Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement"

Transcriptie

1 1 Centraal model voor organisatieen personeelsmanagement

2 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM 1 Centraal model voor organisatie- en personeelsmanagement Door Klaas Schouwstra 1.1 Inleiding Bij HRM gaat het om het voortdurend optimaal laten presteren van de medewerkers, op zo n manier dat zij maximaal bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatiestrategie is het startpunt van HRM en geeft voortdurend richting aan het managen van het personeel. De prestaties van de medewerkers spelen bij alle soorten organisaties in alle sectoren een zeer grote rol bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het gaat dus om goed organisatiemanagement én goed personeelsmanagement tegelijkertijd, ofwel een integrale benadering: organisatie- en personeelsmanagement. THEORIE In dit hoofdstuk wordt het model voor organisatie- en personeelsmanagement geïntroduceerd dat centraal staat in dit boek en aan de hand waarvan de hoofdstukken zijn ingedeeld. Hoofdstuk 2 gaat dieper in op wat organisatiemanagement in dit model inhoudt en wat daarbij van belang is, waarna hoofdstuk 3 dieper ingaat op het onderdeel personeelsmanagement van het centrale model. In hoofdstuk 4 wordt de samenhang uitgelegd tussen alle hoofdlijnen die in het model voor organisatie- en personeelsmanagement samenkomen. 1.2 Centrale model op hoofdlijnen Het in dit boek gehanteerde model is tot stand gekomen op basis van onderzoek in theorie en praktijk en geeft de hoofdlijnen weer waarop moet worden gelet bij een verkenning van het vakgebied. Zoals voor elk model, geldt dat deze bril of cockpit een bepaalde focus geeft. Het voordeel hiervan is dat er overzicht ontstaat, het nadeel dat andere zaken over het hoofd kunnen worden gezien. We pretenderen dan ook niet dat het volledige overzicht wordt gegeven, noch dat dit model uit absolute waarheden bestaat. Zolang de lezer dat in gedachten houdt, biedt het model concrete handvatten om het vakgebied te leren begrijpen. Daarnaast heeft het model zich in de praktijk bewezen als een goede gids bij het vormgeven en uitvoeren van effectief HRM ( O&PM ) binnen organisaties. Het biedt concrete aanknopingspunten voor resultaatgericht vormgeven en sturen van de eigen organisatie. Het uitgangspunt van het model wordt gevormd door het Trechtermodel (De Witte en Jonker, 2004), dat vertrekt vanuit een omgevingsanalyse en via het bepalen van de strategie en de inrichting van de organisatie komt tot de belangrijkste doelen voor het organisatiemanagement voor de komende periode, wat leidt tot een plan voor de komende periode met een daarbij horende aanpak. 23

3 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Vervolgens staat het organisatiemanagement voor de uitdaging dat plan te realiseren. Onder de voorwaarde dat het plan haalbaar is lees: in de omgeving is er vraag naar de producten/diensten, de strategie is realistisch en de bestaande organisatie biedt voldoende basis, zijn vervolgens de prestaties van de medewerkers zeer bepalend voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijk heid en menselijke maat. De elementen van goed organisatie- en personeelsmanagement leiden tot het centrale model voor dit boek dat er als volgt uitziet. Figuur 1.1 Centraal model voor succesvol organisatie- en personeelsmanagement Menselijke maat Omgeving Strategie Interne organisatie Top 5 O&PM-doelen & -aanpak Organisatiemanagement Verantwoordelijkheid Personeelsmanagement Bron: Klaas Schouwstra (2006, deels naar De Witte en Jonker, 2004) De top 5 O&PM-doelen & -aanpak geven het management de inhoudelijke richting (het wat) aan waar op te sturen de komende periode. Om vervolgens het beste uit de medewerkers te halen, moet worden gestuurd op de optimale invulling van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat (het hoe). 1.3 Het wat: korte uitwerking van het Trechtermodel In het Trechtermodel komen omgeving, strategie, organisatie en doelen & aanpak bij elkaar in een volgordelijke aanpak. De omgevingsanalyse is in het model van De Witte en Jonker (2004) het startpunt. Het is de omgeving waarin al dan niet een bepaalde vraag naar de producten van de 24

