Welk prijsbeleid past bij irrationele concurrentie en rationele klanten?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Welk prijsbeleid past bij irrationele concurrentie en rationele klanten?"

Transcriptie

1 m a r k e t i n g Daniel Deneffe en Steffen Rüdiger Welk prijsbeleid past bij irrationele concurrentie en rationele klanten? De auteurs zijn verbonden aan adviesbureau Arthur D. Little. D. Deneffe is Director in Brussel, S. Rüdiger een Senior Manager in Düsseldorf. 1 In een zakelijke markt die aan alle kanten onder druk staat, wordt het prijsbeleid een steeds belangrijker overlevingsinstrument. Wat zijn de consequenties voor de traditionele principes van prijsstelling? Hoe beïnvloeden deze ontwikkelingen het prijsbeleid? En hoe kunnen nieuwe onderhandelingsstructuren en instrumenten in de dagelijkse praktijk met succes worden ingezet? 1. De auteurs kunnen worden bereikt via adlittle.com resp.ruediger. Veel zakelijke markten (B2B) worden geconfronteerd met diverse grote uitdagingen: Trage economische groei, vooral in West-Europa en Japan. Het bruto binnenlands product groeide in de eurozone in 2004 met 1,7 procent ten opzichte van 2003 en in Japan met 2,7 procent, tegen 7,9 procent voor heel Azië (Japan uitgezonderd). Razendsnel stijgende grondstofprijzen, grotendeels gekoppeld aan de stijgende prijs voor ruwe olie: de gemiddelde prijs voor een vat Brent ruwe olie is gestegen van 28 dollar per vat in 2003 naar 38 dollar per vat in 2004 (een stijging van 34 procent), en begin 2006 schommelde de prijs tussen de 60 en 70 dollar per vat. Marktpartijen in Azië (vooral uit India en China) begeven zich op de belangrijkste markten van de traditionele marktpartijen; zij leveren tegen een aanzienlijk lagere prijs producten die kwalitatief steeds meer de vergelijking met de producten van die gevestigde ondernemingen kunnen doorstaan. In sommige gebieden, vooral in Europa, hebben agressieve en veel te bemoeizuchtige toezichthouders hun beleid van de afgelopen dertig jaar drastisch omgegooid. Vroeger werd een diplomatiek prijsbeleid tussen ondernemingen gedoogd. Nu dwingen de marktautoriteiten ondernemingen om te bewijzen dat gelijktijdige prijsverhogingen in een branche niet het gevolg zijn van geheime prijsafspraken. Dit is een zorgwekkende ontwikkeling in een tijd waarin de grondstofprijzen alsmaar stijgen. Die stijgingen bieden een aannemelijke verklaring voor de waargenomen gelijktijdige prijsstijgingen; daar zijn geen geheime prijsafspraken voor nodig. In deze omstandigheden wordt een effectief prijsbeleid alsmaar belangrijker. Als de grondstofprijzen stijgen, dan zullen de prijzen van producten natuurlijk ook omhoog moeten om de marge in stand te houden. Een winnend prijsbeleid is echter niet wat het placht te zijn. De combinatie van trage groei en nieuwe concurrenten uit Azië die er andere prijsdoelstellingen en tactieken op na houden dwingt gevestigde ondernemingen om nieuwe spelregels voor het prijsbeleid te bedenken. Die nieuwe principes kunnen drastisch verschillen van het regime dat de oude, vertrouwde concurrenten onderling gewend waren. In dit artikel zullen wij op basis van best practices uiteenzetten hoe en waarom de veranderende marktomgeving op een aantal verschillende niveaus om veranderingen vraagt: Strategisch zullen ondernemingen hun prijsbeleid volledig opnieuw moeten optuigen; ze zullen regels moeten invoeren waarmee ze zich aan het nieuwe klimaat kunnen aanpassen en die kunnen worden vertaald in solide richtlijnen voor de Verkoop. Operationeel, in hun transacties, zullen leveranciers hun traditionele kortingstructuren bij afzonderlijke 50 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

2 klanten (de waterval voor de prijsstelling) moeten ombouwen tot een effectiever prijsmechanisme dat erop is gericht om zowel voor zichzelf als voor de afnemer extra waarde te creëren ( win-wins ) en een deel van die waarde voor zichzelf te behouden. Verder vereist de implementatie van een nieuw prijsmechanisme dat er nieuwe, doeltreffende instrumenten worden ontwikkeld, waarmee de afdeling Verkoop de nieuwe regels voor de prijsstelling en voor het vinden en vasthouden van waarde kunnen toepassen bij afzonderlijke klanten. Nieuwe strategische regels voor de prijsstelling Een opvallende ontwikkeling in de tactiek van het prijsbeleid van de afgelopen tien jaar of daaromtrent is de toepassing van slimme, toonaangevende regels voor de prijsstelling gebaseerd op nieuwe ontwikkelingen in de speltheorie. Vooral concepten voor de prijsbepaling gebaseerd op inzichten in de experimentele economie, zoals tit-for-tat -prijsstelling, zijn een vast bestanddeel geworden van het vocabulaire van de marketingmanagers. Wij signaleren dat veel gevestigde ondernemingen in langzaam groeiende markten, die in hun marktbenadering eerder de nadruk leggen op waarde dan op volume, zo n tit-for-tat -beleid in de een of andere vorm toepassen. Enerzijds weerhouden zich van het veroveren van marktaandeel door hun prijzen te verlagen, maar anderzijds aarzelen zij evenmin om te reageren op prijsverlagingen wanneer andere agressieve partijen marktaandeel proberen te verhogen door prijsverlagingen. Wanneer de aanvallers hun prijzen vervolgens weer verhogen, volgen zij ook die beweging naar boven. American Airlines, bijvoorbeeld, is een meester in deze verdedigingstactiek. Zo n tit-for-tat -beleid is aantrekkelijker dan de oude regels in de prijsstelling. Het is een vorm van prijsstelling waarbij expliciet rekening wordt gehouden met de acties en reacties van concurrenten: Waar een prijselasticiteitanalyse wellicht een prijsverlaging aanbeveelt, onderkent tit-for-tat dat het zinloos is om prijzen te verlagen wanneer men correct inschat dat de concurrentie dat niet onbeantwoord zal laten. Tit-for-tat is geloofwaardig. Een onderneming die aan tit-for-tat -prijsstelling doet, accepteert niet dat zij aan het kortste eind trekt en marktaandeel en marge moet opgeven wanneer ze op prijs wordt beconcurreerd. Zo n onderneming is vastbesloten om mee te gaan met een grote gevestigde prijsbokser aangezien meegaan met een prijsverlaging door een grote speler doorgaans meer oplevert dan wanneer men als enige de prijzen hoog houdt. Dit geldt zeker bij commodities of activiteiten die steeds meer een commodity -karakter krijgen. Het is in vele gevallen een zinvolle stap. Indien de Een grote afnemer zal niet concurrent zich bewust van de ene op de andere dag is van de tit-for-tat -reputatie van een geves- zijn hele inkoopvolume tigde onderneming, zal onderbrengen bij een nieuwe, die concurrent zich onbekende buitenlandse weerhouden van agressieve prijsverlagingen partij enkel omdat deze een in te voeren. Probeert lagere prijs biedt de concurrent dan toch zijn prijs te verlagen, dan weerhoudt de rationele tit-for-tat -reactie van de ander hem er vervolgens van om een nog lager prijsniveau op te zoeken. Gaat deze tit-for-tat -redenering echter nog steeds op in het nieuwe concurrentieklimaat, waarin nieuwe en voor het merendeel onbekende concurrenten de markt betreden? Hoe moet je als gevestigde partij reageren op een onbekende partij die met lage prijzen je markt betreedt? Om dat te achterhalen, moeten twee belangrijke factoren in ogenschouw worden genomen: De hogere prijs die de gevestigde partij zelf kan vragen ten opzichte van de nieuwe concurrent op basis van de perceptie bij de afnemers dat zij meer waarde levert dan die nieuwkomer De te verwachten reactie van de nieuwe concurrent op de beslissing van de gevestigde partij om de prijsverlaging van de nieuwkomer te volgen. U mag wat meer kosten Een gevestigde partij onderschat vaak de extra waarde die zij in de ogen van de markt heeft ten opzichte van nieuwe, onbekende toetreders die nog geen reputatie hebben in die markt. Als zo n nieuwe concurrent onder de tot dan toe gebruikelijke prijs gaat zitten, raakt de gevestigde orde vaak in paniek: We moeten mee met die prijs, anders verliezen we binnen de kortste keren marktaandeel en marge. Die angst is gerechtvaardigd wanneer het gaat om commodities, of producten die in toenemende mate het karakter krijgen van een commodity, en louter gevestigde aanbieders met vergelijkbare reputaties. Immers, voor de klant gaat het dan om bekende producten en diensten die onderling nagenoeg volledig uitwisselbaar zijn. In dat geval kan een prijsverschil de klant er inderdaad toe aanzetten om van aanbieder te veranderen. De angst dat grote afnemers van de ene op de N U M M E R

3 2. Zie com/techpap.shtml. andere dag hun hele volume zullen onderbrengen bij een nieuwe, onbekende buitenlandse partij enkel omdat deze een lagere prijs biedt, is echter misplaatst zelfs wanneer het om een pure commodity gaat. Ook al is het product misschien precies hetzelfde, dan nog vindt de afnemer het vaak uiterst riskant om in zee te gaan met een nieuwe partij. Een afnemer zal doorgaans geen groot volume willen onderbrengen bij een nieuwkomer zolang niet volstrekt helder is dat deze ook kan leveren. Misschien presenteert die nieuwkomer zich enkel en alleen uit opportunisme in de betreffende regio en neemt hij de benen zodra er problemen ontstaan met het aanbod. Dit is een reële risicoperceptie, en perceptie is de realiteit. Het is een realiteit die gevestigde leveranciers in de kaart speelt. Daarom hebben de producten van gevestigde leveranciers een hogere waarde in de ogen van de afnemer, ongeacht of het nu gaat om duurzame merkartikelen, medische apparatuur, consumptieartikelen met een hoge omloopsnelheid of bulkchemie. De dreiging dat een afnemer met zijn hele vraag overstapt naar een nieuwe leverancier uit het buitenland is vaak eerder een onderhandelingstactiek om een prijsconcessie af te dwingen bij een gevestigde leverancier. Een toonaangevende multinationale leverancier van bulkchemie is bijvoorbeeld recentelijk bij een aantal van zijn belangrijkste klanten in Europa onder druk komen te staan door de komst van enkele goedkope nieuwkomers in de markt, waaronder Diren Chemicals Corporation uit Taiwan en NPC uit Iran. De producten van de gevestigde ondernemingen en Diren zijn letterlijk commodities, in die zin dat ze precies dezelfde moleculaire structuur hebben. Vanuit het perspectief van de afnemer is er echter een fundamenteel verschil in het aanbod van de beide leveranciers. Ook al is het product hetzelfde, de gevestigde leverancier kan toch een hogere prijs vragen omdat hij wordt gezien als een betrouwbare leverancier die gegarandeerd kan en zal leveren, ongeacht hoe de verhouding tussen aanbod en vraag in Azië en Europa op enig moment uitvalt. Overstappen naar Diren werd riskant geacht omdat men vreesde dat die onderneming Europa als een niet-strategische markt beschouwde, waar overtollige voorraden konden worden afgezet op momenten waarop er geen vraag voor was in China. De afnemer in Europa zou het risico lopen dat er niet werd geleverd zodra de vraag in China toenam. Of misschien zou de Aziatische leverancier gewoonweg niet de grote volumes kunnen leveren op de momenten dat die gevraagd werden. In dergelijke omstandigheden hoeft zo n lagere prijs van een nieuwe concurrent niet te worden geëvenaard. Gaat men wel mee omlaag, dan kan die nieuwe concurrent dat bovendien beschouwen als een uitnodiging om de prijs nog verder te verlagen; hij heeft toch niets te verliezen. Dan treedt er een sneeuwbaleffect in werking. Om dat te voorkomen, moet de gevestigde leverancier ten minste een positief prijsverschil aanhouden ten opzichte van de nieuwkomer dat recht doet aan zijn risicopremie. Hoeveel hoger mag uw prijs zijn? Hoe weet u nu, hoeveel duurder u kunt zijn? Daar komt u in essentie achter door het volgende te doen: (1) onderzoek hoe uw volumeaandeel bij verschillende klanten waar de nieuwe concurrente reeds leveren zich in het recente verleden heeft ontwikkeld bij prijsverschillen ten opzichte van deze nieuwe concurrenten; en (2) voer een open en uitdagende discussie met de afdeling Verkoop. Natuurlijk kunnen ook allerlei andere factoren dan prijsverschillen een verklaring geven voor ontwikkelingen in marktaandelen. Toch bieden de twee bovengenoemde stappen een veel realistischer inzicht in de eigen hogere prijs dan bijvoorbeeld een grootschalig onderzoek naar de voorkeur van afnemers. Het prijsverschil ten opzichte van de concurrent zal vaak per klant verschillen. Loyale afnemers die al heel lang bij een bepaalde leverancier kopen, ervaren een veel hogere overstapdrempel naar nieuwe concurrenten dan afnemers die opportunistisch op prijs kopen. In een onderzoek naar de prijselasticiteit aan de hand van individuele interviews (bijvoorbeeld: conjoint -analyse) komt dergelijke klantspecifieke informatie niet in beeld (althans, hoort niet in beeld te komen) aangezien de interviews anoniem moeten blijven. Bovendien zijn er veel aanwijzingen dat allerlei soorten conjoint -analyse de prijsgevoeligheid onderschatten; dit bleek bijvoorbeeld in een aantal technische studies van onder andere Sawtooth Software. 2 Dit wordt ook ondersteund door observaties van ondernemingen die aan conjoint -analyses hebben deelgenomen. Een cliënt van een grotere telecom-maatschappij vertelde ons: Wij hebben een aantal conjoint -studies gedaan en het bleek dat we de prognoses door twee of drie moesten delen. Het is veel effectiever om te onderzoeken hoe de aandelen in de totale leveranties aan specifieke klanten zich hebben ontwikkeld, en een gestructureerde open discussie te voeren met belangrijke accountmanagers dat leidt veel sneller tot resultaten, en snel kunnen reageren is in situaties als deze doorslaggevend. 52 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

4 Inzicht verwerven in de reacties van de nieuwe concurrenten Meegaan met een lagere prijs van een nieuwe toetreder is dus een onnodige, overdreven reactie op zo n nieuwkomer. Het is afnemers wel wat extra s waard om zaken te kunnen doen met een leverancier die ze kennen. Maar ook wanneer er geen hogere prijs wordt gevraagd, is het om nog een andere reden toch verstandig om niet terug te vallen op het oude repertoire, zoals tit-for-tat. De reden om een prijsverlaging van een concurrent te volgen (verondersteld dat het commodities zijn en er geen andere onderscheidende kenmerken zijn) is dat de marges hoger liggen wanneer men een prijsverlaging volgt dan wanneer men de enige leverancier met een hogere prijs is. Ook geeft men door terug te slaan een geloofwaardig signaal af dat de aanvallende partij niet ongestraft haar gang kan gaan. De redenering gaat op zolang we alleen maar te maken hebben met de van oudsher in de markt gevestigde aanbieders. De vlieger gaat echter niet langer op wanneer we te maken krijgen met de nieuwe generatie aanbieders uit Azië. Om te beginnen zijn die nieuwe aanbieders heel klein in de markten waarin zij zich voor het eerst begeven. Dat betekent dat zo een nieuwe aanbieder die zijn prijs verlaagt om marktaandeel te verhogen daarmee nauwelijks effect heeft op de winstgevendheid van zijn klantenbestand omdat dit bestand zo klein is. Een gevestigde dominante aanbieder daarentegen moet echter wel rekening houden met dit effect wanneer hij zijn prijzen verlaagt om (op de korte termijn) marktaandeel te veroveren. De wetenschap dat gevestigde dominante spelers veel marge verliezen wanneer zij hun prijzen verlagen ondermijnt de geloofwaardigheid van hun tit-for-tat -reactie. In dit geval kan men de nieuwe toetreders beter wat ruimte in de markt gunnen dan dat men hun prijzen probeert te evenaren. De gevestigde speler moet dat dan wel op zijn voorwaarden doen bijvoorbeeld door zich duidelijk expliciet te focussen op bepaalde segmenten of regio s; daarbij mogen natuurlijk geen wetten worden overtreden die partijen expliciet verbieden om een markt onder elkaar te verdelen. Een tweede overweging is dat de nieuwe concurrenten uit Azië vaak een aanzienlijk lagere kostenpositie hebben dan de gevestigde marktpartijen. De hiervoor genoemde neiging om prijzen te verlagen wordt daardoor nog versterkt. We zien dat bijvoorbeeld heel duidelijk in de consumentenelektronica, waar Philips, JVC en andere grote aanbieders moeten opboksen tegen goedkopere fabrikanten als LG en Samsung, en in toenemende mate ook nieuwkomers uit China als de Konka Group en Hisense Group Corp.; de laatstgenoemde heeft zich onlangs op de Europese markt begeven met goedkope televisies (die evenwel op hogere prijspunten worden aangeboden dan huismerken). Ten slotte hebben Aziatische aanbieders zich in tegenstelling tot veel gevestigde ondernemingen in traag groeiende markten doorgaans (nog) niet ingesteld op een totale marge doelstelling. Gevestigde ondernemingen onderkennen dat het zinloos en rampzalig voor de marge is om te proberen op prijs marktaandeel te veroveren. Zij hanteren daarom een strategie waarbij het prijsbehoud (en niet volumebehoud) primeert. Neem bijvoorbeeld de Duitse mondiaal opererende chemiegroep Lanxess, die in de eerste helft van de 2005 alle belangrijke beursindices overtrof. CEO Axel Heitmann schreef in het financieel verslag over het tweede kwartaal van 2005 dat het succes van Lanxess te danken was aan een strategie waarbij consequent en met succes voorrang werd gegeven aan het behouden van de prijs, niet van het volume. Dat ligt heel anders bij de nieuwe toetreders uit Azië. Zij willen uitdrukkelijk marktaandeel opbouwen en vertalen die doelstelling in een beleid om onder de prijs van gevestigde concurrenten te duiken. Kijk maar eens naar de agressieve doelstellingen en toetredingsstrategie in de Britse markt voor mobiele telefonie van eerst Samsung en vervolgens LG. In het geval van LG hebben CEO S. S. Kim en zijn topmanagement uitdrukkelijk de intentie weergegeven dat LG tegen 2010 moet behoren tot de mondiale top-3 in de digitale elektronica. Er zijn inmiddels allerlei lagekostenspelers in deze markt gestapt, zoals de eveneens Koreaanse ondernemingen Pantech en VK, en lagekostenaanbieders uit China als Haier, TCL en Amoi. Hun doel om sterk in te zetten op volumegroei kan op gevestigde spelers overkomen als irrationeel. De vastbeslotenheid om irrationele groeidoelstellingen te bereiken door lagere prijzen te bieden, bijvoorbeeld 10 procent onder het niveau van gevestigde aanbieders, heeft ernstige consequenties voor het prijsbeleid van deze gevestigde aanbieders. Een tit-for-tat -strategie leidt dan binnen de kortste keren tot een reeks prijsverlagingen door de irrationele nieuwkomer, gevolgd geheel volgens het boekje van tit-for-tat door de grote, gevestigde partij, die vervolgens opnieuw een prijsverlaging om de oren krijgt van de nieuwe irrationele nieuwkomer. De onvermijdelijke uitkomst is dat de marges voor beide spelers afkalven. Dit is allesbehalve een ondenkbaar scenario. We hebben in allerlei prijssituaties mee- N U M M E R

5 gemaakt dat de toetreders uit Azië vaak een eenvoudige regel hanteren waarbij zij met een vast percentage x onder de prijs van de gevestigde speler duiken. Verandert het plaatje wanneer de gevestigde onderneming een aangepaste versie van het tit-for-tat - principe toepast, en de De oude regels voor een lagere prijs van de concurrent niet volledig succesvolle prijsstelling volgt maar een bepaalde maximale opslag y moeten op de schop nieuwe concurrenten vragen om ten opzichte van de nieuwkomer vraagt? nieuwe regels Zolang x groter is dan y, gaat de prijs onherroepelijk omlaag. En hoewel we geen harde gegevens hebben om dit te bewijzen, is onze voorlopige conclusie op grond van onze ervaring dat de percipieerde prijsopslag van de gevestigde speler vaak kleiner is dan de mate waarin de Aziatische toetreders vastbesloten zijn om onder de prijs van de gevestigde orde te duiken. Wat kan een gevestigde onderneming dan eigenlijk doen in dit irrationele concurrentieklimaat? Allereerst moeten de oude regels voor succesvolle prijsstelling op de schop. Ze kunnen niet langer blind worden toegepast, want ze leiden tot torenhoge en niet meer terug te draaien verliezen. Nieuwe concurrenten vragen om nieuwe regels aangezien zij niet volgens de oude regels concurreren en moeilijk te overtuigen zijn van de win-win -voordelen ervan. Om de meest geschikte prijsprincipes te kunnen bepalen, zal men (door middel van simulaties) moeten bepalen welke prijsprincipes het meest doeltreffend zijn. Het gaat hier om wezenlijk andere simulaties dan bij de standaard prijsstelling aangezien de conclusies in de nieuwe omgeving niet mogen worden bepaald door hyperrationele veronderstellingen over de concurrentie. Kort gezegd vereist dit het volgende: 1. Bepaal eerst welk spel de nieuwe concurrenten spelen, en welke (ir)rationele veronderstellingen van toepassing zijn. Dit vereist diepgaande kennis van de concurrentie. 2. Simuleer de werkelijke concurrentiesituatie in een goed voorbereide workshopsimulatie waar het topmanagement bij betrokken is. 3. Verander de overige parameters die van invloed zijn op uw best denkbare reactie op een prijsaanval (marktaandeel, huidige marge, prijsgevoeligheid, effecten op andere klanten enzovoort). 4. Bepaal en kies nieuwe principes voor de prijsstelling, en werk deze kwantitatief uit in een prijsgids voor de afdeling Verkoop. Een dergelijke prijsgids bepaalt de prijstactiek voor afzonderlijke klanten waarbij rekening wordt gehouden met de concurrentiesituatie. Zo een prijsgids moet ook voortdurend worden geactualiseerd door een prijscoördinator uit de afdeling Marketing. Deze simulaties hebben het voordeel dat het management de situatie bekijkt vanuit het perspectief van de concurrentie in een situatie die de dagelijkse realiteit optimaal weergeeft. Op deze manier dwingt men zich om na te denken over de doelen van de concurrenten. Hier kunnen belangrijke lessen uit worden getrokken. Uit onze ervaring hiermee valt het op hoe vaak CEO s een risicomijdend prijsbeleid voeren (lage prijs en afwachten) waarmee zij in de markt het voor henzelf schadelijke beeld doen ontstaan dat zij een agressieve speler zijn. Zo n uitstraling heeft tot gevolg dat concurrenten in reactie daarop hun toch al lage prijzen nog verder naar beneden schroeven, met alle schadelijke gevolgen van dien. Behalve zinvolle principes voor de prijsstelling, zoveel mogelijk afgeleid van de actuele realiteit en geoperationaliseerd in een prijsgids, kan in dit veranderende klimaat verdere margewinst worden bereikt met een slimme operationele bepaling van de prijs voor afzonderlijke transacties. Prijsbepaling bij afzonderlijke transacties: meer dan alleen de prijswaterval Een gebruikelijke manier om structuur aan te brengen in de prijsstelling voor individuele klanten is om een prijswaterval op te stellen. Dit houdt in dat van een uitgangs- of catalogusprijs kortingen worden afgetrokken op grond van objectieve criteria. Die criteria zijn bijvoorbeeld besparingen die de leverancier kan maken op de leveringskosten bij een bepaalde klant dankzij een tegenprestatie van die klant: in de logistiek, bijvoorbeeld of er volle vrachtwagens kunnen worden geleverd; en in het betalingsverkeer, bijvoorbeeld betaling binnen 30 dagen. In dergelijke schema s wordt ook in eerste instantie een concurrentiekorting afgetrokken van de catalogusprijs; dit is een naar eigen inzicht toegepaste korting met het oog op de concurrentieverhoudingen bij die specifieke klant. Na aftrek van alle kortingen blijft een netto-nettoprijs over, zoals weergegeven in figuur 1. De voordelen van een kortingenstructuur op basis van zoveel mogelijk objectiveerbare criteria zijn genoegzaam bekend. Een beleid van netto-nettoprijzen wordt geacht tot meer discipline te leiden, zodat onder de maat presterende klanten (kleine 54 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

6 Figuur 1. Berekening van de netto-netto prijs Concurrentiekorting Betalingskorting Kwantumkorting Transportkorting Consignatie Technnische assistentie 57 Catalogusprijs Nettoprijs Netto-nettoprijs Bron: Analyse Arthur D. Little klanten, late betalers enzovoort) worden gemeden. In de praktijk constateren we echter dat veel ondernemingen weliswaar de een of andere structuur voor hun prijs- en kortingbeleid hebben uitgewerkt, maar deze structuur vervolgens niet consequent toepassen in het feitelijke prijsbeleid per klant. Daarbij laten ondernemingen die toch een prijs- en kortingenstructuur toepassen hierdoor in feite geld liggen. We lichten dit hieronder in detail toe en bespreken vervolgens de beste manieren om de geconstateerde belemmeringen te overwinnen Gebruik de nieuwe strategische regels om de initiële prijs te bepalen Het is verontrustend om te moeten constateren dat prijs- en kortingenstructuren in de praktijk zelden worden toegepast. De belangrijkste reden, in onze ervaring, is dat de berekende netto-nettoprijs (de prijs na aftrek van alle kortingen op de factuur en buiten de factuur om) op basis van de kortingenstructuur vaak niet concurrerend (te hoog) en soms te laag is (ten opzichte van de concurrentie). In het laatste geval zal de kortingenstructuur een destructieve neerwaartse prijsspiraal in gang zetten. Als de prijs- en kortingenstructuur leidt tot een nettonettoprijs die niet concurrerend (te hoog) is, dan zullen de medewerkers van de afdeling Verkoop aan het eind van het liedje om een uitzonderlijke toelating vragen aan hun regiomanager voor een extra korting. Die zal dan op zijn beurt de landenmanager om een uitzonderlijke korting vragen enzovoort. Wij constateren dat uitzonderingskortingen bovenop de door de prijs- en kortingenstructuur voorgeschreven kortingen eerder regel dan Veel ondernemingen hebben uitzondering zijn geworden. Doordat een de een of andere prijs- en kortingenstructuur maar strikte navolging van de prijs- en kortingenstructuur niet tot een passen die in de dagelijkse praktijk niet consequent toe concurrerende nettonettoprijs leidt, moet er intern alsnog veel worden onderhandeld over afzonderlijke prijzen. Dat kost geld, en bovendien moest de ontwikkelde prijs- en kortingenstructuur daar nu juist een einde aan maken. Veelal verdwijnt de kortingenstructuur dan ook in de prullenbak en wordt het kortingbeleid per klant weer overgelaten aan de afdeling Verkoop. Dat een netto-nettoprijs uiteindelijk toch niet concurrerend is, komt uiteindelijk vooral doordat de uitgangs- of catalogusprijs kunstmatig wordt bepaald. De korting wordt misschien wel op een zinnige manier berekend aan de hand van objectieve criteria, maar doordat ze wordt afgetrokken van een kunstmatige uitgangsprijs is de uiteindelijke netto- N U M M E R

7 nettoprijs ook kunstmatig. De beslissing om de afdeling Verkoop vervolgens toe te staan om een concurrentiekorting (zie figuur 1) toe te passen teneinde een meer realistische nettoprijs te kunnen bieden, is een volstrekt willekeurige oplossing voor het probleem dat de catalogusprijs vaak te ver afstaat van de realiteit in de markt. In extreme gevallen is de concurrentiekorting gewoon een lapmiddel waarmee de voordelen van de andere elementen van de kortingenstructuur ongedaan worden gemaakt. Om een zinvollere uitgangsprijs te krijgen, moet een leverancier naar het aspect kijken dat bij uitstek bepaalt wat afnemers voor de producten Als er op de traditionele manier een prijswaterval van een leverancier willen betalen: de prijzen wordt uitgewerkt op basis van de bestaande of potentiële concurrenten van een irreële catalogusprijs, van deze leverancier, dan klopt de som misschien gecorrigeerd voor de tot op de cent maar zit de extra positieve of negatieve waarde van de leverancier in de ogen van berekening hele euro s fout de afnemer ten opzichte van deze concurrenten. Niet de catalogusprijs maar concurrerende prijzen geven de doorslag in het prijsbeleid. Wat is in de praktijk het meest zinnige uitgangspunt? In onze ervaring is het nuttig om eerst een basis product- en dienstenaanbod te bepalen, waarvoor een basisprijs moet worden vastgesteld. De basisprijs wordt bepaald op basis van de volgende elementen: De prijzen van de concurrenten, of onze beste schatting daarvan, per klant De prijsopslag (of afslag) die wij ten opzichte van die concurrenten kunnen vragen ten gevolge van onze hogere (of lagere) gepercipieerde waarde in de ogen van de afnemer De principes voor de prijsstelling die passen bij het nieuwe concurrentieklimaat. Als men geen rekening houdt met deze drie aspecten maar gewoon in detail een waterval uitwerkt op basis van een catalogusprijs, die niet aangepast is aan de concurrerende situatie, dan klopt het sommetje misschien tot op de cent maar zit de totale berekening hele euro s fout. En als de verkeerde principes worden toegepast, dan wordt wellicht een destructieve neerwaartse prijsspiraal in werking gezet. Alleen met een basisprijs gebaseerd op zinvolle prijsprincipes leidt een prijswaterval tot een zinvol resultaat. Wees er overigens op bedacht dat zo n aanpak op basis van concurrerende prijzen niet gauw applaus oplevert. Maar het beleid wordt er wel een stuk realistischer van. De onderneming kan er strategisch voor kiezen om het prijsniveau in de markt te bepalen, maar dit is per definitie een uiterst riskante propositie. Op niveaus boven de basisprijs loopt een groot deel van de afzet bij een klant in dat geval gevaar. Als een prijs toonaangevende onderneming het prijspeil met 10 procent wil verhogen, dan moet zo n beleid hand in hand gaan met ondersteunende maatregelen die de concurrentie ontmoedigen om onder de prijs te duiken. (Dit is een complex en juridisch gevoelig onderwerp dat buiten het kader van dit artikel valt.) Zorg voor win-wins : bepaal, creëer en verdeel waarde, maar geef het niet allemaal weg Zelfs met een concurrerende basisprijs zoals hierboven bedoeld is het op zich nog niet voldoende om te beschikken over een kortingenstructuur waarin korting wordt gegeven voor tegenprestaties van de klant en mogelijkerwijs ook extra geld wordt gevraagd voor aanvullende diensten waar de klant om vraagt en die niet tot het basisaanbod behoren. Belangrijk is, dat de aangeboden korting niet groter is dan de extra besparingen die de leverancier kan inboeken dankzij de tegenprestatie van de klant. Omgekeerd moeten de extra kosten die in rekening worden gebracht voor aanvullende diensten wel hoger zijn dan de extra kosten die voor die diensten moeten worden gemaakt. Wij zien vaak dat ondernemingen zich in allerlei bochten wringen om hun klanten tevreden te stellen: ze leveren dikwijls allerlei aanvullende diensten gratis aan om aan het eind van het jaar te moeten constateren dat ze nauwelijks iets hebben verdiend. De klant stelt die extra aandacht vaak wel op prijs maar wil er dikwijls (indien überhaupt) minder voor betalen dan de extra kosten die met die diensten gemoeid zijn. Een goed voorbeeld in allerlei sectoren is de technische dienst, die vaak gratis wordt aangeboden. De winstgevendheid komt hierbij om twee redenen onder druk te staan. Niet alleen absorbeert de leverancier de kosten van de technische assistentie maar daarbij hebben klanten een neiging om deze service te misbruiken juist omdat ze gratis is, en de technische dienst voor ieder wissewasje laten aanrukken. Het verlieslatende volume van de technische dienst neemt dan toe. Om ervoor te zorgen dat er geen geld wordt verloren op een transactie moet de klant minimaal een bedrag in rekening worden gebracht dat hoger is dan de extra kosten (niet de volledig toegewezen kosten) die 56 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

8 moeten worden gemaakt om die diensten te leveren, maar lager dan de monetaire waarde die de klant toekent aan die diensten. Alleen wanneer deze monetaire waarde hoger is dan de extra kosten voor het verlenen van de diensten, kunnen beide partijen hun winstgevendheid opvoeren ( win-win ). Is dat niet het geval, dan zou men de klant die dienst niet moeten aanbieden. De extra kosten kunnen en moeten worden berekend. De monetaire waarde voor de klant is onbekend (maar kan natuurlijk bij benadering worden geschat door inzicht te verkrijgen in de het bedrijfseconomische plaatje van de klant, maar dat is niet altijd het geval). Omgekeerd zijn er ook diensten of tegenprestaties die de klant kan leveren aan de leverancier. Hij kan bijvoorbeeld betere prognoses maken en daardoor nauwkeuriger aangeven wat hij maandelijks zal bestellen. De leverancier moet in dat geval bereid zijn om een korting te gunnen. Deze korting mag niet hoger zijn dan de kosten die hij bespaart dankzij de dienst of tegenprestatie van de klant bijvoorbeeld besparingen op planning, opslag en logistiek dankzij de hogere nauwkeurigheid in de verwachte bestellingen en moet minimaal gelijk zijn aan de extra kosten die de klant maakt om die dienst aan de leverancier te leveren. Zijn de extra kosten van het leveren van dienst of tegenprestatie voor de klant lager dan de kostenbesparing voor de leverancier, dan kunnen beide partijen hun marge verbeteren (opnieuw een win-win ). In dit geval zijn echter de extra kosten van de dienst aangeboden door de klant de onbekende factor voor de leverancier maar kunnen de kostenbesparingen voor de leverancier worden berekend. In de beide bovengenoemde gevallen (diensten geleverd door de leverancier aan de klant en diensten die de klant levert aan de leverancier) is er altijd een onbekende variabele voor de leverancier. Hoe kan men dan maximale waarde ontlenen door diensten aan te bieden (bijvoorbeeld door als leverancier de voorraad te beheren of een technische dienst te verzorgen) of te ontvangen van de klant (bijvoorbeeld meer nauwkeurige prognoses voor de bestellingen)? Door als leverancier de extra kosten van de aanvullend geleverde dienst in rekening te brengen? Of, in het andere geval, door een korting te geven die gelijk is aan de kosten die de leverancier bespaart dankzij de tegenprestatie van de klant? Niet echt. In beide gevallen gaat de totale gecreëerde waarde dan naar de klant en krijgt de leverancier er niets van. Is de oplossing dan wellicht om de extra kosten voor het leveren van de diensten (door de leverancier) plus een opslag in rekening te brengen? Of, opnieuw in het andere geval, de tegenprestatie van de klant te belonen met een korting die gelijk is aan kostenbesparing voor de leverancier minus een afslag daarop? Ook deze willekeurige regels zijn niet optimaal: ze kunnen leiden tot situaties waarin mogelijkheden voor wederzijdse margeverbetering niet worden benut. In het geval van een aanvullende dienst die de leverancier levert aan de klant, bijvoorbeeld, blijven mogelijke win-wins onbenut indien de extra kosten van die aanvullende dienst lager zijn dan de waarde ervan voor de afnemer terwijl de extra kosten plus de willekeurige opslag tegelijkertijd hoger uitvallen dan de reële maar onbekende monetaire waarde voor de afnemer. Er is een mogelijkheid om beide partijen te laten profiteren, maar dat gebeurt niet doordat de opslag te hoog is. In de praktijk zullen we nooit weten wat de klant bereid is te betalen voor de extra diensten die we hem leveren, of hoe hoog de extra kosten zijn van zijn tegenprestatie aan ons als leverancier. Dat geldt zelfs voor diensten die bij uitstek in geld worden uitgedrukt, zoals betalingsuitstel. De waarde die de afnemer toekent aan betalingsuitstel kan immers hoger zijn dan de kosten ervan voor de leverancier (afhankelijk van de verschillen in kapitaalkosten voor de twee partijen). Is het in dat geval dan geen muggenzifterij om te zeggen dat onze opslag (of afslag) te hoog (of te laag) is? Het antwoord daarop luidt: er is een beter alternatief voor een opslag, en de technieken die we hieronder voorstellen zorgen ervoor dat win-win -mogelijkheden optimaal worden benut. Om optimaal gebruik te maken van deze mogelijkheden, is het van cruciaal belang om het onderhandelingstraject in twee fasen te verdelen. In de eerste fase probeert de leverancier nog niet om een prijsstructuur te maken voor diensten die door of aan hem worden geleverd. In plaats daarvan probeert hij in kaart te brengen, welk aanbod voor beide partijen gezamenlijk een optimale totale waarde oplevert (de grootste totale win-win ). In de tweede fase wordt er puur onderhandeld over de prijs voor dat best denkbare aanbod. Hoe hoger de hoogste totale waardepropositie in de eerste stap uitvalt, des te hoger wordt in de tweede fase ook de extra winst voor de leverancier (het deel van de extra waarde dat de leverancier toevalt), gegeven diens onderhandelingsvaardigheden bij het afmaken van een prijs. Kort gezegd: stel dat twee partijen onderhandelen over een prijs voor een propositie die voor leverancier en afnemer een extra totale (nog onbekende) gezamenlijke waarde genereert van euro. Vergelijk dat vervolgens met vergelijk- N U M M E R

9 bare onderhandelingen voor een propositie die een extra (en eveneens onbekende) totale gezamenlijke waarde genereert van euro. Als de leverancier op grond van zijn onderhandelingsvaardigheden in beide gevallen 40 procent (of welk ander percentage dan ook) van die waarde naar zich toe weet te trekken, zal hij in het eerste geval meer extra waarde (winst) binnenslepen dan in het tweede geval. In ons model zullen wij ons hier concentreren op de eerste fase; de tweede fase bestaat immers enkel uit de onderhandelingen over de prijs en de verdeling van de koek. Hoe verloopt die eerste fase? Eerst moet de hoogst denkbare gezamenlijke De leverancier moet ontdekken welke cruciale diensten en met waarde voor leverancier en afnemer worden bepaald welke prestatieniveaus de afnemer een waarde toekent die hoger is dan de kosten voor de leverancier om ze te leveren. Ook moet hij bepalen welke diensten de afnemer zou kunnen leveren aan de leverancier tegen kosten die lager zijn dan de waarde van die diensten voor de leverancier. Voor elk van deze kenmerken en diensten gelden verschillende niveaus. Neem bijvoorbeeld spoedbestelling, een mogelijke leveranciersdienst. De leverancier kan ervoor kiezen om helemaal geen spoedbestellingen te leveren (niveau 1), of om binnen 48 uur vanaf het moment van bestelling te leveren (niveau 2), of om binnen 24 uur te leveren (niveau 3). Nauwkeurige vraagprognose, een dienst die de afnemer kan leveren, kan ofwel helemaal niet worden geboden (niveau 1), dan wel met 75 procent nauwkeurigheid (niveau 2) of 90 procent nauwkeurigheid (niveau 3), waarbij niveau 3 de afnemer een grotere totale kostenbesparing oplevert dan de niveaus 2 of 1. Hetzelfde geldt voor de andere kenmerken en diensten. Bij vijf mogelijke kenmerken of diensten, elk met drie verschillende niveaus, zijn er 3 5 = 243 verschillende niveaus van combinaties van diensten, elk met verschillende extra kosten en voordelen voor beide partijen. Zet speciale instrumenten in om waarde op te sporen en te creëren Om de proposities te kunnen vinden waarmee de hoogst denkbare waarde wordt gegenereerd, moet de leverancier het volgende proces doorlopen: 1. Kies uit de 243 verschillende combinaties vier tamelijk verschillende aanbiedingen (combinaties Figuur 2. Operationeel dashboard Pakket kenmerken Uitkomsten voor pakket Betalingscondities Optie 1: 60 dagen en sconto 1% Consignatievoorraad Optie 3: veiligheid van 95% Minimale prijs, /kg 3.1 Doelprijs, /kg 3.7 Spoedbestelling Standaard aanbod: niet geboden Afbestelling Volgens schema 2 Delta-prijs van pakket ten opzichte van pakket A, /kg 1.2 Nauwkeurigheid prognose Optie 2: doelniveau 75% 58 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

10 van niveaus voor de vijf verschillende kenmerken of diensten). 2. Bepaal de verschillen in extra kosten (als gevolg van kostenbesparingen of extra kosten voor geleverde diensten) van deze proposities. 3. Leg de klant proposities voor waarvan u weet dat die u, de leverancier, allemaal dezelfde winstmarge bieden. 4. Vraag de klant om deze opties in een aflopende volgorde van voorkeur te rangschikken. Stap 1 is in principe eenvoudig. Een bepaald aanbod, pakket A, bestaat uit een bepaalde combinatie van niveaus voor de afzonderlijke kenmerken. Een ander aanbod, pakket B, bestaat uit een andere combinatie van kenmerkniveaus. Pakket B wordt weergegeven op het linkse deel van figuur 2. Doorloop nu een zelfde exercitie voor pakket C respectievelijk D. Om daadwerkelijk redelijke pakketten te kunnen bepalen in stap 1 van het proces en het totaal van de extra kostenverschillen in stap 2, kan het voor de afdeling Verkoop erg nuttig zijn om te werken met een elektronische onderhandelingsinstrument zoals weergegeven in figuur 2. We zien in figuur 2 een voorbeeld uit de chemische industrie van een instrument dat verkopers gebruiken bij hun onderhandelingen. De getoonde minimumprijs, respectievelijk de doelprijs die de leverancier zich stelt zijn afgeleid van de eerder genoemde basisprijs, die wordt aangepast naarmate actuele inzichten in de concurrentieverhoudingen en de markt worden verdisconteerd in het nieuwe prijsbeleid. Geen van beide prijsniveaus wordt bekend gemaakt aan de klant. Om stap 2 te kunnen zetten, moet de kostenanalyse worden ingevoerd in het systeem. Met het instrument weergegeven in figuur 2 kunnen dan onmiddellijk de totale marginale-kostenverschillen tussen de beide pakketten worden berekend. Zoals figuur 2 laat zien, berekent het systeem dat pakket B per kilogram 1,20 euro meer kost dan pakket A; Dit is de optelsom (uitgedrukt in een bedrag per kilo) van de extra kosten die de leverancier uitspaart dankzij de tegenprestatie van de klant en de extra kosten die hij maakt om bepaalde diensten aan de klant te leveren. Om in stap 3 marge-neutrale pakketten te kunnen bepalen, biedt de verkoper in eerste instantie pakket A aan. Vervolgens legt hij uit voor pakket B uit welke combinatie van aspectniveaus dit pakket biedt en wat het prijsverschil (positief of negatief) is ten opzichte van pakket A. Hij noemt echter voor geen van beide pakketten de totale prijs (dat is het doel van de prijsonderhandelingen in fase 2). Op het dashboard zien we dat pakket B de afnemer 1,20 euro meer zou kosten dan pakket A. Enzovoort met de pakketen C en D. In stap 4 verzoekt de verkoper de klant om de pakketten te rangschikken naar voorkeur. In dit stadium wordt de klant alleen verteld wat de prijsverschillen zijn ten opzichte van pakket A. Wellicht heeft de klant een voorkeur voor pakket B ten opzichte van C en vervolgens ten opzichte van D. Het is echter ook denkbaar dat de klant zich niet laat kennen en zegt dat hij geen van de pakketten aantrekkelijk vindt. In dat geval kan de verkoper vragen welk pakket de klant het minst tegenstaat. De klant heeft geen strategische reden daarover te liegen. Door deze exercitie te doorlopen en pas in fase 2 over het voorkeurspakket (uit fase 1) te onderhandelen, zorgt de leverancier ervoor dat er wordt onderhandeld over het pakket met het hoogste totale extra waardescheppend potentieel en dus ook de hoogste potentiële margeverbetering voor de leverancier. Dat is eigen aan de aanpak, zelfs indien de afnemer louter op prijs koopt. In dat geval zal in de onderhandelingen blijken dat de klant de voorkeur geeft aan het uitgeklede pakket uit fase 1; in fase 2 wordt er dan onderhandeld over de prijs voor het meest uitgeklede pakket. Zo wordt voorkomen dat de afnemer behalve een lage prijs ook nog allerlei diensten krijgt, zelfs diensten die hij een lagere waarde toekent dan wat het kost om ze te leveren. Hoeveel van de extra gecreëerde waarde uiteindelijk zal toevloeien naar de leverancier hangt af van diens onderhandelingsvaardigheden, die vermoedelijk niet verschillen per pakket. De grootste kans om waarde en winst te creëren is niet gelegen in de prijsonderhandelingen als zodanig, maar in het bepalen van de grootste extra waarde die voor beide partijen wordt gecreëerd. Topprestaties in prijsstelling en verkoop in de zakelijke markt Samenvattend: wij denken dat de volgende elementen van doorslaggevend belang zijn om tot een optimaal prijs- en verkoopbeleid te kunnen komen in de zakelijke markt: Leg de basis: stem het topmanagement af op realistische winnende prijsprincipes gebaseerd op realistische veronderstellingen over de doelen en reacties van de concurrentie. Zorg voor een op de eigen onderneming toegesneden kennissysteem om te komen tot nauwkeurigere informatie over de concurrentie. Vertaal de prijsprincipes ten volle in eenvoudige richtlijnen voor de afdeling Verkoop. Zorg voor gebruiksvriendelijke elektronische N U M M E R

11 instrumenten waarmee de afdeling Verkoop win-wins kan vinden en ontwikkelen. Ontwikkel de benodigde rollen en verantwoordelijkheden met bijbehorende beloningsprikkels om ervoor te zorgen dat het proces voor de prijsstelling gestructureerd en effectief verloopt en dat de instrumenten dynamisch worden geactualiseerd. Toets de instrumenten bij een aantal klanten om de verkopers meer vertrouwen te geven in de effectiviteit ervan. Train de verkopers in het gebruik van de instrumenten, idealiter met echte klanten uit de eigen organisatie om de onderhandelingen zo realistisch mogelijk te maken. Daniel Deneffe, Director at Arthur D Little in Brussels and, Steffen Rüdiger, Senior Manager at Arthur D little in Düsseldorf. All rights reserved. Vertaling: Raymond Gijsen. 60 H O L L A N D M A N A G E M E N T R E V I E W

Samenvatting. Kort overzicht. Kartels

Samenvatting. Kort overzicht. Kartels Samenvatting Kort overzicht Dit proefschrift gaat over de economische theorie van kartels. Er is sprake van een kartel wanneer een aantal bedrijven, expliciet of stilzwijgend, afspreekt om de prijs te

Nadere informatie

Samenvatting hypothekenonderzoek

Samenvatting hypothekenonderzoek Samenvatting hypothekenonderzoek De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) heeft in 2011 onderzoek uitgevoerd naar de manier waarop hypotheekverstrekkers met elkaar concurreren op de Nederlandse hypotheekmarkt.

Nadere informatie

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting

Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities. flowresulting Conjoint analysis Voor winnende waardeproposities flowresulting Conjoint analysis Wat is het? Waarop geeft het antwoord? Conjoint Analysis (CA) is een statistische methodiek voor het in kaart brengen van

Nadere informatie

Onderneming en omgeving - Economisch gereedschap

Onderneming en omgeving - Economisch gereedschap Onderneming en omgeving - Economisch gereedschap 1 Rekenen met procenten, basispunten en procentpunten... 1 2 Werken met indexcijfers... 3 3 Grafieken maken en lezen... 5 4a Tweedegraads functie: de parabool...

Nadere informatie

Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt Tweede halfjaar 2012

Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt Tweede halfjaar 2012 Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt Tweede halfjaar 2012 Inhoud Inleiding en leeswijzer... 4 1 Tevredenheid en vertrouwen van de consument... 5 2 Tevredenheid over

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt 1 Aanpak analyse van de loterijmarkt 1. In het kader van de voorgenomen fusie tussen SENS (o.a. Staatsloterij en Miljoenenspel) en SNS

Nadere informatie

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT Het aanbieden of ontvangen van relatiegeschenken en amusement is vaak een geschikte manier voor

Nadere informatie

Commerciële calculaties

Commerciële calculaties Commerciële calculaties Het programma van vandaag: 8 april 2015 Commerciële calculaties (hoofdstuk 3 en hoofdstuk 7) Bijzondere aandacht voor: Prijselasticiteit en Yieldmanagement slides komen op www.jooplengkeek.nl

Nadere informatie

Perscommuniqué. Het Federaal Planbureau evalueert de gevolgen van de duurdere dollar en de hogere olieprijzen voor de Belgische economie

Perscommuniqué. Het Federaal Planbureau evalueert de gevolgen van de duurdere dollar en de hogere olieprijzen voor de Belgische economie Federaal Planbureau Economische analyses en vooruitzichten Perscommuniqué Brussel, 15 september 2000 Het Federaal Planbureau evalueert de gevolgen van de duurdere dollar en de hogere olieprijzen voor de

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering

B².DNA. Strategische GedragsVerbetering Het begrip waarde is een modewoord. Maar wat waarde precies is weten maar weinigen. In dit artikel wordt het begrip overzichtelijk uit de doeken gedaan. Met concrete aanwijzingen voor de praktijk van de

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

2. Wat moet u onthouden over de prijzen- en kortingenpolitiek?

2. Wat moet u onthouden over de prijzen- en kortingenpolitiek? 2. Wat moet u onthouden over de prijzen- en kortingenpolitiek? 2.. De Ene korting is de andere niet! 2... Laat u niet misleiden door het kortingspercentage alleen! Geen appelen met peren vergelijken Kortingen

Nadere informatie

Wederom onrust op de beurs: hoe nu verder?

Wederom onrust op de beurs: hoe nu verder? Wederom onrust op de beurs: hoe nu verder? Net als we vorig jaar meerdere keren hebben gezien, zijn de beurzen wederom bijzonder nerveus en vooral negatief. Op het moment van schrijven noteert de AEX 393

Nadere informatie

Autoprijzen: ondanks prijsconvergentie blijft kopen in buitenland vaak nog interessant

Autoprijzen: ondanks prijsconvergentie blijft kopen in buitenland vaak nog interessant IP/04/285 Brussel, 2 maart 2004 Autoprijzen: ondanks prijsconvergentie blijft kopen in buitenland vaak nog interessant Het jongste verslag over autoprijzen toont aan dat op alle markten de prijsconvergentie

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Stand van zaken op de energiemarkt

Stand van zaken op de energiemarkt Stand van zaken op de energiemarkt Onderzoek energiemarkt consumenten Rapportage kerncijfers Tweede halfjaar 12 Majka van Doorn, research consultant Thijs Hendrix, senior research consultant 14 uari 13

Nadere informatie

Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank. Rabobank Nederland & flowresulting

Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank. Rabobank Nederland & flowresulting Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank Rabobank Nederland & flowresulting Tom Arends Business change manager Beleggen Joris Smits Consultant Adviesbureau Marketing & Strategie 2 Vandaag

Nadere informatie

Doe veilig zaken het is gedekt!

Doe veilig zaken het is gedekt! Doe veilig zaken het is gedekt! Vooruitgang brengt altijd risico s met zich mee Frederick B. Wilcox Waar ligt u s nachts wakker van? Zorgen over niet betaald worden? Geen bankkrediet verkrijgen? Cashflow

Nadere informatie

Energie inkopen in de zorg: keuzes maken

Energie inkopen in de zorg: keuzes maken Energie inkopen in de zorg: keuzes maken Het inkopen van energie is complex. Sinds de liberalisering van de energiemarkt is niets doen eigenlijk geen optie; afnemers moeten zelf actief zijn op de energiemarkt

Nadere informatie

Inkoopprijs 100% + marge 10% = verkoopprijs 110% Stel de inkoopprijs bedraagt 800 en de winstmarge 10% van de

Inkoopprijs 100% + marge 10% = verkoopprijs 110% Stel de inkoopprijs bedraagt 800 en de winstmarge 10% van de Marge berekeningen Inkoopprijs + marge = verkoopprijs Een voorbeeld marge van de inkoopprijs Inkoopprijs 100% + marge 10% = verkoopprijs 110% marge van de verkoopprijs Inkoopprijs 90% + marge 10% = verkoopprijs

Nadere informatie

Voorbeeld 1 In een klas van 29 leerlingen hebben 3 leerlingen een onvoldoende behaald voor een toets.

Voorbeeld 1 In een klas van 29 leerlingen hebben 3 leerlingen een onvoldoende behaald voor een toets. 1. Het berekenen van een percentage Voorbeeld 1 In een klas van 29 leerlingen hebben 3 leerlingen een onvoldoende behaald voor een toets. Bereken (in 1 decimaal nauwkeurig) hoeveel procent van de leerlingen

Nadere informatie

Internationale varkensvleesmarkt 2012-2013

Internationale varkensvleesmarkt 2012-2013 Internationale varkensvleesmarkt 212-213 In december 212 vond de jaarlijkse conferentie van de GIRA Meat Club plaats. GIRA is een marktonderzoeksbureau, dat aan het einde van elk jaar een inschatting maakt

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Eindrapport. 5 November 2007

Eindrapport. 5 November 2007 0 Virtual Markets Eindrapport 5 November 2007 1. Introductie In dit document wordt de strategie beschreven die gebruikt wordt door de door ons ontwikkelde agent genaamd SlimAgent. Deze agent moet op een

Nadere informatie

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1 STP & COMPLIANCE Versie 1.0 Inleiding Faster Forward lanceert Elements Volmacht. Een nieuwe generatie volmacht schade software waar de markt eigenlijk al jaren op wacht. De volmacht module is onderdeel

Nadere informatie

Start up Case. Sendcloud. Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015

Start up Case. Sendcloud. Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015 Start up Case Sendcloud Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015 Interne analyse Algemene informatie SendCloud SendCloud is opgericht in 2012 door Rob van den Heuvel, Bas Smeulders en Sabi

Nadere informatie

Monitor Financiële Sector:

Monitor Financiële Sector: Nederlandse Mededingingsautoriteit Monitor Financiële Sector: Notitie bij Sectorstudie Vastgoedfinanciering, SEO Economisch Onderzoek oktober 2011 Nederlandse Mededingingsautoriteit Postbus 16326 2500

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN

VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN VEILIGHEIDSVOORRADEN BEREKENEN 4 Soorten berekeningen 12 AUGUSTUS 2013 IR. PAUL DURLINGER Durlinger Consultancy Management Summary In dit paper worden vier methoden behandeld om veiligheidsvoorraden te

Nadere informatie

Energie Rapport Stand van zaken op de consumentenmarkt Eerste halfjaar 2011

Energie Rapport Stand van zaken op de consumentenmarkt Eerste halfjaar 2011 Energie Rapport Stand van zaken op de consumentenmarkt Eerste halfjaar 2011 Energiekamer Nederlandse Mededingingsautoriteit Den Haag, september 2011 Inhoud Inleiding en leeswijzer...3 1 Vraag naar producten...

Nadere informatie

Examen HAVO - Compex. economie 1

Examen HAVO - Compex. economie 1 economie 1 Examen HAVO - Compex Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Tijdvak 1 Maandag 23 mei totale examentijd 2,5 uur 20 05 Vragen 1 tot en met 19 In dit deel staan de vragen waarbij de computer niet

Nadere informatie

I. Vraag en aanbod. Grafisch denken over micro-economische onderwerpen 1 / 6. fig. 1a. fig. 1c. fig. 1b P 4 P 1 P 2 P 3. Q a Q 1 Q 2.

I. Vraag en aanbod. Grafisch denken over micro-economische onderwerpen 1 / 6. fig. 1a. fig. 1c. fig. 1b P 4 P 1 P 2 P 3. Q a Q 1 Q 2. 1 / 6 I. Vraag en aanbod 1 2 fig. 1a 1 2 fig. 1b 4 4 e fig. 1c f _hoog _evenwicht _laag Q 1 Q 2 Qv Figuur 1 laat een collectieve vraaglijn zien. Een punt op de lijn geeft een bepaalde combinatie van de

Nadere informatie

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015

SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan Uitkomsten 2014 & verwachtingen 2015 SRA-Retailscan De Retailscan 2014 is 350 x ingevuld. 24% van de respondenten is werkzaam in de foodsector en 76% in de non food. Van de respondenten

Nadere informatie

Hoofdstuk 14 Prijsbeleid

Hoofdstuk 14 Prijsbeleid Hoofdstuk 14 Prijsbeleid Leerdoelen 1. De rol van prijszetting bespreken en aangeven waarom het belangrijk is om inzicht te hebben in de waardepercepties van de klant. 2. Het belang van bedrijfs en productkosten

Nadere informatie

EUROPEES PATENT IN 9 STAPPEN

EUROPEES PATENT IN 9 STAPPEN EUROPEES PATENT IN 9 STAPPEN www.inaday.eu WIJ ZIJN INADAY, SPECIALIST IN MERKEN & PATENTEN Inaday maakt merk- en patentbescherming begrijpelijk en bereikbaar. Dit doen we door de procedures voor merk-

Nadere informatie

1 Thuisbezorging voor retailers meer omzet, minder kosten

1 Thuisbezorging voor retailers meer omzet, minder kosten Thuisbezorging voor retailers: meer omzet, minder kosten Retailers werken al decennialang aan het optimaliseren van de winkelbeleving. Nu is het tijd voor optimalisatie van de thuisbeleving. Bezorging

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

BTW i.v.m. auto (van de zaak)

BTW i.v.m. auto (van de zaak) BTW i.v.m. auto (van de zaak) (bron: belastingdienst.nl - februari 2012) (R&D: een aantal regelingen binnen de omzetbelasting/btw wijken af van regelingen binnen de Inkomstenbelasting/IB. Deze nieuwsbrief

Nadere informatie

ǫ P a g 1 in / 5 a Juni 2016

ǫ P a g 1 in / 5 a Juni 2016 Pagina 1/5 Juni 2016 Introductie De Autoriteit Consument en Markt (ACM) bevordert kansen en keuzes voor bedrijven en consumenten. ACM verbetert concurrentie door te vechten tegen oneerlijke concurrentie

Nadere informatie

Uitgebreide samenvatting

Uitgebreide samenvatting Uitgebreide samenvatting Bereik van het onderzoek De Nederlandse minister van Economische Zaken heeft een voorstel gedaan om het huidig toegepaste systeem van juridische splitsing van energiedistributiebedrijven

Nadere informatie

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein

Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein Marktonderzoek Uurtarieven Externe inhuur binnen het IT domein 31 oktober 2013 2 Inhoud 1. Introductie & Onderzoeksopzet 3 2. Conclusies 6 3. Resultaten Uurtarieven 10 4. Resultaten Algemene Vragen 16

Nadere informatie

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain

Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Managementsamenvatting Horizontale planning - integratie in de gehele olie-en gas supply chain Neem planningsbesluiten voor maximale winst, meer veiligheid en minimalenadelige gevolgen voor het milieu

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

College 3. Opgaven. Opgave 2

College 3. Opgaven. Opgave 2 College 3 Opgaven Opgave 2 Tabel bij opgave 2 Schepen Marg. kosten Totale kosten Tot. opbr. Marg. opbr. Netto opbr. 3 200 600 900 900 300 4 200 800 1600 700 800 5 200 1000 2000 300 1000 6 200 1200 2100

Nadere informatie

Marktmanipulatie bij het handelen op bestensorders

Marktmanipulatie bij het handelen op bestensorders Marktmanipulatie bij het handelen op bestensorders De Autoriteit Financiële Markten (AFM) ziet toe op een eerlijke en efficiënte werking van de kapitaalmarkten. In dit verband onderzoekt de AFM met enige

Nadere informatie

Gezinnen. Overheid. Bedrijven. Buitenland

Gezinnen. Overheid. Bedrijven. Buitenland Hoofdstuk 2 Basisinzichten Opgave 1 NBP fk 990 S = 120 Gezinnen Bg = 50 C = 820 Overheid NBPov = 90 Indir. Bel. = 70 Cov = 50 Iov = 10 NBPb = 900 Bedrijven I = 110 X = 910 M = 930 Buitenland B NBPfk Bg

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 7 Strategie: samenwerking In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS

Nadere informatie

Blijvende onrust op de beurs: hoe nu verder?

Blijvende onrust op de beurs: hoe nu verder? Blijvende onrust op de beurs: hoe nu verder? Zoals u waarschijnlijk weet, is de beurs nog steeds bijzonder nerveus en vooral negatief. De directe aanleiding is de tegenvallende groei in China waar wij

Nadere informatie

Oktober 2015. Macro & Markten. 1. Rente en conjunctuur :

Oktober 2015. Macro & Markten. 1. Rente en conjunctuur : Oktober 2015 Macro & Markten 1. Rente en conjunctuur : VS Zoals al aangegeven in ons vorig bulletin heeft de Amerikaanse centrale bank FED de beleidsrente niet verhoogd. Maar goed ook, want naderhand werden

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND

HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND HAAL INKOOP VAN ZIJN EILAND Gerco Rietveld pleit voor nieuw inkoopparadigma Gerco Rietveld, auteur van Facilitair Inkoopmanagement, heeft een nieuw boek uit: Inkoop: Een Nieuw Paradigma. Inkoopafdelingen

Nadere informatie

2. Simulatie van de impact van een "centen i.p.v. procenten"-systeem

2. Simulatie van de impact van een centen i.p.v. procenten-systeem Bijlage/Annexe 15 DEPARTEMENT STUDIËN Impact van een indexering in centen i.p.v. procenten 1. Inleiding Op regelmatige tijdstippen wordt vanuit verschillende bronnen gesuggereerd om het huidige indexeringssysteem

Nadere informatie

AutoTrack.nl Market Analyser

AutoTrack.nl Market Analyser AutoTrack.nl Market Analyser Wat is MarketAnalyser? MarketAnalyser is een in AutoTrack.nl geïntegreerd informatiesysteem. Dit systeem geeft u snel overzicht en inzicht in de competitiviteit van de verkoopprijzen

Nadere informatie

-PERSBERICHT- -HELFT ZORGINSTELLINGEN VERWACHT GEDWONGEN ONTSLAGEN-

-PERSBERICHT- -HELFT ZORGINSTELLINGEN VERWACHT GEDWONGEN ONTSLAGEN- -PERSBERICHT- Utrecht, 10 december 2013 -HELFT ZORGINSTELLINGEN VERWACHT GEDWONGEN ONTSLAGEN- De omzet van zorginstellingen staat onder druk. Met name de wijzigingen in de GGZ en de langdurige zorg (VVT

Nadere informatie

Trendrapportage Markt. arktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt. Tweede halfjaar 2011

Trendrapportage Markt. arktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt. Tweede halfjaar 2011 Trendrapportage Markt arktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt Tweede halfjaar 2011 Energiekamer Nederlandse Mededingingsautoriteit Den Haag, maart 2012 Inhoud Inleiding en leeswijzer...3

Nadere informatie

Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel

Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel Hoofdstuk 26: Modelleren in Excel 26.0 Inleiding In dit hoofdstuk leer je een aantal technieken die je kunnen helpen bij het voorbereiden van bedrijfsmodellen in Excel (zie hoofdstuk 25 voor wat bedoeld

Nadere informatie

Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank. Rabobank Nederland & flowresulting

Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank. Rabobank Nederland & flowresulting Conjoint analysis Nieuwe beleggingsdienstverlening Rabobank Rabobank Nederland & flowresulting Tom Arends Business change manager Beleggen Joris Smits Consultant Adviesbureau Marketing & Strategie 2 Vandaag

Nadere informatie

Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt. Eerste halfjaar 2013

Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt. Eerste halfjaar 2013 Trendrapportage Marktwerking en Consumentenvertrouwen in de energiemarkt Eerste halfjaar 2013 Den Haag, november 2013 Samenvatting Meer actieve consumenten Voor het tweede jaar op rij stijgt het aantal

Nadere informatie

Dataportabiliteit. Auteur: Miranda van Elswijk en Willem-Jan van Elk

Dataportabiliteit. Auteur: Miranda van Elswijk en Willem-Jan van Elk Dataportabiliteit Auteur: Miranda van Elswijk en Willem-Jan van Elk Cloud computing is een recente ontwikkeling die het mogelijk maakt om complexe ICTfunctionaliteit als dienst via het internet af te nemen.

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Het beleggingssysteem van Second Stage

Het beleggingssysteem van Second Stage Het beleggingssysteem van Second Stage Hoewel we regelmatig maar dan op zeer beperkte schaal (niet meer dan vijf procent van het kapitaal) - zeer kortlopende transacties doen, op geanticipeerde koersbewegingen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument

Fabrikant. Groothandel. Detailhandel. Consument U wilt klanten geen nee verkopen. Maar ook niet blijven zitten met voorraad. Een efficiënte goederen-, geld- en informatiestroom tussen fabrikant, groothandel, winkelier en klant voorkomt voorraadtekort

Nadere informatie

Het managen van balansen, risico s, risicoprofielen waar u allen druk mee bezig bent, herken ik dus goed.

Het managen van balansen, risico s, risicoprofielen waar u allen druk mee bezig bent, herken ik dus goed. Speech Bert Boertje, divisiedirecteur Toezicht pensioenfondsen bij DNB, tijdens het beleggersberaad van Pensioen Pro op 8 oktober 2015, getiteld Beleggen tussen twee vuren. In zijn speech ging Boertje

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Euronext.liffe. Inleiding Optiestrategieën

Euronext.liffe. Inleiding Optiestrategieën Euronext.liffe Inleiding Optiestrategieën Vooraf De inhoud van dit document is uitsluitend educatief van karakter. Voor advies dient u contact op te nemen met uw bank of broker. Het is verstandig alvorens

Nadere informatie

Bijdrage opruimingskosten in de jaarrekening

Bijdrage opruimingskosten in de jaarrekening Bijdrage opruimingskosten in de jaarrekening Verschillende overheidsregelingen eisen van ondernemingen financiële bijdragen voor de kosten van het opruimen van producten of productiefaciliteiten van die

Nadere informatie

Stand van zaken op de energiemarkt

Stand van zaken op de energiemarkt Stand van zaken op de energiemarkt Onderzoek energiemarkt consumenten Rapportage kerncijfers Eerste halfjaar 13 Majka van Doorn, research consultant Thijs Hendrix, senior research consultant 11 13 Inhoudsopgave

Nadere informatie

rapportage Producentenvertrouwen kwartaal 1. Deze resultaten zijn tevens gepubliceerd in de tussenrapportage economische barometer (5 juni 2002)

rapportage Producentenvertrouwen kwartaal 1. Deze resultaten zijn tevens gepubliceerd in de tussenrapportage economische barometer (5 juni 2002) Rapportage producentenvertrouwen oktober/november 2002 Inleiding In de eerste Economische Barometer van Breda heeft de Hogeschool Brabant voor de eerste keer de resultaten gepresenteerd van haar onderzoek

Nadere informatie

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook

het Ashridge-missiemodel: Doel strategie - waarden en gedragsnormen mag ook Open vragen 01 Visie/missie en marktomvang Bij de ontwikkeling van een visie en een missie speelt de vraag hoe de markten en de behoefte van de afnemers op die markten er uit zien, een belangrijke rol

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

DOUBLEDIVIDEND OUTLOOK 2015 KWALITEIT ONAFHANKELIJK BETROKKEN

DOUBLEDIVIDEND OUTLOOK 2015 KWALITEIT ONAFHANKELIJK BETROKKEN DOUBLEDIVIDEND OUTLOOK 2015 KWALITEIT ONAFHANKELIJK BETROKKEN DECEMBER 2014 1. Economie VS blijg anker Het IMF verwacht een wereldwijde economische groei van 3,8% in 2015 Met een verwachte economische

Nadere informatie

Modal shift en de rule of half in de kosten-batenanalyse

Modal shift en de rule of half in de kosten-batenanalyse Modal shift en de rule of half in de kosten-batenanalyse Sytze Rienstra en Jan van Donkelaar, 15 januari 2010 Er is de laatste tijd bij de beoordeling van projecten voor de binnenvaart veel discussie over

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend.

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Meerkeuzevragen (40 punten) Vraag Antwoord Oosterhaven, J. A. (2010). ICT-strategie en -organisatie. Den Haag: SDU. ISBN: 978901222870

Nadere informatie

Marge voor verbetering

Marge voor verbetering Resultaten juni 2008 Marge voor verbetering De leasewereld is sterk in beweging. De overheid stapelt de ene taks op de andere, de almaar toenemende files knagen aan de status van de leaseauto en de markt

Nadere informatie

Compex wiskunde A1-2 vwo 2004-I

Compex wiskunde A1-2 vwo 2004-I KoersSprint In deze opgave gebruiken we enkele Excelbestanden. Het kan zijn dat de uitkomsten van de berekeningen in de bestanden iets verschillen van de exacte waarden door afrondingen. Verder kunnen

Nadere informatie

kan een gebruiker van een dergelijk systeem ook bij stroomuitval zijn dienstverlening voortzetten.

kan een gebruiker van een dergelijk systeem ook bij stroomuitval zijn dienstverlening voortzetten. Ons ACM/DM/2014/206276_OV kenmerk: Zaaknummer: 14.0487.53 Besluit van de Autoriteit Consument en Markt naar aanleiding van een aanvraag tot een beschikking in de zin van artikel 56, lid 1, van de Mededingingswet.

Nadere informatie

Mutatie ( miljoen) Mutatie 2009* in %

Mutatie ( miljoen) Mutatie 2009* in % Tweede kwartaal/eerste halfjaar 2010 26 augustus 2010 Halfjaarbericht Hoofdpunten Omzet met 10,8% gestegen naar 7,1 miljard (stijging van 4,4% tegen constante wisselkoersen) Bedrijfsresultaat met 17,6%

Nadere informatie

pdf18 MACRO-VRAAG EN MACRO-AANBOD

pdf18 MACRO-VRAAG EN MACRO-AANBOD pdf18 MACRO-VRAAG EN MACRO-AANBOD De macro-vraaglijn of geaggregeerde vraaglijn geeft het verband weer tussen het algemeen prijspeil en de gevraagde hoeveelheid binnenlands product. De macro-vraaglijn

Nadere informatie

Examen HAVO en VHBO. Economie 1,2 oude en nieuwe stijl

Examen HAVO en VHBO. Economie 1,2 oude en nieuwe stijl Economie 1,2 oude en nieuwe stijl Examen HAVO en VHBO Hoger Algemeen Voortgezet Onderwijs Vooropleiding Hoger Beroeps Onderwijs HAVO Tijdvak 2 VHBO Tijdvak 3 Woensdag 21 juni 13.30 16.30 uur 20 00 Dit

Nadere informatie

Rabo Supplier Finance

Rabo Supplier Finance Rabo Supplier Finance Voor extra liquiditeit in de supply chain Supplier Finance 1 Supplier Finance Een introductie 2 Supplier Finance proces Supplier Finance in vier stappen 3 Supplier Finance voordelen

Nadere informatie

Management briefing Volstaat een ERPsysteem. Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen

Management briefing Volstaat een ERPsysteem. Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen Management briefing Volstaat een ERPsysteem altijd? Ontdek waarom er erg weinig planning zit in Enterprise Resource Planning (ERP) - en wat u eraan kunt doen PRODUCTIEPLANNING Een ERP-systeem bezorgt het

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie