Hoofdstuk 5 Antwoordindicaties tussenvragen

Transcriptie

1 Hoofdstuk 5 Antwoordindicaties tussenvragen 5.1 Geef op basis van casus 5.1 en op basis van de hiervoor gepresenteerde theorie een lijst van (verkoop)taken van het salesteam. Is het mogelijk daar een volgorde naar belangrijkheid in aan te brengen? Dat is afhankelijk van de samenstelling van het team, maar als er een binnendienst en een buitendienst zijn, dan zou de volgorde er als volgt uit kunnen zien: verkopen, omzet en brutomarge maken; toekomstige omzet voorbereiden; klanten werven en behouden; serviceverlening; relatiemanagement; verkoopondersteuning; aftersales. Last but not least: klant- en concurrentie-informatie verzamelen, CRM updaten; samenwerken met bijv. marketing, productmanagement. 5.2 Maak een vergelijking van de drie methoden voor het berekenen van de omvang van de buitendienst op basis van de voor- en nadelen van elke methode. Formule van Franke: voordelen: taakstellend, kwantitatief, meetbaarheid, klantendifferentiatie, dwingt tot nadenken; nadelen: je moet meten en achteraf evalueren, klanten voelen zich in hokje gezet, vereist buitendienst-commitment. Marginale methode: voordelen: taakstellend, namelijk winstgevend, kosten en opbrengsten per buitendienst in kaart gebracht, vereist beleidsmatige aanpak; nadelen: de laatste buitendienst is verliesgevend, rayons moeten constant worden aangepast, vereist goed meetsysteem, vereist inzicht in salesresponscurve, gevaar voor overexpansie. Vast percentage: voordelen: eenvoudig, voor klein bedrijf, vereist geen meetsysteem; nadelen: vereist branchecijfers, dwingt niet tot beleidsmatige aanpak, kan verliesgevend zijn. Salesmanagement 1

2 5.3 Een bedrijf in doe-het-zelfartikelen verdeelde Nederland voor het gemak in twee rayons: rayon Noord lag boven de grote rivieren en rayon Zuid ten zuiden ervan. Geef op basis van de hoofdstuktekst over rayonering aan wat hiertegen is in te brengen. In feite worden op deze manier nogal wat rayoneringsprincipes met voeten getreden, behalve het principe van natuurlijke grenzen en eventueel het principe van etnisch-culturele verschillen, zoals de grens voor de noordelijke en de zuidelijke mentaliteit (Trompenaars e.a.). Maar er worden natuurlijk fundamentele fouten gemaakt tegen een aantal andere principes, zoals: Het marktdekkingsprincipe: een van de rayons zou veel te groot kunnen zijn, zodat van dekking geen sprake is. De budi s van de ECI-boekenclub moeten elk jaar elke deurbel in Nederland één keer indrukken. Bij een willekeurige rayonindeling zou in een veel te groot rayon het doel nooit gehaald kunnen worden. Bij ECI bestaan daarom relatief kleine rayons. Het controleprincipe: bij willekeurige rayonering ontstaan gebieden waarvoor geen officiële cijfers worden verzameld. Je mist dan kengetallen waar je je eigen rayons mee kunt vergelijken of je moet zelf je cijfers gaan samenstellen. Bij een bussiness-to- bussinessmarkt ligt een Corop-indeling voor de hand. Bij een consumentenmarkt een CEBUCO-, een EGG- (economisch-geografisch gebied) of een Nielsen-indeling. Dit principe is vooral van belang voor het in kaart brengen van prospects en distributiekengetallen. Het egalisatieprincipe: bij een bewust geplande gebiedsindeling ontstaat de mogelijkheid vergelijkbare rayons te maken, waardoor de budi-prestaties (op basis van de Postma-methode, zie studieboek blz. 298) vergelijkbaar worden met die van collega s, de targets en branchecijfers. 5.4 Als het de business-to-businessverkoper zou lukken tien procent van zijn reistijd te winnen door een betere routering, gecombineerd met een betere afspraaktechniek (twee procent besparing op administratie en/of afspraken), wat is dan de toename van de effectieve verkooptijd? Dat betekent dat de effectieve verkooptijd met 12% toeneemt tot 28%. Uit de formule van Franke blijkt dat het aantal verkoopdagen gemiddeld zo n 180 per jaar bedraagt. Van die 180 dagen à 8 uur is ongeveer 16% echt effectieve verkooptijd, dus 230 uur. De effectieve verkooptijd wordt bij 28% dus circa 400 uur. 5.5 Beoordeel de beide routeringsmethoden: de project- en stamklantenmethode. De projectmethode gaat uit van eenmaligheid. Ze veronderstelt een relatie tussen het op het juiste moment met het juiste aanbod aanwezig zijn en het binnenhalen van een order. De stamklantenmethode gaat uit van continuïteit. Ze veronderstelt een relatie tussen het aantal bezoeken en de hoogte van de omzet. Met andere woorden: als je je gezicht niet laat zien, dan verkoop je niets. 2 Salesmanagement

