren per dag vooral besteden aan huishoudelijke taken en zorgtaken. De overige categorieën (nevenonderwijs, persoonlijke verzorging en vrije tijd) zijn voor mannen en vrouwen gelijk. Deze pay-off tussen arbeid en verplichtingen thuis komt op veel grotere schaal ook naar voren in de data van het SCPtijdbestedingonderzoek. Soort manager Mannelijke manager Vrouwelijke manager Arbeid (in uren) 11,6 11,0 AANTAL ARBEIDSUREN EN EFFECTIVITEIT Tabel 5 geeft een uitsplitsing van arbeidstijd naar type managementactiviteit per soort manager. Het belangrijkste resultaat is dat alle typen managers als redelijk effectief mogen worden beschouwd. Overal komen de informatierollen boven de 40 procent van alle managementactiviteiten uit, en blijft de hoeveelheid interpersoonlijke managementactiviteiten onder de 25 procent. Daarnaast blijkt dat Tabel 5. Percentuele verdeling van arbeidstijd over type managementactiviteiten per soort manager Soort manager Mannelijke Vrouwelijke Topmanager Middenkader- Operationeel Gemiddelde manager manager manager manager manager Type activiteit (in procenten) Informatierol 48,0 45,2 48,4 48,2 44,3 47,7 Interpersoonlijke rol 18,5 22,1 18,2 18,7 21,8 18,9 Besluitvormende rol 33,5 32,7 33,5 33,1 33,9 33,4 60

12 vrouwelijke managers meer aandacht hebben voor interpersoonlijke managementactiviteiten dan hun mannelijke collega s en minder aandacht voor besluitvormende activiteiten. De grotere aandacht voor interpersoonlijk gedrag is ook zichtbaar voor de operationele managers. Naar de top toe vertonen managers steeds meer effectieve informatierollen en steeds minder interpersoonlijke rollen. Om de effectiviteit van Nederlandse managers te positioneren ten opzichte van het onderzoek van Luthans et al. (1988), vergelijkt tabel 6 de Nederlandse percentuele verdeling over de drie rollen met de verdeling in groepen van Luthans et al. Het laat zien dat de Nederlandse managers zich bevinden tussen gemiddeld effectieve (met een gemiddelde verdeling over de drie rollen) en zeer effectieve (met een veel hogere informatierol) managers, en ver verwijderd zijn van carrièremanagers (met een veel hogere interpersoonlijke rol). Tabel 6. Positionering resultaten ten opzichte van Luthans et al. (1988) Type manager Type rol Informatierol Interpersoonlijke rol Besluitvormende rol zeer effectieve managers managers uit ons onderzoek gemiddelde effectieve managers minder effectieve (carrière-)managers AANTAL ARBEIDSUREN, PRODUCTIVITEIT EN FRAGMENTATIE In tabel 7 wordt een uitsplitsing gegeven van uren per dag en per week van een manager. Dit wordt vergeleken met uren per week van de gemiddelde werknemer zoals dat naar voren kwam in het Tijdbestedingonderzoek van het SCP in Het wekelijks aantal gewerkte uren van een voltijds werknemer is waarschijnlijk hoger dan het door het SCP aangegeven aantal arbeidsuren van een werkend persoon. Ook jongeren (12-19) en ouderen (65+) zijn in de groep werkend opgenomen en werken gemiddeld minder (vaak in deeltijd) dan de voltijds werknemers. 4 Daar staat tegenover dat ook het wekelijks aantal arbeidsuren van de managers in onze dataset hoger zal zijn dan wij hebben berekend. Om het wekelijks aantal arbeidsuren te berekenen, hebben we namelijk het dagelijks aantal Tabel 7. Verdeling besteedbare uren over type activiteiten per soort beroep (Bron werkend : Tijdbestedingonderzoek , SCP) Tijdseenheid Dag van een manager Week van een manager Week van een werkend persoon (n = 1148) (n = 1148) (n = 891) Type activiteit (in uren) Vrije tijd 2,9 25,7 39,9 Nevenstudie (onderwijs) 0,1 0,9 1,5 Huishoudelijke taken en zorgtaken 0,7 6,2 16,5 Persoonlijke verzorging (slapen, eten en verzorging) 8,7 77,2 76,4 Arbeid 11,6 58,0 33,7 Totaal 24,0 168,0 168,0 61

13 arbeidsuren met vijf vermenigvuldigd, ervan uitgaande dat in het weekend niet wordt gewerkt. De weekenduren zijn dus in het geheel verdeeld over de nonarbeidsactiviteiten, en wel naar rato van hun onderlinge verhoudingen. Het aantal arbeidsuren per week van de gemiddelde manager blijkt aanmerkelijk boven dat van de gemiddelde werknemer te liggen: 58 uur versus 33,7 uur. Deze hoge werkdruk is in lijn met eerder gevonden resultaten door het NCD en Intermediair en ondersteunt de bevindingen van Kotter (1982) en Koot en Sabelis (2000). Ook het aantal uren slaap (op een doordeweekse dag) is hiervoor indicatief: 7,1 uur per dag voor de managers versus 8,4 uur slaap voor de overige werknemers. De 7,1 uur slaap is vergelijkbaar met de eerder gevonden 6,8 uur slaap uit het tijdbestedingonderzoek onder managers van Intermediair (Bleeker, 2001). Het is momenteel onbekend hoe de werkdruk zich zal ontwikkelen. Een trendmatig (vervolg-) onderzoek kan meer duidelijkheid bieden over de ontwikkeling van het aantal gewerkte uren van managers. Dit onderzoek maakt opnieuw duidelijk dat het aantal arbeidsuren van managers aanzienlijk groter is dan van de gemiddelde medewerker. Dit suggereert dat de redelijk tot goede effectiviteit van Nederlandse managers voornamelijk wordt bereikt door veel uren te werken en niet zozeer door productief te werken. Een gefragmenteerde manier van werken blijkt een belangrijke oorzaak voor deze lage productiviteit. Meer dan 58 procent van de managers wisselt namelijk meer dan negen keer per dag van rol (zie figuur 4) hetgeen wijst op een relatief hoge mate van fragmentatie. Hun productiviteit komt hiermee onder druk te staan. Er is echter nog geen duidelijke en algemeen geaccepteerde productiviteitsmaat, dus dient de interpretatie van deze resultaten met de nodige voorzichtigheid te gebeuren. Figuur 4. Mate van fragmentatie Frequentie Fragmentatie Std. Dev = 4.72 Mean = 11.1 N =

14 6. Conclusies en discussie Ons onderzoek laat zien dat de effectiviteit van Nederlandse managers redelijk tot goed is te noemen. Zeker het hogere management komt als effectief naar voren. De effectiviteit van managers is echter grotendeels het gevolg van een langere werkdag. De gemeten resultaten over de effectiviteit van Nederlandse managers sluiten aan bij de visie van Landes en Chandler, maar staan haaks op het beeld dat uit de Intermediair Leiderschapsenquête naar voren komt. Een verschil tussen ons onderzoek en dat van Intermediair is dat in ons onderzoek alleen data zijn gebruikt die afkomstig zijn van managers zelf, en dat ons onderzoek niet over percepties, maar over daadwerkelijke tijdbesteding gaat. Een follow-up bij medewerkers zou het beeld kunnen nuanceren. Een ander opvallend resultaat is dat topmanagers, in tegenstelling tot operationele managers, minder de noodzaak zien om interpersoonlijke (carrière-) activiteiten te ontplooien. Dit wordt wellicht veroorzaakt door hun ervaring om interpersoonlijke kwesties snel te regelen. Daarnaast hoeven ze geen extra carrièreactiviteiten meer binnen hun bedrijf te verrichten, aangezien ze al aan de top staan. De vaak aangehaalde stijlverschillen in management tussen mannen en vrouwen (zakelijk informerend en besluitvormend versus interpersoonlijk) komen ook in deze studie naar voren. Tot dusver worden interpersoonlijke managementactiviteiten nog als niet-effectief beschouwd in een door mannen gedomineerde managementpraktijk. Een expliciet effectiviteitoordeel over de organisatie kan ook hier duidelijk maken in hoeverre de eerder gestelde relatie, zoals bepaald door Luthans et al., tussen type managementrol en effectiviteit nog steeds geldig is. Het aantal uren dat Nederlandse managers nodig hebben om hun redelijke tot goede effectiviteit te bereiken, is hoog. De belangrijkste implicatie van onze bevindingen is dat een toename van output niet gezocht moet worden in een toename van arbeidsuren. Enerzijds schaadt een grotere werkdruk de kwaliteit van de besluitvorming (Stewart, 1988), anderzijds is er nauwelijks nog speling in het bestaan van de managers (zie ook: Koot en Sabelis, 2000). Aangezien er geen grootschalige toename van aantallen managers valt te verwachten (juist de vermindering van overhead is het devies in de meeste Nederlandse bedrijven), is de verhoging van de productiviteit het alternatief om de output te vergroten. Dit kan plaatsvinden door een verbetering of versnelling van de besluitvorming. Verbetering kan volgens Stewart en Mintzberg worden bereikt door een afname van fragmentatie van werkzaamheden en een toename van delegatie van besturingstaken. Ook ons onderzoek laat zien dat er nog ruimte is voor een afname van fragmentatie, aangezien managers (te) vaak per dag van rol wisselen. Daarnaast kan de mate van delegatie verder toenemen door de informerende rol nog meer aandacht te geven. Opleidingen en organisatieontwerpen die bijdragen aan zowel de afname van fragmentatie als de toename van delegatie, kunnen de voorwaarden creëren om managerial besluitvorming te verbeteren. 63

15 Compressie, de samenbundeling van de eigen managementtaken, is een manier om de besluitvorming te versnellen (Koot en Sabelis, 2000). Daarbij mag niet worden vergeten dat de vrijgekomen tijd niet automatisch aan nieuwe besluitvorming wordt besteed, maar aan het stellen van prioriteiten. Hierdoor kan de conditionering, gestimuleerd door het zich telkens weer aandienen van nieuwe werkzaamheden, worden verminderd (Mintzberg, 1989). Noten 1. De auteurs bedanken Wouter Klinkhamer voor de verrichte kwantitatieve analyses. 2. Ook Quinn et al. stellen dat de effectiviteit van een manager niet alleen afhangt van het voldoen aan een bepaalde rol. Echter, waar Mintzberg de integratie van de verschillende rollen naar voren brengt als voorwaarde voor effectiviteit, richten Quinn et al. zich op het vermogen te kunnen switchen van rol indien dat nodig is gezien de omstandigheden. Zij noemen dit vermogen behavioral complexity. Het competing values-model geeft aan welke vaardigheid in welke situatie relevant is (Quinn et al., 1996). 3. De performance van een bedrijfsonderdeel was gebaseerd op een inschatting van de medewerkers van het succesvol functioneren van dat onderdeel, en niet op directe financiële gegevens, zoals winsten, kosten en service (Luthans et al, 1988, p. 75). 4. Een verdere specificatie van de geduide verschillen is niet aan te geven. De SCP-data van de groep werkend zijn niet verder uitgesplitst naar leeftijd en type arbeidscontract (deeltijd versus voltijd). Literatuur Bleeker, M. (2001), Nederland vergadert zich suf. In: Intermediair, 37 e jaargang, 10 mei Bletz, J.A. (1995), Baas over eigen tijd, een How to -artikel over time-management. Boonstra, J.J. (2001), Culturele verschillen in invloedstactieken van managers. In: Kwartaalbrief Sioo, juni Chandler, A.D. (1977), The visible hand: the managerial revolution in American business. Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press Drucker, P. F. (1991), The new productivity challenge. In: Harvard Business Review, November-December Drucker, P.F. (1999), Management. Oxford: Butterworth-Heinemann Economist (2003), Clocking off: British workers are rebelling against long hours in the office. July 19 Gratton, C. en P. Taylor (1992), Economics of leisure services management. Westgate House: Longman Group. Second edition 64

16 Koot, W. en Sabelis, I. (2000), Over-leven aan de top. Topmanagers in complexe tijden. - Utrecht: Lemma Kotter, J. (1982), The general managers. New York: The Free Press Kurke, L.B. en H.E. Aldrich (1983), Mintzberg was right!: a replication and extension of the nature of managerial work. In: Management Science, Vol. 29, Issue 8, August Landes, D.S. (1986), What do bosses really do?. In: Journal of Economic History, 46, 3, September Luthans, F., R.M. Hodgetts, en S.Rosenkrantz (1988), Real managers. Cambridge (MA): Ballinger Marglin, S.A What do bosses do? The origin and functions of hierarchy in capitalist production. In: Review of Political Economics, 6, Summer Mintzberg, H. (1973), The nature of managerial work. New York: Harper en Row Mintzberg, H. (1989), Mintzberg on management. Inside our strange world of organizations. New York: The Free Press Mokyr J. (2002), The gifts of Athena: historical origins of the knowledge economy. Princeton: Princeton University Press. Pollard, S. (1965), The genesis of modern management: a study of the industrial revolution in Great Britain. Cambridge: Cambridge University Press Quinn, R.F., S.R. Faerman, M.P. Thompson en M.R. McGrath (1996), Becoming a master manager: a competency framework. New York: John Wiley en Sons. Second edition Stewart, R. (1988), Managers and their jobs. A study of the similarities and differences in the ways managers spend their time. London: McMillan Press. Second edition Tijdbestedingonderzoek Website oktober 2001 (http://www.scp.nl/onderzoek/tbo/tabellen/default.asp) Vos, E. de (2002), Intermediair Leiderschapsenquête: beslissen in barre tijden. In: Intermediair, 38 e jaargang, 11 december Wetering, C. van de (2004), Blijer met de baas: recessie maakt managers meer geliefd. In: Intermediair, 40 e jaargang, 15 januari Wren, D.A. (1994), The evolution of management thought. Fourth edition. New York: Wiley Yukl, G. (1989), Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall 65

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven

/hpm. Onderzoek werkstress, herstel en cultuur. De rol van vrijetijdsbesteding. 6 februari 2015. Technische Universiteit Eindhoven Onderzoek werkstress, herstel en cultuur De rol van vrijetijdsbesteding 6 februari 2015 Technische Universiteit Eindhoven Human Performance Management Group ir. P.J.R. van Gool prof. dr. E. Demerouti /hpm

Nadere informatie

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015

Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 1 1 Vrouwen, macht en leiderschap: balanceren op het slappe koord Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Nijenrode, 1 juni 2015 2 3 Opzet college 1. Hoe kijken anderen naar vrouwen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Task Navigator - Voorbeeld rapport. Thomas Robinson 28.06.2014. Task Navigator - Voorbeeld rapport Thomas Robinson 28.06.2014 14:29 1.

Task Navigator - Voorbeeld rapport. Thomas Robinson 28.06.2014. Task Navigator - Voorbeeld rapport Thomas Robinson 28.06.2014 14:29 1. 28.06.2014 28.06.2014 14:29 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. Dit rapport geeft de diagnose resultaten weer aan de hand van vijf metingen: Contextual Scale

Nadere informatie

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken

Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken Deze factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking, G. Waverijn & M. Rijken, NIVEL, januari

Nadere informatie

Monitoring gebruikerstevredenheid invoering 130 km/h

Monitoring gebruikerstevredenheid invoering 130 km/h TNS Nipo Grote Bickersstraat 74 1013 KS Amsterdam t 020 5225 444 e info@tns-nipo.com www.tns-nipo.com Rapport Monitoring gebruikerstevredenheid invoering 130 km/h Rick Heldoorn & Matthijs de Gier H1630

Nadere informatie

Meer of minder uren werken

Meer of minder uren werken Meer of minder uren werken Jannes de Vries Een op de zes mensen die minstens twaalf uur per week werken (de werkzame beroeps bevolking) wil meer of juist minder uur werken. Van hen heeft minder dan de

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

M200513 Tijdsbesteding ondernemend Nederland

M200513 Tijdsbesteding ondernemend Nederland M200513 Tijdsbesteding ondernemend Nederland R. Hoevenagel Zoetermeer, december 2005 Tijdsbesteding ondernemend Nederland Ondernemers in Nederland maken lange werkweken. Uit onderzoek van EIM komt naar

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Verzorgende beroepen psychisch en fysiek zwaar belastend

Verzorgende beroepen psychisch en fysiek zwaar belastend Verzorgende beroepen psychisch en fysiek zwaar belastend Lian Kösters In 27 gaf ruim een derde van de werkzame beroepsbevolking aan regelmatig te maken te hebben met een psychisch hoge werkdruk. Iets minder

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Vrouwen op de arbeidsmarkt

Vrouwen op de arbeidsmarkt op de arbeidsmarkt Johan van der Valk Annemarie Boelens De arbeidsdeelname van vrouwen lag in 23 op 55 procent. De arbeidsdeelname van vrouwen stijgt al jaren. Deze toename komt de laatste jaren bijna

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Werkbelevingsonderzoek 2013

Werkbelevingsonderzoek 2013 Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:

Nadere informatie

Fysieke Vaardigheid Toets DJI

Fysieke Vaardigheid Toets DJI Fysieke Vaardigheid Toets DJI Naar normering van toetstijden dr. R.H. Bakker dr. G.J. Dijkstra TGO, februari 2013 TGO Fysieke Vaardigheid Toets DJI: naar normering van toetstijden 1 TGO Fysieke Vaardigheid

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Ontwikkeling werkdruk in het onderwijs 1999-2003

Ontwikkeling werkdruk in het onderwijs 1999-2003 Ontwikkeling werkdruk in het onderwijs 1999-2003 Eindrapport Een onderzoek in opdracht van het Vervangingsfonds Frank Schoenmakers Rob Hoffius B3060 Leiden, 21 juni 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 4 2 Verantwoording:

Nadere informatie

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 Ontwikkeling en groei van binnenuit We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Stoppen als huisarts: trends in aantallen en percentages

Stoppen als huisarts: trends in aantallen en percentages Dit rapport is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen worden gebruikt met bronvermelding. Stoppen als huisarts: trends in aantallen en percentages Een analyse van de huisartsenregistratie over de

Nadere informatie

De eerste baan is niet de beste

De eerste baan is niet de beste De eerste baan is niet de beste Auteur(s): Velden, R. van der (auteur) Welters, R. (auteur) Willems, E. (auteur) Wolbers, M. (auteur) Werkzaam bij het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA)

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Technische nota. Brussel, december 2011

Technische nota. Brussel, december 2011 Technische nota Werkbaar werk en de inschatting van zelfstandige ondernemers om hun huidige job al dan niet tot hun pensioen verder te kunnen zetten. Resultaten uit de werkbaarheidsmetingen 2007 en 2010

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

GfK Group Media RAB Radar- Voorbeeldpresentatie Merk X fmcg. Februari 2008 RAB RADAR. Radio AD Awareness & Respons. Voorbeeldpresentatie Merk X

GfK Group Media RAB Radar- Voorbeeldpresentatie Merk X fmcg. Februari 2008 RAB RADAR. Radio AD Awareness & Respons. Voorbeeldpresentatie Merk X RAB RADAR Radio AD Awareness & Respons Voorbeeldpresentatie Inhoud 1 Inleiding 2 Resultaten - Spontane en geholpen bekendheid - Herkenning radiocommercial en rapportcijfer - Teruggespeelde boodschap -

Nadere informatie

Samenvatting (Summary in Dutch)

Samenvatting (Summary in Dutch) Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale

Nadere informatie

Veranderingen in arbeidsparticipatie van gescheiden moeders

Veranderingen in arbeidsparticipatie van gescheiden moeders Veranderingen in arbeidsparticipatie van gescheiden moeders Suzanne Peek Gescheiden moeders stoppen twee keer zo vaak met werken dan niet gescheiden moeders. Ook beginnen ze vaker met werken. Wanneer er

Nadere informatie

Mannen geven veel vaker leiding dan vrouwen

Mannen geven veel vaker leiding dan vrouwen nen geven veel vaker leiding dan vrouwen Astrid Visschers en Saskia te Riele In 27 gaf 14 procent van de werkzame beroepsbevolking leiding aan of meer personen. Dit aandeel is de afgelopen jaren vrijwel

Nadere informatie

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren

Uitkomsten NBA ledenenquête. Toon aan de top. Binnen bedrijven en accountantskantoren Uitkomsten NBA ledenenquête Toon aan de top Binnen bedrijven en accountantskantoren November 2012 Status Deze publicatie is samengesteld voor leden en dient ter ondersteuning van de praktijk. De publicatie

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren

Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren Meeste werknemers tevreden met aantal werkuren Christianne Hupkens De meeste werknemers zijn tevreden met de omvang van hun dienstverband. Ruim zes op de tien werknemers tussen de 25 en 65 jaar wil niet

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

Werkdruk in het onderwijs

Werkdruk in het onderwijs Rapportage Werkdruk in het primair en voortgezet onderwijs DUO ONDERWIJSONDERZOEK drs. Vincent van Grinsven dr. Eric Elphick drs. Liesbeth van der Woud Maart 2012 tel: 030-2631080 fax: 030-2616944 email:

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Sociaal-economische gezondheidsverschillen en werk

Sociaal-economische gezondheidsverschillen en werk Sociaal-economische gezondheidsverschillen en werk Lex Burdorf, hoogleraar Determinanten van Volksgezondheid Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Academische Werkplaats Publieke Gezondheid CEPHIR

Nadere informatie

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender

SAMENVATTING SAMENVATTING. Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender SAMENVATTING Werk en Psychische Gezondheid: Studies naar de invloed van werk kenmerken, sociale rollen en gender In de jaren negentig werd duidelijk dat steeds meer werknemers in Nederland, waaronder in

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Gezondheid en arbeidsparticipatie: determinanten, gevolgen en bouwstenen voor reïntegratie

Gezondheid en arbeidsparticipatie: determinanten, gevolgen en bouwstenen voor reïntegratie Gezondheid en arbeidsparticipatie: determinanten, gevolgen en bouwstenen voor reïntegratie Prof Dr Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg Erasmus MC, Rotterdam Gezondheid van uitkeringsgerechtigden

Nadere informatie

Schaal- en synergie-effecten bij de spoedeisende hulp

Schaal- en synergie-effecten bij de spoedeisende hulp Schaal- en synergie-effecten bij de spoedeisende hulp Een literatuur- en empirisch onderzoek naar de kostenstructuur van de spoedeisende hulp Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Efficiëntie Studies,

Nadere informatie

Invoering WIK een goede zet!

Invoering WIK een goede zet! Invoering WIK een goede zet! Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2013 Korte peiling: WIK B15893 / juni 2013 Pag. 1 Copyright 2013 Blauw Research bv Alle rechten

Nadere informatie

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013

Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 Het Slimmer Werken-onderzoek 2013 In mei 2013 heeft Beklijf in opdracht van ErgoDirect International een online onderzoek uitgevoerd onder HR- en Arbo-professionals met als thema ʻSlimmer Werkenʼ. Slimmer

Nadere informatie

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut.

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. ONDERZOEKSRAPPORT Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. Introductie In het Human Capital 2015 report dat het World

Nadere informatie

Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam

Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam Persbericht Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam Belang van managementonderzoek In een onlangs verschenen rapport*) van de Rijksuniversiteit Leiden is de kwaliteit

Nadere informatie

Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting

Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting Het glazen plafond in de Nederlandse culturele sector Een samenvatting Noem drie namen van leidinggevende vrouwen in de kunst- en cultuurwereld : het zou een quizvraag kunnen zijn. Nochtans is er veel

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Vervolgonderzoek omtrent de psychosociale gesteldheid van politiepersoneel

Vervolgonderzoek omtrent de psychosociale gesteldheid van politiepersoneel Vervolgonderzoek omtrent de psychosociale gesteldheid van politiepersoneel Prof. dr. W.B. Schaufeli (Universiteit Utrecht) en Prof. dr. T.W. Taris (Universiteit Utrecht) Samenvatting In 2013 is in opdracht

Nadere informatie

Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld

Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld Hoe staat het met de balans tussen werk en privé in de woonbranche? Nieuwegein, augustus 2010 Jeroen Kleingeld Inhoud 1. Inleiding... 3 1.1 Aanleiding... 3 1.2 Doelstelling... 3 1.3 Respons... 3 1.4 Representativiteit...

Nadere informatie

De impact van legalisering van online. kansspelen op klassieke loterijen. April 2011. In opdracht van Goede Doelen Loterijen NV

De impact van legalisering van online. kansspelen op klassieke loterijen. April 2011. In opdracht van Goede Doelen Loterijen NV De impact van legalisering van online kansspelen op klassieke loterijen April 2011 In opdracht van Goede Doelen Loterijen NV Uitgevoerd door: MWM2 Bureau voor Online Onderzoek Auteurs Matthijs Wolters

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Belangrijkste zakelijke indicatoren. Onderzoeksrapport - zomer 2009

Belangrijkste zakelijke indicatoren. Onderzoeksrapport - zomer 2009 Belangrijkste zakelijke indicatoren Onderzoeksrapport - zomer 2009 Belangrijkste zakelijke indicatoren Dit rapport vat de resultaten samen van een onderzoek naar de meningen van zakelijke leiders. Dit

Nadere informatie

4. Resultaten. 4.1 Levensverwachting naar geslacht en opleidingsniveau

4. Resultaten. 4.1 Levensverwachting naar geslacht en opleidingsniveau 4. Het doel van deze studie is de verschillen in gezondheidsverwachting naar een socio-economisch gradiënt, met name naar het hoogst bereikte diploma, te beschrijven. Specifieke gegevens in enkel mortaliteit

Nadere informatie

Financiële problemen op de werkvloer

Financiële problemen op de werkvloer Financiële problemen op de werkvloer Gemeente Zoetermeer Nibud, 2012 Auteurs Daisy van der Burg Tamara Madern Inhoud 1 INLEIDING... 2 2 ONTWIKKELING FINANCIËLE PROBLEMEN... 3 3 OORZAKEN, SIGNALEN EN GEVOLGEN...

Nadere informatie

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk

Switching on and off. office hours. Internet is booming. Normen vervagen ;-); The Do s and Don ts of E-mail during jjk Switching on and off De impact van smartphone gebruik op het welzijn van de werknemer Daantje Derks Erasmus Universiteit Rotterdam Opzet presentatie Algemeen theoretisch kader Aanleiding/observaties Begripsverheldering

Nadere informatie

Alleenstaande moeders op de arbeidsmarkt

Alleenstaande moeders op de arbeidsmarkt s op de arbeidsmarkt Moniek Coumans De arbeidsdeelname van alleenstaande moeders is lager dan die van moeders met een partner. Dit verschil hangt voor een belangrijk deel samen met een oververtegenwoordiging

Nadere informatie

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland 1 februari 2009 Ausems en Kerkvliet, arbeidsmedisch adviseurs Hof van Twente www.aenk.nl Onderzoeksrapport JobMeter 2009 Inleiding Ausems en Kerkvliet,

Nadere informatie

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers

Summery. Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers ummery amenvatting Effectiviteit van een interventieprogramma op arm-, schouder- en nekklachten bij beeldschermwerkers 207 Algemene introductie Werkgerelateerde arm-, schouder- en nekklachten zijn al eeuwen

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR

VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR VROUWELIJKE PARTNERS IN DE TOP ADVOCATUUR FEITEN EN CIJFERS Onderzoeksgegevens Onder wie: partners van de 30 grootste advocatenkantoren in Nederland Gezocht: 3 vrouwelijke en 3 mannelijke partners per

Nadere informatie

De verdeling van arbeid en zorg tussen vaders en moeders

De verdeling van arbeid en zorg tussen vaders en moeders De verdeling van arbeid en zorg tussen vaders en moeders Marjolein Korvorst en Tanja Traag Het krijgen van kinderen dwingt ouders keuzes te maken over de combinatie van arbeid en zorg. In de meeste gezinnen

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Het belang van begeleiding

Het belang van begeleiding Het belang van begeleiding Langdurig zieke werknemers 9 en 18 maanden na ziekmelding vergeleken Lone von Meyenfeldt Philip de Jong Carlien Schrijvershof Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt door

Nadere informatie

Samenvatting. Samenvatting 8. * COgnitive Functions And Mobiles; in dit advies aangeduid als het TNO-onderzoek.

Samenvatting. Samenvatting 8. * COgnitive Functions And Mobiles; in dit advies aangeduid als het TNO-onderzoek. Samenvatting In september 2003 publiceerde TNO de resultaten van een onderzoek naar de effecten op het welbevinden en op cognitieve functies van blootstelling van proefpersonen onder gecontroleerde omstandigheden

Nadere informatie

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profiel OPQ. E.I. rapport. Naam Dhr. Sample Candidate. Datum 23 oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profiel OPQ E.I. rapport Naam Dhr. Sample Candidate Datum 23 oktober 2013 www.ceb.shl.com Inleiding Kennis van de eigen emoties, het onderkennen van andermans emoties en het omgaan met relaties kunnen

Nadere informatie

Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting

Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting Monitor HH(T) 4 e kwartaalmeting Marlijn Abbink-Cornelissen Marcel Haverkamp Janneke Wilschut 5 April 2016 1 Samenvatting Samenvatting Dit is het vijfde rapport van de monitor HH(T). Deze monitor inventariseert

Nadere informatie

Check Je Kamer Rapportage 2014

Check Je Kamer Rapportage 2014 Check Je Kamer Rapportage 2014 Kwantitatieve analyse van de studentenwoningmarkt April 2015 Dit is een uitgave van de Landelijke Studenten Vakbond (LSVb). Voor vragen of extra informatie kan gemaild worden

Nadere informatie

Voor het eerst neemt vrije tijd niet meer af

Voor het eerst neemt vrije tijd niet meer af Voor het eerst neemt vrije tijd niet meer af Hoe gaan Nederlanders met hun tijd om? vraagt het Sociaal en Cultureel Planbureau zich af in het laatste rapport over het vijfjaarlijkse Tijdsbestedingsonderzoek.

Nadere informatie

European Sick Leave Index Voorbeeldklant

European Sick Leave Index Voorbeeldklant European Sick Leave Index Voorbeeldklant Wij danken u voor de deelname aan het onderzoek European Sick Leave Index. Dit initiatief is ontwikkeld om te beantwoorden aan een groeiende vraag naar inzichten

Nadere informatie

Herintreders op de arbeidsmarkt

Herintreders op de arbeidsmarkt Herintreders op de arbeidsmarkt Sabine Lucassen Voor veel herintreders is het lang dat ze voor het laatst gewerkt hebben. Herintreders zijn vaak vrouwen in de leeftijd van 35 44 jaar en laag of middelbaar

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid?

Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum SD Worx François Lombard, Consultant

Nadere informatie

Masterclass Conflicten en Samenwerking

Masterclass Conflicten en Samenwerking Masterclass Conflicten en Samenwerking Sandra G.L. Schruijer ProDevInt BV TiasNimbas Business School Universiteit Utrecht s.g.l.schruijer@uu.nl schruijer@yahoo.com Inhoud Domein van conflicten en samenwerking

Nadere informatie

Trouwen en scheiden in tijden van voor- en tegenspoed

Trouwen en scheiden in tijden van voor- en tegenspoed dem s Jaargang 8 Mei ISSN 69-47 Een uitgave van het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut Bulletin over Bevolking en Samenleving inhoud Trouwen en scheiden in tijden van voor- en tegenspoed

Nadere informatie

Invoering WIK een goede zet!

Invoering WIK een goede zet! Invoering WIK een goede zet! Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2013 Korte peiling: WIK B15893 / juni 2013 Pag. 1 Copyright 2013 Blauw Research bv Alle rechten

Nadere informatie

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk M201210 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk Arjan Ruis Zoetermeer, september 2012 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk De leeftijd van de ondernemer blijkt

Nadere informatie

Folkert Buiter 2 oktober 2015

Folkert Buiter 2 oktober 2015 1 Nuchter kijken naar feiten en trends van aardbevingen in Groningen. Een versneld stijgende lijn van het aantal en de kracht van aardbevingen in Groningen. Hoe je ook naar de feitelijke metingen van de

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl

Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Onderzoeksresultaten infosecurity.nl Pagina 1 Introductie Tijdens de beurs infosecurity.nl, die gehouden werd op 11 en 12 oktober 2006, heeft Northwave een onderzoek uitgevoerd onder bezoekers en exposanten.

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe.

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Rapport Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013 Brussel, februari 2015 Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Dit rapport verstrekt informatie uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor

Nadere informatie

Opvallend in deze figuur is het grote aantal bedrijven met een vergunning voor exact 340 stuks melkvee (200 melkkoeien en 140 stuks jongvee).

Opvallend in deze figuur is het grote aantal bedrijven met een vergunning voor exact 340 stuks melkvee (200 melkkoeien en 140 stuks jongvee). Ontwikkeling melkveebedrijven in Utrecht, Gelderland en Brabant Analyse van mogelijke groei van melkveebedrijven op basis van gegevens van CBS en provincies Het CBS inventariseert jaarlijks de feitelijk

Nadere informatie

Omdat uit eerdere studies is gebleken dat de prevalentie, ontwikkeling en manifestatie van gedragsproblemen samenhangt met persoonskenmerken zoals

Omdat uit eerdere studies is gebleken dat de prevalentie, ontwikkeling en manifestatie van gedragsproblemen samenhangt met persoonskenmerken zoals Gedragsproblemen komen veel voor onder kinderen en adolescenten. Als deze problemen ernstig zijn en zich herhaaldelijk voordoen, kunnen ze een negatieve invloed hebben op het dagelijks functioneren van

Nadere informatie

Methodologische bijsluiter: Discriminatie van beroepskrachten met een migratieachtergrond. Niet alles is wat het soms lijkt

Methodologische bijsluiter: Discriminatie van beroepskrachten met een migratieachtergrond. Niet alles is wat het soms lijkt Methodologische bijsluiter: Discriminatie van beroepskrachten met een migratieachtergrond. Niet alles is wat het soms lijkt Hans Vermeersch(*) en Pieter De Pauw(**) (*) Expertisecentrum Sociale Innovatie,

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Pensioenaanspraken in beeld

Pensioenaanspraken in beeld Pensioenaanspraken in beeld Deel 1: aanspraken naar geslacht en burgerlijke staat Elisabeth Eenkhoorn, Annelie Hakkenes-Tuinman en Marije vandegrift bouwen minder pensioen op via een werkgever dan mannen.

Nadere informatie

Gebruik van kinderopvang

Gebruik van kinderopvang Gebruik van kinderopvang Saskia te Riele In zes van de tien gezinnen met kinderen onder de twaalf jaar hebben de ouders hun werk en de zorg voor hun kinderen zodanig georganiseerd dat er geen gebruik hoeft

Nadere informatie

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig?

Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van arbeid Prof. Dr. Hans De Witte Gewoon Hoogleraar Arbeidspsychologie, WOPP-KU Leuven Seminarie

Nadere informatie

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen?

Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Bediende in de logistieke sector: kansen voor vrouwen? Welke percepties leven er bij werknemers en studenten omtrent de logistieke sector? Lynn De Bock en Valerie Smid trachten in hun gezamenlijke masterproef

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting 119 120 Samenvatting 121 Inleiding Vermoeidheid is een veel voorkomende klacht bij de ziekte sarcoïdose en is geassocieerd met een verminderde kwaliteit van leven. In de literatuur

Nadere informatie

Gender: de ideale mix

Gender: de ideale mix Inleiding 'Zou de financiële crisis even hard hebben toegeslaan als de Lehman Brothers de Lehman Sisters waren geweest?' The Economist wijdde er vorige maand een artikel aan: de toename van vrouwen in

Nadere informatie

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving

Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving NBA-VRC & ROBERT WALTERS Beloningsonderzoek 2013 Onderzoek naar salaris, targets en werkomgeving Het salaris van de controller: wanneer wil de controller weg? Bob van Ginkel, Associate director Robert

Nadere informatie