SSC & CIRM: een toegevoegde

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "SSC & CIRM: een toegevoegde"

Transcriptie

1 Marjon Klootwijk, MFM Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Ontwikkelingen van de afgelopen jaren zorgen ervoor dat waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker worden voor de continuïteit van een. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de. Concepten zoals Shared Service Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) kunnen helpen bij het realiseren van deze bijdrage. Hoe verhouden deze concepten zich tot elkaar en hoe kunnen ze waarde leveren aan de ondersteunende afdelingen en de core business? Dit artikel is een samenvatting van een MFM-afstudeeronderzoek, dat deze concepten met elkaar vergelijkt en antwoord geeft op de bovengenoemde vragen. Marjon Klootwijk, MFM voltooide begin 2006 haar Master in aan the Hague University. Voor meer informatie kunt u mailen naar n Ontwikkelingen Na de (olie)crisis ontstond eind jaren 70 het begrip globalisering. Ook wel te omschrijven als vervaging van regionale en nationale grenzen, vrijmaking van de handel, privatisering, deregulering, internationalisering en mondialisering. (1) De concurrentie werd door deze crisis fors opgedreven en Amerikaanse multinationals gingen opzoek naar nieuwe buitenlandse en met name Europese afzetmarkten om hun winsten te vergroten. Als reactie tegen de schommelende verenigde Europa zich in de jaren 90 in de Europese Unie met de Euro als munteenheid. Ook steeds meer bedrijven fuseren of worden door grotere bedrijven overgenomen. Verder zorgen technologische ontwikkelingen ervoor dat de levencycli van producten wordt steeds korter, waardoor een snelle time-to-market noodzakelijk is. Via (multi)media, de personal computer, software en netwerken zoals Internet staat de hele wereld met elkaar in contact. Deze ontwikkelingen zorgen ook voor flexibiliteit en grotere mobiliteit, waarbij empowerment wordt gebruikt om de zelfstandigheid van de medewerker te benutten en productiviteit te optimaliseren. Tevens is de klant meer en meer kritischer en onvoorspelbaarder geworden, waardoor een andere benadering nodig is. Netwerken, virtualiteit en mass-customization (het leveren van maatwerk zonder meerkosten) zijn antwoorden die

2 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 men geeft om aan de klantenwens te voldoen [Lemmens, 2003]. Al deze veranderingen hebben ook effect op de ondersteunende diensten. De verschillende niet-kernactiviteiten worden integraal aangestuurd waardoor de scope voor een afdeling, zoals Facility Management (FM), steeds breder wordt. Mede door het specialisme van de diverse facetten is het onmogelijk deze zelf te regelen, bij te blijven en verder te ontwikkelen c.q. specialiseren, waardoor de operationele diensten vaker worden uitbesteed. De afdeling richt zich dan op het managen van deze diensten, waardoor ze een regiefunctie krijgt. Het primaire proces verwacht en vindt het noodzakelijk dat de ondersteunende diensten zich gaan professionaliseren. Lemmens schrijft echter dat de ondersteunende diensten hun streven naar een professionaliteit (en daardoor erkenning door het management) zien mislukken zolang zij hun eigen belang vooropstellen. Door deze ontwikkelingen in het primaire proces volstaan niet alleen kostenreductie en efficiëntieverbeteringen door een centrale regie, maar wordt waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker voor de continuïteit van een. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de [Lemmens, 2003; Gerritz & Heilijgers, 2000]. De twee concepten Shared Services Center en Corporate Infrastructure Resource Management bieden hier een uitkomst voor. Met name het SSC is de laatste tijd sterk in opkomst in het facilitaire werkveld. Ook het begrip CIRM is eind jaren n 90 al een aantal keer in relatie met FM gebracht. Sinds de introductie van deze twee begrippen zijn er tal van artikelen, rapporten en boeken geschreven, met name over SSC. Hierdoor is er een veelheid en variatie in definities ontstaan. Aan de hand van enkele van deze definities wordt een eerste indruk gegeven over de concepten, waarbij een conclusie wordt gevormd over deze concepten. Vervolgens zal meer achtergrondinformatie worden gegeven om de twee concepten met elkaar te kunnen vergelijken en zodoende te komen tot waarde bij het gebruiken van de concepten in de bedrijfsvoering. Definities Shared Service Center Verschillende Amerikaanse multinationals met gespreide vestigingen beginnen in de jaren 80 na te denken over het centraliseren van ondersteunende diensten. Voornamelijk financiële en administratieve processen werden vervolgens gebundeld in centra om kosten te reduceren en te beheersen. Later werd hier de personeelsadministratie aan toegevoegd en ontstonden multidisciplinaire Shared Service Centra [Jellema, 2004; Ytsma, 2004]. De eerste literatuur gaat over shared governance en service management in het begin van de jaren 90. Pricewaterhouse Coopers en Lucent technology schreven in Shared services adding value to the business units [Schulman, e.a. 1999] dat een SSC heel breed gedefinieerd kan worden, maar door elke op maat ingericht wordt. De definitie die zij daarbij geven is als volgt:

3 De concentratie van bedrijfshulpbronnen (resources) die als activiteit verspreidt over de verricht worden, om zodoende veelvoudige interne partners te faciliteren tegen lagere kosten, met een hoger serviceniveau en met het gemeenschappelijke doel om externe klanten te bedienen en het versterken van de bedrijfswaarde. Ze zijn van mening dat de backoffice- of secundaire activiteiten die samenhangen met bedrijfshulpbronnen die voorheen decentraal worden uitgevoerd- nu gezamenlijk gefaciliteerd worden en dus centraal. Er wordt niet uitgewijd over de vorm van deze concentratie van processen. De afnemers van de producten en diensten worden partners genoemd en er wordt een nadruk gelegd op externe klanten en het doel van de. Ze spreken elkaar echter tegen als het gaat over centralisatie van de diensten. Zo vermelden ze dat shared services pas succesvol zijn als ze door de directie worden gezien als een manier om business-problemen op te lossen; door een consolidatie, niet door centralisatie, van transactie-georiënteerde processen, welke repeterend en veel hetzelfde zijn voor elk business unit. Een volgende publicatie Essentials of Shared Services kwam pas in 2003, door Bryan Bergeron met de volgende definitie: Een gezamenlijke strategie waarbinnen een onderverzameling van bestaande bedrijfsfuncties geconcentreerd worden in een nieuwe, semi-autonome bedrijfseenheid, welke een managementstructuur heeft ter bevordering van de efficiëntie, waarde genereren, kostenbesparing en een verbeterde service voor de interne klanten van de onderneming, zoals concurrerende business in de markt. Hij gaat ervan uit dat een SSC een strategie is en een concentratie van bedrijfsfuncties. Maar welke? Hij geeft in tegenstelling tot Schulman e.a. [1999] wel aan dat het SSC als een nieuwe en semi-autonome bedrijfseenheid of business unit zal functioneren. Ook geeft hij in zijn definitie diverse doelen aan die een SSC zal moeten verwezenlijken. In het boek staat: Het model is fundamenteel voor het optimaliseren van mensen, kapitaal, tijd en andere bedrijfshulpmiddelen. Sinds enkele jaren kent Nederland ook het begrip, overigens niet altijd onder dezelfde naam. Het wordt ook wel shared service organisation, shared services, shared tenant service, shared activity department, backoffice, en dergelijke genoemd. In 2003 omschreef Drs. H. Strikwerda in Shared Service Centers de volgende definitie: Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling,die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Dit is een uitgebreide definitie en wordt vaak in Nederland (gedeeltelijk) gebruikt als dé definitie van een SSC. Het Handboek n Aflevering 34 n September

4 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Figuur 1 Soorten inrichtingen van SSC Vennootschap Raad van bestuur (50%) Stafafdeling Centrale dienst (c) (e) BU BU BU Shared Service Center (b) (f) (d) Shared Service Center (a) Soorten inrichtingen van SSC. (a) en (b) als zuivere vormen van ssc s als apart onderdeel van de interne, (c) gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling, (d) vorm voor een aantal specifieke gevallen, (e) buiten de interne van de onderneming als joint venture, (f) als zelfstandig onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt. Hij beschrijft als doelen als Schulman, e.a. [1999] en Bergeron [1999]: kosten reduceren en de kwaliteit van interne en externe dienstverlening te verhogen. Het model van Strikwerda gebaseerd op Charles Handy heeft zes structuren of vormen waarin een SSC voor kan komen, waarvan A en B de zuiverste vormen zijn (zie figuur 1). Hij beschrijft daarnaast enkele factoren die een rol kunnen spelen in de keuze van een specifieke vorm: druk op de kosten & resultaten, visie van de Raad van Bestuur, aard van technologie, vermogen van Raad van Bestuur voor alternatieve vormen en tijdsperspectief en mate van weerstand. Verder schrijft hij dat een SSC niet overeenkomt met een centrale stafafdeling. Hij is van mening dat deze een door de Raad van Bestuur aan de werkmaatschappijen opgelegde dienstverlening is uit het oogpunt van control op de eigendom van de onderneming. Hij spreekt zichzelf hier tegen door een SSC te hangen onder een functionele stafafdeling (C). Strikwerda heeft een grote belangstelling voor outsourcing en ziet in de structuur van een SSC een adequate manier om outsourcing beter te beheersen. Er wordt gesproken over internal outsour- 4

5 cing, oftewel het uitbesteden van eigen onderdelen van de. Naast het boek zijn er vele artikelen geschreven, waaronder de twee artikelen van Ytsma [2003, 2004]. Daarin wordt gesproken over een SSC als een centrum waar verschillende bedrijfseenheden of onderdelen hun ondersteunende diensten gezamenlijk onderbrengen, met als doel een bundeling van krachten om samen sterker te zijn. Er wordt een definitie gegeven van Prof. Dr. P. Ribbers van de universiteit van Tilburg: De levering van gedeelde en gemeenschappelijke diensten.gemakkelijk gedefinieerd door de standaardisatie en concentratie van algemene administratieve functies en financiële processen. Het is een beknopte definitie en uitleg. Er wordt niet uitgelegd over welke verschillende bedrijfseenheden of -onderdelen het gaat, welke inrichting of structuur nodig is, welke diensten er zijn en samengaan gaan leveren (enkel financiële en administratieve diensten?) en aan wie. Ytsma probeert verder aan de hand van diverse kundige modellen duidelijk te maken wat een SSC is en hij vermeld dat het SSC te pas en te onpas wordt gebruikt voor veranderingsprocessen, waardoor het de lading niet dekt. Hij is van mening da een SSC strikt genomen lijkt op een uitgebreid facilitair bedrijf, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Inhoudelijk ziet hij een SSC als een verbreding en een verdieping van het concept facilitair management (inclusief CIRM). Ook wel een brede facilitaire met een hoge graad van zelfstandigheid, maar ook het intern en extern outsourcen van ondersteunende processen onder een strakke regie. Naast outsourcen wordt er aandacht besteed aan de waardeketen van Michael Porter. Opheij & Willems schreven in twee artikelen [2004/2005] de volgende definitie van een SSC: Binnen een alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe, semiautonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Bovenstaande definitie en het doel is vergelijkbaar met die van Bergeron [1999] en Strikwerda [2004]. Het is minder duidelijk wat ze bedoelen met ongeveer vergelijkbare wijze. Ze geven een toevoeging op de definitie van Strikwerda door het een semi-autonome resultaatverantwoordelijke eenheid te noemen. In deze definitie wordt niet genoemd dat de processen ondersteunend zijn, wel noemen ze potentiële omgevingen voor een SSC en geven ze aan dat er drie vormen van SSC zijn: Shared Business Process: bijvoorbeeld gezamenlijke claimafhandeling, samenbrengen van marketingactiviteiten, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter. Gericht op het primaire proces; Shared Back Offices: onder andere een gezamenlijke financiële administratie of gezamenlijke productadministratie Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006

6 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 (schade, leven, pensioen, zorg). Ook gericht op het primaire proces; Shared Support Process: te denken valt aan een gezamenlijke HR, ICT, Facilitair. Gericht op het secundaire proces en lijkt overeen te komen met de CIRM-gedachte. Naast deze vormen zijn er drie posities van een SSC: Een centrale service-unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing; Een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde; Een zelfstandig bedrijf met eigen strategie en prioriteiten en een eigen winsten verliesrekening. Overheidsinstellingen en zelfs onderwijss zetten stappen in de richting van een SSC en er is een kennisportal (www.sharedservicesbijdeoverheid.nl) opgezet als informatiebron en discussieforum voor de ontwikkeling en toepassing van shared service-concepten bij overheidss. Zij hanteren de volgende definitie: Shared services zijn bij uitstek dienstverlenende -eenheden met resultaatverantwoordelijkheid, die opereren op basis van een opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie en tegen een verrekenprijs. Binnen de gemeentes wordt gesproken over een splitsing in SSC, namelijk intrabestuurlijke shared services en interbestuurlijke shared services. De eerste variant zijn shared services zijn binnen één concern. Bedrijfsonderdelen hebben afzonderlijke contracten met de shared service, maar er is sprake van één overkoepelend bestuur dat eindverantwoordelijk is voor het geheel. Bij de tweede variant delen een aantal zelfstandige gemeenten diensten via één shared service. Er is een coördinerend orgaan nodig waaraan de manager verantwoording aflegt over de bedrijfsvoering, waarin belangen tegen elkaar kunnen worden afgewogen en waar voorstellen worden ontwikkeld voor strategische bedrijfsvoering en investeringen van de shared service [Korsten, 2004]. n Einddefinitie SSC Het begrip SSC heeft in korte tijd grote bekendheid gekregen en zijn met name de laatste jaren in Nederland sterk in opkomst. Het SSC komt veel in de praktijk voor, zowel binnen de zakelijke markt als binnen overheden, waardoor er een veelheid aan definities en doelen zijn van het SSC. Hiermee wordt aangegeven dat het concept nog in ontwikkeling is en de huidige definities snel verouderen. Geconcludeerd wordt dat in de Verenigde Staten wordt gesproken over het concentreren en de nadruk ligt op waarde creëren, ook voor de externe klanten. De Nederlandse definities zijn juist intern gericht en geven aan dat de dienstverlening binnen een moet plaatsvinden. De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van operationele processen en efficiëntie naar tactische regie of beleid met bedrijfskritieke processen en effectiviteit. Daarnaast heeft de auteur een eigen definitie afgeleid aan de hand van de voorafgaande definities en naar diverse gesprekken met mensen uit het werkveld:

