Verbeteren van teameffectiviteit

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verbeteren van teameffectiviteit"

Transcriptie

1 Verbeteren van teameffectiviteit 1. Ineffectiviteit van de groep 1. Is er bij een bepaalde werkgroep of team een afnemende productie geconstateerd? 2. Nemen de klachten en bezwaren van de kant van het personeel toe? 3. Komt het tot onderlinge wrijvingen en conflicten tussen de groepsleden? 4. Is er sprake van onduidelijkheden ten aanzien van de afbakening van de verschillende taakgebieden en nemen de misverstanden daaromtrent toe? 5. Is er sprake van verkeerd begrepen beslissingen en een tekort schietende uitvoering van beslissingen? 6. Constateert u een toenemende apathie en een groeiend gebrek aan interesse en betrokkenheid bij de betreffende medewerkers? 7. Bemerkt u een gebrek aan initiatief, fantasie en vernieuwend denken? Worden gecompliceerde vraagstukken alleen maar aangepakt met routinematige werkmethoden waardoor er een ontoereikende probleemoplossing uitkomt? 8. Is er sprake van een geringe effectiviteit van besprekingen alsmede van een geringe bereidheid tot medewerking; vindt er op basis van de genomen beslissingen geen planning plaats van de in dat kader te ondernemen activiteiten? 9. Wordt het noodzakelijk om binnen de teams te gaan werken aan het opzetten van een nieuwe, kleine en tot werken in staat zijnde groep? 10.Is er in sterke mate sprake van een toenemende afhankelijkheid van de medewerker van zijn directe chef en is er een opeenstapeling van negatieve reacties rond zijn wijze van leidinggeven? 11.Beklagen klanten zich over de kwaliteit van de dienstverlening? 12.Wordt u voortdurend geconfronteerd met stijgende kosten terwijl de resultaten onveranderd blijven? 2. Problemen met het team In hoeverre wordt u op uw arbeidsplek met de volgende problemen geconfronteerd? Ken een score van 1 (nauwelijks) tot 5 (vaak) toe aan de hierna genoemde problemen en houd daarbij ook rekening met de frequentie waarmee ze optreden. 1. Teruglopende productie. 2. Klachten of bezwaren van de kant van de betreffende medewerkers. 3. Conflicten of wrijvingen tussen de medewerkers onderling. 4. Het ontbreken van eenduidige doelstellingen of een tekort schietende medewerking bij de aanpassing van de procedures. 5. Apathie of een algemeen gebrek aan interesse en betrokkenheid bij de medewerkers? 6. Een gebrek aan innoverend denken, geen bereidheid om risico te aanvaarden, een gebrek aan fantasie of het ontplooien van initiatieven. 7. Onduidelijkheden ten aanzien van de afbakening van taakgebieden en de daaruit voortvloeiende misverstanden onder medewerkers. 8. Ineffectieve besprekingen en vergaderingen. 9. Een ontoereikende communicatie: medewerkers die hun persoonlijke opvattingen verzwijgen, niet naar elkaar willen luisteren of in beginsel helemaal niet met elkaar willen communiceren. 10.Problemen met hun directe chef. 11.Een gebrek aan vertrouwen tussen de leiding en de medewerkers of tussen de medewerkers onderling. 12.Beslissingen die niet de nodige ruggensteun van de medewerkers kregen. 13.Een toenemend besef onder de medewerkers dat hun betrokkenheid geen enkele zin heeft of niet op de juiste wijze wordt beloond. 14.Het effectief samenwerken binnen een team wordt niet op de juiste wijze afgedwongen of dienovereenkomstig gehonoreerd.

2 De score bepalen: tel de genoteerde puntenaantallen voor al de veertien antwoorden bij elkaar. Als de totaalscore tussen de 14 en 28 punten ligt, lijkt het erop dat uw medewerkers geen teambuildingprogramma nodig hebben. Bij een puntentotaal tussen de 29 en 42 zou teambuilding zinvol kunnen zijn, maar men hoeft er niet zonder meer dadelijk aan te beginnen. Bij een puntentotaal tussen de 43 en 56 dient u serieus een snelle invoering van een teambuilding-programma te overwegen. Bij een totaalscore van boven de 56 is zo'n programma zonder meer noodzakelijk. In dergelijke situaties heeft dit de hoogste prioriteit. 3. Het teambuildingprogramma Bent u (of uw chef) bereid een teambuildingprogramma te laten uitvoeren? Lees de volgende uitspraken en ga bij uzelf na in hoeverre deze van toepassing zijn op uw eigen afdeling of bedrijfsonderdeel. Ken ook hier weer punten toe op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 betekent 'komt nauwelijks voor' en 5 'doet zich voor'. 1. Valt het u (of uw chef) gemakkelijk om leidinggevende taken te verdelen en de direct ondergeschikte medewerkers aan het proces van leidinggeven te laten deelnemen zodat er van daadwerkelijke medewerking kan worden gesproken? 2. Beschouwt u (respectievelijk uw chef) het samenspel tussen leiding en medewerkers als een van de belangrijkste voorwaarden om succesvol te kunnen werken? 3. De externe omgeving is steeds weer onberekenbaar en voortdurend aan veranderingen onderhevig. Daarom bent u (respectievelijk uw chef) volledig aangewezen op de totale inzet van uw medewerkers die daarbij hun beste krachten geven. Op die manier kan het prestatievermogen van uw bedrijf gehandhaafd blijven of redelijk stijgen. 4. Dat de medewerkers bij de planning van ingrijpende veranderingen en bij de ontwikkeling van nieuwe processen en producten worden ingeschakeld is voor u (respectievelijk uw chef) een uitgemaakte zaak. 5. U (respectievelijk uw chef) zien het als een onbetwiste noodzaak om regelmatig overleg met de medewerkers te hebben over de uitwerking van doelen, het voorbereiden van besluiten en bij het oplossen van problemen. 6. De leden van de managementteams zijn op elkaar ingespeeld en in staat een atmosfeer te scheppen gericht op harmonische samenwerking en niet zozeer op concurrerend gedrag en elkaar als tegenstander zien. 7. De leden van uw team werken vrij intensief samen zodat het altijd mogelijk is dat men naar iemand toe kan stappen als dat gewenst of noodzakelijk is. 8. U (respectievelijk uw chef) heeft het gevoel dat u ook vanuit de belangen van het totale bedrijf bezien op de capaciteiten en talenten van uw medewerkers kunt rekenen. Dit wordt vooral ingegeven door het feit dat u met uw medewerkers tot spitsvondig geformuleerde oplossingen bent gekomen ten aanzien van een scala van moeilijke operationele problemen. 9. De formele communicatiekanalen zijn ontoereikend voor een tijdige en betrouwbare uitwisseling van informatie tussen de leden van het team. 10.Om de flexibiliteit van het bedrijf te handhaven is het noodzakelijk de conventionele organisatiestructuur uit te breiden met methoden als projectmanagement, de vorming van speciale werkgroepen en/of ad hoc gremia voor probleemoplossing. 11.U (respectievelijk uw chef) acht het van het grootste belang dat problemen die het functioneren van het team betreffen en misschien het voortbestaan van het team op het spel zetten altijd ter sprake moeten worden gebracht. 12.U (respectievelijk uw chef) bent bereid ook de eigen rol en het persoonlijk functioneren binnen de groep tot discussiepunt te maken. 13.U (respectievelijk uw chef) heeft het gevoel dat vele organisatorische of intermenselijke problemen reeds te lang op een oplossing hebben moeten wachten en dat alle teamleden tot de oplossing ervan moeten bijdragen.

3 14.U (respectievelijk uw chef) zoekt een gelegenheid om met uw medewerkers in contact te kunnen komen om met hen gezamenlijk de doelstellingen te bepalen en bij hen een stuk betrokkenheid tot stand te brengen. Puntenwaardering: als het puntentotaal tussen de 50 en 70 punten ligt, zijn uw afdeling en u waarschijnlijk bereid om een teambuildingprogramma te beginnen. Bij een resultaat dat tussen de 35 en 49 ligt, moet u de situatie nog eenmaal met uw medewerkers uitvoerig bespreken om vast te stellen in hoeverre uw team een stuk voorbereiding nodig heeft. Een puntenaantal van 14 tot 34 geeft aan dat er voor het opstarten van een teambuildingprogramma ongunstige omstandigheden zijn. 4. De teamadviseur (begeleider) 1. Acht de verantwoordelijke manager zich in staat om met zijn medewerkers nieuwe onbetreden paden in te slaan? 2. Zijn de betreffende medewerkers eraan gewend geraakt om ergens buiten het bedrijf gezamenlijk te praten en te werken aan hoofdonderwerpen en thema's waarbij ook hun eigen werkzaamheden aan de orde komen? 3. Zeggen de medewerkers wat hen binnen de algehele gang van zaken stoort en tonen zij zich bereid om onbeperkt informatie te geven? 4. Wordt er normaal gesproken binnen uw team intensief samengewerkt zonder dat daarbij conflicten rijzen of dat de verschillende medewerkers op zich passief tegenover hun werk staan? 5. Bent u er werkelijk van overtuigd dat de chef zelf niet voor een (overgroot) deel de problemen veroorzaakt? 6. Zijn de leiding en de medewerkers ook werkelijk in de verbetering van de effectiviteit van het team geïnteresseerd en nemen zij gemotiveerd deel aan de probleemoplossing? 7. Is uw eigen kennis omtrent de gang van zaken rond teambuilding van een zodanig niveau dat u het programma in eigen beheer kunt uitvoeren? 8. Laten de persoonlijke stijl van de leidinggevende en zijn managementfilosofie het in principe wel toe dat de medewerkers binnen het team als volwaardige partners worden gezien? 9. Hebben de medewerkers ook werkelijk voldoende zelfkennis om een dergelijk programma zonder hulp van buitenaf te kunnen uitvoeren? Waardering: als u meer dan vijf van de hiervoor gestelde vragen met ja heeft beantwoord, kunt u vermoedelijk zonder hulp van buiten het programma doorvoeren. Moet u vier maal of meer een vraag met neen beantwoorden dan heeft het vermoedelijk toch wel zin om er een externe deskundige bij te betrekken. Het is dan in elk geval aanbevelenswaardig om met een extern deskundige een oriënterend gesprek te voeren. 5. Teambuilding: de voorbereiding Tijdens deze fase gaat het erom de doelstellingen van teambuilding te verduidelijken, de betrokkenheid van de medewerkers op te wekken om zodoende het fundament voor de volgende werkfasen te leggen. Houd daarbij de volgende mogelijkheden voor ogen. 1. Laat u een buitenstaander met ieder lid van het team een gesprek voeren om vast te stellen wat de moeilijkheden, bedenkingen en veranderingsbehoeften zijn? 2. Nodigt u een spreker uit die iets kan vertellen over de rol en de vanzelfsprekendheid van teams binnen een bedrijf en de doelen die met teamwerk worden nagestreefd? 3. Heeft u gedegen informatie over de huidige effectiviteit van het team? (Zie ook de volgende checklist). 4. Begint u tijdens een groepsbespreking aan een algemene discussie over de noodzaak van een teamvormingsprogramma?

4 5. Nodigt u ook een manager uit die over zijn opgedane ervaringen met een reeds succesvol afgesloten teambuildingprogramma, de daarbij uitgevoerde activiteiten en de behaalde resultaten kan vertellen? 6. De effectiviteit van het team 1. In hoeverre voel ik mij werkelijk in het team opgenomen Altijd als een volwaardig lid? Soms wel, maar in vele gevallen echt niet? In de meeste gevallen als buitenstaander? Altijd als buitenstaander? 2. In hoeverre kan men zichzelf binnen het team ontplooien en ongestraft zijn persoonlijke mening geven: Is de ontplooiing van de eigen persoonlijkheid binnen het teamverband volledig gewaarborgd? Is dat afhankelijk van de specifieke situatie? Moet men oppassen voor wat men zegt? Houdt u in het algemeen uw persoonlijke mening voor u? Getuigt het van dwaasheid om in het bedrijfsleven persoonlijke gevoelens te noemen? 3. In hoeverre voelt u zich geremd om uw gevoelens, gedachten en bezwaren aan uw medewerkers voor te leggen: Ik voel me uiterst sterk geremd? Dergelijke remmingen voel ik telkens meer opkomen. Komt zoiets niet al te vaak voor? Heeft u normaliter geen remmingen? Zijn dergelijke remmingen in deze situatie volkomen begrijpelijk? 4. Hoe effectief is uw team als het erom gaat beslissingen, ideeën, meningen en informatie van alle teamleden boven tafel te krijgen: Komt zoiets nauwelijks voor? Tellen in werkelijkheid slechts de ideeën en opvattingen van een luttel aantal teamleden? Komt het enerzijds voor dat iedereen zijn eigen overwegingen noemt terwijl er anderzijds soms situaties zijn waarbij er naar niemand wordt geluisterd? Gebeurt dit reeds in de meeste gevallen ook al gaat dat gepaard met enig geaarzel? Vindt iedereen eigenlijk wel dat er naar zijn persoonlijke ideeën 'gevraagd' is? 5. In hoeverre worden de individuele doelstellingen van de teamleden ook door u werkelijk begrepen en in hoeverre zijn ze voor u ook waardevol: Eigenlijk ben ik daar geheel en al tevreden over. Afgezien van enige bijzondere aspecten mag ik niet klagen. Van een groot aantal zaken en kwesties begrijp ik niets. Het grootste deel van de activiteiten kan ik niet volledig volgen. Ik begrijp de algehele doelstellingen van het team niet en kan mij helemaal niet vinden in het door ons opgestelde werkprogramma. 6. Hoe goed vervult het team zijn taken: Wordt er in feite niets gedaan? Ziet men nauwelijks resultaten? Komt het er in feite op neer dat slechts enkele medewerkers naar behoren hun werk verrichten? Verloopt het werk tamelijk traag en treden er af en toe vertragingen op? Ligt het volume van de uit te voeren werkzaamheden steeds weer boven het algemeen gemiddelde? Zijn de door ons team geleverde prestaties van topklasse?

5 7. Worden onze planning en werkmethoden voor het grootste deel bepaald door: Een of twee dominerende teamleden? Een besloten groep binnen het team? Dat wisselt vaak van de ene groep of persoon op de andere? Via een groot deel van de teamleden? Doen ze er allen aan mee? 8. Hoe staat het binnen uw team met de verdeling van verantwoordelijkheden: Iedereen is persoonlijk verantwoordelijk voor zijn functiegebied? Ziet het grootste deel van de teamleden dit als minimale verantwoordelijkheid? Doet de ene helft het wel en de andere het niet? Doen helaas slechts weinigen dit? Neemt niemand die verantwoordelijkheid op zich (een of twee uitzonderingen daargelaten)? 9. Hoe worden conflicten of meningsverschillen binnen de groep opgelost? Worden ze zonder meer van tafel geveegd? Merkt men ze wel op, maar wordt er verder niet op ingegaan? Worden ze geconstateerd en wordt er in sommige gevallen zelfs achter gesloten deuren overleg gepleegd? Wordt er soms in teamverband aan gewerkt? Worden dergelijke moeilijkheden doorgaans tot volle tevredenheid van alle teamleden opgelost? 10. Hoe staan de teamleden tegenover de leiding van het team, hoe is de relatie met de directe chef en met zijn baas? Wordt het teamwerk duidelijk door de chef gedomineerd? Is men het globaal genomen wel met zijn richtlijnen eens? Is het vooral een zaak van geven en nemen? Is de verhouding zodanig dat er ook voor de teamleden ruimte is om de gang van zaken te beïnvloeden? Is er respect voor het management en wordt dat vooral veroorzaakt doordat het management zich volledig voor het teamwerk inzet en wel zodanig dat iedereen als volwaardig teamlid zijn inbreng kan hebben? Welke voorstellen heeft u zelf om de functionaliteit van uw team te verbeteren? 7. Zo begint u aan concrete probleemolossing In deze fase zal men ermee beginnen de problemen daadwerkelijk aan te pakken, het kader voor de te nemen tegenmaatregelen op te bouwen en de betrokken medewerkers op basis daarvan richtlijnen te verstrekken en vast te leggen binnen welke termijn de plannen dienen te zijn uitgevoerd. Tegelijkertijd zal men de algemeen toepasbare technieken voor probleemoplossing, de moeilijkheden rond besluitvorming, de delegatie van de verschillende takengebieden en de keuze van doelen uiteen moeten zetten en toelichten. Daarbij dient u aandacht aan de volgende richtlijnen te schenken: 1. Ga de problemen ordenen door een prioriteitenlijst op te stellen en beslis vervolgens wat de vijf tot zes meest urgente problemen zijn die gemeenschappelijk moeten worden opgelost. 2. Leid het klassieke proces van besluitvorming in: Het probleem. De verschillende oplossingsmogelijkheden. Maak uit die mogelijkheden een keuze die tot de oplossing kan bijdragen. Maak een daarop aansluitend actieplan. De planuitvoering.

6 Evaluatie van de bereikte resultaten. 3. Maak een krachtveldanalyse. Schets een zo nauwkeurig mogelijk beeld van de huidige situatie en richt daarbij uw aandacht speciaal op de misstanden die men wil veranderen. Geef een duidelijke omschrijving van de krachten die een positieve werking hebben op de stijging van het effectiviteitsniveau. Stel de krachten vast die een negatieve uitwerking op het effectiviteitsniveau hebben. Geef van beide categorieën krachten aan welke het snelste kunnen worden aangepakt of bewerkt. Werk aan de opstelling van plannen en programma's om het hiervoor genoemde daadwerkelijk te realiseren. 4. Begin met simultane besprekingen: diverse personen of groepen dienen met elkaar te spreken en te onderhandelen over: Wat er binnen de onderlinge verhoudingen moet verdwijnen en wat in elk geval moet worden aangepast. Wat men in de toekomst (in sterkere mate) wil gaan doen. Welke activiteiten men ook in de toekomst onverkort blijft voortzetten. 5. Maak werkgroepen of andere gremia binnen het bedrijf. Geef elk team een probleem dat men aan de hand van de eerder behandelde aanpakmethoden moet trachten op te lossen. 6. Nadat de problemen zijn geïnventariseerd, moet het team op basis van de volgende criteria een ordening in die lijst aanbrengen: problemen aan de oplossing waarvan binnen de groep gewerkt kan worden; problemen die door iemand anders moeten worden opgelost (overleg meteen: door wie?); problemen waarmee we kort of lang moeten leren leven omdat de oplossing ervan buiten onze invloedssfeer ligt. 7. Doelen stellen. De groep dient bij elkaar te komen om in gemeenschappelijk overleg met de chef korte- en langetermijndoelen uit te werken om op basis daarvan afspraken te maken, de noodzakelijke taken en periodeplannen op te stellen die voor doelrealisatie vereist zijn. 8. Zo organiseert u de terugkoppeling Hierbij is het belangrijkste facet dat de medewerkers moeten leren de terugkoppeling of feedback dusdanig vorm te geven dat dit de effectiviteit van de samenwerking verhoogt. Naast de in het begin genoemde mogelijke soorten van vormgeving zijn nog de volgende mogelijkheden denkbaar. 1. Iedere deelnemer krijgt een vel papier uitgereikt waarop zijn naam staat vermeld. Op het papier staan drie kolommen aangegeven die door anderen zo nauwgezet mogelijk zijn ingevuld: zaken die we in de toekomst van jou verwachten; zaken waar je je niet meer mee moet bezighouden; zaken die je ook in de toekomst moet blijven doen. 2. Uitwisseling van enveloppen, waarbij iedereen dus een opstelling van de toekomstige verwachtingen zoals hiervoor werd aangegeven aan de anderen geeft. 3. Akkoord of kritiek. leder lid van de groep neemt tegenover de anderen zijn standpunt in ten aanzien van hoe men zijn prestaties beoordeelt: de sterkten komen aan bod, maar ook de zwakten die ook naar zijn mening verbetering behoeven. De anderen dienen daarna hun mening te geven over de

7 prestaties van de medewerker die aan de beurt is om de vragen te beantwoorden. Daarbij kunnen zij de inschattingen van die medewerker hetzij bevestigen dan wel bekritiseren. 4. Het managementprofiel. Iedere medewerker dient op basis van de hiervoor verkregen informatie een profiel op te stellen van zijn eigen effectiviteit. De andere leden van de groep dienen die inschattingen en oordelen van de collega te bevestigen of vanuit hun visie te bekritiseren. 5. Analyse van subgroepen. Men laat alle subgroepen binnen het team de revue passeren en stelt dan vast welke opdrachten naar tevredenheid en welke gebrekkig of onvoldoende werden uitgevoerd. Op grond daarvan wordt aangegeven welke veranderingen en verbeteringen binnen de afzonderlijke groepen noodzakelijk zijn. 6. Analyse van de algehele teamstructuur. De groep gaat kritisch toetsen welke resultaten de afgelopen periode behaald zijn en welke prestaties in dat kader door de groep geleverd zijn. Zwakten en successen moeten zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. 7. Een feedback-bespreking. Iedereen die terugkoppeling wenst kan zijn chef vragen om zo'n bespreking te organiseren. Op die manier kan men zicht krijgen op zijn eigen effectiviteit in het werk en zelf vaststellen welke behoefte men aan concrete veranderingen heeft. 8. Het opstellen van recepten. Iedereen stelt voor de ander een recept op. Daarop moet vermeld staan: 'De volgende veranderingen, activiteiten en na te laten zaken schrijf ik je voor om je eigen effectiviteit te verhogen'. Die 'recepten' moeten onderling worden uitgewisseld. 9. Zo verkrijgt u de juiste maatregelen Het doel van deze fase is het stellen van de juiste maatregelen, doelen, taken en tijdschema's. Kortom: de opzet van de noodzakelijke veranderingen binnen uw bedrijf respectievelijk uw afdeling. Denk in dit kader aan de volgende voorstellen. 1. leder groepslid krijgt de tijd om de via de terugkoppeling verkregen reacties uit te werken en plannen voor de verhoging en verbetering van de eigen effectiviteit uit te werken. De plannen moeten vervolgens weer aan de anderen worden voorgelegd. 2. Zodra zich tussen personen afzonderlijk of binnen subwerkgroepen van het team problemen voordoen, worden afzonderlijke afspraken gemaakt om het conflict op te lossen. Die afspraken moeten door alle betrokken partijen worden ondertekend. 3. leder lid van de groep maakt een totaal overzicht van de nieuwe opdrachten en activiteiten die een logisch gevolg zijn van de verschillende bijeenkomsten rond teamontwikkeling. 4. Voor zover de ontwikkelingsplannen zijn uitgewerkt, moeten de voorstellen tot verbetering van de situatie aan de subwerkgroepen worden voorgelegd. 5. De groep moet een tijdschema met betrekking tot de te treffen maatregelen uitwerken. Er moeten tijdig afspraken worden gemaakt over de uitvoering van de overeengekomen plannen. Daarbij moet ook worden vastgelegd op welke momenten voortgangscontroles van de uitvoering van genomen maatregelen moeten plaatsvinden. Daarnaast moet ook worden vastgesteld wanneer de volgende bijeenkomst gaat plaatsvinden. Voor zover er nog andere maatregelen ten aanzien van teambuilding wenselijk zijn, moet u ook daar op precies dezelfde manier een tijdsplanning voor maken.

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Vragenlijst conflicthanteringstijlen

Vragenlijst conflicthanteringstijlen pag.: 1 van 6 Vragenlijst conflicthanteringstijlen De verschillende manieren om met conflicten om te gaan, kunnen worden beschreven aan de hand van twee basisdimensies: focus op de eigen belangen (de mate

Nadere informatie

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Communiceren is teamwork

Communiceren is teamwork Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning Jobcoaching De Bakfiets Onze dienstverlening Coaching / Persoonlijke ondersteuning De Bakfiets Dit is de persoonlijke begeleiding van de werknemer. Afhankelijk van de het doel van de coaching vindt de

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren.

Stelling 2 De SWOT analyse is oorspronkelijk bedoeld als analyse-instrument om te analyseren hoe organisaties of afdelingen functioneren. Oefenvragen Management Assistent A - Persoonlijke Effectiviteit 1. Wat is de kracht van de 360 graden feedback methode? A. Doordat u een bepaalde positie inneemt binnen de cirkel, bijvoorbeeld Boven-Samen

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ----------------------------------------------------------------------------------

Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ---------------------------------------------------------------------------------- CENTRALE RAAD VOOR HET BEDRIJFSLEVEN NATIONALE ARBEIDSRAAD ADVIES Nr. 1.402 Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ----------------------------------------------------------------------------------

Nadere informatie

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode

Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Sollicitatiegesprekken volgens de STAR methode Tijdens sollicitatiegesprekken wil je zo snel en zo goed mogelijk een kandidaat voor een openstaande functie selecteren. De STAR vragenmethode is een gedegen

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Coöperatief Vergaderen

Coöperatief Vergaderen Coöperatief Vergaderen Een complete aanpak voor actief vergaderen met betrokken deelnemers Dr. Spencer Kagan Met Betty de Jaeger en Dook Kopmels Inhoud Hoe dit boek tot stand kwam 4 Voorwoord 5 Hoofdstuk

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Samen duurzaam verder

Samen duurzaam verder Samen duurzaam verder Onlangs sloten we de pilot Duurzaam Severinus af met een brede evaluatie onder de pilot-woningen en locaties voor dagbesteding en thuisondersteuning met de medewerkers én de wettelijk

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen 15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen Winfried Mortelmans Business Manager Kluwer Opleidingen - Linkpower winfried.mortelmans@kluwer.be twitter.com/winfriedmor 2011 Kluwer Opleidingen

Nadere informatie

Handleiding Vergadertechnieken

Handleiding Vergadertechnieken Handleiding Vergadertechnieken Zelfstudie en rapporteren Bij OGO leer je niet alleen via het actief deelnemen aan groepsdiscussies, maar ook via het individueel uitvoeren van zelfstudieopdrachten (ZSO).

Nadere informatie

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.

Profile Dynamics. Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht. De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1. 0 Profile Dynamics Werken vanuit je unieke kwaliteiten en kracht De impact van je drijfveren op werk, samenwerking en groei Versie 1.0 1 Inhoud Pagina 0. Inhoud.1 1. De impact van drijfveren op je gedrag

Nadere informatie

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen 15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen Miek Wouters Learning Consultant, Kluwer Opleidingen miek.wouters@kluwer.be Twitter: @KluwerLearning www.kluweropleidingen.be 2013 Kluwer

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Communicatie op de werkvloer

Communicatie op de werkvloer Communicatie op de werkvloer Voor een goede communicatie op de werkvloer is het noodzakelijk dat we letterlijk dezelfde taal spreken. Een goede kennis van het vakjargon is dan ook erg belangrijk. Net zo

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN

DE KRACHT VAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN DEKRACHTVAN INTERACTIEF IMPLEMENTEREN PlanB II iseencompletemethodevoorhetimplementerenvanoperationalexcellenceinorganisaties.hetis integraalonderdeelvanhetoperationalexcellenceframeworkenwordtgebruiktvoorhetimplementerenvan

Nadere informatie

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken Coordinerend werken Opdrachten 1/9 Voorbereidingsopdrachten Tijdens de cursus staat leren centraal. Leren kun je op verschillende manieren doen: door kennis op te nemen (bijv. het doorlezen van het e-book),

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar

Bijeenkomst over geloofsopvoeding Communiceren met je puber Deze bijeenkomst sluit aan bij Moments, magazine voor ouders van jongeren van 12-18 jaar DOELSTELLINGEN Ouders zijn zich ervan bewust dat je altijd en overal communiceert Ouders wisselen ervaringen met elkaar uit over hoe de communicatie met hun pubers verloopt Ouders verwerven meer inzicht

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

III. Schakelen tussen communciatieniveaus

III. Schakelen tussen communciatieniveaus III. Schakelen tussen communciatieniveaus Herkent u de volgende situaties? o 'Nu heb ik al een paar keer aan mijn medewerker gevraagd of hij uit wil leggen wat er precies aan de hand is; maar hij geeft

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

September 2014. Evaluatie BOB vergaderen.

September 2014. Evaluatie BOB vergaderen. September 2014 Evaluatie BOB vergaderen. Inhoudsopgave 1. Aanleiding 3 2. Evaluatie BOB model 3 3. Evaluaties 3 4. De beeldvormende vergadering 4 5. De oordeelsvormende vergadering 4 6. De besluitvormende

Nadere informatie

Hoi Hans, Hieronder tref je de scores aan

Hoi Hans, Hieronder tref je de scores aan Hoi Hans, Zoals afgesproken tref je hieronder een verslag van mijn werkzaamheden in Z. Zoals bekend ben ik de eerste 4 keer ingegaan op: aspecten van het jongerenwerk op het gebied van visieontwikkeling,

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1.

Competence Navigator - Individueel rapport. Piet Pienter 16.03.2015. Competence Navigator - Individueel rapport Piet Pienter 16.03.2015 11:05 1. 16.03.2015 16.03.2015 11:05 1. Algemene verdeling van de indicaties Aantal deelnemers: 7, Aantal indicaties 136 / 140 In het 360 diagnose proces over jouw competenties, hebben 7 mensen, waaronder jijzelf,

Nadere informatie

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam.

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam. Rapportage De volgende tests zijn afgenomen: Test Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens Persoonlijkheidstest (MPT-BS) Status Voltooid Voltooid Voltooid Vertrouwelijk Naam Datum onderzoek Emailadres

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

VERGADEREN VOOR DUMMIES

VERGADEREN VOOR DUMMIES VERGADEREN VOOR DUMMIES DE AGENDA VASTSTELLEN Er zijn verschillende soorten agendapunten: Open Bij open agendapunten zijn er nog geen plannen gemaakt, er is nog geen concreet voorstel. De discussie is

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Klokkenluidersregeling

Klokkenluidersregeling REGELING INZAKE HET OMGAAN MET EEN VERMOEDEN VAN EEN MISSTAND HOOFDSTUK 1. DEFINITIES Artikel 1. Definities In deze regeling worden de volgende definities gebruikt: betrokkene: degene die al dan niet in

Nadere informatie

Leiderschap op school

Leiderschap op school De 21 essentiële taken van de schoolleider Vraag vooraf: Waar besteedt de schoolleider de meeste tijd aan? Bron: J.Visser/A.van der Veen/A.Ros (1999) De wetenschap aan het woord Robert J. Marzano Onderzoekswetenschapper

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode

Intervisiemethodes. Methode 1: Incidentenmethode Intervisiemethodes Methode 1: Incidentenmethode Bij de incidentmethode wordt een gebeurtenis uit de werksituatie van een van de deelnemers op gestructureerde wijze besproken. Stap 1 Introductie van het

Nadere informatie

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding Leidraad Consult over: het selectiegesprek Inleiding Iedere leidinggevende heeft in zijn of haar functie te maken met het selecteren van personeel. Zij zijn er namelijk voor verantwoordelijk de juiste

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

De compliance officer is belast met het algehele toezicht op de uitvoering van de klachtenregeling en wel ten behoeve van:

De compliance officer is belast met het algehele toezicht op de uitvoering van de klachtenregeling en wel ten behoeve van: Klachtenregeling Definitie Een schriftelijke uiting van ongenoegen over een gedraging van een vennoot of medewerker van onze accountantsorganisatie, dan wel van een persoon die werkzaam is bij een kantoor

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie