Zet u bedrijfseconomische kennis voldoende in bij inkopen? Leerlijn Persoonlijke Effectiviteit Professional

Transcriptie

1 Zet u bedrijfseconomische kennis voldoende in bij inkopen?

2 In deze workshop leert u: Waarom u kennis en toepassing van bedrijfseconomische principes zou moeten inzetten bij inkopen Hoe u enkele bedrijfseconomische basisprincipes toepast tijdens het inkopen (stappenplan) Wat het toepassen van deze principes voor uw inkooppraktijk oplevert IN 60 MINUTEN!

3 Even Voorstellen Maurice van Helden / / NEVI Docent Bedrijfseconomische Aspecten Docent Kosten Management Docent Contract & Leveranciersmanagement Ontwikkelaar van deze modules Rabobank Nederland Senior Purchasing Consultant Cards & Payments

4 DEEL 1: Waarom zou u kennis en toepassing van bedrijfseconomische principes zou moeten inzetten bij inkopen?

5 Bedrijfseconomische aspecten in Inkoop Bedrijfseconomie houdt zich bezig met de economische politiek van een bedrijf Bedrijfseconomie opereert op het raakvlak van bedrijfskunde en economie Economie bestudeert keuzegedrag: Moeten we de prijs verlagen om onze concurrentiepositie te handhaven? Maken we een product of dienst zelf of kopen we iets in? Is uitbesteding naar het buitenland goedkoper dan het zelf doen? Bedrijfseconomie is een belangrijk onderdeel van inkoop!

6 Bedrijfseconomie binnen Inkoop Begrijpen van de eigen ondernemingsstrategie Begrijpen van de strategie van de leverancier Analyse van de directe concurrenten Toetsen van de financiële stabiliteit van de leverancier Privaat: voorafgaand aan een RFP Publiek: na voorlopige gunning Bepaling onderhandelingsdoelstellingen in 1 op 1 onderhandelingen (kennismacht) Vergelijken prestaties van leveranciers binnen contract- en leveranciersmanagement Identificeren van mogelijkheden tot kostenverbeteringen (kostenverlagingen)

7 HET GEHEIM van de HEMA (2Doc VPRO)

8 Bedrijfseconomische analyses in het inkoopproces Primaire verantwoordelijkheid inkoop: Financiële positie van de leverancier (analyse balans en verlies & winstrekening) Inkoopverdeling en volume (spend) Gezamenlijke verantwoordelijkheid inkoop en contractmanagement: Concurrentieverhoudingen in de markt (Porter 5-forces) Business doelstellingen van de eigen organisatie (Porter Competitive Advantage) Machtsverhouding tussen klant en leverancier (Kraljic) Kosten veroorzakers (cost drivers) Cost reduction strategies Totale kosten (TCO) Wat mag iets kosten? (benchmarking, should cost analyse, target costing)

9 VRAAG: Welke aspecten van de vorige dia herkent u op basis van de HEMA film trailor?

10 Bedrijfseconomie binnen Inkoop De juiste bedrijfseconomische kennis geeft je als inkoper een platform om je toegevoegde waarde voor je business zichtbaar te maken en je klant op de juiste wijze te adviseren.

11 Warren Buffett If you ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you ve got a terrible business. (Buffett, 2011) Warren Buffett is de CEO van de Amerikaanse holding Berkshire Hathaway.

12 DEEL 2: Hoe past u enkele bedrijfseconomische basisprincipes toe tijdens het inkopen (stappenplan)

13 Het inkoopproces (van Weele) selectiefase: adequate leverancierskeuze financiële gezondheid en levensvatbaarheid specificeren van leveranciers selecteren contracteringsfase: het onderhandelen van de juiste commerciële voorwaarden risicomanagement en levering contracteren bestellen veiligstellen nazorg- en evaluatiefase: contract- en leveranciersmanagement financiële bewaken nazorg en evaluatie gezondheid van leveranciers bewaken specificeren selecteren contracteren bestellen bewaken nazorg en evaluatie NB: maar ook: inkoop start al bij bedrijfsstrategie: make or buy

14 BE in het inkoopproces: vandaag: Selectiefase Adequate leverancierskeuze Financiële gezondheid / levensvatbaarheid van leveranciers Contractteringsfase Het onderhandelen van de juiste commerciële voorwaarden Risicomanagement / levering veiligstellen Nazorg en evaluatiefase Contract- en leveranciersmanagement Bewaken van de financiële gezondheid van leveranciers

15 Financiële analyse van leveranciers

16 Financiële analyse van leveranciers 1. Het doen van een analyse van de financiële gezondheid van een leverancier is altijd noodzakelijk. 2. Een gedegen financiële analyse van de leverancier geeft je een betere uitgangspositie tijdens onderhandelingen met de leverancier.

17 Waarom doe je een financiële analyse van leveranciers? 1. De toeleveringsketen (supply chain) heeft een directe impact op de winstgevendheid en de wijze van opereren van een onderneming 2. Het vinden, contracteren en managen van leveranciers kost tijd en focus 3. De supply van kritische leveranciers moet worden veiliggesteld

18 Wanneer is een leverancier kritisch? 1. Omvang van het contract 2. Het belang voor de organisatie 3. Impact op het primaire proces van de organisatie 4. De termijn van het contract

19 Voordelen van een financieel gezonde leverancier 1. Betere mogelijkheden / meer financiële ruimte om te komen tot kostenverlagingen 2. Betrouwbare levering en meer focus 3. Meer commitment en focus op performance verbeteringen 4. Het managen van de relatie kost minder tijd en moeite 5. Het managen van risico s is eenvoudiger

20 Bijkomende voordelen van financiële analyse 1. Mogelijkheid tot het stellen van vragen over de bedrijfsvoering 2. Informatie verzamelen als input voor onderhandelingen 3. Vergroting van kennismacht 4. Inzicht in mogelijkheden om (samen) kosten te besparen (in de supply chain)

21 Stappenplan voor leveranciersanalyse 1. Verzamel financiële gegevens van de leverancier 2. Bestudeer de financiële gegevens van de leverancier 3. Bereken de relevante financiële ratio s 4. Voer een krediet analyse uit op de leverancier met behulp van Dun & Bradstreet (of een vergelijkbare aanbieder)

22 1. Verzamel financiële gegevens Op te vragen: 1. Het meest recente jaarverslag 2. Jaarverslagen van de voorafgaande 3 tot 5 jaren 3. De verklaring van de accountant 4. Interim financiële overzichten (current trading)

23 2. Bestudeer de financiële gegevens 1. Lees het jaarverslag 2. Lees de accountsverklaring 3. Verzamel overige informatie (presentaties van het management voor analisten en beleggers in geval van beursgenoteerde leveranciers) 4. Google

24 Achtergrond jaarrekening

25 3. Stappenplan voor leveranciersanalyse 1. Bereken de winstgevendheid ratio's (profitability) 2. Bereken de liquiditeits ratio s (liquidity) 3. Bereken de solvabiliteits ratio s (debt ratios) 4. Bereken de activiteiten ratio s (activity) 5. Vergelijk de uitkomsten met industrie gemiddelden, normen en met de directe concurrenten van de leverancier 6. Vergelijk de uitkomsten over tijd (analyse van 3 tot 5 jaar om een volledige economische cyclus te bekijken)

26 Solvabiliteit: opdracht Een bedrijf met een hoog eigen vermogen is per definitie financieel gezond?

27 P&L: welk bedrijf presteert beter? (1) winst- en verliesrekening bedrijf A bedrijf B omzet kostprijs van de omzet bruto marge operationele uitgaven EBITDA afschrijving / amortisatie EBIT rentelasten -5-5 rentebaten 2 2 EBT inkomsten uit deelnemingen 1 1 belasting -4,5-9,5 netto winst 13,5 28,5

28 P&L: welk bedrijf presteert beter? (2) winst- en verliesrekening bedrijf A bedrijf B jaar 1 jaar 2 jaar 1 jaar 2 omzet kostprijs van de omzet bruto marge operationele uitgaven EBITDA afschrijving / amotisatie EBIT rentelasten rentebaten EBT inkomsten uit deelnemingen belasting netto winst

29 Cost Driver Analyse

30 Wat is kostenmanagement? Kostenmanagement is het geheel van methoden en technieken om de kosten van een onderneming te bepalen, te beheersen en te managen. (Bron: Dekker, 2009)

31 Cost Drivers Een cost driver is een factor die de omvang van kosten bepaalt of in belangrijke mate beïnvloedt. Cost drivers kunnen worden gedefinieerd als activiteiten die een wezenlijke bijdrage leveren aan het ontstaan van kosten. Kosten zijn alle op geld gewaardeerde offers die gebracht zijn bij de productie. Bijvoorbeeld: grondstofkosten, loonkosten, afschrijvingskosten et cetera.

32 Welke kostensoorten zijn er? grond- en hulpstoffen duurzame productiemiddelen menselijke arbeid grond diensten van derden belastingen Kosten bestaan uit een hoeveelheidscomponent (primaire focus CLM) en een prijscomponent (primaire focus inkoop) Dekker 2009

33 Cost Drivers HEMA? Wat zouden de cost drivers voor een kledingstuk van HEMA kunnen zijn? Van design tot in het schap en uit het schap?

34 Cost Reduction Strategies

35 Waarom kostenreducties? opkomst low cost competition afbouw schulden posities na de crises bezuinigingen van overheden focus op aandeelhouders korte termijn denken

36 Winstgevendheid (1) Bron: CBS, VNO-NCW, KvK, MKB Nederland, EIB

37 Winstgevendheid (2) Omzet en winstgevendheid, eerste kwartaal 2013 Leerlijn Bron: CBS, Persoonlijke VNO-NCW, Effectiviteit KvK, MKB Nederland, Professional EIB

38 Waarom kostenreducties? kostenreducties heb je zelf in de hand kostenreducties zijn snel te realiseren kostenreducties leveren veel meer netto winst groei op dan omzetgroei Bragg 2010

39 Kostenverlaging vs omzetgroei (Bron: Bragg, 2010) netto winst equivalente omzetgroei 1% 100 2% 50 5% 20 10% 10 15% 7 20% 5 25% 4 1/winstmarge = equivalente hoeveelheid verkopen Een onderneming met een winstmarge van 25% kan kiezen tussen 4 omzetgroei of een kostenvermindering van 1.

40 Noodzaak van kostenreducties? (1) Creeping costs: Als er geen actief beleid is om kosten te verminderen, zullen kosten automatisch toenemen. Deze vier factoren zijn hierop van invloed: complexiteit (neemt toe door de jaren heen) verworvenheden (arbeidsvoorwaarden worden zelden verslechterd) inflatie (natuurlijke kostenstijging met de inflatie; dit is alleen acceptabel als de omzet met dezelfde inflatie toeneemt) tradities en traagheid (uitgaven worden zelden verminderd, het budget wordt bijna altijd volledig gebruikt) (Bron: Bragg, 2010)

41 Noodzaak van kostenreducties? (2) in competitieve markten (low barriers to entry) waar sprake is van voortdurende prijsdalingen, moeten de kosten mee dalen prijsdalingen komen ook voor in markten waarin de vaste kostenbasis groot is, waardoor ondernemingen een incentive hebben om de beschikbare capaciteit te vullen door prijzen te verlagen ( inkoperswalhalla ) in markten waar alle spelers een grote vaste kostenbasis hebben, zullen prijzen dramatisch dalen indien er sprake is van een groeivertraging (Bron: Bragg, 2010)

42 Nadelen van kostenreducties Kostenreducties krijgen een slechte naam indien deze incorrect worden toegepast, bijvoorbeeld door het toepassen van de kaasschaafmethode of het opleggen van een uniform kostenbesparingsdoel in de gehele organisatie. De nadelen van een uniform kostenbesparingsdoel zijn: afdelingen die reeds kosten hebben bespaard, worden extra gestraft er ontstaan fantasie -budgetten met buffers erin verwerkt vaak sneuvelen zachte kosten die nodig zijn voor langetermijngroei, zoals opleidingen, investeringen in business development, extra verkoopcapaciteit en marktonderzoek (congressen, et cetera) (Bron: Bragg, 2010)

43 Kostenreductietools 5S-analyse benchmarking break-evenanalyse check sheets ideeënbus foutenkwalificatie vastekostenanalyse Ishikawa-diagrammen total-cost-of-ownershipanalyse value stream mapping verspillingsanalyse zero-based budgetting (Bron: Bragg, 2010)

44 Kraljic-matrix hoog hefboomproducten strategische producten invloed op financieel resultaat permanente concurrentiestelling volumebundeling routineproducten total cost of ownership should-costanalyse value chain optimalisatie knelpuntproducten laag ad-hocconcurrentiestelling volumebundeling procesoptimalisatie laag toeleveringsrisico should-costanalyse (dreigen met) concurrentiestelling alternatieve leverancier zoeken of ontwikkelen hoog

45 Filmpje: Interview Porter Ook online te bekijken op: