AZ Groeninge. Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen

Transcriptie

1 AZ Groeninge Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen Dossier Tyco Healthcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement 2006

2 Bezinning Inhoudstafel Voorwoord Van vier naar één op papier 1. CAZK Groeninghe 5 2. AZ Groeninge 6 3. Medewerkers 7 4. Motivatie voor de fusies 7 5. Nieuwbouw 8-9 De fusie op het terrein 1. Nieuw organisatiemodel Concentratie van de eerste diensten Blauwdruk van de medisch-verpleegkundige diensten Samenstelling van de nieuwe teams Verhuisoperatie De fusie in de geesten 1. Teambuilding Langetermijnplannen van medische disciplines en afdelingen Missie / visie / waarden / strategie Jaarcyclus Charter patiëntvriendelijk ziekenhuis Andere instrumenten Vorming, training en opleiding Communicatie Investors in People Clinical Leadership 33 Effecten 1. Faciliterende factoren Evidence based care & cure Enquête patiëntentevredenheid Ombudsdienst / klachtenbehandeling Medische activiteiten Verruiming van het zorgaanbod Medische investeringen Nieuwe artsen Evolutie van het personeelsbestand Financiële resultaten Netwerking Visitatie 45 Nieuwbouw 1. Ontwikkeling van een VIPA-dossier Zorgaanbod Patiënten Medewerkers Aanvullende dienstverlening 49 Uitdagingen Colofon Verantwoordelijke uitgever Jan Deleu, algemeen directeur AZ Groeninge, Reepkaai 4, 8500 Kortrijk Werkten mee aan dit dossier Koen Balcaen, Johan Behaeghe, Jan Deleu, Veerle De Wispelaere, Niko Dierickx, Elsie Fernagut, Patrick Garré, Iris Goddyn, Martine Mooren, Hilde Noppen, Lode Pottie, Jan Taveirne, Marc Van Uytven, Serge Vanderschueren, Hilde Vanmeenen, Marc Verpoort Eindredactie en lay-out dienst pers en communicatie 2

3 Voorwoord * Fusioneren is een complex reorganisatieproces waar heel veel en zeer diverse managementtools aangewend moeten worden. Wij vonden het gezien de complexiteit en de grootte van deze opdracht zinvol om onze aanpak uit te schrijven, zodat velen die met dergelijke uitdagingen geconfronteerd worden, hierin inspiratie kunnen vinden. Het is zeker niet onze bedoeling om onze aanpak als best practice aan te prijzen, wel willen we onze ervaring en praktijk op deze wijze met collega s delen. Hierna volgt een beschrijving van de managementaanpak die toegepast werd bij de fusie van 4 lokale ziekenhuizen naar één groot regionaal ziekenhuis, met alle juridische, organisatorische en infrastructurele implicaties die hiermee gepaard gaan. De nieuwbouwambities waarvoor in de loop van de jaren de nodige flexibiliteit aan de dag gelegd moest worden, worden intussen stap voor stap gerealiseerd. De grote uitdaging van elke fusie blijft echter de integratie van visies en attitudes, de creatie van een nieuwe bedrijfscultuur, met de vastberadenheid om de schaalvoordelen op papier om te buigen naar concrete realisaties ten gunste van de klant, in dit geval de patiënt die recht heeft op een uitgebreider, meer geïntegreerd, technologisch hoogstaand en organisatorisch vlotlopende dienstverlening. De motor achter deze evolutie zit verweven in de opzet van de jaarcyclus van AZ Groeninge, die de medewerkers nauw betrekt bij de visie en de strategie van het nieuwe fusieziekenhuis via jaardoelstellingen en functioneringsgesprekken, zowel op het vlak van zorgaanbod en organisatie als van bedrijfscultuur. Wij schreven dit document bij elkaar goed wetende dat wij pas aan het begin staan van een veranderingsproces en beschouwen dit geenszins als een concluderend eindwerk... Wij hebben geprobeerd een schat aan ervaringen met u te delen zonder de ambitie te hebben om alles zeer rooskleurig voor te stellen. Veel leesgenot Het directieteam en de stafleden van AZ Groeninge * Dit dossier is samengesteld naar aanleiding van onze deelname aan de Tyco Healthcare prijs augustus

4 van vier naar één... op papier Van vier naar één... op papier 1990: De provinciestad Kortrijk in hartje Zuid-West-Vlaanderen met een te bedienen bevolking van zo n inwoners telt vier ziekenhuizen van gemiddelde grootte. De onderlinge concurrentie is een feit, maar ook het gezond verstand regeert. Dure, identieke investeringen in elk van de vier ziekenhuizen zijn niet langer economisch haalbaar. Punctuele samenwerkingsovereenkomsten worden ondertekend. Zo wordt de MUG-functie met twee MUGwagens georganiseerd onder de leiding van een gezamenlijk MUG-college waarbij elk ziekenhuis in beurtrol gedurende een week alle MUG-patiënten en 100-oproepen opvangt. De spoedopnames in de andere ziekenhuizen blijven wel open als eerste opvang voor de andere spoedgevallen. In 1991 ondertekenen de drie private ziekenhuizen een beleidsprotocol gericht op eenheid van beheer, beleid en handeling; een coördinatieraad wordt in het leven geroepen. In 1994 verwerkt één labo pathologische anatomie de onderzoeken van drie van de vier ziekenhuizen, twee private ziekenhuizen en het OCMW-ziekenhuis. De trend is gezet, maar de weg is nog lang. Fusiebeweging in Kortrijk 198x 198x HH fusie SM X X SM SN MV SN MV groep groep X X protocol SM/SN/MV X fusie fusie oprichting CAZK fusie az OLV van Groeninghe OLV OLV X X (AZ Groeninge) mug joint venture pathologische anatomie HH: Heilig Hart; SM: Sint-Maarten; SN: Sint-Niklaas; MV: Maria s Voorzienigheid; OLV: Onze-Lieve-Vrouw 4

5 van vier naar één... op papier 1. CAZK Groeninghe 1996: In november wordt de vzw Christelijk Algemeen Ziekenhuis Kortrijk Groeninghe (CAZK Groeninghe) opgericht; een fusieplan voor fusie van de private ziekenhuizen Sint-Maarten, Sint-Niklaas en Maria s Voorzienigheid wordt ingediend en op 1 januari 1998 ontstaat in het Belgische zorglandschap een nieuw ziekenhuis met één erkenningsnummer: CAZK Groeninghe. Organisatiemodel De nieuwe raad van bestuur is paritair samengesteld uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van elk fusionerend ziekenhuis. Het nieuwe ziekenhuis wordt bestuurd op basis van een multi-unit organisatiemodel. Een centrale directieraad is verantwoordelijk voor het management van het fusieziekenhuis. Binnen deze multi-unit structuur hebben de algemeen directeurs van de vroegere ziekenhuizen, naast hun mandaat in de centrale directieraad, 3 soorten van verantwoordelijkheden: 1. verantwoordelijkheid voor hun eigen campus binnen hun departementele directie 2. verantwoordelijkheid voor een campusoverschrijdende opdracht: - financieel beleid: algemeen directeur campus SN - personeelsbeleid: algemeen directeur campus SM - operationeel beleid: algemeen directeur campus MV 3. een coördinatiefunctie door de 3 campussen heen voor - departement verpleging: coördinatie door de algemeen directeur campus SM - departement administratie: coördinatie door de algemeen directeur campus SN - technisch departement: coördinatie door de algemeen directeur campus MV De campusreflex is nog sterk aanwezig en wordt bevestigd door het beleid van de campusdirecties, met eigen verantwoordelijkheden voor verpleging, administratie en technische dienst, echter met de coördinerende hand van een vroegere campusdirecteur. Er is duidelijk geen eenheid van leiding; het consensusmodel is eerder gestoeld op wantrouwen. Aan de medisch-verpleegkundige organisatie verandert niets; alleen op het vlak van de ondersteunende diensten is er integratie: centraal telefoonbeheer, loonadministratie, MKG, boekhouding, -- I M M O B I L I S M E -- Dit organisatiemodel is niet het meest efficiënte maar heeft wel als grote verdienste dat het de fusie mogelijk maakt. Het is een noodzakelijke tussenstap om vooruit te gaan in de samenwerking tussen de vroegere concurrerende ziekenhuizen. Daar waar veel andere fusieziekenhuizen (voor lange tijd) in deze organisatiefase blijven steken of blijvend verder werken met een op diverse campussen versnipperde activiteit, gaat het Kortrijkse ziekenhuis in een volgende stap al snel over naar een meer centralistisch model. Organisatiemodel CAZK Groeninghe raad van bestuur centrale directieraad coördinator, secretaris, college van algemeen directeurs, hoofdgeneesheren, administratief directeurs, verpleegkundig directeurs, technisch directeurs campus MV departementele directie campus SM departementele directie campus SN departementele directie financieel beleid coördinatie coördinatie coördinatie Algemeen dir. Dept. verpleging dept. administratie technisch dept. Algemeen dir. Dept. verpleging dept. administratie technisch dept. Algemeen dir. Dept. verpleging dept. administratie technisch dept. personeelsbeleid operationeeel beleid 5

6 van vier naar één... op papier 2. AZ Groeninge 1998: In mei, kort na de officiële erkenning van CAZK Groeninghe, sluiten het nieuwe ziekenhuis en het openbare Onze-Lieve- Vrouwehospitaal een samenwerkingsprotocol af. Een wijziging van de OCMW-wet, waardoor het OCMW niet steeds de meerderheid moet hebben in de beheersorganen, ruimt een belangrijke hinderpaal in de fusiebesprekingen uit de weg. De erkenning van het nieuwe AZ Groeninge komt er op 1 september 2000, maar al in 1999 wordt het nieuwe organisatiemodel uitgetekend én in de praktijk uitgevoerd. Organisatiemodel De raad van bestuur wordt samengesteld overeenkomstig het aantal bedden van de fusionerende ziekenhuizen: 5 leden van het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal (voorgedragen door het OCMW Kortrijk), 5 leden van CAZK Groeninghe, en telkens 2 vertegenwoordigers van de vzw Kliniek Maria s Voorzienigheid, vzw Ziekenhuis Sint-Maarten en vzw Sint-Niklaaskliniek. Om een uniform beleid te garanderen, is meer centraal gezag een vereiste. Voor het eerst wordt de functionele verantwoordelijkheid gekoppeld aan een lijnverantwoordelijkheid met campusoverschrijdende bevoegdheden. Toch gebeurt de besluitvorming nog steeds op gemeenschappelijke basis, weliswaar met aanduiding van een coördinator, waarbij de vier vroegere verantwoordelijken streven naar consensus. September oktober 2001 Oktober Raad van bestuur Kerngroep fusie Directiecomité Directeur algemene coördinatie Directeur financiën en administratie Directeur logistiek en informatica Directeur masterplan Directeur coördinatie verpleging Hoofdgeneesheer-coördinator Directeur planning en communicatie Zorgdepartementele raad Leden van het directiecomité 4 directeurs verpleging 4 hoofdgeneesheren Directiecomité Algemeen directeur: Jan Deleu Hoofdgeneesheer: Jan Taveirne Directeur financiën en administratie: Jacques Callens Directeur zorgondersteunende diensten: Niko Dierickx Directeur masterplan: Johan Bouckaert Directeur patiëntenzorg: Koen Balcaen Directeur human resources: Marc Verpoort Directeur audit en IT: Marc Van Uytven De kerngroep fusie bestaat uit enkele bestuurders van beide ziekenhuizen en adviseurs, en staat in voor het beleidsvoorbereidende werk. Daarnaast is er een zorgdepartementele raad, een overlegorgaan waarbij de campusverantwoordelijken in het management worden betrokken. Ook hier weer resulteert het gekozen organisatiemodel niet altijd in een vlot beleid, de nagestreefde consensus tussen de vier vroegere verantwoordelijken leidt immers tot conflicten en inefficiëntie in de besluitvorming. Vanaf oktober 2001 wordt gekozen voor een nieuw samengesteld directiecomité (zie p. 10). 6

7 van vier naar één... op papier Opdrachtverklaring AZ Groeninge De vzw AZ Groeninge is ontstaan uit de fusie van het OCMW-ziekenhuis Onze-Lieve-Vrouwe-hospitaal en CAZK-Groeninghe, op zijn beurt een fusie van de private christelijke ziekenhuizen Maria s Voorzienigheid, Sint-Maarten en Sint-Niklaas. Het Kortrijks Algemeen Ziekenhuis Groeninge zet de inspiratie van de stichtende leden op een actuele manier voort. Zo wordt een hedendaagse en toekomstgerichte visie geschraagd door eeuwenoude tradities en een tijdloze waardebeleving. Dit wordt mogelijk gemaakt door verschillende overtuigingen naast elkaar te erkennen. Daarbij wordt uitgegaan van het unieke en het evenwaardige van elke mens. Tolerantie is hierbij een uitgesproken ethisch engagement. Men respecteert de ander als persoon en in zijn overtuigingen. Dit is geen gemakkelijke opdracht, die evenwel mogelijk wordt gemaakt door aandachtig naar elkaar te luisteren en de diverse meningen te eerbiedigen. AZ Groeninge verstrekt kwaliteitsvolle, deskundige en integrale zorgverlening voor het lichamelijk, geestelijk, spiritueel en sociaal welzijn, aan alle mensen die op het ziekenhuis een beroep doen. Het is een regionaal ziekenhuis dat een zo ruim mogelijk medisch spectrum aanbiedt. Naast zijn diagnostische en behandelende opdracht, vervult het ziekenhuis ook een educatieve en voorlichtende taak binnen de regionale gezondheidszorg. AZ Groeninge profileert zich als een dynamische instelling, waarin de patiënt centraal staat. Het geheel van de beschikbare en noodzakelijke zorgen met hetzelfde kwaliteitsniveau is voor elke patiënt op gelijke wijze toegankelijk, o.a. door het bieden van tariefzekerheid. Bijzondere aandacht wordt besteed aan het geven van aangepaste informatie aan zorgvragers en hun familie en verwanten die erkend en betrokken worden als een onmisbare schakel in het zorggebeuren. Een goed gecoördineerd team biedt samenhang en continuïteit in de zorgen en de behandeling. AZ Groeninge biedt een klimaat waarin alle medewerkers zich goed voelen en waarin iedereen zich gewaardeerd weet in zijn deskundigheid, inzet en toewijding. De medewerkers worden gemotiveerd door de diepere zin van hun werk, door de kwaliteit van de zorgverlening en door de manier waarop wordt samengewerkt met de andere zorgverstrekkers binnen en buiten de instelling. Daartoe worden de medewerkers kansen geboden om, in overleg, door creativiteit en door het leveren van herkenbare bijdragen te komen tot persoonlijke groei en ontwikkeling en tot het uitbouwen van hun capaciteiten. Er wordt gestreefd naar een objectieve terugkoppeling, waarbij de waardering voor goed werk uitgedrukt wordt in bemoedigende erkentelijkheid en in een eerlijke verloning. AZ Groeninge is er voor en ook door de gemeenschap. 3. Medewerkers 1 januari 1998: Vanaf de eerste dag van het bestaan van CAZK Groeninghe bestaat er een fusie-cao, die een aantal afspraken bekrachtigt met weerslag op zowel de individuele als de collectieve tewerkstelling. Zo wordt de individuele tewerkstelling voor arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur gewaarborgd, blijven de arbeids- en loonsvoorwaarden bestaan, onder meer inzake anciënniteit, zijn er afspraken met betrekking tot de overlegorganen met onder andere de vakbondsafvaardiging, enz. 1 september 2000: De fusie-cao wordt gedeeltelijk bijgestuurd op het ogenblik dat ook het OCMW-ziekenhuis tot de fusie toetreedt. Maar een medewerker wil meer dan enkel papieren garanties. Er is een sfeer van onzekerheid, de veranderingen brengen spanningen met zich mee, geruchten doen de ronde, de directie krijgt het verwijt niet voldoende transparant te zijn in haar plannen en vooral bezig te zijn met zichzelf, er is te weinig betrokkenheid van de directie met de werkvloer. Men verliest zich in een hiërarchie die voor sommigen niet duidelijk is. De zin van de fusie is soms ver te zoeken, medewerkers hebben het moeilijk met de veranderende organisatie en het verlies van de vertrouwde bakens. Medewerkers vinden dat ze te weinig inspraak hebben. Er is te weinig informatie en bovendien bereikt ze te laat de achterban. De campusreflex 4. Motivatie voor de fusies leidt tot het halsstarrig behoud van de vroegere gewoontes. Er komt sociale onrust, er zijn aanvaringen tussen de vakbondsafvaardiging en de raad van bestuur, het personeel mort. Om dit te counteren, worden nieuwe initiatieven genomen. De periodieke bijeenkomsten tussen de vakbondsafvaardiging en de raad van bestuur zijn hier een voorbeeld van. Beide fusies komen voort uit de visie dat samen meer mogelijk is dan alleen. Bovenal blijft het aanbieden van excellente medische zorg het ultieme streefdoel: - concentratie van de medische disciplines - wetenschappelijke kruisbestuiving - subspecialisatie in deelgebieden van de disciplines - opzetten van medisch en technisch innoverende projecten - multidisciplinaire samenwerking - uitbreiding van het zorgaanbod aan patiënten en huisartsen - investeringen in nieuwe, dure technologieën - profilering en uitstraling in de regio Maar deze fusies kaderen natuurlijk ook in het algemene beleid van de overheid dat gericht is op schaalvergroting en samenwerking tussen de ziekenhuizen, vooral in het licht van de subsidiëring van nieuwbouwprojecten. 7

8 van vier naar één... op papier 5. Nieuwbouw 1998: De wil om te beschikken over een moderne, toekomstgerichte nieuwbouw waarin alle diensten van hét fusieziekenhuis van Kortrijk verenigd zijn, was de eigenlijke motor achter de opeenvolgende fusieinspanningen. De grote verhuizing gepland voor 2006 December 1998: De ziekenhuizen CAZK Groeninghe en het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal maken een gezamenlijk zorgstrategisch plan over aan de bevoegde instanties. Dit zorgstrategisch plan bevat een beschrijving van de globale toekomstvisie van het nieuwe ziekenhuis in termen van zorgaanbod met aanduiding van diverse aangeboden programma s, gekoppeld aan een omgevingsanalyse. Het plan voorziet in een nieuwbouw van 1000 bedden, met in een eerste fase (2006) 800 acute bedden, inclusief daghospitalisatie, en met het behoud van 2 campussen (Onze-Lieve-Vrouw en Sint-Maarten) waar de moeder- en kindzorg, alsook de chronische en subacute zorg (geriatrie, spdienst, psychiatrische dienst) ondergebracht worden. In een latere fase (2018) worden deze twee campussen in de nieuwbouw geïntegreerd. Op 11 juni 1999 geeft de Minister van Gezondheidsbeleid Wivina Demeester hierop een positief antwoord, op voorwaarde dat de fusie tussen CAZK Groeninghe en het Onze-Lieve-Vrouwehospitaal effectief plaatsvindt. In de tweede jaarhelft van 1999 schieten de werkgroepen in actie om een architectenbureau aan te duiden, om een conceptnota over het nieuwe ziekenhuis op te stellen, om een geschikte locatie te vinden, om een organisatieschema masterplan uit te tekenen,. Nieuwbouwplannen in algemene fusieziekenhuizen zorgstrategisch- fase 1 fase 2 Kortrijk en masterplan nieuwbouw nieuwbouw MV MV nieuwbouw acute zorg nieuwbouw acute zorg SN SM OLV SN SM OLV (sub)acute zorg G - A - Sp - cardio moeder & kind (sub)acute zorg moeder & kind Sp palliatief Sp chronisch psychogeriatrie 8

9 van vier naar één... op papier Van twee naar vier verhuisstappen tussen 2008 en : De aanvankelijk voorziene twee fases voor de realisatie van de nieuwbouw blijken in de praktijk onuitvoerbaar. Financieel zijn de vast te leggen investeringen noch voor de Vlaamse Gemeenschap, noch voor het ziekenhuis haalbaar. Daarom werkt het ziekenhuis een alternatief uit met vier grote stappen in het bouwproces. Nieuw is ook dat de volledige aanpak geïntegreerd wordt in het totaalbeleid van de fusie: niet alleen bouwen met bakstenen maar ook de mensenorganisatie nu al verbouwen. Door deze beslissing worden de kaarten grondig dooreengeschud. Het bestuur beslist de toekomstplannen van het nieuwe ziekenhuis via een intermediaire fase door te voeren om al snel een deel van de fusievoordelen te realiseren. De totale afwerking van de nieuwbouw is nu voor 2018 gepland, hoewel een substantieel deel (764 bedden) tegen eind 2010 gerealiseerd wordt. In afwachting daarvan worden de medische disciplines vanaf 2003 samengebracht op één van de bestaande campussen. Deze constructie moet een voorafspiegeling vormen van de situatie in de nieuwbouw en moet het voor de op de diverse campussen nieuwgevormde entiteiten mogelijk maken als goedgeorganiseerde diensten naar de nieuwbouw verhuizen (zie de fusie op het terrein p. 10). Op 10 april 2002 geeft de raad van bestuur opdracht aan de stuurploeg nieuwbouw om binnen 3 maanden een nieuw, gefaseerd financieel-technisch plan op te maken en het dossier voor project 1 uit te werken. Op 9 december 2002 verleent het VIPA de subsidiebelofte voor project 1 van de nieuwbouw (zie ontwikkeling van een VIPA-dossier p. 46). Bijgewerkt fasering nieuwbouwproject fusie DNL OLV OLV OLV OLV OLV OLV SM SM SM SM MV SN MV SN MV nieuwbouw nieuwbouw nieuwbouw nieuwbouw 9

10 de fusie op het terrein De fusie op het terrein September 2000: Kortrijk telt nog één algemeen ziekenhuis, met een directiecomité waarvan de leiding waargenomen wordt door de vier vroegere algemeen directeurs, op basis van coördinatorschap. De medische disciplines functioneren nog zoals vroeger, opgesplitst op hun eigen campus, maar de blauwdruk voor de intermediaire fase is in volle voorbereiding. De intermediaire fase kan gedefinieerd worden als de tijdspanne, vanaf de samenbrenging van de medische disciplines op één van de campussen (maart 2003) tot aan de inhuizing in de nieuwbouw, die nodig is om een brede samenwerking tussen alle medewerkers en artsen van het fusieziekenhuis te realiseren, om te komen tot verdieping en verbreding van de zorg (nieuw zorgaanbod en subspecialisatie) en om een geïntegreerde, toonaangevende patiëntenzorg te bieden. Gezien de omvang en de impact van deze fase is een grondige voorbereiding noodzakelijk. De uitvoerbaarheid van de intermediaire fase moet geanalyseerd worden: wat zijn de de effecten op de patiënt, de patiëntenzorg, de medewerker, de verwijzer, de bevolking, de politici, de concurrenten, en hoe kunnen we hierop anticiperen? Bovendien wenst de directie maximale ondersteuning te geven aan ziekenhuisbrede verbeteracties op het vlak van medische behandeling, zorginhoud, multidiscplinaire samenwerking, logistieke functies, communicatie, hanteerbare beleidsinstrumenten, organogram,. 1. Nieuw organisatiemodel Directiecomité Begin 2001: Al snel blijkt dat de algemene leiding op basis van coördinatorschap niet de meest efficiënte vorm van bestuur is. Het bevordert de samenwerking niet en leidt tot immobilisme. Na een assessment door een externe organisatie wordt een nieuwe structuur voor het directiecomité uitgetekend met één algemeen directeur, één hoofdgeneesheer, één verpleegkundig directeur, één technisch directeur en één financieel-administratief directeur. Er wordt beslist buiten de muren van het ziekenhuis op zoek te gaan naar een algemeen directeur. Ad interim neemt één van de vroegere campusdirecteurs de functie van algemeen directeur op zich. In oktober 2001 treedt Jan Deleu in dienst als algemeen directeur. Hij heeft al ruime ervaring opgedaan tijdens de fusie van Sint-Augustinus Antwerpen. De directeur human resources, Marc Verpoort, volgt in december In 2002 wordt Koen Balcaen aangetrokken als directeur patiëntenzorg en Marc Van Uytven voor de auditfunctie, gecombineerd met IT, zodat het directiecomité er eind 2002 als volgt uitziet: Het nieuwe directiecomité neemt de verantwoordelijkheid op zich om die intermediaire fase in de breedst mogelijke zin voor te bereiden met inachtneming van de afgesproken deadlines. Er wordt een taskgroup opgericht met een vertegenwoordiger van de artsen en de ondernemingsraad. Deze taskgroup coördineert de drie cellen die de intermediaire fase inhoudelijk uitwerken: de logistieke cel, de medisch-verpleegkundige cel en de cel human resources. Medische equipe hoofdgeneesheer De hoofdgeneesheer wordt bijgestaan door een medische equipe hoofdgeneesheer bestaande uit vier leden met elk hun specifieke expertise. Op basis daarvan werd een taakverdeling uitgewerkt. - Dr. Paul Goddeeris: comité medisch materiaal, aankoopcomité, ad hoc-commissie,... - Dr. Bernard Gheysens: coördinator inwendige geneeskunde, coördinator spoedgevallen, wachtregeling en wettelijke permanenties,... - Dr. Serge Vanderschueren: medische registratie en informatica, communicatie huisartsen, revalidatiediensten,... - Dr. Rob Van Den Oever: externe relaties, advisering en beleidsopvolging federale overheid, advisering in functie van onder meer nieuwe zorgmodellen,... Medische diensten Na raadpleging van de artsen is de medische raad geen voorstander om het clustermodel op artsenniveau in te voeren. Er wordt wel beslist te starten met de uitwerking van 31 diensten en het aanstellen van geneesheren-diensthoofden (zie p. 13). 10 Directiecomité Algemeen directeur: Jan Deleu Hoofdgeneesheer: Jan Taveirne Directeur financiën en administratie: Jacques Callens Directeur zorgondersteunende diensten: Niko Dierickx Directeur masterplan: Johan Bouckaert Directeur patiëntenzorg: Koen Balcaen Directeur human resources: Marc Verpoort Directeur audit en IT: Marc Van Uytven

11 de fusie op het terrein Clustervorming September 2000: Op het moment van de fusie in 2000 wordt de clusterstructuur voor het verpleegkundig-paramedisch departement ingevoerd. Hierbij wordt geopteerd voor de klassieke indeling volgens kenletter, namelijk C-diensten (heelkunde), D-diensten (inwendige geneeskunde), medisch-technische diensten (intensieve zorg, dienst spoedopname en operatiekwartier), G-sp-psychiatrie (geriatrie, psychiatrie en revalidatie), M-E-n* (moeder en kind) en tenslotte ambulante diensten. 2002: Om te anticiperen op de heroriëntatie van de medische disciplines binnen AZ Groeninge blijkt de verpleegkundige en paramedische structuur aan vernieuwing toe. Op basis van de nieuwe campussamenstelling wordt een nieuw organogram uitgetekend dat bestaat uit 5 clustergroepen. Deze zijn vanaf begin 2003 verantwoordelijk voor een homogene set van afdelingen en diensten, en kunnen zo maximaal de belangrijkste patiëntenstromen volgen. Cluster heelkunde Ann Vermeire Verpleegkundig-paramedisch directeur Koen Balcaen Verpleegkundigen ziekenhuishygiëne Guido Demaiter Katrien Ponsaerts Clusterverantwoordelijken Cluster inwendige Chantal Van Fleteren Cluster moeder- en kindzorg Frederika Van der Heyde Cluster medisch-technische verpleegdiensten Antoon Vanhoutte Cluster G - Sp - neuropsychiatrie Sylvia Samyn Cluster ambulante zorg en patiëntenbegeleiding Ann Cornette Vroeger clusterconcept inwendige inwendige inwendige Nieuw clusterconcept consultatie dagziekenhuis operatiekwartier intensieve zorg hospitalisatie 2. Concentratie van de eerste diensten Kort na de fusie, in sommige gevallen al voor de fusie, worden een aantal diensten bijeengebracht: de ondersteunende diensten zoals medische registratie, technische dienst, boekhouding, personeelsadministratie, facturatie, IT, schoonmaak en aankoop, met de daarbij horende harmonisatie van werksystemen, die de aankoopdienst trouwens de Supply Chain Award opleverde (zie p. 43). De standaardisering van de procedures en het fysiek bijeenbrengen van deze diensten verloopt vlot, maar op menselijk vlak is deze operatie moeilijker te verteren. Hier en daar zijn sessies teambuilding nodig om de groepsgeest aan te scherpen. Ook de medisch-technische diensten zoals het klinisch laboratorium en de medische beeldvorming realiseren snel de schaalvoordelen van grotere associaties. De grote uitdaging is evenwel de samenvoeging van de medisch-verpleegkundige diensten. 11

12 de fusie op het terrein 3. Blauwdruk van de medischverpleegkundige diensten De nieuwe samenstelling van de vier campussen met samenvoeging van de specialismen op één van de campussen is geen sinecure maar biedt tegelijkertijd talrijke opportuniteiten. Heel wat elementen spelen mee in het beslissingsproces. Complementariteit Op basis van de reële noden worden de bedden herverdeeld over de diverse disciplines, rekening houdend met het aantal patiëntenkamers, functionele ruimtes, bereikbaarheid, consultaties, operatiezaal- en dagziekenhuiscapaciteit. Hierbij moeten de vier nieuwe campussen complementair zijn aan elkaar, maar moet er binnen de campussen een logische samenhang zijn tussen de diensten die samen instaan voor de belangrijkste patiëntenstromen. Gefaseerde verhuiskalender Een belangrijke factor is de verhuiskalender: de volgorde van sluiting van de campussen wordt mede bepaald door de leeftijd en de afschrijvingstabellen van de diverse gebouwen. Beschikbare ruimte Al snel blijkt ook dat het aantal reserve vierkante meters uitgeput is en dat spaarzaam met de beschikbare ruimte moet worden omgesprongen. Een ruimtecommissie buigt zich over alle mogelijke vragen en zoekt naar een oplossing rekening houdend met de periode tot aan de nieuwbouw. Inrichting en uitrusting De inrichting en uitrusting blijken niet steeds te voldoen voor de nieuwe functie die in de gekozen ruimte wordt ondergebracht. Een uitgebreide inventaris wordt opgemaakt met alle noodzakelijke verbouwingen en opfrissingen. Daarvoor wordt een budget bepaald en aan de raad van bestuur voorgesteld. Hierbij wordt gezocht naar een evenwicht: enerzijds moet de infrastructuur gedurende de jaren van de intermediaire fase beantwoorden aan alle vereisten noodzakelijk voor een goede patiëntenzorg, anderzijds wordt gestreefd naar rationalisering in de investeringen. Anderzijds moeten de uitgaven zeer beperkt blijven, uiteindelijk is de totale nieuwbouw dé investering. Strategische discussies Een aantal strategische discussies worden uitgeklaard. Een eerste dossier is de centralisatie van de dienst spoedopname op campus Maria s Voorzienigheid. Zowel omtrent de triage, het organogram en de dienstverlening worden keuzes gemaakt. Belangrijke aspecten die verder moeten worden opgevolgd, zijn onder meer: - de samenwerking van de spoedartsen met de diverse medische disciplines die door middel van protocolakkoorden verder vorm moet krijgen; - de opvang, de begeleiding, de triage van de patiënten en de familie, - de financiële regeling en de afspraken binnen de dienst spoedopname, - de inzet en de opvolging van assistenten geneeskunde, Voor de operatiekwartieren ligt het accent vooral op standaardisatie van sets en medisch materiaal, inrichting van operatiezalen en toewijzing van operatietijd. Een voorstel van reglement van inwendige orde wordt opgemaakt met daarin afspraken zowel op het vlak van doelmatigheid en organisatie als op het vlak van ziekenhuishygiëne. Een aantal organen worden opgericht om toe te zien op de naleving hiervan. Medewerkers Door de creatie van monodisciplinaire diensten kunnen de verpleegkundigen zich beter specialiseren in hun discipline. Daarvoor moeten ze wel een keuze voor nieuwe dienst / specialisme / campus kenbaar maken. (zie samenstelling van de nieuwe teams p. 13). De individuele bevraging van de medewerkers maakt tevens deel uit van een pro-actief medewerkersbeleid (mutatie, promotie, opleiding en vorming, werkregime, ). Verpleegdossier Aangezien op elke campus, en ook binnen elke campus, nog gewerkt wordt met verschillende verpleegdossiers is het uitwerken van een uniform verpleegdossier voor gans AZ Groeninge essentieel. Voor alle inwendige, heelkundige, geriatrische, psychiatrische en revalidatieafdelingen wordt een nieuw en éénvormig verpleegdossier gecreëerd dat voor de start van de intermediaire fase geïmplementeerd moet worden. Dit dossier omvat ook principes als volledigheid, juistheid en verantwoordelijkheid. Codes in het kader van de verplichte registratie van de Minimaal Verpleegkundige Gegevens zijn erin opgenomen. Het dossier volgt de patiënt doorheen de disciplines en campussen, wat de continuïteit van de zorg in de hand werkt. 12