3 De projectmethode impliceert vaak transactieverkopen of op zijn best system selling; een Oska-analyse (zie studieboek blz. 139) zou hier uitkomst kunnen bieden. De stamklantenmethode impliceert kleine verkoopbedragen, weinig risico, kleine klanten, een snel beslissingsproces, straight rebuying, impulsief op routinematig aankoopgedrag. Vooral bij beperkte capaciteit aan de kant van de verkoper (productie-, verkoop-, financieringscapaciteit) is het belangrijk in te schatten met welk verkooptraject men verdergaat of begint. Een eenvoudige beslissingsboom opzetten is beslist niet verkeerd! De invoering van accountmanagement in de retail door de sterke schaalvergroting bij grootwinkelbedrijven heeft geleid tot minder stamklantentrajecten, omdat er centraal wordt ingekocht door de ketens. Wel zijn er daardoor meer merchandisingsmomenten ontstaan en meer relatiebezoeken. Verder moet ook het effect van teleselling / online-selling via de binnendienst en automatische reordering via een onlineverbinding op de omvang van het aantal stamklantenbezoeken niet worden uitgevlakt. 5.6 Geef in het kort aan wat de voor- en nadelen zijn van het tendersales-leadsysteem bij de benadering van bestaande en nieuwe klanten. Voordelen: compleet Europees overzicht, centraal geregeld, abonnement, gerichte zoekprofielen en Antwoordindicaties, tijdsbesparing met betrekking tot acquisitie, gemakkelijker internationaliseren, minder reclamekosten. Nadelen: abonnements- en zoekkosten, meer concurrenten, lagerelonenlanden zijn nog concurrerender, nog meer voldoen aan strikte overheidsvoorwaarden. 5.7 Geef in eigen bewoordingen de essentie van de referentiemethode weer. Een nieuwe klant binnenhalen kost veel energie, tijd en geld. Zeker als concurrenten ook goede prestaties leveren. Een prospect heeft ten minste een portie gezond wantrouwen tegen de nieuwe aanbieder. Het wantrouwen bestaat minder bij een (collega) klant, de referentieklant. Hij heeft reeds ervaring opgedaan met de leverancier en kan zijn goede ervaringen delen met de prospect. Hierdoor wordt energie, tijd en geld bespaard. De prospect of beginnende klant kan zonodig weer contact met de referentieklant opnemen. 5.8 Wat vindt u van de professionele manier van klantwerving bij Xerox? Bij Xerox is het een gestructureerde aanpak van het salesleadsysteem. Van algemene (marketing)activiteiten naar specifieke (sales)activiteiten Noordhoff Uitgevers bv Salesmanagement 3

4 Het systeem wordt bij Xerox als volgt ingevuld, zoals hierna blijkt: Database adressen klanten prospects sales leads interne leads externe leads Succes ratio 27% 650 orders Orders 270 omzet 6,5 miljoen Het NAW-gedeelte wordt nog verder gepreciseerd. 5.9 Consumenten en bedrijven vinden het tegenwoordig niet altijd even prettig om outbound gebeld te worden voor teleselling of telefonisch marktonderzoek. Maar daartegenover willen diezelfde doelgroepen wel dat het bedrijf waar zij iets gekocht hebben bijna dag en nacht inbound bereikbaar is voor vragen, klachten en service. Ziet u een mogelijkheid deze twee toepassingen, dus outbound en inbound, goed te integreren zonder irritaties van de klant? Mogelijkheden: een klantentevredenheidsonderzoek met koopintentieafsluiting; een servicelijn met de functie van monitoring van klantenwensen; klantenbinding door telefonische follow-up van de verkoop; geïntegreerde klantendatabases voor direct mail, telemarketing en loyaliteitsprogramma s Geef in het kort aan wat de veranderde positie van de binnendienst bij het beschreven bedrijf in kopieersystemen is geworden. Opleidingsniveau van mbo naar hbo door hogere markteisen en verdergaande professionalisering. Meer maatwerk via de advisering door de binnendienst. Meer samenwerking door binnendienst en buitendienst, onder andere door de product-releasecommissie, orderuitvoering e.d. Teleselling door binnendienst; klantondersteuning. Front-office en helpdesk. Samen offertes maken en klanten bezoeken Geef eens aan wat volgens u de voor- en nadelen zijn van dit gelekaartsysteem bij Hewlett Packard, zowel voor Hewlett Packard als voor de klant. Voordelen: verbetermanagement wordt gestimuleerd; verborgen klachten komen boven tafel; gestructureerde aanpak, geen waan van de dag; het management toont betrokkenheid: het is van strategische waarde. 4 Salesmanagement

5 Nadelen: periode is veel te lang; klaagdrempel via management blijft te hoog; de telefoon werkt uiteindelijk beter en goedkoper; hoe bewaar je die kaart? Salesmanagement 5