HRWIJS - INSPIRATIESESSIE SELECTIE VAN MEDEWERKERS 18 SEPTEMBER 2014 LEUVEN PARK INN HOTEL UPGRADING VZW NANCY CANTENS

Transcriptie

1 HRWIJS - INSPIRATIESESSIE SELECTIE VAN MEDEWERKERS 18 SEPTEMBER 2014 LEUVEN PARK INN HOTEL UPGRADING VZW NANCY CANTENS

2 ROADMAP I. Selectiefase 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief 2. Voorbereiding van de verdere selectieprocedure 3. Selectie op basis van een selectie-interview Hoe de voorspellende waarde van het selectiegesprek verhogen? Kwaliteit van (be)vragen Gedragsgericht of competentiegericht interviewen Scenario van het eigenlijke selectie-interview (+ leidraad) Nog enkele tips voor een goed interview II. Beoordelingsfase III. Keuze kandidaten en verdere communicatie en opvolging IV. Ter afronding Trends en feiten in selectie Selectie morgen: evolutie naar duurzaam selecteren

3 STELLING 1 : Bij de screening van cv s en motivatiebrieven zijn best meerdere mensen betrokken.

4 I. 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief 1. Wat gaan we na? De essentie: Persoonlijk en professionele CV? (structuur, beknopt) Voldoet kandidaat aan vooropgestelde criteria? Motivatie en competenties? (link met vacature/organisatie) Stabiele werkervaring? Andere engagementen? Hiaten in cv? (opleiding voltooid, jaartallen, sabbatjaar)! Vergeet niet: Ook niet weerhouden kandidaten in deze fase op de hoogte brengen! (amper 30% van de organisaties doet dit!) Hoe zat dat ook alweer met het opvragen van referenties?

5 I. 1. Selectie op basis van cv en motivatiebrief Voldoet de kandidaat aan de vooropgestelde criteria? Wat zien we in de praktijk? Criteria worden niet, of te summier, of te vaag vastgesteld Maar vooral: criteria krijgen pas gaandeweg of na het selectieproces verder vorm. Belang van vooraf vaststellen criteria! -> 1 e stap in objectivering van het selectieproces -> Maak daarbij het onderscheid tussen eisen en wensen Eisen: zaken die met ja/neen kunnen beantwoord worden en waaraan niet mag worden getornd. Voorbeeld: diploma bachelor boekhouden Wensen: zaken die niet objectief vaststelbaar zijn en/of die wenselijk zijn (= niet noodzakelijk) Voorbeeld: ervaring in de social profit sector of dynamische persoonlijkheid of aantrekkelijk geschreven motivatiebrief Tips in geval van veel kandidaturen Vertrouw de selectie van de CV s toe aan één iemand. tijdsinvestering! zelfde bril! Bepaal samen, in groep, op voorhand de criteria (wensen, eisen) op basis waarvan de cv s zullen worden geselecteerd.

6 Eis 1: Eis 2 Eis 3 Wens 1: gewicht 3 Leidraad screening cv s en motivatiebrieven Wens 2 Gewicht 5 Wens 3 Gewicht 7 JA/NEE JA/NEE JA/NEE Score Score Score Totaal Kandidaat A Ja Ja Ja Kandidaat B Ja Ja Ja Kandidaat C Neen Ja Neen STOP! Kandidaat D Ja Ja Ja Kandidaat E Neen Ja Ja STOP! Kandidaat F Ja Neen Ja STOP! Kandidaten die niet aan de eisen voldoen, gaan niet verder door in het selectieproces = gewicht x score Kandidaten die aan alle eisen voldoen, en de hoogste resultaten halen, gaan verder door

7 Terug naar onze stelling Bij de screening van cv s en motivatiebrieven zijn best meerdere mensen betrokken. Vooraf, bij het bepalen van de wensen en de eisen wellicht wel, niet bij het lezen van de CV s en motivatiebrieven. WIE BETREKKEN? De gouden driehoek Iemand van HR, de direct leidinggevende, algemeen directeur/coördinator Wat als? dat allemaal één en dezelfde persoon is?...

8 STELLING 2 : De effectiviteit van de selectieprocedure staat of valt met de voorbereiding

9 I. 2. Voorbereiding van de verdere selectieprocedure Beginnen bij het begin: het doel van een selectieprocedure = waardevolle voorspelling kunnen maken van het toekomstig gedrag van de kandidaat Toekomstig gedrag wordt bepaald door: o Gedrag uit het verleden (gedrag voorspelt gedrag) o Persoonlijkheid o Goesting, wil o Omgeving: organisatie, collega s, privé-situatie Kunnen we dit allemaal bevragen in een selectiegesprek??

10 I. 2. voorbereiding van de verdere selectieprocedure Criterium gericht werken: Ontwikkel een gepaste selectieprocedure in functie van de criteria FUNCTIE - COMPETENTIEPROFIEL Kennis Kunde Motivatie Waarden Attitude Vaktechnische competenties Loopbaan verwachtingen Gedragscompetenties Mogelijke selectietesten: Gestructureerd en competentiegericht interview Arbeidsproef/simulatie Test naar functiekennis/cognitieve kennis Persoonlijkheidsvragenlijst Referenties Assessment (= combinatie van testen)

11 I. 2. voorbereiding van de verdere selectieprocedure Voorspellende validiteit van selectietesten ten opzichte van functieprestatie (Schmidt en Hunter) (predictieve validiteit) Niet gestructureerd niet competentiegericht interview (0,15) Gestructureerd en competentiegericht interview (0,51) Arbeidsproef/simulatie (0,54) Test naar functiekennis/cognitieve kennis (0,45 0,50) Persoonlijkheidsvragenlijst (0,31) Ongestructureerde interviews (0,38) Referenties (0,26) Jaren werkervaring (0,18) Grafologie (0,02) Assessment (= combinatie van testen) (0,37-0,65)

12 TERUGKOMEND OP ONZE STELLING STELLING 2 : De effectiviteit van de selectieprocedure staat of valt met de voorbereiding Het is belangrijk vooraf inzicht te hebben in 1. wat (criteria) je wil nagaan/meten, en 2. welk selectie-instrument je daarvoor wel of niet kan inzetten.

13 STELLING 3 : Een interviewer is 20 % van de tijd aan het woord bij een effectief selectiegesprek

14 I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectiegesprek verhogen? a. Kwaliteit van (be)vragen b. Gedragsgericht/competentiegericht interviewen

15 Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectie-interview verhogen? a. Kwaliteit van (be)vragen: Stel open vragen (= wie, wat, waar, waarom, wanneer, beschrijf, illustreer, vergelijk ) Vraag door (vanuit het antwoord van de kandidaat stel je een nieuwe vraag) Trechtertechniek i.p.v. sequentieel vragen Stel geen: gesloten vragen suggestieve vragen je hebt toch geen problemen met meervoudige vragen 1 vraag tegelijkertijd! hypothetische vragen (tenzij om inzicht/kennis te testen) Wat zou u doen in situatie x met een cliënt?

16 Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectie-interview verhogen? b. Gedragsgericht interviewen Waarom? Gedrag tijdens het interview gedrag tijdens het werk Dus: gedrag bevragen uit concrete ervaringen en situaties uit het verleden Bereid een aantal DOE- VRAGEN voor die de vereiste competenties bevragen Bv competentie: plannen en organiseren Geef eens een voorbeeld van een situatie waarin jij verantwoordelijk was om een activiteit/evenement te organiseren/plannen? Bv competentie: leiderschap Beschrijf eens een concrete situatie waarin jij een leidersrol hebt opgenomen? Wat verliep er (minder) vlot? Dit veronderstelt wel dat je vooraf zicht hebt op de gedrags-indicatoren die bij een bepaalde competentie horen -> competentieprofiel

17 Selectiefase - Hoe kunnen we de voorspellende waarde van het selectie-interview verhogen? Gedragsgericht interviewen aan de hand van de STAR methodiek Situatie Taak Actie Resultaat - Reflectie Opgelet: De beschrijving moet zich afspelen in het verleden Zorg ervoor dat de kandidaat in de ik-vorm blijft spreken Durf gerust om verduidelijking vragen: je moet je de situatie visueel kunnen voorstellen Om een competentie correct te kunnen beoordelen heb je informatie nodig over de 4 niveaus (STAR).

18 VOORBEELDVRAGEN SITUATIE Kan u hier een voorbeeldsituatie van geven? Waarover ging het precies? Wat was het probleem? Wat was de aanleiding? Wie was hierbij betrokken? Wat maakte het zo moeilijk/gemakkelijk? Hoe verliep dat? Schets het proces eens. ACTIE Welke acties ondernam u om dit aan te pakken of op te lossen? Wat deed u om dit te veranderen? Hoe ging u hiermee om? Wat deed u precies? Hoe kwam u tot die keuze? Hoe organiseerde u dit? Wat deed u daarna? TAAK Van wie kwam de vraag? Wie gaf de opdracht? Welke rol speelde u hierin? Wat was uw bijdrage? Wie was hier nog bij betrokken? Waarom koos men u uit? Welke taken nam u ter harte? RESULTAAT - REFLECTIE Wat was het resultaat? Hoe liep het af? Wat was de reactie van de anderen? Hoe uitte zich dat? Kan u het resultaat beschrijven? In welke mate was het vooropgestelde doel/resultaat bereikt? Als u nu terugblikt, hoe hebt u dit ervaren? Wat hebt u uit de hele situatie geleerd? Over welke competenties beschikt u om daarin te slagen?

19 I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview Scenario van het eigenlijke selectie-interview 1. Onthaal en intro Kennismaking geef een korte voorstelling van jezelf en de organisatie Situeer het interview in de selectieprocedure Motiveer het belang van een open gesprek Deel mee dat je zaken zal noteren om achteraf objectief te kunnen beoordelen (opgelet: noteer letterlijk wat je hoort, nog geen interpretaties) Introductievraag

20 Scenario van het eigenlijke selectie-interview 2. Vraagstelling: verleden en heden (STAR) Opleiding Werkervaringen (bevraag enkel de relevante ervaringen indien de kandidaat een uitgebreide cv heeft) De huidige situatie, persoonlijke interesses 3. Vraagstelling: toekomst Motivatie voor de functie, organisatie Verwachtingen van de job Korte en lange termijn ambities

21 Scenario van het eigenlijke selectie-interview 4. Bevragen van enkele competenties (STAR) Bevraag een concrete situatie uit het verleden (eventueel aangepast aan de werkomgeving) 5. Organisatie en Functie Geef zelf wat meer uitleg over de functie! Belang van een realistic job preview daling van korte termijn verloop! (<1jaar) Loonsverwachtingen indien relevant Beantwoord vragen van de kandidaat 6.Afronden

22 TERUGKOMEND OP ONZE STELLING STELLING 3 : Een interviewer is 20 % van de tijd aan het woord bij een effectief selectiegesprek 15% - 30%

23 I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview Nog enkele tips voor een goed interview Wees ervan bewust dat de houding van de interviewer ook impact heeft op de kandidaat Iemand die niet vlot overkomt, communicatief niet sterk is, is daarom geen slechte kandidaat Zorg voor een goed onthaal van de kandidaat (aangenaam, vriendelijk, professioneel) Besteed aandacht aan de setting van het interview: rustige omgeving, opstelling van tafels, voldoende tijd Let op voor non-verbale signalen Luister actief, laat stiltes toe, stel kwalitatieve vragen! Ook de kandidaat vormt zich door de wijze van werving én selectie, een beeld van uw organisatie.

24 I. 3. Selectie op basis van een selectie-interview Nog enkele tips voor een goed interview Vergeet niet: selecteren is een samenwerkingsverband tussen de afdeling/dienst in kwestie en HR Selecteer op die competenties waarvan je denkt dat ze het minst ontwikkelbaar zijn Zorg ervoor dat je naar de kandidaten toe de organisatie voorstelt zoals ze werkelijk is. Foutieve indrukken en verkeerde informatie worden later steeds afgestraft. Kijk bij het rekruteren niet enkel naar de vacature die moet worden ingevuld, maar denk ook aan opportuniteiten in andere afdelingen of in de toekomst. is weliswaar voor een stuk afhankelijk van de grootte en de typologie van de organisatie

25 WIE BETREKKEN? De gouden driehoek Iemand van HR, de direct leidinggevende, algemeen directeur/coördinator WERKEN MET EEN JURY Nadelen of valkuilen Impressionant voor kandidaat Kandidaat krijgt minder de kans om het woord te nemen Ping pong spel tussen de juryleden Geselecteerde kandidaat is vaker compromis -kandidaat Voordelen Meerdere blikken ( 4 ogen en oren wordt wel eens aanbevolen) Rolverdeling mogelijk tussen noteren enerzijds en vragen stellen/luisteren anderzijds Wat als? dat allemaal één en dezelfde persoon is?... Aanbevelingen/ideeën: Stel u zelf de vraag wie bij echt bij het selectiegesprek moet betrokken zijn (gouden driehoek) Zorg voor mensen die ervaring hebben in het voeren van selectiegesprekken Spreek een duidelijke rolverdeling af Indien toch meerdere mensen moeten betrokken zijn, deel de selectiegesprekken dan eventueel op in verschillende ronden Gebruik de leidraad Hanteer een objectief besluitvormingsmodel op basis van vooraf geformuleerde criteria (eisen en wensen)

26 STELLING 4 : Een beoordeling is geslaagd wanneer we er de beste kandidaat hebben kunnen uit halen

27 II. Beoordelingsfase Er zijn talloze factoren en omstandigheden die de beoordelingsfase subjectief maken.. Klassieke beoordelingsfouten door de interviewer: Valkuil van de 1ste indruk Vooroordelen en stereotypen Halo/horn effect: één + of - punt van de kandidaat domineert alle andere info Valkuil van het similar to me -effect Angst voor de eigen positie Komt vooral voor wanneer de collega s mee betrokken worden in het selectieproces

28 II. Beoordelingsfase Hoe fouten voorkomen? Volg het scenario en stel de vooropgestelde vragen Noteer letterlijk wat de kandidaat zegt (niet de interpretatie) Indien mogelijk, doe het interview met 2, en bespreek vooraf een rolverdeling Maak gebruik van een duidelijk én eenvoudig besluitvormingsmodel Ga onmiddellijk na het gesprek na in welke mate de vooropgestelde criteria/competenties aanwezig zijn. Gebruik onderstaande format (zie supra) Laat ieder lid van de jury zijn/haar eigen score geven

29 TERUGKOMEND OP ONZE STELLING STELLING 3 : Een beoordeling is geslaagd wanneer we er de beste kandidaat hebben kunnen uit halen Niet de beste kandidaat, maar de juiste kandidaat

30 III. Keuze kandidaten en verdere communicatie en opvolging Breng de niet weerhouden kandidaten (in de juiste volgorde) op de hoogte Als ze dit vragen, geef hen dan ook de redenen mee waarom ze niet gekozen zijn Doe beroep op uw sociaal secretariaat voor verdere begeleiding en voor het administratief en wettelijk in orde brengen van de tewerkstelling Steek voldoende tijd en energie in een goed onthaal

31 Ter afronding: Stellingen en feiten in HR - selectie Enkele stellingen. Het is niet de werkgever die een nieuwe medewerker kiest, het is de sollicitant die de werkgever kiest Objectief en kwaliteitsvol selecteren is onverzoenbaar met een trend als jobcrafting Generatie Y (geboren na 1980) kijkt op een heel andere manier naar werk dan generatie X. Enkele feiten Kostprijs van selectie van een bediende kost gemiddeld euro 40% van de pas aangeworvenen kijkt binnen het eerste jaar al naar andere werkgever.

32 Ter afronding: selectie morgen: evolutie naar meer duurzaam selecteren Vroeger Statisch Korte termijn Gap denken Nu Systemisch en dynamisch Duurzaam Focus op sterktes en potentieel Rol voor HR, of voor iedereen die met selectie in aanraking komt Van theoretische insteek naar een meer menselijke dynamiek Spreek met uw mensen, ken hun talenten Interne mobiliteit!?

33 Bedankt!

34 CONTACTGEGEVENS Nancy Cantens Consultant Adoria docent Upgrading vzw 0471/ Onthaal & Administratie Adoria/Upgrading 015/

35 Alle presentaties en meer info >