7 Het Shared Service Center (SSC) is een inrichtingsmodel waar gedeelde en gemeenschappelijke ondersteunende processen geconcentreerd, samengevoegd en afgestemd worden binnen een zelfstandige bedrijfseenheid en dat diensten levert aan meerdere klanten c.q. partners met behulp van een overeenkomst en verrekenprijs. In de theorie wordt het SSC meestal gezien als een samenbundeling en inrichting van operationele processen van ondersteunende diensten met lage toegevoegde waarde. Kostenverlaging en kwaliteitsverbetering worden daarbij genoemd als doel om een SSC op te zetten. Kostenverlaging is namelijk in de praktijk overtuigend voor het management en altijd de drive om een SSC te kunnen opzetten. Uit onderzoek van de auteur wordt naast deze doelen ook: servicegericht, vraaggericht, optimale dienstverlening, samenwerking, harmonisering of efficiëntie en continuïteit genoemd. Kostenverlaging door schaalvoordelen is een van de meest genoemde doelen, maar kan juist leiden tot andere doelen. Hetzelfde geldt voor kwaliteitsverbetering, welke kan leiden tot exploitatie van kennis en dus tot waardecreatie [Jellema, 2004]. Daarnaast wordt genoemd dat de werkelijke voordelen van een SSC het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie is. Deze effectiviteit en focus op de core business wordt onderstreept door de adviseurs. Daarnaast geven adviseurs aan dat in control (beheersing) zijn en compliance (integriteitbewaking en onder controle houden) toekomstige doelen kunnen zijn, maar nu nog weinig worden behann Doel van het SSC deld. Uit een verschenen onderzoek van Ernst & Young over SSC bij de overheid kwamen naast kostenverlaging en kwaliteitsverbetering betere focus en stroomlijnen werkprocessen naar voren [Ter Beek e.a., 2005]. Bij het onderzoek van Capgemini kwam evenzo gerichtheid op kerncompetenties, efficiency, integratie van processen en continuïteit en dergelijke naar voren [Dekker en Schut, 2005]. Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 n Diensten van SSC De theorie stelt dat verschillende ondersteunende processen of diensten kunnen deelnemen binnen een (multidisciplinaire) SSC. Vanuit het onderzoek van de auteur komen een aantal diensten naar voren. Met name facilitair, administratie en/of financiën, personeelszaken (HR) en automatisering of informatietechnologie (ICT) worden het meeste genoemd. Juridische zaken en inkoop worden in mindere mate genoemd. Al deze ondersteunende diensten worden in één SSC ondergebracht, met af en toe een uitzondering waarbij het SSC alleen gericht is op HR (personeelzaken) of op ICT. Facilitair wordt echter niet alleen genoemd en neemt plaats in een multidisciplinaire SSC. Er wordt zelfs gezegd dat het niet zo zeer om specifieke specialisaties gaat [Strikwerda,2004], maar dat het ook generieke uitvoerbare diensten zijn die op een afstand worden geregeld. Uit de onderzoeken van Ernst & Young en Capgemini kwamen bovenstaande diensten naar voren [Ter Beek e.a., 2005; Dekker & Schut, 2005]. Door de auteur is een tabel opgesteld met alle mogelijke ondersteunende diensten voor een SSC. Deze is ontstaan uit de indeling van Bryan Bergeron [1999], welke 7

8 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Tabel 1 Indeling ondersteunende diensten SSC Administratief inkoop (administratie) financiële administratie pensioenadministratie loonadministratie financiële zaken subsidies energie, gas, water Personeelsmanagement (HR) werving en selectie personeelsadministratie opleidingen uitleenkrachten werving & selectie opleidingen medewerkertevredenheid ICT helpdesk beheer en exploitatie opleiding hardware software & applicatieontwikkeling netwerken Klantenservice service buitendienst telefonische klantenservice (callcenter) Verkoop en marketing reclame & advertentie(coördinatie) direct mail verkoop buitendienst orderverwerking telemarketing marktdata klanttevredenheidsdata kwaliteitsmeting Onroerend goed & Faciliteiten beheer gebouwen inrichting catering beveiliging schoonmaak huisvesting werkplekken Mobiliteit leasing & wagenparkbeheer personenvervoer goederenvervoer intern transport Communicatie archief telecom post fax drukwerk, kopieer- en printservice bereikbaarheid (receptie) ook gemeld wordt het artikel van Opheij & Willems [2004] en de indeling van adviesbureau de ROI groep (zie tabel 1). n Vorm van SSC De auteur hanteert voor de vorm van het SSC het model van Strikwerda [2004] (zie figuur 1). Twee (A en B) van de zes vormen zijn zuiver. De overige vormen worden nog niet volledig of voldoende benut, omdat men nog niet weet hoe het SSC benut kan worden en welke extra toegevoegde waarde te behalen valt. Uit onderzoek komt naar voren dat de vorm B, het SSC als infrastructuur, de beste vorm is voor het opzetten van een SSC. Hierbij is de klant-leveranciersverhouding op basis van gelijkwaardigheid naast elkaar geplaatst en is de structuur van de SSC een resultaatverantwoordelijk eenheid of business unit. Hierbij is het SSC verantwoording verschuldigd aan de Raad van Bestuur die de kaders vaststelt en de business units (BU) bepalen wat ze afnemen. Wat ze afnemen krijgen ze intern verrekend. In mindere mate worden vormen C (gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling), E en F (als zelfstandige onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt) gehanteerd in de praktijk. Een nadeel bij een zelfstandig onderneming (F) is dat 19% BTW gerekend wordt bovenop de prijs die men rekent voor de producten en diensten. Dit werkt niet kostenverlagend en je bent gelijk aan een externe partij. Vorm B is een soort interne SSC, welke diensten aan één levert. Vorm 8

9 Tabel 2 Checklist criteria SSC Criteria SSC Eigenaren of shareholders Rechtsvorm of juridische eenheid Profit of non-profit Mate van autonomie Kernwaarden en beleid Producten en/of diensten Structuur, besturing of coördinatie Afhankelijk van autonomie Cultuur Regels(-geving), Gewoonten, normen en waarden Voorbeelden & keuzes - (Raad van Bestuur, RvB) - business units - SSC zelf Keuze De Jong en Niesten - business unit (B, intern) - zelfstandig onderneming (F, extern) Keuze De Jong en Niesten Personeel - zelf doen - outsourcing Keuze De Jong en Niesten - (semi-autonome) resultaatverantwoordelijke eenheid - kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming) - kwaliteitsverbetering - samenwerking, continuïteit, efficiëntie en integratie processen - kostenverlaging - operational excellence of customer intimacy - facilitair - administratie en/of financiën - personeelszaken (HR) - ICT - overige - procesmanagement, functionele indeling of projecten - hiërarchie of machtsverdeling (autoriteiten, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) één SSC manager - decentraal, centraal of gedeeld (beleid/operationeel) - pro-actief, meedenken en enthousiasme - eenheid, betrokkenheid en gericht op samenwerking - service- en klantgerichtheid - vertrouwen, loyaliteit en afspraak = afspraak Management en leiderschaps- of managementstijl - coachend en coördinerend - commitment en betrokkenheid - sturing op waarde en resultaten Kennis, kunde, vaardigheden of competenties en informatie - balans aanbodgestuurd (standaard) en vraaggestuurd (maatwerk) - competenties en capaciteiten gekoppeld aan taken en processen (In)formele communicatielijnen - top-down of bottum-up - intranet, , telefoon of geschreven en/of fax Systemen, technologieën en automatisering - inter- en intranet en (ICT) - geïntergreerd systeem of systemen op elkaar laten aansluiten Overige middelen: financiën, huisvesting of locatie Afhankelijk van autonomie - kosten reduceren, Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomst (DVO) - A- of B-locatie Omgeving Klanten - opdrachtgevers (RvB/ BU) & eindgebruiker (BU/medewerkers) - derde partijen Concurrenten Leveranciers - marktwerking: (gedeeltelijke) vrije winkelnering (mits de doelstellingen van de niet in gevaar komt) - korte termijn: (eenmalig) leveren producten/diensten - lange termijn: samenwerking, partnership of co-makership Het Handboek n Aflevering 34 n September

10 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 F kan gezien worden als een externe SSC, welke de diensten ook aan derden levert. Denk aan de inter- en intrabestuurlijke SSC. Als we kijken naar de drie vormen van Opheij & Willems [2004] is Shared Business Process het centraliseren primaire processen. Shared Back Offices lijkt het meeste op een SSC waarbij het gericht is op de centralisatie van backoffice processen en Shared Support Process lijkt in principe op CIRM en houdt zich bezig met ondersteunende processen. criteria te vinden waaruit een bestaat. Vervolgens is gekeken naar de bedrijfseconomie, kwaliteitsmanagement en veranderkunde. Een aantal criteria, zoals de autonomie zijn al ingevuld, maar worden verder in dit artikel pas behandeld. Hiermee sluiten we het begrip SSC af en wordt er verder gekeken naar het concept Corporate Infrastructure Resource Management. n Definities van CIRM Ondanks de eerdere uitleg over het doel, de dienstverlening en de vorm van een SSC is het lastige om te bepalen wanneer je een SSC zo mag noemen. Zelfs door een enkeling wordt gesuggereerd dat de definitie van een SSC relatief open moet blijven. Hierdoor is het concept toepasbaar voor elke, in elke vorm en voor elk doel, mits het de doelstellingen ten goede komt. Dan maakt het niet uit wat je doet en hoe je het doet en kan je zelfs de facilitaire afdeling of een centrale stafafdeling een SSC noemen. De auteur heeft daarom de volgende checklist ontwikkeld (zie tabel 2). Deze kan men hanteren bij het opzetten van een SSC. Er zijn criteria of onderdelen beschreven waar men binnen de over na moeten denken om zo tot een afbakening van het begrip SSC te komen. Deze criteria zijn ontstaan door een SSC met een (interne) te vergelijken. Wat is een en waaruit bestaat een? In de kunde is weinig beschreven over -elementen of -componenten van en er zijn geen standaardn Checklist SSC De interesse in dit onderwerp begon in de late jaren 90 toen progressieve s in de Verenigde Staten nieuwe en andere manieren onderzochten om de efficiëntie van de werkplek te verbeteren en de arbeidsproductiviteit te verhogen. Het eerste artikel over Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is geschreven in 1997 door de toenmalige president van het International Development Research Council (IDCR) Foundation (2), Michael Bell. Hij voorzag de noodzaak om occupancy resources (gebouwen, services en werkplekken) en connectivity resources (informatie- en communicatietechnologie) te integreren. Deze integratie was zijns inziens nodig om een antwoord te geven op de toenemende globalisering van het bedrijfsleven [Bell, 1997; Maas en Pleunis, 2001]. Na het artikel van Bell volgde nog drie artikelen, die van Parker en Heffes [1998], Materna en Parker [1998] en Englert [2001]. Het is van belang dat aangegeven wordt wat er bedoeld wordt met de definitie van infrastructuur binnen CIRM. Het heeft namelijk een verschillende betekenis voor verschillende mensen. IDRC heeft beschreven wat het wel en wat het niet is. 10

11 Met CIR management bedoelen zij: Het geïntegreerde management van niet-kernfunctie zoals Human Resources (HR), Information Technology (IT), Corporate Real Estate of vastgoed (CRE, in de Verenigde Staten is dit hoofdzakelijk de Facilities) en andere diensten om kosten te verminderen en om meerwaarde voor de onderneming te creëren (doel); Een nieuwe manier van denken over het creëren en behouden van capaciteiten welke nodig zijn om de doelstellingen van de te realiseren (doel); Nieuwe proces- en modellen die zich richten op en integreren van alle aspecten van workspace (werkplek) management zodat de productiviteit toe neemt en financiële groei bereikt wordt. Wat zij niet bedoelen is: Wegen, bruggen, pijpleidingen en andere onderdelen van de traditionele infrastructuur; De informatietechnologie van infrastructuur binnen een buiten de overige infrastructuurcomponenten. Figuur 2 CIR en de waardeketen CIR Corporate Real Estate Human Resources Information Technology Other Infrastructure Functions Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Margin Margin Naast IDRC heeft softwarebedrijf Peregrine Systems de CIRM-gedachte gepromoot [Ytsma, 2004]. Globalisering, flexibilisering en individualisering is mede door ICT-technologieën zoals het internet, intranet en tot stand gekomen. Door de diversiteit aan verschillende ICT-systemen en daarmee de digitale infrastructuur binnen een, is de complexiteit vergroot. Om de complexiteit te verminderen is integratie van systemen gewenst. De IT-gedachte van CIRM komt van Peregrine Systems, welke eind jaren 90 software maakte voor een effectief beheer van de IT-infrastructuur. Dit werd ook wel IRM genoemd. Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Door het IDRC wordt benadrukt hoe het geïntegreerde management van CIRM meerwaarde creëert voor de onderneming. CIRM combineert de fysieke werkomgeving met financiën, technologie en personeelsaspecten tot een integraal concept voor ondersteuning. Dit kan ondergebracht worden in de vorm van de waardeketen (zie figuur 2) [Materna & Parker, 1998]. IDRC beziet het concept via een vastgoedkijk. In Nederland is CIRM eind 1999 geïntroduceerd via de eerste publicaties. Het is nog een vrij jong concept en het wordt nog op verschillende manieren geïnterpreteerd. Dit leidt vaak tot spraakverwarring en bemoeilijkt een constructieve meerwaarde van het concept. In het artikel van Van Waardhuizen [1999] wordt gesproken over de definitie CIM afgeleid van IDRC: 11

12 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Corporate Infrastructure Management (CIM) is het resultaat van het samenbrengen en leveren van fysieke en elektronische systemen, om zodoende waarde te creëren voor een. In de kantlijn wordt beschreven dat CIM abusievelijk kan worden opgevat als een simpele integrale kostenbenadering. Om dat te voorkomen, is de R van Resources toegevoegd. Deze resources duiden op het gebruik van hulpbronnen, die worden gecombineerd met andere middelen. Van Waardhuizen wijst op de operationele invalshoek (de fysieke infrastructuur) en de strategische benadering van CIRM (het bieden van integrale business support). Deze definitie is veelal operationeel en op systemen gericht en is daardoor niet alles omvattend voor de beschrijving en dus de kern van CIRM. Twynstra & Gudde s adviseurs hebben het concept daarna opgepakt en er diverse artikelen over geschreven. De volgende definitie werd daarbij ontwikkeld [Bambach & Gerritz, 1999]: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is het integraal management van alle middelen ( resources ) die een nodig heeft om haar doelstelling te realiseren. CIRM wordt uitgelegd als integraal managen van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource management (HRM), Informatie- en communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), (FM) en financiën. In het artikel wordt duidelijk dat het belangrijk is dat ondersteuning op strategisch niveau aanhaakt en ondersteunende afdelingen op zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde. Deze definitie is een beschrijving van CIRM op managementniveau. Verder wordt er beschreven hoe CIRM kan bijdrage aan het oplossen van multidisciplinaire vraagstukken. In een ander artikel schrijft Gerritz [2001] dat het concept in de praktijk een andere benaming kan hebben, zoals workplace environment division, workplace management, resource management of infrastructure management. Het valt op dat in Nederland aan CIRM een betekenis wordt toegekend die verder gaat dan voorzien in de randvoorwaarden voor het primaire proces. Gerritz geeft een meerwaarde aan het concept dan dat IDCR s doelen dat geven. Hij schrijft dat de ondersteuning binnen CIRM het karakter krijgt van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om strategische keuzes te faciliteren zullen de ondersteunende afdelingen een afstemming moeten zoeken met het primaire proces. Hij geeft speciaal de aandacht aan het in de praktijk voorkomende workplace management: het integraal managen van de werkomgeving. Dit management hoeft niet noodzakelijkerwijs gestalte te krijgen in een nieuw hark binnen de en daarmee hoeft het dus niet een structurele verandering te zijn, zoals bij het opzetten van een SSC. In het artikel is een figuur opgenomen waarin duidelijk wordt gemaakt hoe CIRM in de praktijk werkt (zie figuur 3). Het is niet specifiek uitgelegd, maar heeft veel weg van Mintzberg structuren. 12

CIRM & SSC. Het beste van twee werelden?

CIRM & SSC. Het beste van twee werelden? CIRM & SSC Het beste van twee werelden? De ontwikkelingen van afgelopen jaren zoals globalisering, flexibilisering en individualisering zorgen ervoor dat waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker

Nadere informatie

Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center

Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center 3027-1 Corporate Infrastructure Resource Management & Shared Service Center Het beste van twee werelden? Mw. M. Klootwijk, MFM 1. Inleiding 1 2. Shared Service Center (SSC) 2 2.1 Doel van een SSC 4 2.2

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl Samenwerken in een SSC Ton Bernts Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Achtergrond 49% Energy 2 Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door de onderdelen Liander, Liandon en Endinet.

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead

Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead Benchmark overhead zakelijke dienstverleners Zakelijke dienstverleners efficiënter door afslanken van de overhead Utrecht, augustus 2011 1 Achtergrond en aanleiding Berenschot heeft een uitgebreid onderzoek

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Opleiding Studiejaar Start Comakership/praktijkopdracht Korte omschrijving 2 sept 2015 Comakership

Nadere informatie

Verder in Fusie & Overnames

Verder in Fusie & Overnames Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde

Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Comakerships & praktijkopdrachten Windesheim Flevoland 2015-2016 Economie & Management, ICT en Bouwkunde Opleiding Studiejaar Start Comakership/praktijkopdracht Korte omschrijving Bedrijfseconomie Comakership

Nadere informatie

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012 Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer

Nadere informatie

Architectuur en audit: een prima duo

Architectuur en audit: een prima duo Architectuur en audit: een prima duo Architectuur en audit: een prima duo Theoretische achtergrond Architectuur en audit in de praktijk Praktijk case IB-Groep Inhoud theorie Werkgroep architectuur Hoe

Nadere informatie

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen

Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen. Kevin Lyen Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke stromen Kevin Lyen Senior consultant, Rebelgroup Advisory Belgium www.oostwestpoort.eu 1 Het belang van ketenregie voor de verankering van logistieke

Nadere informatie

Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC

Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC Versie: februari 2006 Doel overkoepelend deelproject Het project ontwikkeling Shared Service Center van de gemeente Leiden bestaat uit een vijftal

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Organisatieveranderingen, shared service centers en de zorg voor juridische kwaliteit

Organisatieveranderingen, shared service centers en de zorg voor juridische kwaliteit Organisatieveranderingen, shared service centers en de zorg voor juridische kwaliteit 1 Inleiding Met de introductie in de jaren tachtig en negentig van bedrijfsmatige principes binnen de overheid werden

Nadere informatie

Mini-college Netwerkorganisaties

Mini-college Netwerkorganisaties Mini-college Netwerkorganisaties Jeugd FoodValley 21 mei 2015 Prof. Dr. Patrick Kenis Academic Dean Antwerp Management School Hoogleraar Universiteit van Tilburg Lessen vanuit het organisatienetwerk perspectief

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit

Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Professioneel opdrachtgeverschap? Over keuzes & eigen professionaliteit Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner Brink Management & Advies

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Business Architectuur

Business Architectuur Voorbeeld Business Architectuur Voorbeeld Business Architectuur Mark Paauwe mark@paauwe.info www.dragon1.org 1 Inhoud In deze presentatie worden Dragon1 basis symbolen en basis modellen en views getoond

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Shared service centra: De governance-dimensie

Shared service centra: De governance-dimensie InAxis Intervisiebijeenkomsten Shared Services Shared service centra: De governance-dimensie Prof. Dr. J. Strikwerda CMC Nolan Norton Institute Amsterdam graduate Business School-Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012

BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT. Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 BIM 2.0 VANUIT HET PERSPECTIEF VAN EEN AANNEMER WILLEM PEL BALANCE & RESULT Pioneering BIM werkplaats 27 januari 2012 Aannemer als de spil in de keten Een aannemer is de verbindende schakel tussen: Creatieve

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM bij de overheid Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief een vierdelige artikelenreeks over de transformatie naar een nieuwe

Nadere informatie

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking

Bedrijfskunde. H4 Samenwerking Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

E.ON Cleaner & better energy

E.ON Cleaner & better energy E.ON Cleaner & better energy Onze strategie Van Europese energieproducent naar internationale aanbieder van & Minder kapitaal, meer waarde effectieve organisatie Van Geïntegreerd in hele waardeketen centraal

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Positionering Ketensamenwerking

Positionering Ketensamenwerking Positionering Ketensamenwerking Hans Wamelink, Faculteit Bouwkunde, Afdeling Real Estate & Housing 12-4-2011 Delft University of Technology Challenge the future Inhoud Succesfactoren Ketensamenwerking

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie