SSC & CIRM: een toegevoegde

Transcriptie

1 Marjon Klootwijk, MFM Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Ontwikkelingen van de afgelopen jaren zorgen ervoor dat waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker worden voor de continuïteit van een. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de. Concepten zoals Shared Service Center (SSC) en Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) kunnen helpen bij het realiseren van deze bijdrage. Hoe verhouden deze concepten zich tot elkaar en hoe kunnen ze waarde leveren aan de ondersteunende afdelingen en de core business? Dit artikel is een samenvatting van een MFM-afstudeeronderzoek, dat deze concepten met elkaar vergelijkt en antwoord geeft op de bovengenoemde vragen. Marjon Klootwijk, MFM voltooide begin 2006 haar Master in aan the Hague University. Voor meer informatie kunt u mailen naar marjon@datatrieve.nl. n Ontwikkelingen Na de (olie)crisis ontstond eind jaren 70 het begrip globalisering. Ook wel te omschrijven als vervaging van regionale en nationale grenzen, vrijmaking van de handel, privatisering, deregulering, internationalisering en mondialisering. (1) De concurrentie werd door deze crisis fors opgedreven en Amerikaanse multinationals gingen opzoek naar nieuwe buitenlandse en met name Europese afzetmarkten om hun winsten te vergroten. Als reactie tegen de schommelende verenigde Europa zich in de jaren 90 in de Europese Unie met de Euro als munteenheid. Ook steeds meer bedrijven fuseren of worden door grotere bedrijven overgenomen. Verder zorgen technologische ontwikkelingen ervoor dat de levencycli van producten wordt steeds korter, waardoor een snelle time-to-market noodzakelijk is. Via (multi)media, de personal computer, software en netwerken zoals Internet staat de hele wereld met elkaar in contact. Deze ontwikkelingen zorgen ook voor flexibiliteit en grotere mobiliteit, waarbij empowerment wordt gebruikt om de zelfstandigheid van de medewerker te benutten en productiviteit te optimaliseren. Tevens is de klant meer en meer kritischer en onvoorspelbaarder geworden, waardoor een andere benadering nodig is. Netwerken, virtualiteit en mass-customization (het leveren van maatwerk zonder meerkosten) zijn antwoorden die

2 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 men geeft om aan de klantenwens te voldoen [Lemmens, 2003]. Al deze veranderingen hebben ook effect op de ondersteunende diensten. De verschillende niet-kernactiviteiten worden integraal aangestuurd waardoor de scope voor een afdeling, zoals Facility Management (FM), steeds breder wordt. Mede door het specialisme van de diverse facetten is het onmogelijk deze zelf te regelen, bij te blijven en verder te ontwikkelen c.q. specialiseren, waardoor de operationele diensten vaker worden uitbesteed. De afdeling richt zich dan op het managen van deze diensten, waardoor ze een regiefunctie krijgt. Het primaire proces verwacht en vindt het noodzakelijk dat de ondersteunende diensten zich gaan professionaliseren. Lemmens schrijft echter dat de ondersteunende diensten hun streven naar een professionaliteit (en daardoor erkenning door het management) zien mislukken zolang zij hun eigen belang vooropstellen. Door deze ontwikkelingen in het primaire proces volstaan niet alleen kostenreductie en efficiëntieverbeteringen door een centrale regie, maar wordt waardetoevoeging en effectiviteit steeds belangrijker voor de continuïteit van een. Van ondersteunende afdelingen wordt daarom gevraagd om een effectieve bijdrage te leveren aan de performance van de [Lemmens, 2003; Gerritz & Heilijgers, 2000]. De twee concepten Shared Services Center en Corporate Infrastructure Resource Management bieden hier een uitkomst voor. Met name het SSC is de laatste tijd sterk in opkomst in het facilitaire werkveld. Ook het begrip CIRM is eind jaren n 90 al een aantal keer in relatie met FM gebracht. Sinds de introductie van deze twee begrippen zijn er tal van artikelen, rapporten en boeken geschreven, met name over SSC. Hierdoor is er een veelheid en variatie in definities ontstaan. Aan de hand van enkele van deze definities wordt een eerste indruk gegeven over de concepten, waarbij een conclusie wordt gevormd over deze concepten. Vervolgens zal meer achtergrondinformatie worden gegeven om de twee concepten met elkaar te kunnen vergelijken en zodoende te komen tot waarde bij het gebruiken van de concepten in de bedrijfsvoering. Definities Shared Service Center Verschillende Amerikaanse multinationals met gespreide vestigingen beginnen in de jaren 80 na te denken over het centraliseren van ondersteunende diensten. Voornamelijk financiële en administratieve processen werden vervolgens gebundeld in centra om kosten te reduceren en te beheersen. Later werd hier de personeelsadministratie aan toegevoegd en ontstonden multidisciplinaire Shared Service Centra [Jellema, 2004; Ytsma, 2004]. De eerste literatuur gaat over shared governance en service management in het begin van de jaren 90. Pricewaterhouse Coopers en Lucent technology schreven in Shared services adding value to the business units [Schulman, e.a. 1999] dat een SSC heel breed gedefinieerd kan worden, maar door elke op maat ingericht wordt. De definitie die zij daarbij geven is als volgt:

3 De concentratie van bedrijfshulpbronnen (resources) die als activiteit verspreidt over de verricht worden, om zodoende veelvoudige interne partners te faciliteren tegen lagere kosten, met een hoger serviceniveau en met het gemeenschappelijke doel om externe klanten te bedienen en het versterken van de bedrijfswaarde. Ze zijn van mening dat de backoffice- of secundaire activiteiten die samenhangen met bedrijfshulpbronnen die voorheen decentraal worden uitgevoerd- nu gezamenlijk gefaciliteerd worden en dus centraal. Er wordt niet uitgewijd over de vorm van deze concentratie van processen. De afnemers van de producten en diensten worden partners genoemd en er wordt een nadruk gelegd op externe klanten en het doel van de. Ze spreken elkaar echter tegen als het gaat over centralisatie van de diensten. Zo vermelden ze dat shared services pas succesvol zijn als ze door de directie worden gezien als een manier om business-problemen op te lossen; door een consolidatie, niet door centralisatie, van transactie-georiënteerde processen, welke repeterend en veel hetzelfde zijn voor elk business unit. Een volgende publicatie Essentials of Shared Services kwam pas in 2003, door Bryan Bergeron met de volgende definitie: Een gezamenlijke strategie waarbinnen een onderverzameling van bestaande bedrijfsfuncties geconcentreerd worden in een nieuwe, semi-autonome bedrijfseenheid, welke een managementstructuur heeft ter bevordering van de efficiëntie, waarde genereren, kostenbesparing en een verbeterde service voor de interne klanten van de onderneming, zoals concurrerende business in de markt. Hij gaat ervan uit dat een SSC een strategie is en een concentratie van bedrijfsfuncties. Maar welke? Hij geeft in tegenstelling tot Schulman e.a. [1999] wel aan dat het SSC als een nieuwe en semi-autonome bedrijfseenheid of business unit zal functioneren. Ook geeft hij in zijn definitie diverse doelen aan die een SSC zal moeten verwezenlijken. In het boek staat: Het model is fundamenteel voor het optimaliseren van mensen, kapitaal, tijd en andere bedrijfshulpmiddelen. Sinds enkele jaren kent Nederland ook het begrip, overigens niet altijd onder dezelfde naam. Het wordt ook wel shared service organisation, shared services, shared tenant service, shared activity department, backoffice, en dergelijke genoemd. In 2003 omschreef Drs. H. Strikwerda in Shared Service Centers de volgende definitie: Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling,die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, e.d.), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Dit is een uitgebreide definitie en wordt vaak in Nederland (gedeeltelijk) gebruikt als dé definitie van een SSC. Het Handboek n Aflevering 34 n September

4 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Figuur 1 Soorten inrichtingen van SSC Vennootschap Raad van bestuur (50%) Stafafdeling Centrale dienst (c) (e) BU BU BU Shared Service Center (b) (f) (d) Shared Service Center (a) Soorten inrichtingen van SSC. (a) en (b) als zuivere vormen van ssc s als apart onderdeel van de interne, (c) gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling, (d) vorm voor een aantal specifieke gevallen, (e) buiten de interne van de onderneming als joint venture, (f) als zelfstandig onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt. Hij beschrijft als doelen als Schulman, e.a. [1999] en Bergeron [1999]: kosten reduceren en de kwaliteit van interne en externe dienstverlening te verhogen. Het model van Strikwerda gebaseerd op Charles Handy heeft zes structuren of vormen waarin een SSC voor kan komen, waarvan A en B de zuiverste vormen zijn (zie figuur 1). Hij beschrijft daarnaast enkele factoren die een rol kunnen spelen in de keuze van een specifieke vorm: druk op de kosten & resultaten, visie van de Raad van Bestuur, aard van technologie, vermogen van Raad van Bestuur voor alternatieve vormen en tijdsperspectief en mate van weerstand. Verder schrijft hij dat een SSC niet overeenkomt met een centrale stafafdeling. Hij is van mening dat deze een door de Raad van Bestuur aan de werkmaatschappijen opgelegde dienstverlening is uit het oogpunt van control op de eigendom van de onderneming. Hij spreekt zichzelf hier tegen door een SSC te hangen onder een functionele stafafdeling (C). Strikwerda heeft een grote belangstelling voor outsourcing en ziet in de structuur van een SSC een adequate manier om outsourcing beter te beheersen. Er wordt gesproken over internal outsour- 4

5 cing, oftewel het uitbesteden van eigen onderdelen van de. Naast het boek zijn er vele artikelen geschreven, waaronder de twee artikelen van Ytsma [2003, 2004]. Daarin wordt gesproken over een SSC als een centrum waar verschillende bedrijfseenheden of onderdelen hun ondersteunende diensten gezamenlijk onderbrengen, met als doel een bundeling van krachten om samen sterker te zijn. Er wordt een definitie gegeven van Prof. Dr. P. Ribbers van de universiteit van Tilburg: De levering van gedeelde en gemeenschappelijke diensten.gemakkelijk gedefinieerd door de standaardisatie en concentratie van algemene administratieve functies en financiële processen. Het is een beknopte definitie en uitleg. Er wordt niet uitgelegd over welke verschillende bedrijfseenheden of -onderdelen het gaat, welke inrichting of structuur nodig is, welke diensten er zijn en samengaan gaan leveren (enkel financiële en administratieve diensten?) en aan wie. Ytsma probeert verder aan de hand van diverse kundige modellen duidelijk te maken wat een SSC is en hij vermeld dat het SSC te pas en te onpas wordt gebruikt voor veranderingsprocessen, waardoor het de lading niet dekt. Hij is van mening da een SSC strikt genomen lijkt op een uitgebreid facilitair bedrijf, waarbij de invalshoek de dienstverlening is en het accent ligt op concentratie van ondersteunende processen om op deze wijze een meerwaarde te creëren voor het primaire proces. Inhoudelijk ziet hij een SSC als een verbreding en een verdieping van het concept facilitair management (inclusief CIRM). Ook wel een brede facilitaire met een hoge graad van zelfstandigheid, maar ook het intern en extern outsourcen van ondersteunende processen onder een strakke regie. Naast outsourcen wordt er aandacht besteed aan de waardeketen van Michael Porter. Opheij & Willems schreven in twee artikelen [2004/2005] de volgende definitie van een SSC: Binnen een alle processen die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe, semiautonome, resultaatverantwoordelijke eenheid die op basis van afspraken haar diensten aan andere eenheden levert. Bovenstaande definitie en het doel is vergelijkbaar met die van Bergeron [1999] en Strikwerda [2004]. Het is minder duidelijk wat ze bedoelen met ongeveer vergelijkbare wijze. Ze geven een toevoeging op de definitie van Strikwerda door het een semi-autonome resultaatverantwoordelijke eenheid te noemen. In deze definitie wordt niet genoemd dat de processen ondersteunend zijn, wel noemen ze potentiële omgevingen voor een SSC en geven ze aan dat er drie vormen van SSC zijn: Shared Business Process: bijvoorbeeld gezamenlijke claimafhandeling, samenbrengen van marketingactiviteiten, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter. Gericht op het primaire proces; Shared Back Offices: onder andere een gezamenlijke financiële administratie of gezamenlijke productadministratie Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006

6 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 (schade, leven, pensioen, zorg). Ook gericht op het primaire proces; Shared Support Process: te denken valt aan een gezamenlijke HR, ICT, Facilitair. Gericht op het secundaire proces en lijkt overeen te komen met de CIRM-gedachte. Naast deze vormen zijn er drie posities van een SSC: Een centrale service-unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing; Een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde; Een zelfstandig bedrijf met eigen strategie en prioriteiten en een eigen winsten verliesrekening. Overheidsinstellingen en zelfs onderwijss zetten stappen in de richting van een SSC en er is een kennisportal ( opgezet als informatiebron en discussieforum voor de ontwikkeling en toepassing van shared service-concepten bij overheidss. Zij hanteren de volgende definitie: Shared services zijn bij uitstek dienstverlenende -eenheden met resultaatverantwoordelijkheid, die opereren op basis van een opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie en tegen een verrekenprijs. Binnen de gemeentes wordt gesproken over een splitsing in SSC, namelijk intrabestuurlijke shared services en interbestuurlijke shared services. De eerste variant zijn shared services zijn binnen één concern. Bedrijfsonderdelen hebben afzonderlijke contracten met de shared service, maar er is sprake van één overkoepelend bestuur dat eindverantwoordelijk is voor het geheel. Bij de tweede variant delen een aantal zelfstandige gemeenten diensten via één shared service. Er is een coördinerend orgaan nodig waaraan de manager verantwoording aflegt over de bedrijfsvoering, waarin belangen tegen elkaar kunnen worden afgewogen en waar voorstellen worden ontwikkeld voor strategische bedrijfsvoering en investeringen van de shared service [Korsten, 2004]. n Einddefinitie SSC Het begrip SSC heeft in korte tijd grote bekendheid gekregen en zijn met name de laatste jaren in Nederland sterk in opkomst. Het SSC komt veel in de praktijk voor, zowel binnen de zakelijke markt als binnen overheden, waardoor er een veelheid aan definities en doelen zijn van het SSC. Hiermee wordt aangegeven dat het concept nog in ontwikkeling is en de huidige definities snel verouderen. Geconcludeerd wordt dat in de Verenigde Staten wordt gesproken over het concentreren en de nadruk ligt op waarde creëren, ook voor de externe klanten. De Nederlandse definities zijn juist intern gericht en geven aan dat de dienstverlening binnen een moet plaatsvinden. De auteur is van mening dat het SSC een ontwikkeling doormaakt van operationele processen en efficiëntie naar tactische regie of beleid met bedrijfskritieke processen en effectiviteit. Daarnaast heeft de auteur een eigen definitie afgeleid aan de hand van de voorafgaande definities en naar diverse gesprekken met mensen uit het werkveld:

7 Het Shared Service Center (SSC) is een inrichtingsmodel waar gedeelde en gemeenschappelijke ondersteunende processen geconcentreerd, samengevoegd en afgestemd worden binnen een zelfstandige bedrijfseenheid en dat diensten levert aan meerdere klanten c.q. partners met behulp van een overeenkomst en verrekenprijs. In de theorie wordt het SSC meestal gezien als een samenbundeling en inrichting van operationele processen van ondersteunende diensten met lage toegevoegde waarde. Kostenverlaging en kwaliteitsverbetering worden daarbij genoemd als doel om een SSC op te zetten. Kostenverlaging is namelijk in de praktijk overtuigend voor het management en altijd de drive om een SSC te kunnen opzetten. Uit onderzoek van de auteur wordt naast deze doelen ook: servicegericht, vraaggericht, optimale dienstverlening, samenwerking, harmonisering of efficiëntie en continuïteit genoemd. Kostenverlaging door schaalvoordelen is een van de meest genoemde doelen, maar kan juist leiden tot andere doelen. Hetzelfde geldt voor kwaliteitsverbetering, welke kan leiden tot exploitatie van kennis en dus tot waardecreatie [Jellema, 2004]. Daarnaast wordt genoemd dat de werkelijke voordelen van een SSC het laten aansluiten vanuit de bedrijfsvisie is. Deze effectiviteit en focus op de core business wordt onderstreept door de adviseurs. Daarnaast geven adviseurs aan dat in control (beheersing) zijn en compliance (integriteitbewaking en onder controle houden) toekomstige doelen kunnen zijn, maar nu nog weinig worden behann Doel van het SSC deld. Uit een verschenen onderzoek van Ernst & Young over SSC bij de overheid kwamen naast kostenverlaging en kwaliteitsverbetering betere focus en stroomlijnen werkprocessen naar voren [Ter Beek e.a., 2005]. Bij het onderzoek van Capgemini kwam evenzo gerichtheid op kerncompetenties, efficiency, integratie van processen en continuïteit en dergelijke naar voren [Dekker en Schut, 2005]. Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 n Diensten van SSC De theorie stelt dat verschillende ondersteunende processen of diensten kunnen deelnemen binnen een (multidisciplinaire) SSC. Vanuit het onderzoek van de auteur komen een aantal diensten naar voren. Met name facilitair, administratie en/of financiën, personeelszaken (HR) en automatisering of informatietechnologie (ICT) worden het meeste genoemd. Juridische zaken en inkoop worden in mindere mate genoemd. Al deze ondersteunende diensten worden in één SSC ondergebracht, met af en toe een uitzondering waarbij het SSC alleen gericht is op HR (personeelzaken) of op ICT. Facilitair wordt echter niet alleen genoemd en neemt plaats in een multidisciplinaire SSC. Er wordt zelfs gezegd dat het niet zo zeer om specifieke specialisaties gaat [Strikwerda,2004], maar dat het ook generieke uitvoerbare diensten zijn die op een afstand worden geregeld. Uit de onderzoeken van Ernst & Young en Capgemini kwamen bovenstaande diensten naar voren [Ter Beek e.a., 2005; Dekker & Schut, 2005]. Door de auteur is een tabel opgesteld met alle mogelijke ondersteunende diensten voor een SSC. Deze is ontstaan uit de indeling van Bryan Bergeron [1999], welke 7

8 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Tabel 1 Indeling ondersteunende diensten SSC Administratief inkoop (administratie) financiële administratie pensioenadministratie loonadministratie financiële zaken subsidies energie, gas, water Personeelsmanagement (HR) werving en selectie personeelsadministratie opleidingen uitleenkrachten werving & selectie opleidingen medewerkertevredenheid ICT helpdesk beheer en exploitatie opleiding hardware software & applicatieontwikkeling netwerken Klantenservice service buitendienst telefonische klantenservice (callcenter) Verkoop en marketing reclame & advertentie(coördinatie) direct mail verkoop buitendienst orderverwerking telemarketing marktdata klanttevredenheidsdata kwaliteitsmeting Onroerend goed & Faciliteiten beheer gebouwen inrichting catering beveiliging schoonmaak huisvesting werkplekken Mobiliteit leasing & wagenparkbeheer personenvervoer goederenvervoer intern transport Communicatie archief telecom post fax drukwerk, kopieer- en printservice bereikbaarheid (receptie) ook gemeld wordt het artikel van Opheij & Willems [2004] en de indeling van adviesbureau de ROI groep (zie tabel 1). n Vorm van SSC De auteur hanteert voor de vorm van het SSC het model van Strikwerda [2004] (zie figuur 1). Twee (A en B) van de zes vormen zijn zuiver. De overige vormen worden nog niet volledig of voldoende benut, omdat men nog niet weet hoe het SSC benut kan worden en welke extra toegevoegde waarde te behalen valt. Uit onderzoek komt naar voren dat de vorm B, het SSC als infrastructuur, de beste vorm is voor het opzetten van een SSC. Hierbij is de klant-leveranciersverhouding op basis van gelijkwaardigheid naast elkaar geplaatst en is de structuur van de SSC een resultaatverantwoordelijk eenheid of business unit. Hierbij is het SSC verantwoording verschuldigd aan de Raad van Bestuur die de kaders vaststelt en de business units (BU) bepalen wat ze afnemen. Wat ze afnemen krijgen ze intern verrekend. In mindere mate worden vormen C (gehangen onder een corresponderende functionele stafafdeling), E en F (als zelfstandige onderneming die op contractbasis voor de onderneming werkt) gehanteerd in de praktijk. Een nadeel bij een zelfstandig onderneming (F) is dat 19% BTW gerekend wordt bovenop de prijs die men rekent voor de producten en diensten. Dit werkt niet kostenverlagend en je bent gelijk aan een externe partij. Vorm B is een soort interne SSC, welke diensten aan één levert. Vorm 8

9 Tabel 2 Checklist criteria SSC Criteria SSC Eigenaren of shareholders Rechtsvorm of juridische eenheid Profit of non-profit Mate van autonomie Kernwaarden en beleid Producten en/of diensten Structuur, besturing of coördinatie Afhankelijk van autonomie Cultuur Regels(-geving), Gewoonten, normen en waarden Voorbeelden & keuzes - (Raad van Bestuur, RvB) - business units - SSC zelf Keuze De Jong en Niesten - business unit (B, intern) - zelfstandig onderneming (F, extern) Keuze De Jong en Niesten Personeel - zelf doen - outsourcing Keuze De Jong en Niesten - (semi-autonome) resultaatverantwoordelijke eenheid - kostencentrum, servicecentrum, business unit (of dochteronderneming) - kwaliteitsverbetering - samenwerking, continuïteit, efficiëntie en integratie processen - kostenverlaging - operational excellence of customer intimacy - facilitair - administratie en/of financiën - personeelszaken (HR) - ICT - overige - procesmanagement, functionele indeling of projecten - hiërarchie of machtsverdeling (autoriteiten, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) één SSC manager - decentraal, centraal of gedeeld (beleid/operationeel) - pro-actief, meedenken en enthousiasme - eenheid, betrokkenheid en gericht op samenwerking - service- en klantgerichtheid - vertrouwen, loyaliteit en afspraak = afspraak Management en leiderschaps- of managementstijl - coachend en coördinerend - commitment en betrokkenheid - sturing op waarde en resultaten Kennis, kunde, vaardigheden of competenties en informatie - balans aanbodgestuurd (standaard) en vraaggestuurd (maatwerk) - competenties en capaciteiten gekoppeld aan taken en processen (In)formele communicatielijnen - top-down of bottum-up - intranet, , telefoon of geschreven en/of fax Systemen, technologieën en automatisering - inter- en intranet en (ICT) - geïntergreerd systeem of systemen op elkaar laten aansluiten Overige middelen: financiën, huisvesting of locatie Afhankelijk van autonomie - kosten reduceren, Service Level Agreements (SLA) en Dienstverleningsovereenkomst (DVO) - A- of B-locatie Omgeving Klanten - opdrachtgevers (RvB/ BU) & eindgebruiker (BU/medewerkers) - derde partijen Concurrenten Leveranciers - marktwerking: (gedeeltelijke) vrije winkelnering (mits de doelstellingen van de niet in gevaar komt) - korte termijn: (eenmalig) leveren producten/diensten - lange termijn: samenwerking, partnership of co-makership Het Handboek n Aflevering 34 n September

10 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 F kan gezien worden als een externe SSC, welke de diensten ook aan derden levert. Denk aan de inter- en intrabestuurlijke SSC. Als we kijken naar de drie vormen van Opheij & Willems [2004] is Shared Business Process het centraliseren primaire processen. Shared Back Offices lijkt het meeste op een SSC waarbij het gericht is op de centralisatie van backoffice processen en Shared Support Process lijkt in principe op CIRM en houdt zich bezig met ondersteunende processen. criteria te vinden waaruit een bestaat. Vervolgens is gekeken naar de bedrijfseconomie, kwaliteitsmanagement en veranderkunde. Een aantal criteria, zoals de autonomie zijn al ingevuld, maar worden verder in dit artikel pas behandeld. Hiermee sluiten we het begrip SSC af en wordt er verder gekeken naar het concept Corporate Infrastructure Resource Management. n Definities van CIRM Ondanks de eerdere uitleg over het doel, de dienstverlening en de vorm van een SSC is het lastige om te bepalen wanneer je een SSC zo mag noemen. Zelfs door een enkeling wordt gesuggereerd dat de definitie van een SSC relatief open moet blijven. Hierdoor is het concept toepasbaar voor elke, in elke vorm en voor elk doel, mits het de doelstellingen ten goede komt. Dan maakt het niet uit wat je doet en hoe je het doet en kan je zelfs de facilitaire afdeling of een centrale stafafdeling een SSC noemen. De auteur heeft daarom de volgende checklist ontwikkeld (zie tabel 2). Deze kan men hanteren bij het opzetten van een SSC. Er zijn criteria of onderdelen beschreven waar men binnen de over na moeten denken om zo tot een afbakening van het begrip SSC te komen. Deze criteria zijn ontstaan door een SSC met een (interne) te vergelijken. Wat is een en waaruit bestaat een? In de kunde is weinig beschreven over -elementen of -componenten van en er zijn geen standaardn Checklist SSC De interesse in dit onderwerp begon in de late jaren 90 toen progressieve s in de Verenigde Staten nieuwe en andere manieren onderzochten om de efficiëntie van de werkplek te verbeteren en de arbeidsproductiviteit te verhogen. Het eerste artikel over Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is geschreven in 1997 door de toenmalige president van het International Development Research Council (IDCR) Foundation (2), Michael Bell. Hij voorzag de noodzaak om occupancy resources (gebouwen, services en werkplekken) en connectivity resources (informatie- en communicatietechnologie) te integreren. Deze integratie was zijns inziens nodig om een antwoord te geven op de toenemende globalisering van het bedrijfsleven [Bell, 1997; Maas en Pleunis, 2001]. Na het artikel van Bell volgde nog drie artikelen, die van Parker en Heffes [1998], Materna en Parker [1998] en Englert [2001]. Het is van belang dat aangegeven wordt wat er bedoeld wordt met de definitie van infrastructuur binnen CIRM. Het heeft namelijk een verschillende betekenis voor verschillende mensen. IDRC heeft beschreven wat het wel en wat het niet is. 10

11 Met CIR management bedoelen zij: Het geïntegreerde management van niet-kernfunctie zoals Human Resources (HR), Information Technology (IT), Corporate Real Estate of vastgoed (CRE, in de Verenigde Staten is dit hoofdzakelijk de Facilities) en andere diensten om kosten te verminderen en om meerwaarde voor de onderneming te creëren (doel); Een nieuwe manier van denken over het creëren en behouden van capaciteiten welke nodig zijn om de doelstellingen van de te realiseren (doel); Nieuwe proces- en modellen die zich richten op en integreren van alle aspecten van workspace (werkplek) management zodat de productiviteit toe neemt en financiële groei bereikt wordt. Wat zij niet bedoelen is: Wegen, bruggen, pijpleidingen en andere onderdelen van de traditionele infrastructuur; De informatietechnologie van infrastructuur binnen een buiten de overige infrastructuurcomponenten. Figuur 2 CIR en de waardeketen CIR Corporate Real Estate Human Resources Information Technology Other Infrastructure Functions Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service Margin Margin Naast IDRC heeft softwarebedrijf Peregrine Systems de CIRM-gedachte gepromoot [Ytsma, 2004]. Globalisering, flexibilisering en individualisering is mede door ICT-technologieën zoals het internet, intranet en tot stand gekomen. Door de diversiteit aan verschillende ICT-systemen en daarmee de digitale infrastructuur binnen een, is de complexiteit vergroot. Om de complexiteit te verminderen is integratie van systemen gewenst. De IT-gedachte van CIRM komt van Peregrine Systems, welke eind jaren 90 software maakte voor een effectief beheer van de IT-infrastructuur. Dit werd ook wel IRM genoemd. Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Door het IDRC wordt benadrukt hoe het geïntegreerde management van CIRM meerwaarde creëert voor de onderneming. CIRM combineert de fysieke werkomgeving met financiën, technologie en personeelsaspecten tot een integraal concept voor ondersteuning. Dit kan ondergebracht worden in de vorm van de waardeketen (zie figuur 2) [Materna & Parker, 1998]. IDRC beziet het concept via een vastgoedkijk. In Nederland is CIRM eind 1999 geïntroduceerd via de eerste publicaties. Het is nog een vrij jong concept en het wordt nog op verschillende manieren geïnterpreteerd. Dit leidt vaak tot spraakverwarring en bemoeilijkt een constructieve meerwaarde van het concept. In het artikel van Van Waardhuizen [1999] wordt gesproken over de definitie CIM afgeleid van IDRC: 11

12 Het Handboek n Aflevering 34 n September 2006 Corporate Infrastructure Management (CIM) is het resultaat van het samenbrengen en leveren van fysieke en elektronische systemen, om zodoende waarde te creëren voor een. In de kantlijn wordt beschreven dat CIM abusievelijk kan worden opgevat als een simpele integrale kostenbenadering. Om dat te voorkomen, is de R van Resources toegevoegd. Deze resources duiden op het gebruik van hulpbronnen, die worden gecombineerd met andere middelen. Van Waardhuizen wijst op de operationele invalshoek (de fysieke infrastructuur) en de strategische benadering van CIRM (het bieden van integrale business support). Deze definitie is veelal operationeel en op systemen gericht en is daardoor niet alles omvattend voor de beschrijving en dus de kern van CIRM. Twynstra & Gudde s adviseurs hebben het concept daarna opgepakt en er diverse artikelen over geschreven. De volgende definitie werd daarbij ontwikkeld [Bambach & Gerritz, 1999]: Corporate Infrastructure Resource Management (CIRM) is het integraal management van alle middelen ( resources ) die een nodig heeft om haar doelstelling te realiseren. CIRM wordt uitgelegd als integraal managen van ondersteunende diensten, waaronder Human Resource management (HRM), Informatie- en communicatietechnologie (ICT), Corporate Real Estate (CRE), (FM) en financiën. In het artikel wordt duidelijk dat het belangrijk is dat ondersteuning op strategisch niveau aanhaakt en ondersteunende afdelingen op zoek gaan naar hun gemeenschappelijke meerwaarde. Deze definitie is een beschrijving van CIRM op managementniveau. Verder wordt er beschreven hoe CIRM kan bijdrage aan het oplossen van multidisciplinaire vraagstukken. In een ander artikel schrijft Gerritz [2001] dat het concept in de praktijk een andere benaming kan hebben, zoals workplace environment division, workplace management, resource management of infrastructure management. Het valt op dat in Nederland aan CIRM een betekenis wordt toegekend die verder gaat dan voorzien in de randvoorwaarden voor het primaire proces. Gerritz geeft een meerwaarde aan het concept dan dat IDCR s doelen dat geven. Hij schrijft dat de ondersteuning binnen CIRM het karakter krijgt van faciliteren van strategische keuzes in plaats van tegen minimale kosten voorzien in randvoorwaarden voor het functioneren van het primaire proces. Om strategische keuzes te faciliteren zullen de ondersteunende afdelingen een afstemming moeten zoeken met het primaire proces. Hij geeft speciaal de aandacht aan het in de praktijk voorkomende workplace management: het integraal managen van de werkomgeving. Dit management hoeft niet noodzakelijkerwijs gestalte te krijgen in een nieuw hark binnen de en daarmee hoeft het dus niet een structurele verandering te zijn, zoals bij het opzetten van een SSC. In het artikel is een figuur opgenomen waarin duidelijk wordt gemaakt hoe CIRM in de praktijk werkt (zie figuur 3). Het is niet specifiek uitgelegd, maar heeft veel weg van Mintzberg structuren. 12