4 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM organisatie bestaat, waarin overheden wet- en regelgeving maken die bepaalde eisen stelt aan de organisatie en haar producten en waarin concurrenten werkzaam zijn enzovoort. Door de omgeving te analyseren, kan de organisatie bepalen of haar strategie haalbaar is dan wel moet worden bijgesteld. De strategie van de organisatie gaat over de vraag: welke producten/diensten biedt de organisatie aan tegen welke prijs, op welk moment en aan welke doelgroepen? De factor organisatie bestaat uit de structuur, cultuur, medewerkers en informatie- (systemen) waarover de organisatie beschikt om haar strategie te realiseren. Het gaat om de mix die optimaal is. Om effectief en succesvol te zijn, moeten zowel omgeving, strategie als organisatie met elkaar in balans zijn. Net zoals binnen de organisatie zelf de factoren structuur, cultuur, medewerkers en informatie(systemen) met elkaar in evenwicht moeten zijn. Als bijvoorbeeld de productiekosten hoger zijn dan de prijs die klanten bereid zijn te betalen, is er sprake van een disbalans tussen omgeving, strategie en organisatie. Als de structuur van de organisatie onvoldoende ruimte biedt aan de medewerkers om hun werk goed te doen, is er ook sprake van een disbalans. THEORIE Op de vlakken waar er sprake is van een disbalans, moet het organisatiemanagement in actie komen. Dit zijn de inhoudelijke doelen, het wat moet er gebeuren om de strategie te realiseren. Een en ander wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk Het hoe: korte uitwerking van leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat De mate waarin de prestaties van medewerkers bepalend zijn voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen varieert per sector. Bijvoorbeeld in de agrarische sector kan het weer in de omgeving van de organisatie zeer bepalend zijn. Net zoals binnen een productieorganisatie de structuur en productiesystemen een belangrijke voorwaarde zijn. Toch kan gesteld worden dat de prestaties van de medewerkers in alle organisaties en sectoren een zeer grote, zo niet bepalende rol spelen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hierbij spelen drie zaken een rol. 1. Medewerkers die hun taken/opdrachten goed uitvoeren, zijn een waardevol productiemiddel op zich. 2. Doordat medewerkers zelfstandig denken en handelen en initiatieven nemen in het nastreven van de organisatiedoelstellingen voegen zij een extra waarde toe aan het productieproces van een andere dimensie dan het weer of een lopende band. 3. Organisatiemanagement en medewerkers zijn voortdurend in interactie met elkaar. Competente managers weten medewerkers optimaal te laten functioneren en laten die medewerkers zich optimaal ontwikkelen, waardoor de productie stijgt en de organisatie zich ook verder ontwikkelt. Afhankelijk van de eigendomsstructuur bestaat het management ook (groten)deels uit medewerkers. 25

5 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Drie kernelementen van personeelsmanagement Daarom speelt personeelsmanagement een belangrijke tot bepalende rol. Bij goed personeelsmanagement draait het om drie kernelementen: leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat. Leiderschap gaat over faciliteren en samen sturen: het in voortdurende interactie met de medewerkers vertalen van de organisatiedoelstellingen naar afdelings- en persoonlijke doelstellingen en de medewerkers stimuleren en faciliteren bij het benutten van kansen en het realiseren van hun doelstellingen in werk en persoonlijke ontwikkeling. Verantwoordelijkheid gaat over het stellen van ruime kaders voor medewerkers en het daarbinnen geven van verantwoordelijkheid en vervolgens ook van de medewerkers verlangen dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen en hen aanspreken op het realiseren van de overeengekomen doelstellingen. Menselijke maat gaat over de match tussen het door de organisatie gevraagde en door de medewerker gebodene op het gebied van inzetbaarheid. Wat de organisatie vraagt, bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en psychische vermogens, kennis en motivatoren, moet (blijven) aansluiten op wat de medewerker te bieden heeft en graag wil inzetten. Anders kunnen optimale prestaties niet duurzaam worden bereikt. Managers die leiderschap, verantwoordelijkheid en menselijke maat bij iedere individuele medewerker in de juiste mix weten toe te passen, zijn succesvol bij het bereiken van zowel de organisatiedoelstellingen als de doelstellingen van de medewerkers. Dat levert een optimale balans voor de langere termijn. In hoofdstuk 3 wordt hier uitgebreid op teruggekomen. 26

6 1 CENTRAAL MODEL VOOR O&PM Literatuur Aangehaalde literatuur Schouwstra, K.O. (2006). Hoe ouder hoe wijzer? Een onderzoek naar het leervermogen van hoger opgeleide 40-plussers. Groningen: Academie voor Management, Rijksuniversiteit Groningen. Witte, M. de en Jonker, J. (2004). Organiseren is veranderen. Met inzicht laveren tussen dilemma s, HRM in de Praktijk, nr. 39. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 27

7 2 Organisatiemanagement als uitgangspunt

8 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Kernstof Organisatiemanagement gaat over het beste uit de organisatie halen en richt zich op drie elementen: 1. de omgeving; 2. de strategie; en 3. de interne organisatie. KERNSTOF Omgeving, strategie en interne organisatie zijn direct met elkaar verbonden. Als klanten in de omgeving haar producten niet kopen, kan de organisatie niet bestaan. Doelstellingen (strategieën) moeten haalbaar zijn en meebewegen met veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf. Daarmee draait organisatiemanagement om het voortdurend uitbalanceren van omgeving, strategie en interne organisatie (paragraaf 2.1). Er bestaan drie soorten organisatiestrategieën (paragraaf 2.2): 1. commercieel; 2. taakgericht; 3. hybride (een combinatie van commercieel en taakgericht). Naast het soort organisatiestrategie is het uitgangspunt bij het bepalen van de strategie relevant (paragraaf 2.3). Er zijn drie scholen in het denken over organisatiemanagement die elk een verschillend uitgangspunt hanteren: 1. de plannings- of positioneringsschool. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces op basis van analyse en modellen. De organisatie moet op de gekozen strategie worden aangepast; 2. de resources based-school. Het uitgangspunt in deze benadering is de eigen, interne kracht en zijn de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Deze kerncompetenties vormen in deze school de basis voor het bepalen van de strategie; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide. Strategie wordt in de ogen van deze school gebaseerd op zowel de analyse van de omgeving als de kerncompetenties van de organisatie. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Vervolgens onderscheidt hij een aantal dimensies bij het analyseren van de concurrentie (paragraaf 2.4): 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt ten aanzien van de strategische kernvragen (paragraaf 2.5): met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? 29

9 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Omgevingen van organisaties zijn maar tot op zekere hoogte voorspelbaar. En naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld. Daarom is het niet reëel om van één scenario voor de organisatiestrategie uit te gaan. Tegenwoordig wordt in het denken over strategie steeds meer rekening gehouden met verschillende scenario s. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario s (paragraaf 2.6). De organisatiekunde heeft in de tweede helft van de vorige eeuw en het eerste decennium van deze eeuw veel modellen opgeleverd op het gebied van het analyseren en aansturen van organisaties (paragraaf 2.7): het 7S-model; de Leidse Octaëder; de organisatie als open sociotechnisch systeem en als partijenmodel. Het Trechtermodel van De Witte en Jonker (2004) biedt concrete aanknopingspunten voor het in kaart brengen van de belangrijkste aspecten waarmee bij organisatiemanagement rekening moet worden gehouden (paragraaf 2.8). Hun centrale gedachte is dat om succesvol te zijn, er binnen elke organisatie een balans (zij noemen dit congruentie ) moet bestaan tussen de omgeving van die organisatie, de organisatiestrategie én het organiseren ofwel de manier waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd. Aan het model koppelen zij concrete gereedschappen voor het analyseren van de omgeving en de interne organisatie en voor het vaststellen van de organisatiestrategie. Dit hoofdstuk sluit af met een checklist voor effectief organisatiemanagement (paragraaf 2.9). 30

10 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT 2 Organisatiemanagement als uitgangspunt Door Klaas Schouwstra In hoofdstuk 1 is toegelicht waarom organisatiemanagement het uitgangspunt is voor een effectieve HRM-aanpak in de praktijk. In dit hoofdstuk introduceren we eerst de belangrijkste theorieën over organisatiemanagement. Daarna lichten we het Trechtermodel het uitgangspunt voor het centrale model in dit boek verder toe en we sluiten af met een checklist voor effectief organisatiemanagement. 2.1 Doelstelling organisatiemanagement THEORIE De doelstelling van organisatiemanagement is het voortdurend optimaal laten presteren van de organisatie, op zo n manier dat de doelstellingen van de organisatie worden bereikt. Er bestaan veel modellen die verklaren wat een organisatie inhoudt, uit welke aspecten een organisatie bestaat en wat erbij komt kijken om deze te managen. In de meeste modellen worden drie kernaspecten onderscheiden: de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, de strategie van de organisatie en de organisatie zelf (zie bijvoorbeeld Heene, 2002 en De Witte en Jonker, 2004). De organisatiestrategie speelt een centrale rol. Een goede strategie is namelijk gebaseerd op een analyse van enerzijds de omgeving van de organisatie naar welke producten/diensten is er vraag, wie zijn concurrenten, wat zijn de marktomstandigheden (hoe ziet de regelgeving eruit) en anderzijds van de interne organisatie hoe zien de structuur en cultuur van de organisatie, het kwantitatieve en kwalitatieve medewerkersbestand en de productiemiddelen eruit? Daarmee geeft de organisatiestrategie voortdurend richting aan het managen van de organisatie. De organisatiestrategie volgt uit de propositie die een organisatie doet aan haar klanten (welk product of welke dienst verkoopt zij?). Definitie van organisatiestrategie Een handzame definitie van organisatiestrategie die wij in dit boek hanteren, is: de keuzes die de organisatie heeft gemaakt naar aanleiding van de kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? (De Witte en Jonker, 2004). 31

11 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 2.2 Drie soorten organisatiestrategieën Er bestaan grofweg drie soorten organisatiestrategieën (De Witte en Jonker, 2004): 1. met winstoogmerk (commercieel); 2. zonder winstoogmerk (taakgericht); 3. een mengvorm daartussen (hybride) Commerciële organisatiestrategie Is de strategie commercieel, dan richt het management zich op het maken van maximale winst en loopt de organisatie ondernemingsrisico. Voorbeelden van dergelijke organisaties zijn Philips en Coca-Cola. Dit soort organisaties kent over het algemeen concurrentie van andere commerciële organisaties die min of meer vergelijkbare producten/diensten aanbieden Taakgerichte organisatiestrategie Bij een taakgerichte strategie stuurt het management op het uitvoeren van de maatschappelijk relevant geachte taken van deze organisatie. Dat gebeurt binnen het budget dat hiervoor beschikbaar is, waarbij er géén sprake is van winstoogmerk. In dit geval gaat het om overheidsorganisaties die uiteindelijk worden gefinancierd uit de geheven belastingen (bijvoorbeeld ministeries of gemeenten), dan wel particuliere organisaties die worden gefinancierd door overheidssubsidies of vanuit particuliere giften (bijvoorbeeld KWF Kankerbestrijding, Leger des Heils). Taakgerichte organisaties hebben vaak minder of geen concurrentie in hun omgeving. Dit komt doordat het voor commercieel gerichte organisaties minder of niet interessant is om vergelijkbare producten/diensten aan te bieden of doordat de overheid het aanbieden van dergelijke producten wettelijk of feitelijk onmogelijk heeft gemaakt. Bijvoorbeeld omdat de overheid zich het alleenrecht heeft toegeëigend, zoals bij het afvaardigen van wetten en het heffen van belastingen. Er is dan sprake van een wettelijk monopolie. Er kan ook een monopolie ontstaan wanneer er dermate strenge toelatingsen/of financieringseisen gesteld worden, dat feitelijk maar heel weinig organisaties hieraan kunnen voldoen. Omdat de beschikbare budgetten de afgelopen jaren over het algemeen afnemen denk aan de bezuinigingen bij de overheid en afnemende particuliere giften moet dit soort organisaties steeds sterker sturen op kosten en efficiency. De focus op kosten en efficiency is ook toegenomen omdat bijvoorbeeld overheidsorganisaties de natuurlijke neiging hebben om uit te dijen, waardoor de kosten steeds verder toenemen. Tegenwoordig wordt steeds kritischer gelet op de kosten van het overheidsapparaat Hybride organisatiestrategie De afgelopen decennia nam het aantal organisaties met zowel commerciële als taakgerichte doelstellingen toe. Dit betreft vaak organisaties die in het verleden geheel gefinancierd werden door de overheid en geheel of gedeeltelijk geprivatiseerd zijn. De gedachte hierachter is dat deze organisaties door marktwerking hun maatschappelijk 32

12 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT relevante producten tegen lagere kosten kunnen leveren. Om de continuïteit van de productie en de verkrijgbaarheid van de producten te kunnen blijven garanderen, stelt de overheid wel eisen aan deze organisaties. Voorbeelden hiervan zijn de energiebedrijven die steeds verder geprivatiseerd worden, maar waarbij bijvoorbeeld het elektriciteitsnetwerk ook beschikbaar moet blijven voor andere partijen. Andere voorbeelden zijn veel instellingen in het onderwijs. Hogescholen worden onder bepaalde voorwaarden en tot op zekere hoogte gefinancierd door de overheid, maar ze zijn wel verantwoordelijk voor de eigen financiën. In dat licht bieden ze ook onderwijstrajecten op commerciële basis aan. 2.3 Benaderingen bij het vaststellen van de organisatiestrategie Naast het soort organisatiestrategie (commercieel, taakgericht of hybride) is ook de benadering bij het formuleren van de strategie van belang. Wat is het uitgangspunt van het organisatiemanagement bij het vaststellen van de strategie? In veel literatuur beweren de auteurs dat organisaties het best maar één strategie kunnen kiezen. Daarin moeten ze willen uitblinken door de organisatie uit te lijnen op de gekozen strategie. Ofwel: de strategie bepaalt hoe de organisatie eruitziet. De vraag is of dit een reële benadering is. Niet voor niets zijn er dan ook drie stromingen of scholen binnen de strategieliteratuur ontstaan: 1. de plannings- of positioneringsbenadering; 2. de resources based-benadering; 3. de school die gelooft in een combinatie van beide. THEORIE Plannings- of positioneringsbenadering Deze insteek heeft als uitgangspunt dat vooral de factoren in de externe omgeving de strategie van een organisatie bepalen. Als deze zijn verkend en geanalyseerd, kan de organisatie de eigen positie, kansen en bedreigingen vaststellen en op basis daarvan keuzes maken over welke producten/diensten ze in welke markten wil aanbieden en welke doelgroepen of partijen ze wil benaderen. Strategievorming is in deze benadering een methodisch en planmatig proces. Een belangrijke vertegenwoordiger van deze benadering is Michael Porter (1985). Kort samengevat, komen zijn theorie en stappenplan hierop neer: de strategie van een organisatie is het resultaat van een grondige analyse van de externe omgeving waarin die organisatie opereert: stap 1: verzamel informatie over algemene externe invloeden die belangrijk zijn voor de eigen organisatie; stap 2: verzamel informatie over de concrete concurrentie- of dienstensituatie waarmee de eigen organisatie te maken heeft; stap 3: onderzoek de noodzaak tot defensieve maatregelen en de mogelijkheden voor offensieve acties. Werk enkele scenario s uit die de meeste kans op voordeel lijken te bieden; stap 4: kies het meest realistische en aantrekkelijke scenario en maak hiervan een strategisch plan; stap 5: implementeer het gekozen strategisch plan. 33

13 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Sterke kanten De sterke kanten van het model van Porter zijn: de focus op externe ontwikkelingen en op de noodzaak om daarop te reageren; de methodische aanpak met behulp van modellen en technieken draagt bij aan een scherp beeld van het speelveld waarin de organisatie opereert; het keuzeproces is geordend, wordt systematisch aangepakt en beperkt de kans op het maken van fouten. Zwakke kanten Critici van deze benadering vinden dat er te veel aandacht uitgaat naar feiten, methoden en technieken bij het verzamelen van informatie en het nemen van besluiten. Zij stellen dat dit drie gevaren met zich meebrengt: 1. een te sterke focus op het doen van onderzoek; het verzamelen en het analyseren van feiten maakt snel reageren op ontwikkelingen lastig. Organisaties lopen het gevaar te worden opgezadeld met strategiespecialisten die veel onderzoek doen, maar ontwikkelingen in de markt daardoor pas achteraf zien. Dit staat bekend als het proces van analyseverlamming ; 2. situaties, kansen of gevaren die zich voor het eerst voordoen, passen vaak niet binnen bestaande modellen en kunnen zo onder de radar door vliegen. Te veel aandacht voor meetbare data en bekende modellen kan het zicht benemen op nauwelijks merkbare eerste signalen van verandering, de onderstroom ; 3. belangrijke variabelen die niet (gemakkelijk) meetbaar zijn maar die bij strategievorming zeker meegenomen zouden moeten worden, krijgen te weinig aandacht. De belangrijkste stappen voor het organisatiemanagement zijn ten eerste het analyseren van de omgeving en de externe ontwikkelingen, ten tweede deze te vertalen naar strategische plannen, om ten derde deze plannen te implementeren Resources based-benadering De resources based-benadering is een ontwikkeling wellicht een tegenbeweging ten opzichte van de positioneringsschool. Het uitgangspunt van deze benadering is de eigen, interne kracht en de eigen unieke resources die een organisatie ter beschikking heeft. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om: kennis en kenniscreatie; lerend vermogen en innovatieve kracht; cultuur en kernwaarden. Aanhangers van deze school nemen deze resources als startpunt voor de eigen strategische keuzes. Belangrijke vertegenwoordigers van deze benadering zijn Hamel en Prahalad (1994), Nonaka en Takeuchi (1995) en Senge (1990). De aandacht gaat uit naar die factoren die een organisatie uniek maken en een concurrentievoordeel opleveren, de kerncompetenties. Twynstra Gudde Managementconsultants hanteert de volgende beschrijving van het begrip kerncompetentie van een organisatie (www.twynstraguddekennisbank.nl, 2011): is het resultaat van collectief leren; gebruikt informatie die in de organisatie breed verspreid en doorleefd is; 34

14 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT levert de klant een duidelijke, schaarse en waarneembare meerwaarde; is niet gelokaliseerd in, of eigendom van, een enkele eenheid binnen de organisatie; geeft een exclusief, moeilijk te imiteren concurrentievoordeel; is simultaan toe te passen in allerlei activiteiten; verslijt niet. Om haar kerncompetenties optimaal te gebruiken, moet de organisatie de gehele bedrijfspopulatie dus alle medewerkers en managers op alle niveaus betrekken bij het ontwikkelen, verspreiden en effectief benutten ervan. Hoewel deze strategische benadering de bestaande kerncompetenties van de organisatie als uitgangspunt neemt, geloven de aanhangers tegelijkertijd dat de omgeving van de organisatie en wat daar speelt zo complex, onoverzichtelijk en dynamisch is, dat strategievorming moeilijk planmatig kan worden aangepakt. Men ziet gezond verstand en een open en lerende opstelling als het beste recept en een goede strategie als het resultaat van leren en denken door een collectief. THEORIE Het proces van strategievorming wordt gezien als een collectief leerproces dat begint op informele wijze en een beroep doet op creativiteit. Later, als de eerste veelbelovende ideeën zijn ontwikkeld, volgt een fase van methodisch uitwerken. In die fase is er weinig verschil met de aanpak van de positioneringsschool. De belangrijkste rol van het organisatiemanagement ligt in het inspireren en faciliteren van het proces. Sterke kanten Strategievorming wordt meer gezien als een dynamisch proces dan als een statisch project. Zowel bij de uitwerking als de uitvoering van de strategie wordt de inbreng van sleutelfiguren uit de organisatie gevraagd. Draagvlak bij en inzet van zo veel mogelijk medewerkers is belangrijk en wordt actief nagestreefd. Leidinggevenden spelen niet alleen een sturende, maar ook een informerende en ondersteunende rol. Daarnaast is er continu aandacht en alertheid vanuit de gehele organisatie voor de uitvoering van de strategie, maar ook voor ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die de strategie van de organisatie (kunnen) beïnvloeden. Op deze wijze is een strategisch voordeel te bereiken ten opzichte van organisaties die hier minder actief op inzetten. Zwakkere kanten Omdat het breed ontwikkelen van kerncompetenties een langetermijnhorizon heeft, is het lastig om snel te reageren op signalen en trends die misschien wel alert en snel zijn opgepikt. Centrale aansturing, een belangrijk aspect van de slagvaardigheid van organisaties, krijgt minder aandacht. Dit brengt het gevaar van polderen met zich mee. Omdat in resources based-strategieën de kwaliteit van medewerkers een belangrijke rol speelt, worden flinke eisen gesteld aan het niveau van die medewerkers. Daarmee is deze werkwijze niet zomaar geschikt voor alle organisaties. Vooral personeel dat over minder kennis, inzicht en vaardigheden beschikt, kan overvraagd en gefrustreerd raken. 35

15 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Combinatie van de twee scholen Onder meer in de theorie van de strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema (1997) komen de twee scholen samen. In het model van Treacy en Wiersema staan drie keuzes, waardedisciplines genoemd, centraal. Het betreft operational excellence (prijsgericht), product leadership (productgericht) en customer intimacy (klantgericht). Het model dwingt je te kiezen voor één van deze drie disciplines. De keuze voor één van deze drie staat centraal bij het formuleren van een strategie en is daarmee bepalend voor de inrichting van de organisatie en de processen binnen de organisatie. Het model geeft niet alleen de inhoud van de disciplines weer, maar helpt ook bij het maken van de juiste keuze en het vertalen van die keuze naar de praktijk. Figuur 2.1 De drie waardedisciplines van Treacy en Wiersema Customer intimacy Dicht bij de klant Beste prijs Operational excellence Vernieuwend product Product leadership Bron: Treacy en Wiersema (1997) Waar Porter vooral spreekt over strategieën en posities die bedrijven kunnen innemen, voegen Treacy en Wiersema ook een operationeel model toe. Een ander belangrijk verschil is dat Treacey en Wiersema stellen dat op alle waardedisciplines een minimale score moet worden gehaald, het zogenoemde drempelniveau. Met andere woorden: aan alle disciplines wordt in de uiteindelijke strategie waarde gehecht. Ondermaats presteren op één van de disciplines is niet aan de orde. De drie waardedisciplines worden hier kort omschreven. Operational excellence Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn: het taak- en procesgedreven managen van personeel; het afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie; het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren; het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures. 36

16 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Een goed voorbeeld waarop alle vier de principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonald s. Deze organisatie heeft alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd en vervolgens in een omvangrijk handboek uiteengezet voor haar franchisenemers en medewerkers. Mede door dit strakke regime is McDonald s in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven. Product leadership Organisaties die hebben gekozen voor product leadership als waardediscipline bieden vernieuwende en innovatieve producten aan die state of the art zijn. Vaak zijn dit organisaties met sterke merken. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en de processen zijn hierop ingericht. De belangrijkste principes zijn: innovatie wordt aangemoedigd; Resource & Development neemt een centrale positie in binnen de organisatie; flexibele bedrijfscultuur. THEORIE Of het zijn gespecialiseerde organisaties die in een nichemarkt opereren. Een voorbeeld van een dergelijke organisatie is Apple, dat voortdurend innovatieve met elkaar geïntegreerde hard- en software uitbrengt, gericht op maximaal gebruiksgemak en maximale gebruikersbeleving, zoals de iphone en de ipad. Vanwege de snelle ontwikkelingen en grote concurrentie is flexibiliteit een must voor dit type organisatie. Customer intimacy Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en levert producten op maat aan de klant. Hiertoe probeert zij een duurzame en gelijkwaardige relatie met de klant aan te gaan. De belangrijkste principes bij deze waardediscipline zijn: de organisatie levert naar de wens van de klant; decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan, hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid; de bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties. Een voorbeeld van een organisatie die stuurt op customer intimacy is een mediabureau, zoals TBWA, dat complete communicatiestrategieën inclusief reclamespotjes op maat maakt voor haar klanten. Een combinatie van beide scholen werkt het best Onafhankelijk van welke (dominante) waardediscipline wordt gekozen, geldt in de theorie van Treacy en Wiersema dat het gaat om een combinatie van een planmatige benadering op basis van omgevingsanalyse (planning of positionering) en een benadering vanuit de eigen competenties en van leren onderweg (resources based). In die zin is de combinatie van beide scholen een benadering die de sterkten van beide combineert en de zwakten min of meer opheft. 37

17 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT 2.4 Rol van de concurrentie bij het vaststellen van de organisatiestrategie Een ander voorbeeld van een benadering waarbij beide scholen samenkomen, is de theorie van Volberda. Volberda onderscheidt in zijn boek De flexibele onderneming (2004) drie velden waarop een organisatie kan concurreren: kosten, excellentie of keuze. Afhankelijk van de keuze voor een van de drie gelden volgens hem de volgende prestatiecriteria voor de betreffende organisatie: efficiency, kwaliteit of flexibiliteit. Deze begrippen vertonen een grote overeenkomst met operational excellence, product leadership en customer intimacy in de theorie van Treacy en Wiersema. De strategische keuze voor een van de genoemde criteria bepaalt de propositie van de betreffende organisatie. Vervolgens is het afhankelijk van de concurrentie voor welke opgave het management staat en wat de factoren zijn van het daarbij meest passende organisatieontwerp Drie dimensies van concurrentiekrachten Volberda onderscheidt een aantal dimensies bij het analyseren van concurrentie. Allereerst stelt hij in het verlengde van onderzoeken van hemzelf en anderen vast dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn zowel door bewuste strategische beslissingen van het management, maar ook als gevolg van de competitieve interactie tussen ondernemingen (Volberda, 2004). Vervolgens komt hij tot de drie dimensies van concurrentiekrachten: 1. dynamiek (van statisch tot dynamisch); 2. complexiteit (van simpel tot complex); 3. onvoorspelbaarheid (van voorspelbaar tot onvoorspelbaar). In figuur 2.2 staan de variabelen die spelen bij deze drie dimensies. Op basis van de unieke mix van de drie dimensies in elke specifieke situatie van een organisatie kunnen verschillende niveaus van concurrentie of omgevingsturbulentie worden onderscheiden. Hiermee wordt bedoeld hoe groot de veranderingen zijn, hoe snel ze gaan en hoe voorspelbaar ze zijn. Turbulente omgeving Een voorbeeld van een sterk turbulente omgeving is de markt voor de telecommunicatie. Door de snelle technologische ontwikkelingen (bijvoorbeeld ISDN-lijnen voor mailverkeer en internet, die relatief snel werden opgevolgd door ADSL en inmiddels door glasvezel) moeten aanbieders van telecommunicatieproducten de ontwikkelingen goed volgen en voldoende snel hun producten aanpassen om niet door de concurrentie te worden ingehaald. 38

18 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT KPN is binnen de telecommunicatieaanbieders een voorbeeld van een organisatie die tot in de jaren negentig van de vorige eeuw feitelijk een monopolie had op datacommunicatieverbindingen. Daarom kon zij zich lang veroorloven nauwelijks te reageren op nieuwe ontwikkelingen. Toen zij haar monopolie verloor, kon zij zich nog een tijd vasthouden aan haar monopolie op telefoonlijnen (en daarmee op datalijnen). Toen echter de markt werd opengebroken door kabelbedrijven die naast een tv-signaal dataverkeer aanboden en vervolgens glasvezellijnen in Nederland werden aangelegd, moest KPN steeds sneller en ingrijpender reageren om te kunnen overleven. Figuur 2.2 Laag Hoog Laag Hoog Aard van concurrentiekrachten Intensiteit Frequentie Dynamiek THEORIE Laag Hoog Laag Hoog Aantal factoren (heterogeniteit, diversiteit) Verwevenheid factoren Complexiteit Omgevingsturbulentie Lineair Cyclisch Lineair en cyclisch Onvoorspelbaarheid Data onduidelijk Negeren data Data niet beschikbaar Bron: Volberda (2004) Bij organisaties waarvan de omgeving minder turbulent is en/of het minder noodzakelijk is om op veranderingen in te spelen, zijn er over het algemeen minder veranderingen zichtbaar in de manier waarop personeelsmanagement wordt ingevuld binnen die organisatie Vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie Om de verschillende niveaus van concurrentie overzichtelijk te houden, onderscheidt Volberda vier hoofdniveaus van omgevingsturbulentie. 1. Niet-competitief of stabiel: de omgeving is zowel statisch, simpel als voorspelbaar. Concurrentievoordelen van een organisatie zijn lang houdbaar en bijna niet af te breken. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is ProRail. 39

19 ORGANISATIE- EN PERSONEELSMANAGEMENT Deze organisatie is vrij recent geprivatiseerd en heeft het alleenrecht op het beheer van de infrastructuur voor het verkeer over treinspoor. Door dat alleenrecht is er feitelijk geen concurrentie en bepaalt ProRail zelf hoe goed (of hoe slecht) haar product is. 2. Matig competitief of complex/dynamisch: de omgeving is dynamisch en/of complex, maar niet onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn eindig en de organisatie moet geleidelijk nieuwe concurrentievoordelen ontwikkelen. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving is de NS. Hoewel zij min of meer een monopolie heeft op het verkeer over spoor, zijn andere vervoersvormen wel degelijk concurrerend en neemt deze concurrentie toe als de NS onderpresteert. 3. Hypercompetitief of turbulent: de omgeving is dynamisch of complex, maar vooral onvoorspelbaar. Concurrentievoordelen zijn zeer beperkt houdbaar door acties van concurrenten en de organisatie moet voortdurend nieuwe voordelen opbouwen. Albert Heijn is een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke omgeving. 4. Extreme concurrentie of extreme turbulentie: er is sprake van extreme scores op twee of alle drie de variabelen en vooral op de variabele onvoorspelbaarheid. In deze omgevingen is het vrijwel onmogelijk om concurrentievoordelen op te bouwen. Voorbeelden van organisaties met extreme concurrentie zijn softwarebedrijven die apps maken voor de iphone. De ontwikkelingen in software gaan zo hard en zijn zo onvoorspelbaar, dat een app die vandaag in een behoefte voorziet misschien morgen alweer achterhaald is door een programma dat met een heel andere insteek de klant veel beter van dienst is. Wie downloadt nog een app voor Radio 1 FM als er ook een app is waarmee je op alle Nederlandse radiozenders kunt afstemmen? De theorie van Volberda helpt het management van de organisatie om scherp te krijgen op welke velden zij kan concurreren en op welke velden de concurrentie zich richt. Daardoor kan de organisatie expliciete keuzes maken bij het vaststellen van een succesvolle strategie. 2.5 Duidelijke keuzes bij het vaststellen van de organisatiestrategie Welk uitgangspunt (of welke school) de organisatie voor het bepalen van haar strategie ook kiest, het is essentieel dat ze duidelijke keuzes maakt naar aanleiding van aanzien van de strategische kernvragen: met welke producten, met welke kenmerken richt de organisatie zich op welke doelgroepen, tegen welke prijs, op welk moment, met welke concurrenten en met welke manier van intern organiseren en managen? Zonder duidelijke keuzes op dit vlak kan de organisatie niet succesvol functioneren (Mintzberg, Ahlstrand en Lampel, 2001; Volberda, 2004). Daarbij is minder relevant of de organisatie expliciet haar strategie in detail uitwerkt en daar gespecialiseerde afdelingen of consultants op inzet, dan wel dat zij meer impliciet haar strategie uitdraagt via de dagelijkse keuzes die het management maakt en communiceert. Met duidelijke keuzes wordt in dit verband bedoeld dat betreffende keuzes goed doordacht worden op hun consequenties en consistent worden doorgevoerd in vervolgkeuzes. 40

20 2 ORGANISATIEMANAGEMENT ALS UITGANGSPUNT Keuzes maken heeft gevolgen Een keuze voor bijvoorbeeld operational excellence brengt andere keuzes met zich mee voor wat betreft de inrichting en aansturing van de organisatie dan een keuze voor product leadership of customer intimacy. Bij operational excellence ligt de focus op de prijs van het product/de dienst, wat betekent dat de organisatie deze zo goedkoop mogelijk tot stand moet zien te brengen. Dit brengt met zich mee dat efficiency en het beperken van kosten topprioriteit voor het management zijn. Dat is onder meer te bereiken door zo weinig mogelijk personeel in te zetten en werkwijzen zo veel mogelijk te standaardiseren. De consequentie hiervan is dat de organisatie minder goed op verschillende klantenwensen kan inspelen; zij wordt minder flexibel. De inrichting en aansturing van de gehele organisatie zijn gericht op kostenbeheersing. THEORIE In hun boek Op strategie-safari. Een rondleiding door de wildernis van strategisch management bieden Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (2004) een waardevol overzicht van de verschillende invalshoeken die een organisatie kan kiezen bij strategisch management. 2.6 Scenariodenken Vooral vanwege de onvoorspelbaarheid in de omgeving van organisaties voorkeuren van consumenten veranderen, concurrenten komen op en gaan ten onder, overheden komen met nieuwe wetten enzovoort is het niet reëel om bij het vaststellen van de organisatiestrategie van één scenario uit te gaan. Naast veranderingen in de omgeving kunnen ook binnen de organisatie zelf veranderingen plaatsvinden die niet waren voorspeld, zoals de introductie van nieuwe productietechnologieën of onverwachte uitstroom van belangrijke medewerkers. Daarom wordt in strategiebenaderingen de afgelopen decennia steeds vaker uitgegaan van scenariodenken. Scenariodenken is het ontwikkelen, vergelijken en anticiperen op mogelijke toekomstscenario s. De vader van het scenariodenken is Herman Kahn (Kahn en Wiener, 1967). In de jaren vijftig van de vorige eeuw was Kahn werkzaam bij de RAND Corporation, een militair-strategische denktank voor de strijdkrachten van de Verenigde Staten. Kahn ontwikkelde daar future-now thinking als techniek om de actiereactie-patronen bloot te leggen die tot een kernoorlog tussen de Sovjet-Unie en de Verenigde Staten zouden kunnen leiden. In de jaren zeventig veroorzaakte Shell een radicale breuk met het scenariodenken van de jaren vijftig en zestig. Directeur van de Planning Group, de Fransman Pierre Wack, stelde dat de oude planningssystemen van Shell waren ontwikkeld voor een stabiele, vertrouwde wereld waar alles meer van hetzelfde was. Als de toekomst niet langer stabiel of zeker is, is elke poging om die ene juiste voorspelling te doen, gedoemd te mislukken. Scenario s moesten niet de zekerheden opzoeken, maar zich richten op de onzekerheden en deze structureren. Bij het ontwikkelen van scenario s over de toekomst van de olie-industrie tot 2000 maakte Wack een onderscheid tussen voorspelbare en onzekere factoren. Het team van Pierre Wack ontdekte tijdens de scenario-ontwikkeling 41

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Competentieprofielen bestuurders FOG

Competentieprofielen bestuurders FOG Competentieprofielen bestuurders FOG INLEIDING Ten behoeve van het beschrijven van de competentieprofielen van bestuurders van de Federatie Oosterse Gevechtskunsten hebben er meerdere gesprekken met de

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Eindterm 1 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie