Strategisch gedrag van low cost carriers in de luchtvaartindustrie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch gedrag van low cost carriers in de luchtvaartindustrie"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Strategisch gedrag van low cost carriers in de luchtvaartindustrie Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Tom Van den Bossche onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene

2 I

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Strategisch gedrag van low cost carriers in de luchtvaartindustrie Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen Tom Van den Bossche onder leiding van Prof. Dr. Aimé Heene II

4 Permission III

5 Woord vooraf Het schrijven van een thesis vormt een hele uitdaging voor een student. Vele uren worden gespendeerd aan het opzoeken en verwerken van informatie. Hoewel dit voornamelijk een persoonlijk proces was wil ik toch enkele personen bedanken voor hun geapprecieerde medewerking. Hierbij denk ik aan de eerste plaats aan mijn promotor Prof. Dr. A. Heene. Dankzij zijn goede raad en snelle feedback verliep het werk een heel stuk efficiënter. Daarnaast wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken die mij hebben gesteund en die op tijd voor de nodige ontspanning hebben gezorgd. Tenslotte wens ik Joke Van Overstraeten te bedanken voor concreet taaladvies. IV

6 Inhoudsopgave Woord vooraf... IV Inhoudsopgave...V Lijst van de figuren...viii Lijst van de tabellen... IX Inleiding...1 Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers Inleiding Value Based Management Het value disciplines model van Treacy en Wiersema Generieke strategieën Belang van het operationele model Competitieve voordelen van Porter Structurele analyse van bedrijfstakken Positionering in de industrie Generieke concurrentiestrategieën De waardeketen Competitieve voordelen door fit Fit en houdbaarheid Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton Prijsleiderschap Benutten van specifieke capaciteiten Unieke ervaringen Besluit...19 Hoofdstuk 2: Opkomst van de low cost carriers Inleiding Liberalisatie van de Amerikaanse markt Southwest Airlines De activiteiten binnen Southwest Airlines Belang van de cultuur Belang van een goede relatie met werknemers en klanten Belang van routenetwerk Besluit...30 V

7 Hoofdstuk 3 : Opkomst van low cost carriers in Europa Inleiding Voorwaarden voor de opkomst van low cost carriers Liberalisatie Europese luchtvaartsector Belang van luchthavens Wijzigend aanbod door de opkomst van low cost carriers Luchtvaartindustrie in Europa Vijfkrachtenmodel toegepast op de low cost industrie Strategische groepen binnen de low cost industrie Reactie van service carriers bij de opkomst van low cost carriers Reactie van flag carriers op de liberalisatie van de markt Aanpassing van het businessmodel bij de opkomst van low cost carriers Oprichting van een low cost carrier door de service carriers Reactie van charters bij de opkomst van low cost carriers Reactie van de charters op de liberalisatie van de markt Invloed van low cost carriers op charters Oprichting van een low cost carrier door de chartermaatschappijen Besluit...53 Hoofdstuk 4: Europese low cost carriers Inleiding Ryanair: de originele low cost carrier in Europa Belang van de activiteiten Belang van de cultuur Belang van het routenetwerk Belang van de relatie met klanten en de reputatie easyjet Belang van de activiteiten Belang van de cultuur Belang van een goede relatie met werknemers en klanten Belang van routenetwerk Belang van de reputatie Virgin Express Belang van de activiteiten Belang van de reputatie Vaste inkomsten Stuck in the middle...68 VI

8 4.5 Vergelijking met de oorspronkelijke low cost strategie en de aanpassingen ervan bij de Europese low cost carriers Productkenmerken Operationele kenmerken Algemene overeenkomst met het originele low cost model Effect op winstgevendheid Differentiatie door routenetwerk Samenvattende tabellen Besluit...77 Algemeen besluit...78 Bibliografie...X VII

9 Lijst van de figuren Figuur 1: Value Based Management...3 Figuur 2: Empowerment...5 Figuur 3: Operationeel model...7 Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel...9 Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider...13 Figuur 6: Activiteiten van Southwest Airlines...22 Figuur 7: Gemiddelde bezettingsgraad...23 Figuur 8: De service-profit chain...26 Figuur 9: Routenetwerk Southwest Airlines...29 Figuur 10: Markt Londen-Nice...37 Figuur 11: Positionering low cost carriers...39 Figuur 12: Strategie van service carriers...44 Figuur 13: Low cost carriers in Europa...55 Figuur 14: Routenetwerk Ryanair...59 Figuur 15: Outsourcing...62 Figuur 16: Routenetwerk easyjet...64 Figuur 17: Distributiekanalen...67 Figuur 18: Routenetwerk Virgin Express...68 Figuur 19: Productkenmerken...70 Figuur 20: Operationele kenmerken...72 Figuur 21: Algemene kenmerken...72 Figuur 22: Winstgevendheid...74 VIII

10 Lijst van de tabellen Tabel 1: Aanbod vanuit Barcelona...33 Tabel 2: Hub luchthavens en secundaire luchthavens...34 Tabel 3: Aantal luchthavens per inwoner...35 Tabel 4: Eigenschappen van luchthavens...36 Tabel 5: Zakenreizigers op korte vluchten volgens prijs type...38 Tabel 6: Vergelijking tussen low cost carriers...45 Tabel 7: Inconsistenties in businessmodellen...47 Tabel 8: Aantal charterpassagiers...48 Tabel 9: Verticale integratie in het VK...49 Tabel 10: Verticale integratie in Duitsland...49 Tabel 11: Bestemmingen vanuit Londen in Tabel 12: Bronnen van kostenvoordeel...51 Tabel 13: Bezettingsgraad en break-even bezettingsgraad...57 Tabel 14: Resultaat Virgin Express...65 Tabel 15: Bestemmingen van low cost carriers...75 Tabel 16: Operationele kenmerken...75 Tabel 17: Product kenmerken...76 Tabel 18: Differentiërende kenmerken...76 IX

11 Inleiding De opkomst van low cost carriers in Europa is altijd een veelbesproken onderwerp geweest. Sinds de komst van Ryanair naar België is ook hier reeds veel geschreven en gediscussieerd omtrent dit onderwerp. Low cost carriers hebben dan ook een grote invloed op de samenleving. Enerzijds is er de extra tewerkstelling in de directe omgeving van de luchthaven. Anderzijds bieden low cost carriers aan een groot deel van de bevolking de mogelijkheid om tegen sterk verlaagde prijzen te reizen. Ook recent was het onderwerp weer volop in de actualiteit met de fusie tussen Virgin Express en SN Brussels Airlines. Wat in deze en voorgaande zaken echter veelal ontbreekt is een duidelijke strategische beschrijving van de low cost carriers. Meestal worden al deze maatschappijen vanuit eenzelfde standpunt beschreven, waarbij er wordt van uitgegaan dat de strategieën van deze luchtvaartmaatschappijen dezelfde zijn. Deze thesis heeft tot doel de opkomst van low cost carriers binnen Europa te beschrijven en na te gaan in welke mate de strategieën van deze maatschappijen van elkaar verschillen. In het eerste hoofdstuk worden enkele theorieën gegeven aan de hand waarvan de strategieën van de low cost carriers begrepen kunnen worden. In hoofdstuk 2 volgt een beschrijving van de vrijmaking van de markt in de VS en de strategie van Southwest Airlines. Deze maatschappij was de eerste succesvolle low cost carrier en haar strategie heeft als voorbeeld gediend voor vele andere low cost luchtvaartmaatschappijen. Naast het belang van de activiteiten komen ook de cultuur, de relatie met werknemers en klanten, het routenetwerk en de reputatie aan bod. Hoofdstuk 3 beschrijft de situatie binnen Europa. Nadat de vrijmaking van de markt en het belang van de secundaire luchthavens zijn geschetst, volgt een beschrijving van het wijzigende aanbod. De low cost industrie wordt beschreven aan de hand van de vijf krachten en diverse strategisch groepen worden beschreven. Daarna volgen de reacties van de service carriers en de chartermaatschappijen op de vrijmaking van de markt en de opkomst van de low cost carriers. In hoofdstuk 4 tenslotte komen de low cost, no frills carriers aan bod. Hierbij worden de strategieën van Ryanair, easyjet en Virgin Express besproken. Hierbij wordt nagegaan wat de verschillen zijn en in hoeverre deze strategieën gedifferentieerd zijn. 1

12 Zowel Ryanair, easyjet als Virgin Express werden gecontacteerd en gevraagd of ze bereid waren mee te werken. Geen van deze maatschappijen kon hier echter op in gaan en er werd verwezen naar de informatie aanwezig op hun websites. Op basis van eigen opzoekingen en aangeraden literatuur van een aantal professoren en deskundigen wordt een vergelijking gemaakt tussen de strategieën van de low cost carriers. Hierbij werd vooral gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikels, boeken en de uitgebreide informatie op de websites van de luchtvaartmaatschappijen. 2

13 Hoofdstuk 1: Strategische modellen voor low cost carriers 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden enkele belangrijke theoretische modellen besproken die aan de grondslag liggen van low cost carriers. Er wordt begonnen met een korte bespreking van Value Based Management, aangezien de daaropvolgende modellen zich situeren binnen dit domein. Het eerste model is het value disciplines model. Daarna volgt een beschrijving van het creëren van competitieve voordelen en waarde gebaseerd op het werk van Porter. Ten slotte wordt ook een model gebaseerd op de resource based perspective, beschreven door Lawton. 1.2 Value Based Management Value Based Management is de managementaanpak die ervoor zorgt dat organisaties constant bezig zijn met het nastreven van waarde. In figuur 1 wordt een voorstelling gegeven van Value Based Management. Dit houdt drie zaken in: 1) Creëren van waarde (wijzen om toekomstige waarde te genereren of verhogen, strategie) 2) Managen van waarde (governance, change management, organisatiecultuur, communicatie, leiderschap) 3) Meten van waarde Bedrijven bestaan om waarde te leveren. Hiervoor gebruiken ze tijd, inspanningen, investeringen, activa en middelen. Value Based Management betekent het verzekeren, managen, controleren, aanmoedigen en ondersteunen van de maximalisatie van waarde (website: Valuebasedmanagement.net). Figuur 1: Value Based Management Bron: website Valuebasedmanagement.net 3

14 1.3 Het value disciplines model van Treacy en Wiersema Dit model (Treacy en Wiersema 1993) beschrijft drie generieke strategieën, value disciplines, die een onderneming kan nastreven. Bedrijven die een leiderschapspositie aannemen binnen hun industrie hebben dit gedaan door hun onderneming te concentreren op het leveren van waarde in lijn met één van de drie waardedisciplines. Bedrijven die erin slagen de grenzen te verleggen in één waardediscipline en ondertussen ook voldoen aan de industriestandaarden in de andere twee krijgen een voordeel dat concurrenten moeilijk kunnen bijhalen. Dit komt doordat deze bedrijven hun hele business model hebben afgestemd op de waarde discipline Generieke strategieën 1) Operationele excellentie Deze term beschrijft een specifieke strategie voor het produceren en leveren van producten en diensten. De doelstelling hierbij is de leider te zijn in prijs en gemak. Deze organisaties zoeken wijzen om de overheadkosten te minimaliseren, intermediaire productiestappen te elimineren en andere kosten te beperken. Deze bedrijven optimaliseren hun processen over de functionele en organisatorische grenzen. Omdat ze deze doelstellingen nastreven zijn de bedrijven anders georganiseerd dan ondernemingen die de andere waardedisciplines nastreven (Treacy en Wiersema 1993). Indien alle kosten zoals de prijs, tijd-, energie- en psychische kosten worden opgeteld leveren deze bedrijven het goedkoopste product of de goedkoopste dienst. Dus naast de materiele kosten zijn ook de betrouwbaarheid, duurzaamheid en gebruiksgemak van deze producten of diensten van belang. In vele gevallen elimineren deze organisaties distributiekanalen en verkopen ze direct aan de consument. Aangezien deze bedrijven niet alle waarden kunnen leveren aan hun klanten dragen ze actief bij aan het vormen van de klantenverwachtingen. Indien de prijs hun sterkste punt is benadrukken ze dit en vormen ze hun schijnbare beperkingen om in voordelen (Treacy en Wiersema 1995). 2) Klantenintimiteit Waar ondernemingen die operationele excellentie nastreven zich concentreren op het efficiënter maken van hun operaties, gaan bedrijven met een strategie van klanten intimiteit voortdurend hun product of dienst aanpassen aan de klant. Dit kan een duur proces zijn maar deze bedrijven zijn bereid nu geld te investeren in klantenloyaliteit op lange termijn. Van belang hierbij is de lifetime value van een klant, eerder dan de waarde van een enkele transactie. Heskett et al (1994) schatten de lifetime value van een trouwe klant zeer hoog in door het klantenbehoud, de herhaalde aankoop van gerelateerde producten en het opbouwen van goede referenties. De lifetime value van een trouwe pizzaklant kan oplopen tot $ Naarmate een klant behouden blijft, kan deze worden bediend tegen steeds lagere kosten. Beide partijen weten wat ze mogen verwachten en klanten kennen het leveringsproces. Om dezelfde reden zijn verkopen van gerelateerde producten of diensten aan 4

15 bestaande klanten winstgevender. De grootste waarde komt echter voort uit de positieve referenties die worden doorgegeven aan potentiële klanten (Hesket et al 1997). Deze bedrijven zijn in staat een subsegment van de markt individueel aan te spreken, wat gevolgen heeft voor zowel voor de winstgevendheid als ook voor de tevredenheid van de klant. De processen binnen deze bedrijven benadrukken flexibiliteit. De informatiesystemen verzamelen, integreren en analyseren data van vele bronnen. De bedrijfsstructuur benadrukt empowerment van mensen die sterk samenwerken met klanten en de aanwervings- en trainingsprogramma s leggen de nadruk op creatieve beslissingsvaardigheden die nodig om in te spelen op individuele klantenbehoeften (Treacy en Wiersema 1993). Hierbij aansluitend beschrijven Sanchez en Heene (2004) een nieuwe vorm van organisatie voor het verbeteren van het beslissingsproces (figuur 2). In bedrijven met veel hiërarchie is er een significante scheiding tussen diegene die de beslissingen moet nemen en diegene die de expertise en informatie bezit. Doordat deze informatie naar boven toe door verschillende managementlagen passeert, is deze bovenaan de hiërarchie vaak abstract en verstoord. Om deze problemen te voorkomen hebben strategische managers hun organisatie aangepast zodat beslissingen en acties vlugger kunnen worden ondernomen. Hierbij wordt een groot deel van de beslissingsautoriteit afgestaan aan teams die verantwoordelijkheid krijgen voor operationele beslissingen in bepaalde activiteiten. Figuur 2: Empowerment Bron: Sanchez en Heene

16 3) Productleiderschap Deze bedrijven hebben tot doel constant de meest innovatieve producten of diensten aan te bieden. Hiervoor moeten ze zichzelf op drie manieren uitdagen. Eerst en vooral moeten ze creatief zijn. Hierbij moeten ze vooral ideeën die van buiten de organisatie komen herkennen en gebruiken. Ten tweede moeten ze hun ideeën vlug commercialiseren. Hiervoor moeten de processen gericht zijn op snelheid. Ten derde moeten productleiders steeds blijven innoveren zodat hun producten of diensten altijd up-to-date zijn. Ze proberen voortdurend de lat hoger te leggen. Productleiders proberen bureaucratie te vermijden aangezien dit de commercialisatie van hun ideeën vertraagt. Ook zoeken ze nieuwe wijzen om hun cyclustijd te verkorten. Deze bedrijven stellen op voorhand geen uitgebreide plannen op, noch spenderen ze veel tijd aan een gedetailleerde analyse. Hun sterkte ligt erin te reageren op situaties naarmate ze zich voordoen. Bovendien beschikken ze over een infrastructuur- en managementsysteem dat toelaat risico s goed te managen. Bij het kiezen van een waardediscipline moet de organisatie rekening houden met haar capaciteiten, cultuur en concurrenten. De grootste uitdaging vormt echter het behouden van de strategische focus. Vele bedrijven reageren op markten en concurrenten en wijken hierbij af van hun waardediscipline. Bedrijven die het waardeleiderschap in hun industrie behouden worden geleid door managers die het belang van de focus op de waardediscipline herkennen. Ze zullen persoonlijk het bedrijf leiden bij het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten, processen en attitudes. Hierbij zullen bedrijven nieuwe industriestandaarden vooropstellen, herdefiniëren wat mogelijk is en de regels van de concurrentie veranderen (Treacy en Wiersema 1993) Belang van het operationele model Bij het aangaan van de concurrentie moeten organisaties rekening houden met vier regels (Treacy en Wiersema 1993). 1) Bied het beste product of de beste dienst aan door uit te blinken in een bepaalde dimensie van waarde. Marktleiders ontwikkelen een waardevoorstel dat aantrekkelijk en ongeëvenaard is. 2) Behoud een aanvaardbaar niveau in de andere dimensies van waarde. 3) Domineer de markt door de waarde elk jaar te verbeteren. Een organisatie die zich concentreert op één type klantenwaarde kan beter presteren dan bedrijven die hun aandacht verdelen over verschillende waardetypes. 4) Bouw een goed operationeel model dat is afgestemd op het leveren van ongeëvenaarde waarde. Het operationele model is de sleutel voor het verhogen en herdefiniëren van de verwachtingen van de klanten. 6

17 Indien organisaties wensen hun waarde voor de klanten constant te verbeteren moeten ze gebruik maken van een aangepast operationeel model. Bedrijven in verschillende industrieën die eenzelfde generieke strategie nastreven zullen overeenkomsten vertonen in hun operationeel model. De keuze van een van de generiek strategieën heeft gevolgen voor de hele organisatie. Het verschil tussen marktleiders en hun concurrenten is de gesofisticeerdheid en samenhang van hun operationeel model (Treacy en Wiersema 1995). Figuur 3 geeft het operationele model van een organisatie. Figuur 3: Operationeel model Bron: Treacy en Wiersema 1995 Bedrijven die een strategie van operationele excellentie hebben moeten een specifieke invulling geven aan dit operationeel model. Hun kernprocessen moeten efficiënt georganiseerd zijn. Gestandaardiseerde activa en efficiënte operationele procedures vormen de kern van deze bedrijven. Indien deze organisaties actief zijn in een groot geografisch gebied maken ze gebruik van no-frills, gestandaardiseerde activa die de basis vormen voor efficiënte procedures. Bovendien zien deze bedrijven hun leveranciers en distributeurs niet als afzonderlijke organisaties maar als lid van eenzelfde team. Supply chain management wordt toegepast om de kosten van activiteiten te verminderen. Bij de informatietechnologie wordt gebruik gemaakt van geïntegreerde, low cost transactiesystemen. Deze systemen dragen niet enkel bij tot de coördinatie en controle, ze zorgen ook voor snellere en meer gestroomlijnde individuele activiteiten. Operationeel excellente bedrijven passen ook mobiele technologie toe binnen hun organisatie. Door gebruik te maken van deze moderne technologieën zijn ze meer efficiënt en hebben ze een betere controle. De structuur van deze organisaties is meestal gekenmerkt door discipline, centralisatie en standaardisatie. Centraal in de organisatie staan de vaardigheden. Een gedetailleerd systeem van kostprijsberekening en transactiewinstgevendheid maakt deel uit van het managementsysteem. De informatiesystemen worden dan ook niet enkel gebruikt voor de kernprocessen. Ook bij het meten en controleren van de kosten en kwaliteit worden ze gebruikt. Bij de beloning van werknemers speelt geld niet de belangrijkste rol. Wel worden goede werknemers duidelijk geapprecieerd door het management. Dit draagt bij tot het creëren van werknemers die gemotiveerd zijn en toegewijd aan de organisatie. Bij het 7

18 bepalen van de cultuur speelt het team een centrale rol, niet het individu. Deze organisaties zoeken werknemers die goed kunnen samenwerken en bereid zijn de beloftes van de organisatie aan haar klanten waar te maken. Verspillingen worden zoveel mogelijk vermeden en efficiëntie wordt beloond (Treacy en Wiersema 1995). 1.4 Competitieve voordelen van Porter Volgens Porter zijn er twee dimensies waarmee rekening moet worden gehouden bij het maximaal creëren van waarde. De eerste waardedimensie wordt gevormd door de aantrekkelijkheid van de markt/industrie. Voor de bepaling hiervan gebruikt Porter het vijfkrachtenmodel. Competitieve voordelen kunnen behouden worden door positiegebaseerde defensieve maatregelen (Bodify en Venkataraman 2004). De tweede dimensie beschrijft hoe goed de organisatie relatief presteert ten opzichte van de concurrenten. Hiervoor worden twee andere modellen van Porter gebruikt, de waardeketen en de competitieve voordelen (Porter 1980, Porter 1985). Hierbij worden competitieve voordelen behouden door capaciteitgebaseerde defensieve maatregelen. Deze unieke capaciteiten worden opgebouwd door het combineren van verschillende activiteiten (Bodify en Venkataraman 2004) Structurele analyse van bedrijfstakken Porter (1980) beschrijft hoe de essentie van een concurrentiestrategie ligt in de positionering van een organisatie in de sociaal-economische omgeving. De spelregels van concurrentie en de beschikbare strategieën worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak. De intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak hangt af van vijf basisfactoren. Het doel van een concurrentiestrategie voor een bedrijf in een bepaalde industrie is het verkrijgen van een positie van waaruit het bedrijf zich het best kan verdedigen tegen de concurrentie. De sleutel voor de te ontwikkelen strategie ligt in de analyse van de bronnen van de krachten beschreven in figuur 4. Kennis van de onderliggende bronnen van concurrentiedruk maakt de sterke en zwakke punten van een bedrijf duidelijk, dwingt tot het innemen van een bepaalde positie en maakt duidelijk op welke beiden de strategische kansen het gunstigst zijn. Competitieve voordelen worden daarna behouden door schaalvoordelen, scope effecten, switching costs en significante structurele barrières (Bodify en Venkataraman 2004). Dit vijfkrachtenmodel is goed gekend en zal hier dan niet verder worden uitgewerkt. Voor een gedetailleerde beschrijving van de krachten kan verwezen worden naar Porter (1980). In hoofdstuk 3 zullen de krachten concreet beschreven worden voor de low cost luchtvaartindustrie. 8

19 Figuur 4 : Vijfkrachtenmodel Bron: Porter 1980 Na deze analyse van de bedrijfstak is de organisatie in staat de sterke en zwakke punten van de bedrijfstak vast te leggen. Een goede concurrentiestrategie creëert een positie die verdedigbaar is tegen de vijf concurrentiekrachten. Strategie wordt dus door Porter gezien als een positie. Porter sluit aan bij de contingency view van de organisatie, waarbij de structuur van de industrie effect zal hebben op de mate waarin kostleiderschap kan worden nagestreefd. Day (1984) ging ervan uit dat er prijsgevoeligheid moest aanwezig zijn om tot een kostleiderschapstrategie te komen. Volgens Murray (1988) daarentegen is prijsgevoeligheid een noodzakelijke voorwaarde maar geen voldoende voorwaarde voor kostleiderschap. Er zijn wel een aantal andere voorwaarden om een kostleiderschapstrategie te kunnen volgen. De koststructuur moet kunnen variëren onafhankelijk van de output. Dit is mogelijk door een verschil in managementkwaliteit, schaalvoordelen of voordelen onafhankelijk van de schaal zoals leereffecten, toegang tot middelen en toegang tot distributiekanalen. Een kostleiderschapstrategie opgebouwd op de incompetenties van de concurrentie heeft geen sterke basis omdat de belangrijkste factor buiten de controle van de organisatie ligt. De andere factoren zijn een meer duurzame basis voor kostleiderschap maar ze zijn wel bepaald door de industriestructuur. Voordelen onafhankelijk van de schaal zijn mogelijk de meest duurzame basis voor kostleiderschap. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen toegang tot grondstoffen, product- en procestechnologieën en distributiekanalen (Murray 1988). 9

20 1.4.2 Positionering in de industrie Diverse auteurs beschrijven wat positionering inhoudt. Zoals Mintzberg et al (1998) beschreven in hun definitie van strategie als positie, houdt dit in dat strategie de schakel vormt tussen de organisatie en de omgeving. Volgens Porter (1996) zijn er drie bronnen van strategische positionering, die niet mutueel exclusief zijn en elkaar overlappen. Ten eerste kan positionering erin bestaan een subset van een product of dienst te produceren. Dit type positionering noemt hij variety-based positioning. Deze vorm van positionering is economisch voordelig indien men deze producten of diensten kan produceren met de specifiek aanwezige set van activiteiten. Dit type positionering kan een breed publiek aanspreken maar zal maar voldoen aan een deel van hun behoeften. Een tweede type van positionering bestaat erin de meeste of alle behoeften van een bepaalde groep klanten te bedienen. Porter noemt dit needs-based positioning, wat dicht aansluit bij het viseren van een bepaald segment van klanten. Deze situatie doet zich voor wanneer er groepen klanten zijn met verschillende behoeften en bepaalde activiteiten kunnen inspelen op deze behoeften. Een variant hierop bestaat wanneer dezelfde klant verschillende behoeften heeft op andere tijdstippen. Verschillen in behoeften zullen echter niet leiden tot een significante positionering tenzij de activiteiten om deze behoeften te bevredigen ook verschillen. Indien dit niet het geval was, zou elke concurrent de behoeften bevredigen en zou er niets unieks zijn aan de positionering. Een derde basis voor positionering is de segmentering van klanten volgens de verschillende toegangsvormen. Hoewel hun behoeften dezelfde zijn als andere klanten, is de beste combinatie van activiteiten om hen te bereiken verschillend. Dit wordt access-based positioning genoemd. Wat ook de basis is voor positionering, er is een aangepaste set van activiteiten nodig omdat dit altijd in functie is van verschillen in de aanbodszijde. Positionering is volgens Porter dus niet altijd in functie van verschillen in de vraagzijde. Variety en access positionering vereisen geen enkele verschil in klanten Generieke concurrentiestrategieën Concurrentiestrategie is het aannemen van een verdedigbare positie tegen de vijf krachten. De beste strategie is een unieke constructie die de afspiegeling is van de specifieke situatie van een organisatie. Op een meer globaal niveau worden er door Porter (1980) echter drie generieke strategieën onderscheiden. 1) Kostleiderschap Deze strategie wordt sinds de inburgering van het concept van de ervaringscurve vaak toegepast. Ze is erop gericht een algemene kostenvoorsprong te verkrijgen door schaalefficiënte faciliteiten, 10

21 kostenvermindering door ervaring, beheersen van de kosten en overheadkosten, vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op gebieden zoals onderzoek en ontwikkeling, service, verkoopkracht en reclame. Lage kosten zijn dus belangrijk maar er moet ook rekening worden gehouden met kwaliteit en service. Door de lage kosten kan de organisatie resultaten behalen die boven het gemiddelde van de industrie liggen. De kostenpositie vormt een verdediging tegen concurrenten omdat de winstmarge groter is. Ook is er bescherming tegen machtige kopers omdat de prijzen maar kunnen verlaagd worden tot het niveau van de concurrentie. De bescherming tegenover de leveranciers bestaat erin dat er een grotere flexibiliteit is bij het aanpassen aan verhoogde inputkosten. Ook zorgen lage kosten voor een gunstige positie tegenover substituten. Het biedt met andere woorden bescherming tegen elk van de vijf krachten. Voor het bereiken van een kostenvoordeel zijn vaak een groot marktaandeel of andere voordelen nodig (Porter 1980). Bedrijven die de kostleiderschap strategie volgen verkopen meestal no-frills, gestandaardiseerde goederen of diensten aan de typische klant (Hitt et al 2005). 2) Differentiatie De tweede generieke strategie bestaat uit het differentiëren van het product of de dienst waardoor iets unieks ontstaat. Dit kan via het ontwerp, merkprestige, technologie, specialiteiten, klantenservice, dealernetwerk of andere aspecten. Door de differentiatie worden klanten trouw aan het merk en is er een lagere prijsgevoeligheid. Door de differentiatie is er minder macht voor de leveranciers en de kopers. Door de grote klantloyaliteit is er ook een sterkere positie ten opzichte van substituten (Porter 1980). Bedrijven moeten erin slagen deze producten of diensten aan te bieden bij competitieve kosten om zo een opwaartse prijsdruk te verminderen. Indien de kosten te hoog zijn, kan de prijs hoger liggen dan diegene die de klanten bereid zijn te betalen. Continue succes bij een differentiatiestrategie vereist dat de organisatie zich constant aanpast aan wat de klanten waarderen, zonder de kosten significant te verhogen. Aangezien een gedifferentieerd product of een gedifferentieerde dienst aan een unieke behoefte voldoet voor de klanten, kan een premium prijs aangerekend worden (Hitt et al 2005). 3) Focus Bij focus wordt een bepaalde groep kopers geviseerd. Terwijl de strategieën van kostleiderschap en differentiatie gericht zijn op de hele industrie, zijn alle beleidsonderdelen van een focusstrategie gericht op één enkel deel van de markt. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de organisatie op deze wijze de doelgroep efficiënter of effectiever kan bedienen dan de concurrentie. Hierdoor bereikt het bedrijf differentiatie door beter in de behoeften van de doelgroep te voorzien, lagere kosten bij het bedienen van de doelgroep of allebei. Aangezien focus dus neerkomt op een vorm van kostleiderschap of differentiatie, is er bescherming tegen de vijf concurrentiekrachten zoals beschreven bij de twee strategieën. Een focusstrategie impliceert altijd een beperking inzake marktaandeel. Focus betekent het inruilen van een verkoophoeveelheid voor winstgevendheid (Porter 1980). 11

22 Volgens Porter (1980) is het belangrijk dat een organisatie duidelijk kiest tussen deze drie richtingen, anders raken ze tussen wal en schip. Een bedrijf dat zich in deze situatie bevindt moet een fundamentele strategische beslissing nemen. Ofwel moet het kostleiderschap nastreven, wat investeringen en het kopen van marktaandeel met zich meebrengt, ofwel moet het zich richten op een speciale doelgroep, ofwel moet het iets uniek creëren. Bij deze keuze moet rekening gehouden worden met de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie. Zoals zal blijken uit hoofdstuk 3 zullen sommige low cost carriers zich in deze positie bevinden. Andere auteurs stellen echter dat het in de huidige globale markten noodzakelijk en voordelig kan zijn een kostleiderschap- en differentiatiestrategie te integreren. In vergelijking met ondernemingen die maar één strategie implementeren zullen deze bedrijven zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigingen in de omgeving, nieuwe vaardigheden en technologieën sneller leren en effectiever kerncompetenties benutten tijdens de concurrentie met andere bedrijven (Hitt et all 2005). Door het gebruik van een geïntegreerde strategie is er een grotere winstgevendheid. Onderzoek heeft aangetoond dat de meest succesvolle organisaties in een industrie met een laag winstpotentieel diegene waren die gebruik maakten van een geïntegreerde kostleiderschap- en differentiatiestrategie (Hall 1980). Een voorbeeld hiervan is Southwest Airlines, dit wordt in hoofdstuk 2 uitvoerig besproken. Indien organisaties deze geïntegreerde strategie willen toepassen, is er een toewijding aan strategische flexibiliteit nodig. Strategische flexibiliteit is het resultaat van systemen, procedures en methodes die het mogelijk maken voor de organisatie om snel en effectief te reageren op opportuniteiten die de kosten verlagen of de differentiatie verhogen. Flexibele manufacturingsystemen, informatienetwerken en top quality management zijn drie bronnen van strategische flexibiliteit die het gebruik van een geïntegreerde strategie vergemakkelijken en die bedrijven meer competitieve maken (Hitt et all 2005) De waardeketen De waardeketen deelt het bedrijf op in strategisch relevante activiteiten om inzicht te krijgen in het kostengedrag en de potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten. De waardeketen van elk bedrijf is samengesteld uit negen generieke categorieën activiteiten die met elkaar verbonden zijn. Er zijn twee soorten activiteiten: primaire en ondersteunende. Primaire activiteiten hebben betrekking op de creatie, verkoop en assistentie na verkoop. Ondersteunende activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten door te zorgen voor ingekochte inputs, technologie, menselijk kapitaal en bedrijfsomvattende functies (Porter 1985). Competitieve voordelen worden opgebouwd door het waardecreatieproces van een organisatie op te splitsen in afzonderlijke activiteiten die bijdragen tot een kostenvoordeel of een basis zijn voor differentiatie. De opsplitsing in activiteiten moet compleet zijn, alle activiteiten die de onderneming uitvoert moeten erin vervat zitten. Vanuit strategisch perspectief is het belangrijk dat de opsplitsing niet te gedetailleerd is maar toch de strategisch 12

23 belangrijke activiteiten weergeeft. Generieke activiteiten zijn niet hetzelfde als de functies binnen een organisatie. Gerelateerde activiteiten kunnen verschillende functies omvatten en eenzelfde functie kan verschillende activiteiten uitvoeren. De waardeketen van een organisatie zit ingebed in een systeem van gelinkte waardeketens. Dit waardesysteem bevat waardeketens van leveranciers, distributiekanalen en klanten (Stabell en Fjeldstad 1998). In figuur 5 wordt de waardeketen weergegeven voor een organisatie die een kostleiderschapstrategie nastreeft. Bij de primaire activiteiten vormen inbound logistics en outbound logistics meestal een significant deel van de totale kosten om goederen en diensten te produceren. Onderzoek toont aan dat een competitief voordeel inzake logistiek meer waarde creëert bij een kostleiderschapstrategie dan bij differentiatiestrategie. Daarom zijn inbound en outbound logisics een belangrijk aandachtspunt inzake kostleiderschapstrategie. Figuur 5 : De waardeketen van een kostleider Bron: Porter 1985 Kostleiders onderzoeken ook nauwkeurig al hun ondersteunende activiteiten om bijkomende bronnen van potentieel kostenvoordeel te ontdekken. Nieuwe systemen om een evenwicht te vinden tussen kostprijs en aanvaardbare kwaliteit van grondstoffen vormen een voorbeeld van hoe ondersteunende activiteiten kunnen bijdragen tot een kostleiderschapstrategie. Bedrijven die er niet in slagen deze 13

24 activiteiten met elkaar te verbinden missen meestal de kerncompetenties die nodig zijn om een kostleiderschapstrategie succesvol uit te voeren (Hitt et al 2005) Competitieve voordelen door fit Organisaties halen hun grootste voordeel uit de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en versterken. Operationele effectiviteit bestaat erin zo goed mogelijk te presteren in individuele activiteiten, strategie gaat over het combineren van activiteiten. Fit zorgt ervoor dat concurrenten worden buitengesloten door het creëren van een waardeketen die zo sterk is als zijn sterkste schakel. Op deze manier levert fit competitieve voordelen en superieure winstgevendheid. Het belang van afstemmen van functionele politieken is een oud idee binnen strategie. Geleidelijk heeft het aan belang verloren omdat managers hun bedrijf niet meer als een geheel zien maar zich concentreren op kerncompetenties, kritische middelen en sleutelsuccesfactoren. Fit is één van de meest centrale componenten van competitieve voordelen. Fit is belangrijk omdat afzonderlijke activiteiten invloed hebben op elkaar. Hoewel de meeste bedrijven wel vanzelf bepaalde activiteiten op elkaar afstemmen, is strategische fit waardevol omdat het een unieke positie creëert en trade-offs versterkt (Porter 1996). Volgende types van fit worden beschreven door Porter (1996): Het eerste niveau van fit is consistentie tussen de activiteiten en de strategie. Het zorgt ervoor dat competitieve voordelen elkaar aanvullen. De strategie wordt makkelijker gecommuniceerd naar klanten, werknemers en shareholders en de implementatie wordt vergemakkelijkt. Het tweede niveau van fit bestaat erin dat de activiteiten elkaar versterken. Het derde niveau ten slotte gaat nog verder en zorgt voor een optimalisering van de inspanningen. Coördinatie en informatieuitwisseling tussen de verschillende activiteiten kunnen verliezen elimineren en verspilde inspanningen minimaliseren. Ook product design en coördinatie met leveranciers en distributiekanalen kunnen hiervoor zorgen. In deze types van fit is het geheel belangrijker dan het individuele onderdeel. De fit tussen de activiteiten vermindert de kosten of verbetert de differentiatie. Het is dan ook belangrijk te denken in thema s die veel activiteiten beheersen, zoals low cost, klantenwaarde of waarde. Deze thema s zijn dan terug te vinden in vele activiteiten die sterk verbonden zijn Fit en houdbaarheid Strategische fit tussen activiteiten is niet alleen belangrijk om strategische voordelen te behalen maar ook om ze te behouden. Het is moeilijker voor een concurrent om samenhangende activiteiten te kopiëren. Positionering gebaseerd op een systeem van activiteiten is veel duurzamer dan deze gebaseerd op individuele activiteiten. Indien deze activiteitssystemen gebaseerd zijn op tweede en derde niveau fit, zijn de voordelen beter houdbaar. Deze systemen zijn moeilijker te doorgronden en zelfs indien ze bepaald worden, blijft het moeilijk ze te imiteren. Een concurrent heeft weinig 14

25 voordelen indien hij enkele activiteiten kopieert en niet het hele systeem. De meest houdbare posities zijn die waar trade-offs moeten gemaakt worden (Porter 1996). Trade-offs komen voor indien bepaalde activiteiten incompatibel zijn. Anders gezegd betekenen tradeoffs dat meer van het ene noodzakelijk minder van het andere met zich meebrengt. Trade-offs hebben drie oorzaken (Porter 1996). De eerste is inconsistentie in imago of reputatie. Bijvoorbeeld: een bedrijf dat gekend is voor het leveren van een bepaalde type waarde kan zijn klanten verwarren of zelfs zijn positie ondermijnen door twee inconsistente goederen of diensten aan te bieden. Een tweede oorzaak kan liggen in de activiteiten zelf. Verschillende posities en activiteiten vereisen andere productconfiguraties, verschillende uitrusting, verschillend werknemergedrag verschillende vaardigheden en verschillende managementsystemen. Deze trade-offs zijn een teken van inflexibiliteit van machines, mensen en systemen. Ten slotte kunnen trade-offs ook het gevolg zijn van beperkingen van interne coördinatie en controle. Indien organisaties geen duidelijke prioriteiten stellen, zullen werknemers dagelijkse operationele beslissingen nemen zonder een duidelijk framework. 1.5 Competitieve voordelen op lange termijn volgens Lawton Zoals bij Porter (1980) wordt ook door Lawton (1999) belang gehecht aan het behalen van competitieve voordelen. Om competitieve voordelen op lange termijn te behalen, is een strategie van lage operationele kosten en goedkope prijzen echter niet genoeg. Organisaties moeten ook hun specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten. Voor dienstenbedrijven, zoals de luchtvaartmaatschappijen, bestaan die capaciteiten uit de relaties die zijn opgebouwd met de werknemers en de klanten. Een andere capaciteit is de reputatie opgebouwd op basis van een betrouwbare kwaliteit van dienstverlening. Unieke ervaringen ontstaan door de cultuur en het routenetwerk die luchtvaartmaatschappijen opbouwen (Lawton 1999) Prijsleiderschap Bij de keuze van een competitieve strategie is een centrale vraag hoe de organisatie zijn waardevergelijking gaat opstellen om op de best mogelijke wijze aan de behoeften van de klant te voldoen. De waardevergelijking voor de klanten kan als volgt worden gedefinieerd (Heskett et al 1997): Resultaten geproduceerd voor klant + Proces kwaliteit Waarde = Prijs voor de klant + Kost om dienst te bekomen 15

26 Voor de meeste organisaties betekent dit een zo laag mogelijke prijs voor hun goederen en diensten nastreven. De lage prijzen kunnen enkel behouden worden indien de operationele effectiviteit wordt gemaximaliseerd. Dit wil dus zeggen dat dezelfde activiteiten beter worden uitgevoerd dan de concurrenten (Porter 1996). Een manier om dit te bereiken is door een strenge politiek van kostenverlaging, waarbij de organisatie ervan uitgaat dat er altijd de mogelijkheid is om lagere operationele kosten te bekomen. Zoals gezien bij Porter (1996) behalen organisaties dus een voordeel uit de wijze waarop activiteiten elkaar aanvullen en versterken. De activiteiten vullen elkaar zodanig aan dat reële economische waarde wordt gevormd. De kost van een activiteit kan worden verlaagd door de manier waarop andere activiteiten worden uitgevoerd. Op eenzelfde wijze kan de waarde van een activiteit voor de klant worden verhoogd door andere activiteiten (Lawton 1999). De fit tussen de activiteiten zorgt er dus voor dat de kosten kunnen worden verlaagd of de differentiatie verhoogd (Porter 1996). Tot hiertoe sluit Lawton (1999) dus sterk aan bij het vroegere werk van Porter omtrent het belang van activiteiten en kostleiderschap. Volgens Lawton (1999) zijn er echter een aantal beperkingen aan prijsleiderschap waardoor dit op lange termijn niet genoeg is om competitieve voordelen te behouden. Een prijsleider moet kosten besparen op elk element van de waardeketen (Lynch 1997, Porter 1985). Een competitief voordeel wordt behaald door de output van een organisatie, waarbij de kostenbasis enkel van belang is in de mate dat het toelaat de output te bekomen of te verbeteren. Ook Porter (1985) sluit hierbij aan door te stellen dat het beter is te denken over kostgebaseerde strategieën, waarvan de voordelen van hogere marges of lagere prijzen kunnen worden gebruikt voor het behalen van competitieve voordelen. Low cost organisaties zullen meestal standaard, no frill producten of diensten aanbieden (Porter 1985). Het nadeel bij prijsleiderschap is dat concurrenten vaak dezelfde activiteiten uitvoeren en dus gemakkelijk bepaalde praktijken kunnen kopiëren. Een mogelijke oplossing zou zijn dit prijsleiderschap te combineren met een groot marktaandeel. Dit levert ondernemingen voordelen zoals schaalvoordelen en leereffecten op (Lawton 1999). Het is echter mogelijk om een hoog absoluut marktaandeel te hebben zonder een hoog relatief aandeel te behalen doordat concurrenten ook een aanzienlijk marktaandeel bezitten (Buzzell en Gale 1987). Het opbouwen van een competitief voordeel op basis van een hoog relatief marktaandeel is trouwens niet zonder gevaar. Er is geen bewijs van houdbaarheid, dominante bedrijven verliezen immers marktaandeel en andere bedrijven halen hen in (Lawton 1999). Er kan dus worden gesteld dat een lageprijsstrategie niet genoeg is om op lange termijn voordeel te behalen. Kostbeperkingen en lage prijzen worden immers gekopieerd door concurrenten. Organisaties moeten dus hun specifieke capaciteiten en unieke ervaringen benutten (Lawton 1999). 16

27 1.5.2 Benutten van specifieke capaciteiten Voor het opbouwen van specifieke capaciteiten zijn middelen nodig. Hiermee sluit Lawton (1999) aan bij de resource-based view van de organisatie. Deze visie is gebaseerd op het werk van Penrose (1959) die een organisatie beschrijft als een bundel van productieve middelen en stelt dat verschillende bedrijven bestaan uit verschillende bundels van middelen. Dit noemt men ook de middelenheterogeniteit van een organisatie. Ook is deze visie geïnspireerd op het werk van Selznick (1957) en Ricardo (1817). Zij gaan ervan uit dat middelen ofwel heel duur zijn om te kopiëren ofwel inelastisch zijn in aanbod. Middelen vormen een potentiële bron van competitief voordeel indien ze de organisatie toelaten opportuniteiten te benutten, bedreigingen te neutraliseren, de middelen enkel beschikbaar zijn voor een kleine groep bedrijven, duur zijn om te kopiëren of inelastisch zijn in aanbod (Barney 1991). Volgens Kay (1993) zijn de drie belangrijkste middelen voor een organisatie de architectuur, reputatie en innovatie. Hiervan worden door Lawton (1999) architectuur en reputatie verder gebruikt voor het opbouwen van specifieke capaciteiten van een organisatie. De belangrijkste capaciteiten komen voort uit human resource management en klantendiensten. De competitieve voordelen op lange termijn worden opgebouwd op de relatie met werknemers en klanten enerzijds en de reputatie door betrouwbare kwaliteit van dienstverlening anderzijds (Lawton 1999). 1) Relatie met werknemers en klanten Deze capaciteit is dus gebaseerd op het middel dat Kay (1993) architectuur noemt. Architectuur is het netwerk van relaties binnen of rondom de organisatie. Bedrijven kunnen deze relaties aangaan met hun werknemers (interne architectuur), met hun leveranciers en klanten (externe architectuur) of met een groep bedrijven die gerelateerde activiteiten uitvoeren (netwerken). De waarde van architecturen bestaat erin organisatorische kennis en routines op te bouwen die het mogelijk maken flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden en die een open uitwisseling van informatie mogelijk maken (Kay 1993). De architectuur van een organisatie is iets wat niet makkelijk wordt gekopieerd en vormt daarom de basis voor een unieke capaciteit (Lawton 1999). 2) Reputatie Reputatie is het belangrijkste commerciële mechanisme om informatie over te brengen naar klanten. Reputatie is echter niet in alle markten even belangrijk. Consumenten ondervinden productkarakteristieken en kwaliteit op veel verschillende manieren. Sommige worden zichtbaar bij de zoektocht naar het product, andere worden duidelijk bij het gebruik ervan. Reputatie is belangrijk in markten waar kwaliteit belangrijk is maar wordt pas geïdentificeerd na lang gebruik. In deze markten is reputatie moeilijk en kostbaar om op te bouwen, maar eenmaal gevestigd brengt ze aanzienlijke waarde met zich mee (Kay 1993). Belangrijk bij luchtvaartmaatschappijen is de reputatie inzake 17

28 veiligheid. Dit werd bevestigd na de crash van een toestel van ValuJet in 1996, wat een faillissement van de maatschappij tot gevolg had. Reputaties zijn moeilijk op te bouwen maar hebben ook het voordeel dat ze niet door concurrenten kunnen worden overgenomen (Lawton 1999) Unieke ervaringen Naast de specifieke capaciteiten moet een organisatie ook gebruik maken van zijn unieke ervaringen om een competitief voordeel op lange termijn te behalen. Deze unieke ervaringen komen voort uit de cultuur en het routenetwerk van de organisatie. 1) Cultuur Cultuur is overal aanwezig, is diepgeworteld, doordringend en complex. Indien managers zich niet bewust zijn van de cultuur, zullen deze culturen hen leiden. Schein (1992) maakt een onderscheid tussen drie niveaus van cultuur. Het meest oppervlakkig zijn de artefacts, dat zijn aspecten zoals kleding die makkelijk te onderscheiden zijn maar moeilijk te begrijpen. Daaronder zijn de espoused values of aangenomen waardes terug te vinden. Aangezien ze aangenomen zijn, is men er zich van bewust van. Helemaal onderaan bevinden zich de basic underlying assumptions, of onderliggende waarden. Men is zich niet altijd bewust van deze waarden maar toch zijn deze waarden vaak het belangrijkst bij het bepalen van de manier waarop mensen reageren of handelen. Dit toont aan dat cultuur niet gemakkelijk zichtbaar is en dus zeker niet gemakkelijk te kopiëren is door concurrenten. 2) Routenetwerk Terug aansluitend op de resource-based view van de organisatie wordt de route als middel gezien om houdbare competitieve voordelen op te bouwen. Van groot belang is de thuisbasis van een luchtvaartmaatschappij en het netwerk dat er rond wordt opgebouwd. Een netwerk is meer dan een aantal lijntjes op een kaart. Belangrijk is de kennis van de markt, een gevestigd netwerk van reisagenten en klantenvertrouwen en loyaliteit opgebouwd over vele jaren. Bovendien is er een netwerk van onderhoudsdiensten en andere ondersteunende diensten, een fysieke infrastructuur en kennis van vliegtuigbemanning en grondpersoneel. Dit betekent dat de belangrijkste strategische factor voor een luchtvaartmaatschappij zijn regionale focus is, weten waar de thuisbasis is en begrijpen hoe het routenetwerk is opgebouwd. Een regionale focus hoeft geen beperkende factor te zijn en kan veel betekenen. Het is zeker geen gebied met nationale of vaste grenzen en voor sommige maatschappijen kan het een volledig continent omvatten. Dat vele maatschappijen allianties aangaan bij een expansie, geeft het belang aan van kennis van de thuisbasis (Couvret 1996). 18

29 1.6 Besluit Verschillende theorieën en modellen geven een partiële verklaring van de strategie gebruikt door low cost carriers in de luchtvaartindustrie. Gemeenschappelijk bij deze theorieën is de bewuste keuze die organisaties moeten maken. Kostleiderschap wordt vooropgesteld en de hele organisatie past zich aan zodat deze doelstelling zou worden behaald. De verschillende maatschappijen wensen op basis van een lagere kostenbasis competitieve voordelen te behalen die uniek zijn voor de organisatie. Hoewel er raakpunten zijn tussen de verschillende auteurs wordt bij elk model andere klemtonen gelegd. Bij de eerste twee modellen wordt er van uitgegaan dat competitieve voordelen kunnen behaald worden door kernprocessen en activiteiten op elkaar af te stemmen. Bij Lawton (1999) daarentegen vormt dit geen houdbare basis voor competitieve voordelen. Volgens deze auteur moet er bovendien differentiatie zijn door specifieke capaciteiten en unieke ervaringen. De verschillende low cost carriers combineren deze verschillende theorieën en passen ze aan naargelang de omstandigheden. In het volgende hoofdstuk wordt de opkomst van de low cost carriers besproken. Bij de bespreking van de strategie van Southwest Airlines zullen verscheidene concepten uit dit hoofdstuk direct en indirect terug te vinden zijn. 19

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN 1 INTRODUCTIE H:11 Een merkstrategie voor een bedrijf identificeert welke merkelementen een bedrijf kiest voor toepassing op de diverse producten die

Nadere informatie

STRATAEGOS CONSULTING

STRATAEGOS CONSULTING STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Hefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.

Hefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)

2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt) UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1

Enterprise Resource Planning. Hoofdstuk 1 Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 1 Een basis om inzicht te krijgen in Enterprise Resource Planning-systemen Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij

Nadere informatie

Basismodel dienstenmarketing. Klant

Basismodel dienstenmarketing. Klant Naam: Basismodel dienstenmarketing Hippische diensten / Hippische producten Concurrentie en andere omgevingsinvloeden Dienstverlener Klant Relatie Dienstverleningsproces Dienst/Product Welke diensten biedt

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -

Nadere informatie

Concurrentiestrategieën

Concurrentiestrategieën Concurrentiestrategieën In 1841 opende Izaak van Melle in Breskens een bakkerij. Sindsdien is Van Melle gegroeid van een klein familiebedrijf naar een vooraanstaande producent van suikerwerkspecialiteiten.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat

Bedrijfseconomie. DC methode Omzet:... Variabele kosten...+ Dekkingsbijdrage... Constante kosten...-- Resultaat Marketing Stimulus respons model Auteur: A. Kotler Beschrijving: Bij het consumeren van een product vanuit de afnemer, wordt de consument beïnvloed door verschillende factoren. Het aankoop gedrag heeft

Nadere informatie

Bijlage. Beoordelingskader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan als vermeld in artikel 5

Bijlage. Beoordelingskader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan als vermeld in artikel 5 Bijlage. Beoordelingskader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan als vermeld in artikel 5 Bij de beoordeling van de dossiers wordt rekening gehouden met de omvang en het type

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Strategie in uitvoering

Strategie in uitvoering NVKC 2 e Symposium voor Leidinggevende Analisten 15 april 2009 Strategie in uitvoering Dr. Anton van Weert, MBA Manager Laboratorium www.medial.nl Onderwerpen Wat is strategie? Hoe wordt strategie vastgesteld?

Nadere informatie

Megatrend. Technologie (mondiaal/globalisering) sector die een marktaandeel veroveren in de creatieve industrie

Megatrend. Technologie (mondiaal/globalisering) sector die een marktaandeel veroveren in de creatieve industrie Megatrend Megatrend Ontwikkeling Effect Praktijk Technology (digitalisering) Interne processen anders organiseren Andere manier van produceren, verkopen en distributie Technologie (mondiaal/globalisering)

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong Innovatiemanagement Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong 3.1 De innovatieruimte Organisatiestrategie: 3 vragen die je jezelf moet stellen Wat? welke

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk

Léon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk Léon-Paul de Rouw De servicedesk Spin in het facilitaire web Tweede herziene druk B+BVAKMEDIANET b.v., 2015 Inhoud Voorwoord 10 Deel 1 De servicedesk, betekenis en aanpak 13 1 De servicedesk in de facilitaire

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Persoonlijke rapportage van B. Smit www.picompany.biz Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiMedia intern Manager Gegevens Career Values Datum

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?

Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Voor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen.

Voor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen. FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSWETENSCHAPPEN NAAMSESTRAAT 69 BUS 3500 3000 LEUVEN, BELGIË m Stageproject bijlage 1: Leidraad bij het functioneringsgesprek Naam stagiair(e):.. Studentennummer:. Huidige opleiding

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Enterprise Resource Planning

Enterprise Resource Planning Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren

Nadere informatie

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN

STRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun

Nadere informatie

Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan!

Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan! Betrouwbaar, wendbaar en goed tegelijkertijd het kan! Bart Stofberg We kennen allemaal de waardestrategieën van Treacy en Wiersema: operational excellence, product leadership en customer intimacy. Die

Nadere informatie

Wide moats dicht bij huis. Geert Campaert Dierickx Leys Private Bank

Wide moats dicht bij huis. Geert Campaert Dierickx Leys Private Bank Wide moats dicht bij huis Geert Campaert Dierickx Leys Private Bank Hoe de beurs kloppen op LT? Eenvoudige manier om de beurs op lange termijn te verslaan: investeer voor de lange termijn in aandelen die

Nadere informatie

Besluit van de directeur-generaal van de Nederlandse mededingingsautoriteit als bedoeld in artikel 37, eerste lid, van de Mededingingswet.

Besluit van de directeur-generaal van de Nederlandse mededingingsautoriteit als bedoeld in artikel 37, eerste lid, van de Mededingingswet. BESLUIT Besluit van de directeur-generaal van de Nederlandse mededingingsautoriteit als bedoeld in artikel 37, eerste lid, van de Mededingingswet. Zaaknummer 1139/CSS-CCN I. MELDING 1. Op 10 november 1998

Nadere informatie

Michael Balmes Lüder Vollers Christian Vollers Matijs Brand

Michael Balmes Lüder Vollers Christian Vollers Matijs Brand Onze Bedrijfsmissie In een wereld die permanent en steeds sneller verandert, vormt onze visie een kompas voor het bedrijfsdoel en de fundamentele waarden van de Vollers groep. Ze brengt onze bedrijfsfilosofie

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6 SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag

Nadere informatie

BIJLAGE 1: Kader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan, zoals vermeld in artikel 4, 1, van het besluit

BIJLAGE 1: Kader voor de transformatietoets van het ingediende transformatieplan, zoals vermeld in artikel 4, 1, van het besluit Bijlage bij het ministerieel besluit van 1 oktober 2013 tot uitvoering van het besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2013 tot toekenning van strategische transformatiesteun aan ondernemingen in het

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

INNOVATIEVE PROCESSEN in de voertuigindustrie in Vlaanderen

INNOVATIEVE PROCESSEN in de voertuigindustrie in Vlaanderen INNOVATIEVE PROCESSEN in de voertuigindustrie in Vlaanderen Prof.dr.ir.. Hendrik Van Landeghem Onderzoekscentrum voor In-Plant Logistics (AoG) Lean Enterprise Research Center Vakgroep Industrieel Beheer

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement

Nadere informatie

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE 1 INTRODUCTIE H:2 Waaraan kun je een effectieve merkenpositionering herkennen? Wat zijn de bronnen van klantgerichte merkmeerwaarde en welke effecten of voordelen

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Nieuw relatiemanagement- SCRM. Bestaande communities. Doelstellingen en strategie

Nieuw relatiemanagement- SCRM. Bestaande communities. Doelstellingen en strategie Nieuw relatiemanagement- SCRM 1 Social media audit Bestaande communities Doelgroep Doelstellingen en strategie Bestaande online communities Op welke social Media is het bedrijf Proximus reeds aanwezig?

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Business Model Canvas

Business Model Canvas Business Model Canvas (Bron: Business Model Generatie Osterwalder & Pigneur NL editie) Ben je een ondernemende geest? Denk je constant over hoe je waarde kunt creëren en nieuwe businesses kunt opbouwen,

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

hoe worden innovatieve, grote en complexe schepen in de praktijk ontwikkeld?

hoe worden innovatieve, grote en complexe schepen in de praktijk ontwikkeld? xiv Samenvatting In de scheepsontwerp industrie en specifiek in de ontwikkeling van grote, complexe en innovatieve schepen spelen ervaren scheepsontwerpers een belangrijke rol in het organiseren en structureren

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART UUR - 15:45 UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART UUR - 15:45 UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART 2015 14.15 UUR - 15:45 UUR SPD Bedrijfsadministratie ORGANISATIE EN MANAGEMENT B / 6 2015 Stichting ENS B / 6 Opgave 1

Nadere informatie

VOEDSELAUTHENTICITEIT GARANDEREN: 5 STAPPEN OM UW BEDRIJF TEGEN VOEDSELFRAUDE TE BESCHERMEN

VOEDSELAUTHENTICITEIT GARANDEREN: 5 STAPPEN OM UW BEDRIJF TEGEN VOEDSELFRAUDE TE BESCHERMEN VOEDSELAUTHENTICITEIT GARANDEREN: 5 STAPPEN OM UW BEDRIJF TEGEN VOEDSELFRAUDE TE BESCHERMEN Voedselauthenticiteit: 5 stappen om uw bedrijf te helpen zich tegen voedselfraude te beschermen Fabrikanten van

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

Beleidsplan Tellus Film Fundering

Beleidsplan Tellus Film Fundering Beleidsplan 2018-2022 Tellus Film Fundering Indeling: 1. Samenvatting 2. Inleiding 3. Missie en visie 4. Wat biedt de stichting? 5. Speerpunten voor de komende jaren 6. Professionalisering van de organisatie

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

De Innovator. Vijfkrachtenmodel. Het Vijfkrachtenmodel in een notendop. de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen

De Innovator. Vijfkrachtenmodel. Het Vijfkrachtenmodel in een notendop. de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen De Innovator Vijfkrachtenmodel Het Vijfkrachtenmodel in een notendop de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen Vijfkrachtenmodel Het vijfkrachtenmodel van Porter is een tool om de positie van een bedrijf

Nadere informatie

www.novell.com Veelgestelde vragen van Partners WorkloadIQ Veelgestelde vragen 17 augustus 2010

www.novell.com Veelgestelde vragen van Partners WorkloadIQ Veelgestelde vragen 17 augustus 2010 Veelgestelde vragen van Partners www.novell.com WorkloadIQ Veelgestelde vragen 17 augustus 2010 W a t i s d e I n t e l l i g e n t W o r k l o a d M a n a g e m e n t m a r k t? De Intelligent Workload

Nadere informatie

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER

GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN

WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN WEBINAR EEN ANDERE KIJK OP KOSTEN Joop de Vries Leusden, 9 maart 2017 1 nieuwe perceptie = COMPLEMENTAIR KOSTENMANAGEMENT = EEN SYMBIOSE TUSSEN TRADITIONEEL & STRATEGISCH KOSTENMANAGEMENT 2 1 KENMERKEN

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering

Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Audit Flexibiliteit Hogeschool van Amsterdam Flexibilisering Agenda Flexibiliteit Opzet audit Turbulentie in de omgeving en Flexibiliteitsmix Flexibliteitsmatrix Mogelijkheden voor flexibiliteit: primaire

Nadere informatie

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Nadenken over uw huidige situatie Wat zijn nu de vaardigheden van uw bedrijf? Technische vaardigheden Andere vaardigheden Welke expertise hebt

Nadere informatie

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie