Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap"

Transcriptie

1 Eindopdracht Masterclass Persoonlijk Leiderschap De toegevoegde waarde van leiderschap op het bereiken van ondernemingsdoelstellingen Cursist: Maarten Hopman Docent: Mevrouw van t Geloof-Witte Cursistnummer: Vertrouwelijk document Datum: December 2011 Opleidingsgroep: NCOI Opleiding: Masterclass Persoonlijk Leiderschap

2 1 Voorwoord Graag wil ik mijzelf eerst even voorstellen. Mijn naam is Maarten Hopman, ik ben logistiek dienstverlener en heb als ondernemer een groot belang bij een goed functionerende organisatie. Nadat ik bij andere Masterclasses naar de processen en de middelen in mijn organisatie had gekeken, hield ik me bij deze Masterclass zelf de spiegel voor. Het was een uitdagende en boeiende tocht, die geresulteerd heeft in uikomsten die ik vandaag al toepas in de praktijk. En waarvan ik overtuigd ben geraakt dat ze ons weer een stap verder zullen helpen. Geboeid door een interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter, ben ik me meer bewust geworden van het belang van het geven van ruimte aan anderen binnen de organisatie. Om zodanig aan een visie te werken die voor anderen ook inspirerend werkt. Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken een woord van dank te richten tot mijn fantastische docent Alexandra van t Geloof, voor de leerzame maar ook prettige en collegiale ondersteuning en coaching.

3 2 Samenvatting In deze eindopdracht staat de volgende vraag centraal: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen? Deze vraag drong zich bij mij op na het zien van een televisie-interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter. In het interview onderstreept Kotter het verschil tussen management en leiderschap. Waar management zich bezighoudt met het optimaal organiseren van wat er al is, wil leiderschap vooruitgang en beweging. Ik ben gaan zoeken naar ondersteuning van deze visie of afwijkende meningen in de literatuur over leiderschap en management. En vaak kwam ik terecht op de visie dat leiderschap in elk geval over richting, beweging gaat. En dat daar dus een visie achter moet zitten. Immers, waar ga je heen als je gaat bewegen zonder eerst een richting te kiezen. Door middel van zelfonderzoek en gesprekken met goede bekenden ben ik gaan analyseren hoe het eigenlijk met mijn leiderschap gesteld is. Ben ik uiteindelijk een leider, of toch meer een manager? Er volgen geen zwart-witte conclusies. Wel aanbevelingen. Die komen vooral neer op meer ruimte maken. Meer ruimte ten eerste voor mezelf. Om op die manier meer gestructureerd te kunnen werken aan een langetermijnvisie voor de onderneming. Meer ruimte daarnaast ook voor anderen. Zo lang ik me met veel operationele facetten van de onderneming bezighoud, krijgen anderen geen kans te laten zien dat zij meer in hun mars hebben dan ze kunnen gebruiken. Dit laatste aspect is voor mij heel belangrijk, omdat een van mijn drijfveren om te ondernemen juist is: anderen ook in staat stellen hun potentieel zo goed mogelijk te ontwikkelen. Stephen M.R. Covey ( junior ) introduceert een begrip dat mij in dit kader uit het hart gegrepen is; slim vertrouwen. Goede leiders geven rentmeesterschap uit handen in plaats dat ze taken delegeren. Dat is mijn streven voor de komende jaren ondernemerschap. Ik ben ervan overtuigd geraakt dat als het me lukt om in deze zin nog meer leider te worden in plaats van manager, dit de ondernemingsdoelstellingen op termijn ten goede komt!

4 3 Inhoudsopgave Voorwoord... 1 Samenvatting... 2 Verantwoording... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding Het belang van leiderschap in de onderneming Probleemstelling Persoonlijk statuut Onderzoeksopzet Interventiecyclus Onderzoek: leiderschap... 8 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Leiderschap versus management op basis van Kotter Leiderschap versus management op basis van Kets de Vries Leiderschap versus management op basis van Stephen M.R. Covey Leiderschap versus management op basis van Hersey en Blanchard Leiderschapsstijlen en effectiviteit: Daniel Goleman Hoofdstuk 3 Methode van onderzoek en gegevensverzameling Zelftests Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek Hoofdstuk 4: Analyse Cases Betrokkenheid Motiveren Tests Analyse Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen Gap analysis : Besluitvaardigheid : Congruentie zeggen en doen : Timemanagement : Communicatie Conclusies Aanbevelingen... 19

5 4 5.4 Tot slot Hoofdstuk 6: Reflectie Kennis: Vaardigheden: Houding: Verwijzingen naar de literatuur Bijlage I: uitslagen van de tests A. BELBIN B. Tests uit Leiderschap ontraadseld C. SEDIG-test D. Big Five... 24

6 5 Verantwoording Dit is de eindopdracht van de Masterclass Persoonlijk Leiderschap. In deze eindopdracht geef ik mijn visie op leiderschap en op het belang van leiderschap in mijn werk en organisatie. De volgende probleemstelling staat centraal: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen? Doelstelling van het onderzoek is om uit te zoeken wat maakt dat (persoonlijk) leiderschap, in tegenstelling tot management, richting kan geven aan ondernemingen. Deelvraag 1 met betrekking tot de theorie is daarom: wat is het verschil tussen leiderschap en management. Deelvraag 2 is: welke vorm leiderschap of management werkt het beste om ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Ook onderzoek ik de manier waarop ik mijn onderneming bestuur en welke aanpassingen daarbij wenselijk en mogelijk zijn (van tactisch leiderschap tot strategisch). Deelvraag 3 is daarom: in hoeverre gedraag ik me als leider en in hoeverre gedraag ik me als manager. Op basis van literatuurstudie en onderzochte websites heb ik inzicht verworven in de verschillende theorieën over leiderschap in vergelijking met management. Daarbij stelde ik de volgende vragen centraal: Wat is het verschil tussen leiderschap en management? Wat is het gevolg van dit verschil? In hoeverre treed ik binnen mijn onderneming op als leider of manager en hoe kan ik dit beïnvloeden? Met betrekking tot de centrale vraag heb ik onderzocht: Zijn mijn visie en strategie helder? Communiceer ik deze voldoende met betrokkenen en is mijn communicatie in deze helder? In hoeverre weet ik betrokkenen te motiveren en stimuleren om in samenwerking te komen tot het bereiken van de visie? Op basis van de visie van Kotter 1 zijn de bovenstaande elementen (visie/strategie, communicatie en motivatie) van essentieel belang voor het feitelijk leidinggeven aan een organisatie. Als basis voor mijn onderzoek dienen enkele observaties uit de praktijk in combinatie met zelfreflectie en onderzoek. Ik wil door het onderzoeken van bovenstaande vragen inzicht krijgen in de toegevoegde waarde van persoonlijk leiderschap aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen. 1 J.P. Kotter, What leaders really do, 1999

7 6 Hoofdstuk 1: Inleiding 1.1 Het belang van leiderschap in de onderneming Een onderneming bestaat uit mensen die samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Elke medewerker heeft een eigen idee over de te volgen koers van de onderneming en ook hoe die koers het beste bereikt kan worden. Leiderschap heeft als doel het mobiliseren van betrokkenen om hen in een bepaalde richting te dirigeren die goed is voor de groep 2. Zonder leiding raakt de onderneming op drift en raken betrokkenen gefrustreerd. 1.2 Probleemstelling Mijn grootste uitdaging met betrekking tot leiderschap ligt in het feit dat ik anderen meer de ruimte wil geven om verantwoordelijkheid te nemen. Ik wil meer delegeren om meer aandacht te kunnen besteden aan het maken van gerichte toekomstplannen voor de organisatie. Er zitten naar mijn overtuiging meer mogelijkheden in de organisatie dan nu blijken en ik wil dit potentieel beter benutten. Ik voel me zelf verantwoordelijk voor het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen (zowel kwantitatief als kwalitatief) en mijn ervaring en opmerkzaamheid staan soms in de weg. Daarmee bedoel ik dat ik in de onderneming al snel zie wanneer een proces niet optimaal verloopt, wat tot problemen zou kunnen leiden. Het is dan gemakkelijk mensen te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Als ik meer kan bouwen op de ervaring van de mensen om me heen, geef ik hen de ruimte voor zelfsturing. Alles uiteraard binnen de kaders van de ondernemingsdoelstellingen. Ik besef dat mijn lichte neiging tot micromanagement 3 de verdere groei van de onderneming mogelijk in de weg staat en ook dat ik mezelf op deze manier meer dan soms wenselijk onvervangbaar maak. Mijn huidige leiderschap kenmerkt zich door: Enthousiast en motiverend Gedrevenheid Creativiteit Veel opereren op operationeel niveau Ondernemerschap Doorzetten Flexibiliteit Mijn visie op mijzelf als persoon is: Doelgericht; Ook al zijn er problemen/tegenslagen ik blijf gericht op mijn doel. Ik bepaal de prioriteiten en ga voor het resultaat. Presenteren; Ik weet de aandacht vast te houden met een goed, duidelijk en enthousiasmerend verhaal. Ik gebruik daarbij passende voorbeelden uit mijn eigen praktijk en gebruik daarbij de nodige humor. Onafhankelijk; Ik vorm zelfstandig mijn eigen mening/oordeel en onderneem daar actie op. Ik ontwikkel mijn eigen werkwijze. Leervermogen; Ik ben leergierig en sta open voor feedback. Hieruit haal ik mijn leerpunten en pas ik mijn gedrag aan. 1.3 Persoonlijk statuut Mijn missie voor mijn werkende bestaan is: optimaal gebruik maken van mijn kennis en ervaring voor het succes van de onderneming en zodat meerdere gezinnen ervan kunnen worden onderhouden. Ik ben opgevoed in de 2 interview Rick Nieman met professor J.P. Kotter: 3 Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina 67

8 7 gedachte dat ik mijn naaste veel gun. In mijn werk vul ik dit zodanig in, dat ik mijn kennis met anderen wil delen en hen (op een zakelijke manier) van die kennis en ervaring wil laten profiteren. Ik ben van mening dat ik best goed leiding kan geven aan mezelf. Ik ken mijn verantwoordelijkheden en ga tegenslagen niet uit de weg maar pak deze ook aan. Mijn missie voor mijn persoonlijk leven is: Gelukkig zijn met de mensen om me heen en voor hen klaarstaan. Dit geldt niet alleen voor mijn familie maar ook voor zakenpartners, werknemers en dorpsgenoten. Ik wil daarom zakelijk succesvol zijn, de belangrijkste reden waarom ik werk belangrijk vind. Mijn kernwaarden zijn: Geluk, gezondheid, delen en samenwerken, bescheidenheid, geloof in eigen kunnen, zelfkennis, ontwikkeling, vertrouwen en eerlijkheid In de ideale wereld zou mijn leiderschap zich ontwikkelen in de richting van: Strategisch leiden (dus; veel aandacht voor missie, visie en methoden om die te realiseren); Structureel werken (met periodieke planning) om stap-voor-stap naar realisatie te gaan; Mensen en middelen zodanig organiseren dat optimale omgeving ontstaat voor realisatie; Meer op afstand van de onderneming leiding geven, terwijl operationeel de zaak door anderen wordt gerund. Hierdoor zou meer tijd vrijkomen om te onderzoeken hoe ik klanten beter kan bedienen; Slim vertrouwen 4 is voor mij een kernbegrip in leiderschap. Pas als je dit soort vertrouwen geeft en krijgt, kan ideaal leiderschap zich ontwikkelen. Zie hierover verder in Onderzoeksopzet Het centrale thema in dit onderzoek is: Wat voegt persoonlijk leiderschap toe aan het bereiken van ondernemingsdoelstellingen? Er is sprake van een interactief verband tussen sturing geven aan de organisatie en de mate van het bereiken van ondernemingsdoelstellingen. Het aansturen heeft niet alleen direct effect op de middelen (leiderschap bepaalt en kiest), maar ook op de manier waarop deze worden ingezet om resultaten te bereiken (leiderschap beïnvloedt). Wanneer het gaat om het onderscheid tussen management en leiderschap, staat vooral de beïnvloedingsfactor centraal. Daarom is in dit onderzoek de volgende opzet gehanteerd 5 : leiderschap middelen resultaten figuur 3.1 onderzoeksopzet x-y-z 4 Stephen M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen, 2011: pagina s 296 en verder 5 Verschuren et al: Het ontwerpen van een onderzoek, 2007: pagina 285 e.v.

9 8 Omdat dit een kwalitatief onderzoek 6 betreft, speelt het verhaal achter de gegevens een belangrijke rol. Het gaat om de betekenis die aan zaken worden toegekend. Voor het kwalitatieve onderzoek heb ik een groot aantal zelftests gebruikt en bouw ik voort op een aantal praktijkgevallen dat aan het beantwoorden van de centrale vraag bijgedragen hebben. Een alternatief voor bovengenoemde opzet voor het onderzoek vormt het a-b-c-d-model 7. Dit kan als volgt voor de centrale vraag worden geformuleerd: figuur 3.2: onderzoeksopzet a-b-c-d Deze opzet is vooral relevant op het moment dat de verschillende leiderschapsfacetten onderzocht worden. Dit onderzoek heeft daar slechts zijdelings mee te maken en dus is voor het eerste model gekozen. De centrale vraag binnen het onderzoek is een zogenaamd interventieprobleem. Dat wil zetten dat het de bedoeling is vanuit de analyse tot het opzetten van een plan ter verbetering dient. Daarom wordt deze opdracht ook afgesloten met een analyse (gap analysis) en aanbevelingen ter verdichting van de kloof tussen het ideaal ( soll ) en de werkelijkheid ( ist ). 1.5 Interventiecyclus In dit praktijkgerichte onderzoek staat de diagnose centraal. Er is gelukkig binnen mijn onderneming geen probleem, maar wel is er altijd de mogelijkheid zaken te verbeteren. Voor deze verbeteringen ben ik in dit onderzoek gaan speuren naar aspecten van mijn leiderschap die een belemmering kunnen vormen voor de verdere groei van mijn onderneming. De gedachte hierachter is, dat als ik eenmaal weet wat de belemmering is, ik die mogelijk zal kunnen verkleinen. 1.6 Onderzoek: leiderschap Deelvragen 1 en 2 uit dit onderzoek hebben betrekking op (persoonlijk) leiderschap. 6 Verhoeven, Wat is onderzoek, 2010: pagina 24 7 Verschuren et al, Het ontwerpen van een onderzoek, 2007: pagina 104 e.v.

10 9 Deelvraag 1 is: wat is het verschil tussen leiderschap en management. Deelvraag 2 is: welke vorm leiderschap of management werkt het beste om ondernemingsdoelstellingen te bereiken. Uitgangspunt is daarbij dat goed leiderschap beter zou werken dan matig leiderschap. Het hanteren van de termen goed, matig of slecht betekent dat er een ideaal leiderschap zou moeten bestaan ( goed leiderschap lijkt daar dan het meeste op). Maar: bestaat het wel? Er is naar mijn smaak alleen leiderschap dat passend is gegeven de omstandigheden van het moment en de situatie. Ik ben in de literatuur op zoek gegaan naar consensus over ideaal leiderschap. Ik vond heel veel meningen en theorieën, maar geen consensus. In Hoofdstuk 2 heb ik er een paar aangestipt. Ik heb literatuur bestudeerd met de kernvraag van deze eindopdracht in mijn achterhoofd. Feitelijk leiderschap. Hoe leiderschap er in praktijk uitziet, is lastig in kaart te brengen. Vooral mijn eigen leiderschap. Verstorende factoren zijn bijvoorbeeld: de kleur van de bril waarmee ik mijn eigen functioneren beschouw; omdat bij leiderschap lastig meetbare elementen een rol spelen (zoals motiverende kracht), is het gevaar aanwezig gedrag van anderen aan te merken als een gevolg van leiderschap, terwijl ze in feite het gevolg zijn van het karakter of het privéleven van die ander. alhoewel goed leiderschap kan leiden tot goede resultaten, willen goede resultaten in de onderneming niet per definitie zeggen dat het leiderschap goed is. Er bestaat een risico van het ten onrechte zien van oorzakelijke verbanden. In H. 3 zet ik de methode van onderzoek uiteen. In H. 4 zal ik de kloof tussen ideaal leiderschap en mijn huidig leiderschap verder onderzoeken. In H. 5 trek ik op basis van deze analyse conclusies en doe ik aanbevelingen over hoe dichter te komen tot mijn ideaal leiderschap. Ook zal ik in dat hoofdstuk aandacht besteden aan het leerproces van dit onderzoek.

11 10 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader 2.1 Leiderschap versus management op basis van Kotter Toen ik op zoek ging naar theorieën of concepten over leiderschap, vond ik veel verwijzingen naar John Kotter. Hij is een onderzoeker met een uitgesproken mening over het verschil tussen management en leiderschap. In een televisie-interview van Rick Nieman met professor J.P. Kotter 8 verwoordt Kotter het als volgt: Leiderschap gaat over verandering in goede richting (visie en strategie). Niet het optimaliseren van wat al bestaat; dat is management. Kotter is pessimistisch in dit interview. Hij ziet steeds meer managers minder verantwoordelijkheid nemen waardoor de kloof tussen wat nodig is en wat bestaat (in ondernemingen, samenleving en politiek) steeds groter wordt. Dit leidt tot toenemende frustratie bij mensen. Kotters visie is glashelder en relevant. Kotter zegt over goede leiders dat ze: a) helpen mensen een visie opbouwen over de richting naar een betere toekomst dan het heden en een strategie om dat te bereiken. b) die visie en strategie dan heel goed communiceren (namelijk; zodat mensen het niet alleen begrijpen maar ook vinden dat het heel logisch is) aan zo veel mogelijk mensen, en c) een omgeving creëren die motiverend werkt. De eenvoud van zijn model van leiderschap heeft als risico dat het soms nuances mist. Voor het doel van dit onderzoek vond ik die helderheid en eenvoud belangrijker. Het model is voor deze eindopdracht uitermate relevant omdat succesvol leiderschap dát leiderschap is dat zich onderscheidt van management. In het artikel What leaders really do 9 vat Kotter het zo samen: Manager Leader Priority Planning and budgeting Setting a direction How? Organizing and staffing Aligning people Results by Controlling and problem solving Motivating and inspiring 2.2 Leiderschap versus management op basis van Kets de Vries Een ander onderdeel van mijn literatuuronderzoek is geweest: Leiderschap ontraadseld. Auteur Kets de Vries gaat hier ten opzichte van Kotter dieper in op leiderschap en bespreekt vormen, patronen en stijlen. Enkele vormen van disfunctionele patronen in leiderschap die Kets de Vries noemt, zijn veelal terug te brengen tot het bovengenoemd verschil tussen leiderschap en management door Kotter. Waar Kets de Vries spreekt van het tiranniseren van ondergeschikten, herkennen wij de manager die bezig is met de eigen positie in plaats van het belang van de onderneming. Dit type leider negeert de factor motiverende omgeving van Kotter Harvard Business Review: HBR s 10 must reads on Leadership vindplaats: 10 Zie paragraaf 2.1

12 11 Kets de Vries spreekt van micromanagement als disfunctioneel patroon in leiderschap. Micromanagement vernietigt elk begin van een visie en een strategie en werkt motivatie volledig tegen. Kets de Vries spreekt zelfs van wantrouwen en malaise 11. Leiders motiveren. Tussen leiderschap en management is een groot verschil als je kijkt naar de oorsprong van de woorden, volgens Kets de Vries 12. Leiderschap impliceert een richting, een beweging, focus op de lange termijn, focus op het waarom en niet op de details (waardoor leiders makkelijker kunnen delegeren dan managers), leiders houden van het simplificeren van zaken en hebben een open blik. Managers zorgen voor optimalisatie van processen/procedures, zijn meer gericht op de kortere termijn en op de binnenkant van de organisatie (buitenwereld is minder belangrijk), houden zich bezig met de hoe en prefereren stabiliteit boven beweging. 2.3 Leiderschap versus management op basis van Stephen M.R. Covey Het verschil tussen management en leiderschap heeft dus (volgens Kets de Vries) onder andere te maken met de aandacht (korte of langere termijn en organisatie of buitenwereld). Stephen M.R. Covey voegt daar in De snelheid van vertrouwen 13 aan toe: Veel managers die wel worden vertrouwd ( ) worden nooit leiders, omdat ze niet weten hoe ze slim vertrouwen moeten uitdragen. Ze opereren vooral in de ( ) zone van de achterdocht. Ze zullen misschien delegeren of taken aan anderen toewijzen, voorzien van parameters voor uitvoering. Ze schenken misschien namaakvertrouwen, met ander woorden, ze bewijzen lippendienst aan het uitdragen van vertrouwen, maar houden zich ondertussen op microniveau bezig met het aansturen van activiteiten. Ze zullen taken niet snel aan anderen toevertrouwen. Ze geven anderen niet het rentmeesterschap (verantwoordelijkheid met vertrouwen) dat oprecht verantwoordelijkheidsgevoel genereert, de vindingrijkheid van mensen prikkelt en een klimaat creëert dat vertrouwensdividenden genereert. Covey voegt hiermee aan andere onderzoekers op het gebied van leiderschap en management toe het belang van de factor vertrouwen. Deze factor is niet zo eenvoudig te meten en te kwantificeren. Dat maakt het model lastig toe te passen, maar dan vooral bij kwantitatief onderzoek 14. Deze eindopdracht staat echter in het kader van kwalitatief onderzoek. En het belang dat Covey aan de factor vertrouwen hecht spreekt mij persoonlijk aan 15. De vertrouwensrelatie met opdrachtgevers is van essentieel belang voor ondernemers. Bovendien is vertrouwen een van die factoren die het verschil tussen een manager en een leider bepalen. Misschien zelfs wel de meest relevante, naast het in de gaten houden van de lange termijn en grote lijn in het belang van de organisatie. 2.4 Leiderschap versus management op basis van Hersey en Blanchard In hun werk over situationeel leiderschap, hebben Hersey en Blanchard ook een bijdrage geleverd aan de analyse van leiderschap versus management. Hersey en Blanchard delen leiderschapsstijlen in naar gelang van de mate van sturing en ondersteuning. Zie figuur 2.1 De ondersteuning die Hersey en Blanchard centraal stellen op de verticale as, wordt ook wel aangeduid als het relatiegerichte (mensgerichte) aspect van leidinggeven. De sturing - die op de horizontale as centraal staat staat voor het taakgerichte (procedureel) gedrag. Op deze manier kom ik tot de volgende analyse. De leiderschapsstijl die het meest overeenkomt met management is S1. Het is gericht op het proces, niet primair op het motiveren en inspireren 11 Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina Manfred F.R. Kets de Vries, Leiderschap ontraadseld, 2006: pagina Stephen M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen,2011: pagina zie hierover meer in H zie mijn persoonlijk statuut: 1.3

13 mate van relatiegericht gedrag <--- (weinig) (veel) ---> 12 veel ondersteuning weinig sturing (S3) veel sturing veel ondersteuning (S2) weinig ondersteuning weinig sturing (S4) veel sturing weinig ondersteuning (S1) <--- (weinig) (veel) ---> mate van sturing S1 S2 S3 S4 instrueren overtuigen overleggen delegeren figuur 2.1: leiderschapsstijlen volgens Hersey en Blanchard van de ondergeschikte. De leiderschapsstijl die het meeste de trekken heeft van leiderschap is in deze redenering S3. Hoewel er dus raakvlakken zijn tussen de opvattingen van Hersey en Blanchard en het centrale thema in deze opdracht, geef ik dit model geen centrale rol. De belangrijkste reden daarvoor is dat het model van Hersey en Blanchard over het algemeen resulteren in oordelen over de effectiviteit van leidinggeven. Je zou kunnen stellen dat leiderschap de meest effectieve vorm van leidinggeven is, maar ik sluit me toch liever aan bij de visie van Kotter. Deze stelt immers 16 dat leidinggeven en managen elkaar aanvullen in plaats van een oordeel te geven over de effectiviteit van het één ten opzichte van het ander. 2.5 Leiderschapsstijlen en effectiviteit: Daniel Goleman Goleman heeft ook een oordeel gegeven van de effectiviteit van leiderschapsstijlen 17. Hij benadrukt dat sterke leiders in staat zijn om hun stijl van leidinggeven aan te passen aan de situatie. Hij identificeert zes leiderschapsstijlen (in de lijn van Hersey en Blanchard) en geeft daarbij aan in welke situatie deze stijl het meest effectief is. Zie figuur 2.2. De centrale vraag in dit onderzoek leunt het meeste aan tegen een situatie beschreven bij de authoritative stijl. Deze leiderschapsstijl wordt in het Nederlands meestal aangeduid met visionair. 16 Zie het eerder genoemde artikel What leaders really do voetnoot 6 17 Zie het artikel Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review

14 13 Leiderschapsstijl Coercive Authoritative Affiliative Democratic Pacesetting Coaching Wanneer de stijl het beste werkt In een crisis, bij een probleem Veranderingen die een nieuwe visie of een duidelijke richting vereisen Ter motivatie en teambuilding Om consensus te krijgen of input te krijgen van waardevolle collega s Om snelle resultaten te krijgen Ontwikkeling van medewerkers Figuur 2.3 Leiderschapsstijlen en effectiviteit Daniel Goleman Centraal bij deze leiderschapsstijl is het mobiliseren van mensen in de richting van een visie, aldus Goleman in het genoemde artikel. Wat een leider in deze situatie in moet zetten aan emotionele competenties is: Zelfvertrouwen Empathie Aanjager kunnen zijn voor veranderingen In het vervolg van deze opdracht zullen we zien in hoeverre mijn capaciteiten als leider mij hiertoe in staat stellen.

15 14 Hoofdstuk 3: Methode van onderzoek en gegevensverzameling Op basis van literatuurstudie en onderzochte websites heb ik inzicht verworven in de verschillende theorieën over leiderschap in vergelijking met management. Daarbij stelde ik de volgende vragen centraal: Wat is het verschil tussen leiderschap en management? Wat is het gevolg van dit verschil? In hoeverre treed ik binnen mijn onderneming op als leider of manager en hoe kan ik dit beïnvloeden? Met betrekking tot de centrale vraag heb ik onderzocht: zijn mijn visie en strategie helder? communiceer ik deze voldoende met betrokkenen en is mijn communicatie in deze helder? in hoeverre weet ik betrokkenen te motiveren en stimuleren om in samenwerking te komen tot het bereiken van de visie? Op basis van de visie van Kotter 18 zijn de bovenstaande elementen (visie/strategie, communicatie en motivatie) van essentieel belang voor het feitelijk leidinggeven aan een organisatie. Als basis voor mijn onderzoek dienen enkele observaties uit de praktijk in combinatie met zelfreflectie en onderzoek 3.1 Zelftests In het kader van deze masterclass heb ik diverse zelftests uitgevoerd. Deze komen nu goed van pas om mijn eigen rol binnen de onderneming in kaart te brengen in het kader van het verschil tussen management en leiderschap. 3.2 Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek Door het grote aantal tests is in de loop van mijn onderzoek een samenhangend geheel ontstaan; een soort totaalbeeld van mijn huidige sturing. Dit heeft veel informatie opgeleverd met betrekking tot mijn leiderschap en mogelijke ontwikkelpunten. Het blijven kwalitatieve onderzoeksresultaten. Dit heeft als belangrijk nadeel dat er een zekere mate van subjectiviteit in zit. Door het na langere tijd herhalen van de diverse tests heb ik nog wat meer zekerheid verkregen over de betrouwbaarheid van de uitkomsten. In de loop van de jaren zijn steeds meer persoonlijkheidstests ontwikkeld die ten doel hebben de effectiviteit van persoonlijk gedrag op een omgeving te meten. Bij mijn weten is er nooit empirisch onderzoek gedaan het één-op-één verband tussen persoonlijk leiderschap en ondernemingssuccessen op basis van persoonlijkheidsprofielen van leiders. Dit hangt samen met de grote hoeveelheid andere factoren die ondernemingssuccessen verklaren. Het is nooit zo geweest dat elke geweldige leider elke onderneming succesvol heeft kunnen laten blijven in tijden van grote economische crises. En ook is het voorgekomen dat minder sterke leiders hun ondernemingsdoelstellingen wél bereikten, bijvoorbeeld door het feit dat het belangrijkste product een onverwacht groot succes bleek. Het is wel mogelijk de verandering binnen één onderneming te bestuderen die het gevolg is van de ontwikkeling van de directeur tot een echte leider. In dit onderzoek heb ik daarvan een deel gedaan. 18 J.P. Kotter, What leaders really do, 1999

16 15 Hoofdstuk 4: Analyse In dit hoofdstuk vergelijk ik de gewenste situatie met betrekking tot leiderschap met de feitelijke situatie. Bij het beschrijven van de feitelijke situatie gebruik ik onder andere de uitkomsten van de persoonlijkheidstests uit de bijlage. Hier voeg ik nog aan toe de volgende praktijksituaties die illustratief zijn voor de centrale vraag in deze opdracht. Bovendien geven de situaties duidelijke handvatten voor het verkleinen van de kloof tussen mijn ideale leiderschap en het feitelijk leiderschap. 4.1 Cases Betrokkenheid Als logistiek manager bij een handelsonderneming was ik onder andere verantwoordelijk voor de bezetting in een magazijn. Naast de dagelijkse activiteiten was ik ook druk bezet met het begeleiden van een grootse verbouwing aan de magazijnen en uitbreiding van diverse logistieke afdelingen. Tijdens de presentatie van de kwartaalcijfers bleek dat het personeelsbestand van de afdeling logistiek was gestegen met ruim 10% (van 60 personen naar 69). Omdat de extra omzet die deze nieuwe mensen hadden gegenereerd nog niet gefactureerd was (en de personeelslasten uiteraard wel waren gestegen), werd een vertekend beeld geschetst en leek de personeelsuitbreiding een negatief effect te hebben gehad op de winst. Dit schijnbaar slechte resultaat maakte dat de directeur/eigenaar in paniek raakte. Hij reageerde zijn schrik op mij af in bijzijn van het gehele managementteam en ik het lukte me op dat moment niet me te verweren. De vergadering was op de vrijdagmiddag voor mijn vakantie. Ik heb na de vergadering geprobeerd met de directeur in gesprek te raken maar hij was niet beschikbaar. Toen ik hem aan mijn vakantie herinnerde, werd zijn woede nog groter. Op dit moment wist ik helemaal niet meer wat ik moest doen. Hoewel ik begrip had voor zijn standpunt dat de vakantie op dat moment slecht uitkwam, wilde ik het thuisfront ook niet teleurstellen. In overleg met mij vrouw heb ik een brief geschreven aan de directeur en uitgelegd welke feiten het minder goede financiële beeld veroorzaakt hadden. Omdat de directeur niet op deze brief heeft gereageerd, hebben we een vreselijke vakantie gehad met veel verdriet en stress. Pas na mijn vakantie heb ik de gang van zaken kunnen toelichten en daarmee de paniek weg kunnen nemen. Dit was een situatie die ik waarschijnlijk nooit zal vergeten. Link met leiderschap versus management. Terugkijkend op deze situatie analyseer ik deze nu als volgt: Ik heb destijds het probleem aangepakt als manager en niet als leider. Leiderschap betekent dat je ook met wat afstand naar de situatie kijkt. Dat was hier niet het geval. Ik was totaal overdonderd door de reactie van de directeur op de cijfers en liep daardoor achter de feiten aan. Mijn grote verantwoordelijkheidsgevoel stimuleerde me om de brand te blussen en heeft me veel zorgen en stress opgeleverd Motiveren. In mijn werk als docent heb ik een tijd lang een probleem gehad met een collega-docent. Hij heeft mij een keer in een uitermate onplezierige positie gebracht in het openbaar. Na dat voorval merkte ik dat ik hem probeerde te ontlopen. Ik herkende deze reactie van mij uit andere situaties en merkte in toenemende mate dat dit tot onbevredigende verhoudingen kan leiden. Daarom benader ik dit nu op een andere manier. In het voorbeeld van de collega-docent liep dat als volgt. Ik heb hem meerdere malen bezocht in zijn lokaal en even koffie gedronken. Na een tijdje heb ik hem uitgelegd hoe ik werkelijk over hem dacht en hem gezegd dat hij zich

17 16 waarschijnlijk niet eens bewust was van mijn negatieve gevoel tegenover hem. Zijn reactie was heel positief; hij vond het fijn dat ik erover begon. Hij kon zich het genoemde voorval van jaren geleden nog heel goed herinneren en snapte ook dat het mij boos had gemaakt. Sinds dit gesprek heb ik een heel goede werkzame band met hem. Het geeft mij een heel goed gevoel dat deze aanpak werkt en ga dit dus ook bij anderen toepassen waarbij de verhoudingen wat onvriendelijker zijn geworden. Bovendien was de waardering van de collega-docent ook een opsteker: niet alleen dat ik de moed had om de situatie aan te gaan, maar ook mijn openheid om mijn manier van omgaan met dergelijke situaties onder de loep te nemen en te heroverwegen. Link met leiderschap versus management. Leiderschap houdt onder andere in dat je op een andere manier met mensen moet kunnen omgaan in het belang van de organisatie. Een leider moet deze capaciteit ontwikkelen en toepassen. Dit heeft een positief effect op de motivatie van anderen. 4.2 Tests Voor dit onderzoek heb ik diverse persoonlijkheidstests uitgevoerd. De uitslagen hiervan zijn opgenomen in Bijlage I. In deze paragraaf staat de samenvatting van de uitkomsten Het beeld dat uit de diverse tests verschijnt, is dat ik een zeer gedreven en initiatiefrijk ondernemer ben die kwaliteit belangrijk vindt en ruimte aan andere wil bieden. Ik heb een lichte neiging me met de operationele kanten van de organisatie bezig te houden, een logisch gevolg van mijn grote betrokkenheid en actieve geest. Mijn enthousiasme en gedrevenheid maken rust en afstand nemen tot belangrijke speerpunten. 4.3 Analyse Uit verschillende tests blijkt dat ik goed scoor op motiveren en stimuleren. Dit is vanuit de het concept van John Kotter een belangrijke activiteit van leiders 19. Een aandachtspunt voor mij in dit verband is het bieden van ruimte aan anderen, waardoor zij kunnen laten zien wat ze (nog meer) kunnen en welke verantwoordelijkheid ze kunnen en willen dragen. Dit is een belangrijke motiverende factor voor medewerkers, vooral voor degenen die veel in hun mars hebben. Bovendien stelt het mij in staat om mijn tijd en aandacht aan andere zaken te besteden, zoals (zie hieronder) de visie op lange termijn. Aandachtspunt voor mijn huidige leiderschap is vooral het formuleren en uitwerken van een visie voor de langere termijn 20. Omdat ik me snel laat afleiden door operationele vraagstukken, ontbreekt het me vaak aan de rust en ruimte om te dromen. Ik heb wel een redelijk helder beeld van hoe mijn onderneming zich in de komende jaren kan ontwikkelen. Dat is echter meer gebaseerd op een anayse van de huidige situatie en het aanwijzen van mogelijke verbeterpunten en ontwikkelpunten, dan dat ik me op een langetermijndoel richt. Naar aanleiding van dit onderzoek heb ik nu meer de ambitie om eerst een visie voor de lange termijn te gaan ontwikkelen en pas daaruit voortvloeiend de plannen voor middellange termijn te formuleren. Uit de diverse tests blijkt dat ik naar alle waarschijnlijkheid wel goed in staat zal zijn een visie als die eenmaal ontwikkeld is - met overtuiging te presenteren aan anderen. Kets de Vries spreekt van het tiranniseren van ondergeschikten als voorbeeld van disfunctioneel leiderschap 21. Gezien de uitkomsten van de tests en een beschrijving van de cases, is dit voor mij op dit moment geen risico. Ik vat mijn taak als ondernemer en werkgever juist op als een die mij in staat stelt anderen aan hun ontwikkeling te laten werken en een prettig leven te kunnen leiden. Ik heb daarom alle belang bij een bloeiende onderneming met 19 Zie paragraaf 2.1 van dit onderzoek 20 Zie ook weer het concept van Kotter, paragraaf 2.1 van dit onderzoek 21 Zie paragraaf 2.2 van dit onderzoek

18 17 gemotiveerde medewerkers. Weinig mensen zullen mij herkennen als iemand die vooral met de eigen positie bezig is. Waar Kets de Vries spreekt over leiderschap in termen van beweging in een bepaalde richting 22, ligt vooral mijn uitdaging. Gezien mijn lichte neiging tot micromanagement, loop ik het risico dat ik de langetermijn-doelstellingen uit het oog verlies. Dit interpreteer ik als een aandachtspunt in mijn streven naar meer leiderschap en minder management. Overigens herken ik dit bij veel andere ondernemers. Veel van hen spreken over de waan van de dag, de hoeveelheid kleine en grotere problemen die de aandacht opeisen, de grote hoeveelheden nieuwe informatie die de ondernemer moet verwerken; dit alles maakt het vaak moeilijk de zaak op wat meer afstand te bekijken en tijd te nemen voor het overdenken van de langere termijn. Ten slotte nog een aandachtspunt met betrekking tot Stephen M.R. Covey s concept van slim vertrouwen 23. Covey definieert dat als rentmeesterschap daarmee bedoelend verantwoordelijkheid met vertrouwen dat oprecht verantwoordelijkheidsgevoel genereert en de vindingrijkheid van mensen prikkelt. Dit slimme vertrouwen wordt het makkelijkst herkend als medewerkers de ruimte krijgen die verantwoordelijkheid met zich meebrengt en die de vindingrijkheid prikkelt. Aangezien ik mezelf in de huidige praktijk af en toe betrap op het nauwkeurig en gedetailleerd aansturen van medewerkers, valt hier vooruitgang te boeken. Vooruitgang die ik graag zal willen maken omdat het rentmeesterschap zoals verwoord door Covey mij uit het hart is gegrepen en ik mezelf heb leren kennen als iemand die graag ruimte geeft aan anderen om het beste uit zichzelf in te zetten voor de onderneming Zie paragraaf 2.2 van dit onderzoek 23 Zie paragraaf 2.3 van dit onderzoek 24 Zie mijn persoonlijk statuut (1.3)

19 18 Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen 5.1 Gap analysis In de volgende paragrafen behandel ik achtereenvolgens de kloof tussen ideaal leiderschap en feitelijk leiderschap op het gebied van enkele relevante competenties : Besluitvaardigheid Door het vaststellen van een missie en visie organiseer je ook dat de mensen en middelen beschikbaar zijn om dit te realiseren. Onder krachtige besluiten versta ik investeren in nieuwe medewerkers, opleiding van medewerkers, bouwen en/of huren van een pand etc. Ik ben in staat krachtige besluiten te nemen in dit kader : Congruentie zeggen en doen Over het algemeen ben ik tamelijk congruent in wat ik zeg en wat ik doe. Dit blijkt zowel uit de parktijk als uit de tests. Incongruentie bestaat nog al eens bij het actief benaderen van potentiële klanten. Hoewel ik doordrongen ben van het belang van actieve marketing, laat ik me soms nog te veel afleiden door operationele zaken. Dit heeft deels met timemanagement te maken. Daarnaast speelt een rol het feit dat ik aan niemand verantwoording hoef af te leggen; dit betekent dat er geen natuurlijk moment ontstaat dat iemand me confronteert met handelingen die niet congruent zijn met mijn plannen. Voor veel ondernemers die zelf ook eigenaar zijn van de onderneming, speelt dit probleem : Timemanagement Wekelijks maak ik een agenda met wat ik elke dag ga doen. Omstandigheden maken dat ik me daar maar zelden aan kan houden. Dit zijn dan zaken zoals de nieuwbouw (uitbreiding), nieuwe activiteiten voor bestaande klanten begeleiden (terwijl ik daar mensen voor in dienst heb) en andere ad-hoc zaken die me van de planning doen afwijken. Mijn oplossing voor het me minder laten afleiden is - samen met mijn secretaresse - een werkschema maken voor de periode van vier weken. Hierin staan vooral de nieuwe marketingactiviteiten gepland zoals social media b-to-b én het benaderen van vijf potentiële klanten. Als deze oplossing eenmaal goed werkt, kan ik ook aan mijn langetermijnvisie gaan werken voor de onderneming. De belangrijkste taak daar is om wat ik al zo ongeveer in mijn hoofd heb, uit te werken in een gestructureerde en allesomvattende visie die ik vervolgens intern en extern kan gaan communiceren : Communicatie De interne formele communicatie gaat hoofdzakelijk tijdens een wekelijkse bijeenkomst. Door mijn enthousiasme moet ik oppassen zelf niet te veel aan het woord te zijn. Het is van groot belang te vragen wat de anderen ervan vinden. De mensen mee krijgen is vaak niet zo n probleem; mijn enthousiasme en het groot aantal nieuwe ideëen inspireert hen, zeggen mijn medewerkers. Veel van de interne (opwaartse) communicatie verloopt via informele kanalen. Over het algemeen weten mijn medewerkers mij goed te vinden wanneer dat nodig is. Deze communicatie verloopt redelijk goed via de meest ervaren krachten op de werkvloer. Deze filtereren de boodschappen nog niet altijd even goed, waardoor ik soms wat te vaak voor operationele vragen afgeleid wordt van de geplande activiteiten. Binnen dit onderzoek heb ik niet specifiek gekeken naar de externe communicatie (met klanten, externe medewerkers etc) omdat deze minder relevant is voor mijn functioneren als leider.

20 Conclusies Mijn visie op mijzelf als persoon, samengevat in kernbegrippen: Doelgericht; Ook al zijn er problemen/tegenslagen ik blijf gericht op mijn doel. Ik bepaal de prioriteiten en ga voor het resultaat. Presenteren; Ik weet de aandacht vast te houden met een goed, duidelijk en enthousiasmerend verhaal. Ik gebruik daarbij passende voorbeelden uit mijn eigen praktijk en gebruik daarbij de nodige humor. Onafhankelijk; Ik vorm zelfstandig mijn eigen mening/oordeel en onderneem daar actie op. Ik ontwikkel mijn eigen werkwijze. Leervermogen; Ik ben leergierig en sta open voor feedback. Hieruit haal ik mijn leerpunten en pas ik mijn gedrag aan. 5.3 Aanbevelingen Aan het einde van deze opdracht keer ik terug naar Kotter. Hij zegt over goede leiders dat ze: helpen mensen een visie opbouwen over de richting naar een betere toekomst dan het heden en een strategie om dat te bereiken. Die visie en strategie dan heel goed communiceren (namelijk; zodat mensen het niet alleen begrijpen maar ook vinden dat het heel logisch is) aan zo veel mogelijk mensen, en een omgeving creëren die motiverend werkt 25. Een belangrijke aanbeveling voor mezelf is meer ruimte maken voor het bouwen en uitdragen van een langetermijnvisie. Als ik de toekomst helder voor ogen heb, mag ik er wel op vertrouwen dat ik de strategie kan bepalen en deze ook helder kan communiceren. Meer ruimte maken. Hoe doe je dat? Omdat ik veel kan en zie binnen de organisatie, is het van belang ook fysiek wat meer ruimte te houden ten opzichte van de organisatie. Door mijn docentenwerk voor NCOI ben ik steeds vaker niet in de onderneming zelf aanwezig. Mijn medewerkers leren van die gelegenheden zelf problemen oplossen in plaats van mij te raadplegen. Dit schept meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers. Als dan een aantal keren blijkt dat dit goed werkt, zullen de medewerkers steeds vaker deze verantwoordelijkheid ook naar zich toetrekken. Het is daardoor een proces dat zichzelf zal versterken. Door vanuit huis te werken, ben ik beter in staat plannen voor de langere termijn te ontwikkelen. Dit zal dus het opstellen van een visie en een strategie om daar te komen bevorderen. Aangezien mijn onderneming zich in de volgende situatie (in lijn met Goleman 26 ) bevindt Veranderingen die een nieuwe visie of een duidelijke richting vereisen, is het nu belangrijk me verder te ontwikkelen in de richting van een visionair leiderschap. Hiervoor is nodig dat ik mijn competenties zelfvertrouwen, empathie en het kunnen aanjagen van veranderingen onder de loep neem. Uit de zelftests komt een beeld waarbij vooral die eerste twee factoren al voldoende van toepassing zijn. De factor kunnen aanjagen van veranderingen komt voor mij neer op de definitie van leiderschap van Kotter 27. Als je een verandering wil, moet je namelijk weten in welke richting (en dus een visie kiezen). Als je deze wil kunnen aanjagen, moet je de visie helder en op motiverende wijze kunnen communiceren. Ik verwijs daarom naar de aanbevelingen eerder in deze paragraaf. Ten slotte wil ik aangeven dat de kennismaking met het gedachtegoed van Stephen M.R. Covey mij concrete handvatten heeft gegeven voor het verbeteren van de groeikansen en ontwikkelingsmogelijkheden van mijn mederwerkers. Het simpele en zeer belangrijke concept slim vertrouwen 28 is nu in mijn geheugen gegrift en probeer ik dagelijks in de praktijk toe te 25 Zie ook paragraaf 2.2 van deze opdracht 26 Zie voetnoot Zie paragraaf 2.2 van deze opdracht 28 Zie paragraaf 2.3 van deze opdracht

Enneagram: 9 points of view

Enneagram: 9 points of view Enneagram: 9 points of view Start met zelftypering met behulp van de SEDIG-test Er bestaan vele soorten testen. Testen bestaan vaak in de vorm van vragenlijsten, maar dat hoeft niet. Er zijn ook andere

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek

Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Online tests voor zelfkennis inclusief heldere rapportage & persoonlijk reflectiegesprek Persoonlijke ontwikkeling Competentie- & loopontwikkeling Interpersoonlijke communicatie Spice up your life: test

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus

Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus pag.: 1 van 5 Vragenlijst persoonlijke onderhandelingsstijlen: de samenwerker, de vechter en de analyticus Ieder mens heeft een persoonlijke stijl van beïnvloeden. De een is meer gericht op het opbouwen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1 VRNLJST TMROLLN 1 Met deze lijst kunt u bekijken welke teamrol u in een team vervult. e test is door R. Meredith elbin en zijn team ontwikkeld. Lees elke vraag en de antwoordalternatieven door. Verdeel

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

Overzicht van beschikbare testen

Overzicht van beschikbare testen Overzicht van beschikbare testen Big Five De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Leergang. Inspirerend Leiderschap

Leergang. Inspirerend Leiderschap Leergang Inspirerend Leiderschap Algemene informatie Doelgroep Leergang opzet Groepsgrootte Begeleiders en docenten hoger en midden management 8 modules van 2 dagen, incl.1 overnachting per module maximaal

Nadere informatie

Communicatiestijlen Rapport

Communicatiestijlen Rapport GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport

Nadere informatie

Sales Potentieel Index (SPI)

Sales Potentieel Index (SPI) (SPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-07-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) student 47 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback

Marieke de Vries. 21 mei 2007. 360 feedback Marieke de Vries 1 mei 007 60 feedback 1 Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9 Sterkte

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 15 april 2013 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl Inhoudsopgave Inhoudsopgave:

Nadere informatie

mt&v HR Services mt&v Assessment Services

mt&v HR Services mt&v Assessment Services mt&v HR Services Organisaties hebben ambities. Het concretiseren van de ambitie van een organisatie door middel van een heldere, missie, met concrete doelstellingen en strategie, is cruciaal voor elke

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie

Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Bezieling en persoonlijk leiderschap Vergroot je impact en invloed binnen je organisatie Koester je de wens om je innerlijke drijfveren en waarden meer tot uitdrukking te brengen in je werk? Of heb je

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Waarom? Ik heb het idee dat ik wel eens tekortschiet als het erom gaat anderen duidelijk te maken wat ik bedoel. Ik

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Om wijs te zijn, hoeft u nog niet veel te weten. Wijs is hij die zijn kennis, hoe gering die ook is, weet te gebruiken.

Om wijs te zijn, hoeft u nog niet veel te weten. Wijs is hij die zijn kennis, hoe gering die ook is, weet te gebruiken. Mirjam Wagner Om wijs te zijn, hoeft u nog niet veel te weten. Wijs is hij die zijn kennis, hoe gering die ook is, weet te gebruiken. Joodse wijsheid 2 Inhoud Pagina 1. Inleiding 4 2. Waarom een teamtraining

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

de Beste Studiekeuze Aanpak

de Beste Studiekeuze Aanpak de Beste Studiekeuze Aanpak Welk pad kies jij? Zelkennis is vaag pagina 3,4 Waar sta jij nu? Ontdek jouw volgende stap pagina 5,6 Hoe kom ik erachter wat ik wil? 3 bronnen voor zelfkennis pagina 7 Concreet

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie