6.34. Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs**

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "6.34. Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs**"

Transcriptie

1 6.34 Concurreren met kennismanagement* Dany Jacobs** De voorbije jaren is kennismanagement steeds meer op de agenda komen te staan. Waarom eigenlijk? En valt kennis wel te managen? Zal het de zoveelste voorbijgaande managementhype blijken te zijn? In deze bijdrage wordt op deze vragen nader ingegaan. Een klassieke indeling in verschillende soorten kennis is (Lundvall & Johnson, 1994, p ; Lundvall, 1996, p. 5-9): know what: inhoudelijke, gecodificeerde, dit is uitgeschreven of geëxpliciteerde kennis met een groot objectieve feiten -gehalte; know why: begrip van belangrijke principes, regels, ideeën; know how: kennis over hoe dingen werken, voor een groot deel gebaseerd op ervaring en vaardigheid; know who: kennis over mensen en relaties: wat je hebt aan wie. De eerste vormen van kennis kan men nog in zekere mate uit boeken en andere geschreven bronnen halen: voor de laatste twee vormen en in belangrijke mate ook voor de know why is men aangewezen op ervaring en sociale relaties. Die kennis blijft ook in sterke mate niet uitgesproken, impliciet. Het efficiënter en productiever omgaan met kennis in die zin letterlijk: het managen van kennis blijft de komende decennia zonder twijfel op de agenda staan. De ontwikkeling naar een kenniseconomie is nu eenmaal meer dan een kortstondige conjuncturele ontwikkeling. Ik zie daar niet snel iets voor in de plaats komen. De kenniscomponent van al het werk wordt groter, maar wordt nog steeds niet zeer efficiënt georganiseerd. En voorzover ondernemingen proberen dit wel efficiënter te organiseren, doen ze dat niet zelden nogal primitief, zodat het averechts werkt. Toch zal kennismanagement wellicht ook snel overgaan, want als het goed is wordt het onderdeel van slim concurreren in het algemeen. Sterker: slim concurreren betekent onder meer kennismanagement niet afzonderen in een aparte hoek van de onderneming. Uit veel ervaringen met kennismanagement blijkt nu reeds dat dit het beste werkt als het * Deze bijdrage is gebaseerd op de hoofdstukken 3 en 6 van het boek Het kennisoffensief van Dany Jacobs, uitgegeven bij Samsom, isbn ** Dany Jacobs is hoogleraar strategisch management aan de Rijksuniversiteit Groningen en associate dean van TSM Business School in Enschede. september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 1

2 niet zo genoemd wordt. Want het gaat dan al snel(ler) over voor de onderneming belangrijke projecten, waarbinnen het managen van de daartoe noodzakelijke kennis serieus wordt aangepakt. Ik kom daar op terug in de paragraaf over aardig versus noodzakelijk, nice to have versus need to have. Kennismanagement werkt het best als het ergens op gericht is, niet vrijblijvend is. Om het simpeler te zeggen: kennismanagement gaat over het verhogen van de productiviteit van kenniswerk. Op hetzelfde moment kan men kennisontwikkeling leren dus niet forceren. Het forceren kan worden samengevat als: Ik zal je leren, overgenomen van Joseph Kessels (1996, p. 15), die daarmee de leercultuur van niet weinig managers en opvoeders kort onder woorden brengt. Natuurlijk werkt leren niet zo. Daarom is er binnen het management wellicht geen gebied waar hard en zacht zo dicht tegen elkaar aan zitten als dat van het kennismanagement en de lerende organisatie. Aanvoelen Nieuwsgierigheid Stimulerende cultuur Intelligentie Informatie zoeken Interesse Dialoog Informatie Interactie Teamleren bevragen Inspiratie Overdenken Interpretatie Analyseren Creëren Netwerken Mentale modellen Afb De essentiële kenvaardigheden van de lerende organisatie De eerste opdracht is dan ook het managen van cultuur in het algemeen en van leer- en innovatievermogen in het bijzonder. Het betreft het organiseren en reëel benutten van diversiteit in denkstijlen; de noodzakelijke interactie tussen de 4 I s: interesse, interactie, interpretatie en informatie. Dat is de basis. Dat voor elkaar brengen vereist al het nodige. Zonder dat alles werkt het gewoon niet. (Dany Jacobs, hfdst. 3) CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

3 Hoe kunnen we dit alles ordenen en organiseren? Voortbouwend op een drievoudig schema informatie, intellect, interactie van Tissen c.s. (1998, p ) kom ik tot zes essentiële kenprocessen. Meestal heb ik een hekel aan op letters gebaseerde memotechnische trucs in managementboeken, maar voor één keer dringt het zich zo op dat ik het niet onderdruk: de vier I s: interesse, informatie, interpretatie, interactie vormen samen de vijfde I: intelligentie. En niet te voorspellen waar en wanneer leidt de interactie tussen deze I s geregeld ook nog tot de zesde: inspiratie. Alle zijn als zogenaamde kenvaardigheden samengebracht in figuur Interesse: nieuwsgierigheid, aanvoelen, met name als er iets gebeurt dat niet spoort met de bestaande interpretatie. Darwin zei dat hij vooral geïnteresseerd was in wat niet in zijn kraam paste. Want dat leidt mogelijk tot nieuwe inzichten. Ook alles wat verband houdt met het stimuleren van De Bono s lateraal denken : om nieuwe verbanden te leren zien, moeten bestaande patronen bewust doorbroken worden. Bijvoorbeeld door onverwachte metaforen, door provocaties: wat is het voordeel van vierkante wielen: Ook de rechterhersenhelft haar werk laten doen: aanvoelen, intuïtie, empathie. Verder Tom Peters concept van de nieuwsgierige onderneming (1994a. p ). Geen lerende organisatie als die niet benieuwd is naar wat zich elders afspeelt, waarvan men kan leren. Ik ken een universitair hoofddocent die er fier op is geen kranten te lezen. Voor mij een reden voor direct ontslag. Los van zijn eigen bekrompenheid, het voorbeeld dat hij denkt te moeten uitdragen! 2. Informatie: dingen uitzoeken, gegevens verzamelen, de goede vragen stellen. Uiteraard de grondstof. Maar de voorbije jaren ben ik voortdurend bezig geweest jonge medewerkers te proberen af te brengen van de informatie-illusie: dat je 100 procent volledige informatie kunt verzamelen en dat je het dan weet. Dat zit werkelijk heel diep. Over, dus over naar 3. Interpretatie: betekenis geven aan gegevens. Kaders waarmee je van gegegens informatie maakt, waarmee je als het goed is aan het materiaal de goede vragen stelt. Die je helpen analyseren, overdenken, ontwikkelen, creëren. Maar ook alle mentale modellen waar we nauwelijks aan ontkomen. Ik ben er steeds meer achter gekomen dat wat veel managers hindert, mentale modellen zijn die niet meer adequaat zijn, waar ze maar niet vanaf komen. Ik heb van dichtbij een aantal processen meegemaakt waarbij het niet mogelijk was het mentale model van de heersende coalitie te doorbreken tot de dood erop volgde. Elke nieuwe man die van bovenaf kwam, telkens weer dezelfde interpretatie die, in de ogen van de mensen waarom het ging, nergens op sloeg, aan de werkelijke problemen voorbijging en niet bestaande problemen probeerde aan te pakken. Maar september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 3

4 niets aan te doen. Verkeerd begrepen leiderschap. Dramatisch. Meestal nochtans geen domme of onaardige mensen, maar wellicht met een tekort aan de eerste I. Daardoor ook een tekort aan de vierde. 4. Interactie: reële uitwisseling en confrontatie van gedachten, ervaringen, lessen, ervaring op alle niveaus tussen mensen: face-to-face, binnen teams, tussen afdelingen, tussen organisaties. Het aantal keren dat ik meegemaakt heb dat het vooral daaraan schortte, is niet te tellen. Kennismanagement betekent in veel gevallen gewoon: zorgen dat de mensen af en toe luisteren naar elkaars ervaringen, de lessen delen, daarover discussiëren. De meeste van deze kenprocessen kunnen worden ondersteund door nieuwe hulpmiddelen op basis van informatie- en communicatietechnologie en daar moet ook absoluut gebruik van worden gemaakt: databases, didactische software, simulaties, Inter- en intranet, , groupware, elektronische versnellingskamers, analytische en creativiteitstools Maar het gaat inderdaad ook om gewone bijeenkomsten, cursussen, handleidingen, coaching en bovenal het tot stand brengen van een stimulerende leercultuur. In afbeelding breng ik een aantal elementen bij elkaar die met het managen van dit leervermogen te maken hebben. Ik gebruik daartoe het oude schema van de 7 S en dat ooit door Pascale en Athos (1981) samen met Peters en Waterman (1984) is ontworpen in het kader van een McKinsey-project. Vandaar dat dit schema (zie afbeelding a) meestal door het leven gaat als de 7 S en van McKinsey. Om niet tot een krampachtige vertaling in het Nederlands met ook 7 S en te komen, houd ik me Staff Style Skills Shared values Systems Strategy Structure 'Zacht' 'Hard' Afb a. De 7 S en van McKinsey CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

5 aan de Engelse S en, die overigens ook al af en toe wat krampachtig geformuleerd zijn om toch maar bij S en uit te komen. De meeste van die S en spreken voor zich, maar enkele vereisen wellicht iets meer toelichting. Bovenaan de drie tot vier zachte S en: de (management)stijl, het personeel (staff) en de kennis en vaardigheden (skills) daarvan, plus de alles overkoepelende waarden en mentale modellen (shared values; bij Pascale en Athos superordinate goals genoemd). Style en shared values worden niet zelden samengetrokken tot cultuur, maar het is niet slecht managementstijl apart te accentueren. Onderaan de drie harde S en. Ten eerste de (organisatie)structuur en (managementinformatie- en sturings)systemen: hoe en waarop worden mensen afgerekend? Met de systemen wordt dus de uitvoering van beslissingen gevolgd. Belangrijk is daarbij uiteraard op welke indicatoren naast de noodzakelijke financiële wordt gestuurd. Daarnaast wordt de strategie traditioneel tot de harde S en gerekend. Omdat in mijn opvatting strategie minder hard is dan vroeger wel eens gedacht werd en bijvoorbeeld ook met flexibiliteit en visie te maken heeft -, heb ik in afbeelding a en de lijn hard-zacht dwars door dit vak heen getrokken. Style Sturing Coaching Empowerment Systems Mentale modellen Verborgen regels Balanced scorecard Kerncompetenties Zelfsturing Cultuurinnovatie Afrekenmechanismen Staff Teamleren Shared values Structure Diversiteit organiseren Visie Ambitie Skills Databases 'kennissystemen' Regelcapaciteit Strategy 'Zacht' 'Hard' Afb De 7 S en en het managen van kennis en leervermogen In de loop der jaren is weliswaar het nodige commentaar gekomen op dit schema en zijn er ook de nodige alternatieven voor ontwikkeld. 1 Het is ongetwijfeld wat artificieel om mensen te onderscheiden van hun vaarseptember CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 5

6 digheden, maar als we vaardigheden ook vertalen in kernvaardigheden van organisaties die de individuele medewerkers overstijgen, is dat wel degelijk zinvol. Dan schuiven we met de skills natuurlijk erg op in de richting van strategie ( kernvaardigheden ). Dat alles geeft aan dat het in elk geval belangrijk is en dat is juist de bedoeling van het schema om de 7 S en voortdurend in relatie tot elkaar te zien. Wie naar afbeelding kijkt, merkt ook dat niet weinig elementen van kennismanagement in het spanningsveld tussen twee of meer van de S en gesitueerd zijn. Daarom is het handig dat de 7 S en voldoende variëteit bieden om die spanningsvelden in kaart te brengen. Als we in afbeelding de belangrijkste elementen onderbrengen, blijkt al snel dat de onderverdeling tussen zacht en hard minder hard is dan op het eerste gezicht misschien leek. (Dany Jacobs, hfdst. 3 en 5) Ook hier behoeven enige punten wellicht nog toelichting. Essentieel is dat de cultuur gericht is op continue innovatie en dus ook op het voortdurend opnieuw ter discussie stellen van de mentale modellen. Mede daarom is het organiseren van diversiteit, bijvoorbeeld van denkstijlen, zo belangrijk en is het ook goed om te zien of de verborgen regels en de afrekenmechanismen in het systeem niet de andere kant op wijzen. Bij regelcapaciteit gaat het erom dat de omvang van taken van mensen en teams leren en verbeteren feitelijk ook toestaat. (Regelcapaciteit wordt in meer detail behandeld in Dany Jacobs, hfdst. 8) Over databases en andere ICT-systemen gaat een deel van dit hoofdstuk. Soms worden die wat pretentieus kennissystemen genoemd. Ik ben er meer voor om die term voor te behouden voor een meer omvattend systeem binnen onderneming dat echt kennisontwikkeling = leren bevordert Koffie- en kopieerapparaten Vooraleer we doorgaan op het organiseren van kennismanagement, moet een traditioneel misverstand uit de weg worden geruimd. Kennismanagement gaat weliswaar over het verhogen van de productiviteit en efficiency van kenniswerk, dat wil evenwel nog niet zeggen dat elk opnieuw uitvinden van hetzelfde wiel vermeden moet worden. Niet zelden kost dat laatste immers meer moeite dan om het toe te laten. In zekere mate is het zelfs noodzakelijk dat wielen opnieuw worden uitgevonden. De Japanners Nonaka en Takeuchi spreken in dit verband over noodzakelijke redundancy (letterlijk: overtolligheid) en requisite variety (1995, p ). Redundancy leidt geregeld tot nieuwe oplossingen voor het CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

7 zelfde probleem en is ook noodzakelijk voor de communicatie en roulatie tussen teams. Requisite variety, variëteit in aanpak De Geus zou over tolerantie spreken helpt dan weer om flexibel op heel verschillende signalen uit de omgeving te kunnen reageren. Uiteraard moet worden vermeden dat het telkens opnieuw uitvinden tachtig procent van de tijd in beslag neemt. Maar het gaat er om op zoek te gaan naar de maatregelen die het snelst effect sorteren en om niet door een overmatige efficiencydrang elke creativiteit in de kiem te smoren. Een tweede mogelijk misverstand van veel bouten-en-moeren-managers is dat productiviteit van kenniswerk direct kan worden verhoogd, bijvoorbeeld door minder te vergaderen, door mensen hun hok in te jagen of door directpercentages (het percentage declareerbare uren op de totale werktijd) eenzijdig op te voeren. Herman van den Broeck (1994, p ) heeft het in dit verband over het 120%-syndroom, maar dat lijkt nog laag geschat. Ook hier gaat het er natuurlijk om de excessen te vermijden. Soms wordt er wel degelijk te veel of over de verkeerde dingen vergaderd. Maar een klassiek voorbeeld is dat van het kopieer- of koffieapparaat, waaromheen niet zelden de interessantste discussies plaatsvinden. Daarom voorzag Xerox in de Verenigde Staten de auto s van haar verkopers en onderhoudsmensen met tweewegradio s ( bakkies ) zodat ze onderweg met elkaar konden kletsen (Stewart, 1997, p ). Mijn ervaring is dat mensen in het algemeen eerder te weinig met elkaar over hun werk praten dan te veel. Eén van de eerste zaken die ik op verschillende plekken heb weten in te voeren is de week te beginnen met een (relatief) korte vergadering waarin iedereen vertelt over de belangrijkste ervaringen van de voorbije week en de belangrijkste contacten in de komende. Dat leidt niet zelden tot korte discussies over hoe bepaalde zaken het best kunnen worden aangepakt een mooie manier om kennis en vaardigheden door te geven en uit te wisselen. Als managers en andere teamleiders geregeld informatie doorgeven over waar andere collega s mee bezig zijn, verkort dit in niet geringe mate de communicatielijnen en -tijden (er bestaan daarover trouwens ingewikkelde wiskundige modellen, Business Week, ). En dan hebben we het nog niet eens gehad over de teamspirit die met behulp van dergelijke initiatieven op gang komt De bouwstenen Zoals gezegd, het voorgaande vormt de noodzakelijke basis, zonder welke geen enkel initiatief om de kennisproductiviteit te verhogen zal slagen. Maar het is nog allerminst voldoende. In de rest van dit hoofdstuk richt ik me op die verhoging van de kennisproductiviteit en dus op kennismanagement in de iets smallere betekenis van dat begrip. september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 7

8 Uiteraard kan ik in dit hoofdstuk niet de bedoeling hebben de dagelijks verder uitdijende literatuur daarover samen te vatten of te verbeteren. Ik doe dan ook niet veel meer dan die literatuur, voorzover ik die overzie, met een aantal perspectieven te structureren, enkele krenten uit de pap te halen en wat accenten aan te brengen. Dit zijn de perspectieven, waarmee dit hoofdstuk verder wordt gestructureerd. Nice to have versus need to have: prioriteit leggen bij de dringende zaken. Toegevoegde waarde voor allen (WOW!): kennismanagement werkt pas echt als alle betrokkenen er beter van worden. Intellectueel (organisatie)kapitaal. Het is de bedoeling en uitdaging van geïndividualiseerde kennis en vaardigheden te komen tot in de organisatie verankerde strategische en leervaardigheden. Belangrijk is daarbij het onderscheid en de interactie tussen strategische (kern-), structurele (leer-) en uitwisselbare vaardigheden. Strategische kennis: vertrekken bij strategische kernvaardigheden, letterlijk begrepen als de kennis en vaardigheden, waarmee de organisatie het verschil maakt. Maar ontdekken we die of beslissen we erover? In welke mate gaat kennis(management) over voorraden, in welke mate over stromen? Het verschil met andere woorden tussen stock- en flowbenaderingen. Ervoor uitkijken dat kerncompetenties geen kernrigiditeiten worden. Goed nadenken over de mechanismen die het meest geschikt zijn voor het vermenigvuldigen (verspreiden en doorontwikkelen) van strategische kennis. Dat kunnen procedures en databases zijn, maar in de regel werken die niet zonder systemen van menselijke kennisoverdracht, teamleren, training en coaching. Het noodzakelijke spanningsveld tussen sturing en zelfsturing. In organisaties met een grote kenniscomponent zien we binnen dit spanningsveld steeds meer vormen van urenregistratie opduiken, tenslotte heeft kennismanagement de verhoging van kennisproductiviteit als belangrijke doelstelling. Mits goed gebruikt kan dit zeker helpen bij de verhoging van die productiviteit. Maar men moet wel goed beseffen waar men mee bezig is. In de handen van traditioneel georiënteerde bouten-en-moeren-managers werkt dit al snel averechts. Team- en organisatieleren, Spirit, Schwung, Soul. Een positieve kennisspiraal: het wordt natuurlijk pas echt leuk als kenniscreatie en -vermenigvuldiging gaan swingen CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

9 Aardig of noodzakelijk? Need to have of nice to have? Laten we beginnen bij het eerste punt: aardig of zelfs nuttig versus noodzakelijk. In niet weinig organisaties wordt onvoldoende nagedacht bij het opzetten van mooie databases en intranetsystemen die gericht zijn op het uitwisselen van kennis binnen de onderneming. Niet zelden noemt men dit kennissystemen, maar in de meeste gevallen betreft het relatief simpele databases. 2 Daar is meestal overigens niets mis mee. Het opzetten van een eenvoudige gegevensbank (bijvoorbeeld een interne Gouden Gids over wie waar goed in is en hoe die het best bereikt kan worden) is relatief gemakkelijk en leidt vaak al tot ontzaglijke efficiencywinst. Men kan daar eventueel, zoals bij Hewlett Packard, een relatief eenvoudig kennissysteem aan hangen, waarin een aantal belangrijke topics, die voor al het werk van de onderneming van belang zijn, kort worden toegelicht met verwijzing naar relevante personen en documenten (Peters, 1992, p. 389; Stewart, 1997, p , 124, 138). Het opzetten van een meer ingewikkeld informatiesysteem (bijvoorbeeld voor het managen van projecten) of iets wat in de richting gaat van een echt kennissysteem (bijvoorbeeld korte beschrijvingen en evaluaties van vormen van projectaanpak) kost veel meer tijd en energie en is ook niet zonder risico s. Men denkt daar dus best op voorhand over na. Is het de tijd en energie wel waard? Is er voldoende motivatie om het systeem te (blijven) voeden, evalueren en bijsturen? Weegt de beoogde output ervan op tegen de noodzakelijke input en het vereiste onderhoud? Binnen Hewlett Packard heeft men dit probleem opgelost door de bedrijfsonderdelen te laten betalen voor de kennis die ze van de centrale kennismanagementeenheid willen. Zoiets houdt die eenheid scherp in de richting van need to have (Stewart, 1997, p ). Maar zo kritisch wordt er niet overal naar gekeken. In één geval maakte ik bij een grote adviesorganisatie de presentatie mee van een mooi uitgegeven boek over kennismanagement, waarbij de verantwoordelijke bestuurder ruiterlijk toegaf dat de organisatie zelf de nodige moeite had om de eigen medewerkers ertoe te bewegen van hun mooie intranet gebruik te maken. In een ander geval werden de medewerkers van een internationaal opererend softwarebedrijf onder druk gezet om in hun vrije tijd van huis uit projectbeschrijvingen en -evaluaties in te voeren in een centrale databank. Dat leidde af en toe wel tot leren van elkaar en zo tot efficiencywinst. Maar er was toch vooral veel wrevel over deze vorm van tijdsbeslag in de eigen tijd vroeger noemden we zoiets gewoon uitbuiting. Leuk was dat op dezelfde bijeenkomst waar dit initiatief werd toegelicht, eveneens een verhaal werd gepresenteerd over het Millenniumproject van dit bedrijf. Met tientallen teams op verschillende plaatseptember CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 9

10 sen in de wereld werd er koortsachtig gewerkt aan het wegwerken van de beruchte Millenniumbug die op 1 januari 2000 computersystemen over de hele wereld tot stilstand dreigde te brengen. Dit Millenniumprobleem was een echte cash cow voor het bedrijf, maar met de nodige risico s op het punt van de aansprakelijkheid. Vandaar de noodzaak tot een eenvormige benadering te komen en snel te leren van elkaars ervaringen. Dit leidde tot een aanpak die niet afweek van kennismanagement kan noemen: veelvoudige kennisuitwisseling, coaching, training, het opzetten van een projectendatabase. Het werd evenwel niet in de categorie kennismanagement gepresenteerd. Dit was dan ook een noodzakelijk project, waarvoor terdege de nodige middelen werden vrijgemaakt. Niets illustreert beter de tegenstelling tussen nice to have en need to have. In het eerste geval wordt niet echt geïnvesteerd. Niet zelden leiden experimenten al snel schipbreuk, omdat er een tekort is aan reëel commitment van de organisatie. In het tweede geval is de urgentie zo groot, dat men niet eens over kennismanagement praat. Een les uit dit verhaal is dan ook: als er geen urgentie is voor kennismanagement, begin er dan niet aan of: creëer die urgentie! Want af en toe is de organisatie gewoon te veel naar binnen gericht of blijft ze te veel op oude routines sturen, met alle gevaren van dien (Den Hertog & Huizenga, 1997, p ) ICT-ondersteuning van kennismanagement Als we met deze bril aardig versus noodzakelijk naar kennissystemen van organisaties kijken, zien we een veelheid databanken en informatiesystemen met verschillende gradaties van dringendheid en noodzaak. Relatiebestanden: van eenvoudige adressenbestanden (klantenlijsten) tot uitgebreide bestanden die bruikbaar zijn voor marketingdoeleinden en account management (data mining, beschrijvingen van de probleemgeschiedenis van klanten, informatie over gevaarlijke acties van concurrenten ). Managementinformatiesystemen: van de boekhouding en de simpele gegevens van de werknemers tot urenregistratiesystemen en systemen gericht op strategische planning (balanced scorecards, technologiekaarten, systemen met uitgebreide evaluatie van sterktes en zwaktes op verschillende competentiegebieden ). Externe on-lineverbindingen: Internetverbindingen, abonnementen op informatie- en nieuwsdiensten, real time on-line-informatie over munt- en beurskoersen. Intranetsystemen, gekoppeld aan interne (en wellicht ook externe) databases: bijvoorbeeld een on-lineverwijzingssysteem naar specialisten voor bepaalde kennisgebieden; een intern berichtensysteem CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

11 Het voordeel van een dergelijk systeem is dat het mogelijk maakt alle medewerkers in principe toegang te geven tot (bijna) alle informatie, zonder dat het nodig is iedereen met veel memo s en berichten te overstelpen. Mensen kunnen zelf bepalen welke informatie ze nodig hebben (zie het verschil tussen pulling versus pushing van informatie). Het management van zijn kant kan selectiever bepalen welke informatie iedereen echt moet bereiken. Gegevensbanken met lessen uit projecten en lijsten van veel herhaalde fouten. Waar die lessons learnt eenduidig zijn, is dit relatief gemakkelijk. De meeste kennis is evenwel complexer, meer contextgebonden. Databases worden in dit geval al snel verzamelingen tools plus verhalen en cases over hoe die in een bepaalde situatie toe te passen. Al snel gaat het dan om kennismodules en handleidingen. (Stewart, 1997, p , 138). Vormen van groupware zoals Lotus Notes waarmee het mogelijk is op verschillende plaatsen en tijden aan eenzelfde project te werken. Databases en managementsystemen die productieprocessen ondersteunen: van databases over geregeld terugkomende product- en projectproblemen, projectmanagementsystemen (bijvoorbeeld ondersteund door urenregistratie) die het mogelijk maken projecten beter te begroten, plannen en bewaken tot uitgebreide ERP-systemen (Enterprise Resource Planning, bijvoorbeeld op basis van programma s van SAP en Baan) en vormen van Electronic Data Interchange (EDI), waarmee niet alleen de gehele interne productie en logistiek, maar mogelijk ook de relaties met toeleveranciers en afnemers worden georganiseerd. Het kennisoffensief rukt intussen steeds verder op. Dat heeft onder meer tot gevolg dat de grens tussen nice to have en need to have bij deze systemen steeds meer opschuift in de richting van need to have. Dat is ook de reden waarom zoveel bedrijven daarmee bezig zijn. Zolang het gaat om het invoeren in databases van gemakkelijk objectiveerbare gegevens (inkomsten en uitgaven, voorraden en bestellingen, tijdsbesteding) is dat niet zo n probleem. Zo gauw het evenwel vormen van kennis betreft die meer ingewikkelde subjectieve afwegingen vereisen, is het veel moeilijker en kan men in de regel niet volstaan met gegevensbanken en intranetten. Voor McKinsey is diepgaande kennis van sectoren bijvoorbeeld een belangrijke kerncompetentie. Daarover werd al in een vroeg stadium een aantal databases, clientele centers in het leven geroepen, waaraan talloze onderzoekers en consultants continu bijdragen. 3 Maar om consultants over de gehele wereld te helpen uit die grote berg informatie telkens de meest geschikte documenten op te sporen, werd in 1990 daaraan een klein menselijk Rapid Response Network gekoppeld (Peters, 1992, p ; Stewart, 1997, p. 125). september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 11

12 Omdat dergelijke systemen al snel ver uitdijen en ook duur zijn in het onderhoud, is het heel belangrijk goed na te denken over wat men wil, waar het voor nodig is en of wat men daarvoor bedenkt wel toereikend is. Dus niet zozeer het technisch geneuzel over de details (al moet het natuurlijk technisch goed werken), maar fundamenteel nadenken over waarvoor het dient en dan in het verlengde daarvan creatief nadenken over wat zoal vereist is. Als we vervolgens kijken in hoeverre de interactie tussen de 4 I s uit afbeelding met ICT-systemen kan worden ondersteund (doorontwikkeld op basis van Tissen et al., 1998, p. 178), blijkt dat ICT een belangrijke rol kan spelen, maar voor compleet kennismanagement niet toereikend is. Hoogwaardige kennissystemen veronderstellen dan ook meestal de inzet van meer traditionele leermiddelen zoals cursussen, workshops, junior-coaching door senioren (meester/gezel-leren), uitwisselingsbijeenkomsten, teamleren, explicitering en communicatie van best practices om nog maar te zwijgen van de meer structurele componenten die onder meer bij afbeelding genoemd zijn. Informatie zoeken Internet, databases, datawarehouses Informatie zoeken Internet, databases, datawarehouses Nieuwsgierigheid Interesse Stimulerende cultuur Dialoog Informatie Interactie Teamleren Groupware, discussietools Bevragen Vragen stellen op Internet, intranet Interpretatie Netwerken Intranet, Internetfora Overdenken Analyseren Statistische programma's, data mining, analytische tools Mentale modellen Creëren Creativiteitstools Afb ICT-ondersteuning van kenprocessen De kern van het verhaal blijft immers: zonder adequate interpretatiemodellen (= hoogwaardige kennis) geen goede informatie. Vandaar het be CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

13 lang van double loop- en deutero-leren, van reflexiviteit. (Dany Jacobs, hfdst. 7) Concurrentievoordeel komt niet zelden tot stand op basis van creatieve kenprocessen waarvoor de gemotiveerde inzet van kenniswerkers vereist is. Het is dikwijls moeilijk hierbij de intelligentie en creativiteit overeind te houden tegen de routinematige aanpak in van niet weinig automatiseerders en hun opdrachtgevers in de organisatie die er vooral snel vanaf willen zijn. Die intelligentie overeind houden, met name in grotere organisaties, is sowieso één van de cruciale voorwaarden voor slim concurreren. Friso den Hertog en Edward Huizenga hebben het in dit verband in hun De kennisfactor over vechtteams en Gideonsbendes, termen die me uit het hart gegrepen zijn: Hoe men het ook formuleert: plannen maken zonder een sterk vechtteam en zonder gevoel van urgentie zet geen zoden aan de dijk (1997, p ). Maar een vechtteam mag de situatie intern nog zo helder analyseren, dat ontslaat het niet van de verantwoordelijkheid de noodzakelijke politieke vaardigheden te ontwikkelen om het verhaal niet alleen goed te verkopen, maar vervolgens te proberen het tot een goed einde te brengen. Voorbeelden van lerend management In Lerend management (1994) analyseert Herman Van den Broeck, hoogleraar aan de befaamde Gentse Vlerick School voor Management, een kleine 200 leerpraktijken in 44 bedrijven in Vlaanderen en Nederland. Een interessant stuk van het boek (p ) vormt de korte beschrijving van ongeveer een vierde van die praktijken. Een aantal daarvan lijkt erg triviaal zoals het bevorderen van informele contacten via borrels op de vrijdagmiddag. Maar dit soort voorbeelden geeft aan dat we soms niet te ver moeten gaan zoeken bij het optuigen van de lerende organisatie. Andere voorbeelden. Een schaduw-directiecomité van jonge managers bij AIB-Vinçotte, dat dezelfde vergaderstukken krijgt als het echte directiecomité en door dit laatste ook geregeld wordt geraadpleegd. Peter-/meterschap van nieuwe medewerkers (bij verschillende bedrijven). Het opslaan in een centrale databank en analyseren van alle verslagen van monteurs over hun onderhouds- en reparatiewerkzaamheden bij industriële motoren door ABB. Zo kan men zowel de motoren verbeteren als de onderhoudswerkzaamheden optimaliseren. On-the-job-training van nieuwe medewerkers op basis van een checklist van vereiste kennis en kundes voor verschillende functies bij Gyproc. Uitverkiezing van stommiteit van de maand bij 3M op basis van hun bruikbaarheid als leerervaring. Systematische analyse van mediacampagnes bij Procter & Gamble Voor een deel komen we dus weer uit- en niet voor de laatste keer bij de problematiek van het begin van dit hoofdstuk. Maar als het goed is, doen we dat telkens op een hoger niveau. We schakelen nu weer een september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 13

14 tandje hoger door de problematiek van de verhoging van de kennisproductiviteit te bekijken vanuit het oogpunt van toegevoegde waarde (WOW!). Ik werk de stelling uit dat kennismanagement alleen werkt als het leidt tot toegevoegde waarde voor alle betrokkenen Toegevoegde waarde voor allen! Een van de mooie kanten van economische ruil is dat ze in de regel pas plaatsvindt als beide partijen denken er beter van te worden. Toegevoegde waarde voor beide partijen! Niet dat dit steeds het geval is. Opportunisme en bedrog zijn altijd voorgekomen. Ook vergissen mensen zich wel eens of is de markt zo ondoorzichtig dat de toegevoegde waarde voor één van de partijen een illusie is. Tenslotte vinden niet alle ruiltransacties plaats uit vrije wil. Een groot deel van de economische geschiedenis (ook de actuele) moet geschreven worden in termen van economische uitbuiting: van mensen of van het milieu. Een groot deel van de transacties vindt immers plaats in een situatie van eenzijdige afhankelijkheid en dus ongelijke krachtsverhoudingen. Een van de leuke kanten van de kenniseconomie is dat de krachtsverhoudingen in veel gevallen redelijk gelijk worden: langs de vraagkant zijn we geëvolueerd naar een vraageconomie waar klanten veel meer zeggingskracht hebben verworven; langs de aanbodkant kunnen werknemers of toeleveranciers met relatief exclusieve kennis en vaardigheden een sterkere positie verwerven. Eerder is weliswaar opgemerkt dat de informatieasymmetrie in de kenniseconomie ook aanleiding kan geven tot misbruik, want de verkoper weet in de regel meer dan de koper anders dreigt de koper de kennis voor niets te krijgen. Als dergelijk misbruik stelselmatig zou voorkomen, zou een groot deel van de economie evenwel tot stilstand komen. Vandaar ook het toegenomen belang in de kenniseconomie van vormen van reputatie, vertrouwen en kwaliteitsborging. De uitdaging van kennismanagement is dan ook om de belofte van voordelige economische ruil voor alle partijen waar te maken, met andere woorden toegevoegde waarde voor alle partijen tot stand te brengen! Laten we dat stap voor stap uitwerken. Eén van de essentiële elementen daarvan is de overgang van een aanbodnaar een vraageconomie. (Dany Jacobs, hfdst. 2) In het fordistisch productie- en consumptiemodel, dat aan de kenniseconomie voorafging, werd op massaschaal geproduceerd en uit voorraad geleverd. Op zeker ogenblik werd het evenwel mogelijk massaproductie en geïndividualiseerde afwerking te combineren, hetgeen mass customization wordt genoemd. Dit leidt in sterke mate tot ketenomkering en just-in-time-productie: er wordt alleen geproduceerd wat reeds besteld is. Mede daardoor CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

15 wordt ook geconcurreerd op doorlooptijd en productie-efficiency. Ontwerp en productie worden bijvoorbeeld gebaseerd op steeds wisselende combinaties van in sterke mate gestandaardiseerde modules. Als het goed is, leidt dit tot toegevoegde waarde voor klanten, waarvoor dezen ook bereid zijn meer te betalen. Klantgerichtheid, inspelen op individuele wensen van klanten is dus meestal de eerste stap. De meeste bedrijven hebben dat intussen goed begrepen. Dat wil niet zeggen dat ze het daar gemakkelijk mee hebben. Sterker, het dreigt ze veel te kosten. Niet weinig organisaties, zowel industriële bedrijven als meer dienstverlenende kennisondernemingen, zijn dan ook doorgeschoten in hun klantgerichtheid. Ze zijn zo klantgericht, ze concurreren zo scherp dat ze er zelf nauwelijks iets aan overhouden. Dat wordt af en toe versterkt door het kwaliteitsbewustzijn van professionals voor wie de kwaliteit nooit hoog genoeg is. Die proberen hun bazen voor te houden dat het belangrijk is te investeren in de relatie, dat de kost voor de baat uitgaat enzovoort. Allemaal waar, maar even goed is het duidelijk dat een dergelijke volgehouden klantgerichtheid de Amsterdamse organisatieadviseur Paul Valens spreekt in dit verband over klantgezwichtheid een bedrijf zuur kan opbreken. Er is dan ook een bloeiende markt ontstaan voor cursussen waarbij men probeert professionals meer commercieel bewustzijn bij te brengen. 4 De basis van dit verhaal is daarom het primaire uitgangspunt dat projecten en processen vooral ook tot toegevoegde waarde voor de eigen organisatie moeten leiden. Dat is de enige reden waarom kennismanagement op de agenda is komen te staan: als poging om de productiviteit van kenniswerk en daarmee de toegevoegde waarde voor de eigen organisatie te verhogen. Als we het hebben over de verhoging van de productiviteit van kenniswerk, lijkt het er soms op alsof we vloeken in de kerk. Kennismanagement moet toch vooral het werk van kenniswerkers faciliteren? Dat heeft vooral te maken met motivatie, met lol in het werk. De productiviteit van kenniswerk centraal stellen lijkt dan ook averechts te werken. Kenniswerkers moeten vooral vrij gelaten worden, creativiteit en leren kun je niet forceren; sterker: als je dat laatste probeert, bereik je al snel het omgekeerde: demotivatie, verzet. In zijn boek Kennismanagement (1997) probeert Mathieu Weggeman dit spanningsveld op te heffen door beide bekommernissen in zijn centrale adagium op te nemen: Het doel van kennismanagement is het verhogen van het rendement en het plezier van de productiefactor kennis. 5 Dat alles is zeker tot op grote hoogte waar. We kunnen dus discussiëren over de beste of slimste manier om kennisproductiviteit te verhogen, dat neemt niet weg dat het daar wel om draait. Intussen neemt het aantal systemen waarmee de productiviteit van kenniswerkers wordt gecontroleerd of op zijn minst gemonitord, meestal in de vorm van urenregistratiesystemen 6, alleen maar toe. september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 15

16 Mijn ervaring is dat de discussie over dit alles wint als we ook hier toegevoegde waarde als uitgangspunt nemen. De uitdaging is systemen te verzinnen die tot toegevoegde waarde voor de kenniswerkers leiden. Worden de kenniswerkers er werkelijk wijzer 7 van? Leiden de databanken en kennissystemen tot herkenbare toegevoegde waarde voor hen, zodat ze ook bereid zijn er zelf aan bij te dragen? Als de beantwoording van deze vragen niet duidelijk ja is, vergeet het dan maar. Overigens kunnen zelfs urenregistratiesystemen een toegevoegde waarde hebben voor medewerkers. Als die goed worden opgezet, helpen ze projectleiders beter hun projecten te managen en medewerkers hard te maken in welke mate ze bijdragen aan het bereiken van de resultaten van de organisatie. In de praktijk blijkt het wel degelijk mogelijk kenniswerkers te overtuigen van het feit dat ook de organisatie van hun werk beter moet worden. Als het kader helder is en redelijk en het systeem goed doordacht, helpen dergelijke hulpmiddelen kenniswerkers immers bij het beter organiseren van hun werk. In laatste instantie betekent empowerment ook niets anders dan een systeem in te voeren waarin dit spanningsveld tussen sturing (het management geeft de kaders aan) en zelfsturing (de kenniswerkers regelen hun werk binnen die kaders) goed is georganiseerd (zie tabel en het kader Sturing en zelfsturing ). Waarmee nog niet is gezegd, dat dit gemakkelijk is. Goed opgezette managementinformatiesystemen kunnen dan ook een rol spelen bij het bewuster nastreven van een situatie waar zowel de organisatie als de medewerkers beter van worden. Tabel Verhouding sturing-zelfsturing (naar Mastenbroek, 1997) Sturing Sterkere interdependentie Meer sturing, centralisatie op enkele kritische terreinen Gemeenschappelijke focus, risicospreiding Gemeenschappelijke cultuur Sturen op resultaten Organiseren rond processen gericht op klanten Verplatting organisatie Uitwisselen van kennis en best practices Zelfsturing Meer autonomie, intrapreneurship Meer zelforganisatie Verantwoordelijkheid en identiteit in teams Teamgeest Resultaatverantwoordelijkheid Feedback en leren van klanten Autonome taakgroepen Integratie van functies en interne flexibiliteit Maar managers moeten wel beseffen dat ze de productiviteit van het kenniswerk niet eindeloos kunnen opdrijven. Urenregistratiesystemen CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

17 kunnen hierbij door hun schijnbare eenvoud bedrieglijk werken. Eenmaal een bepaald directpercentage (de verhouding tussen directe, declareerbare uren en meer algemeen, indirect werk) is afgesproken, wordt de verleiding voor managers groot deze af en toe naar boven te proberen bij te stellen. Uiteraard is dit niet onmogelijk. Mensen kunnen nu eenmaal leren gaandeweg hun werk productiever en efficiënter in te richten. Maar daar staat tegenover dat het ook goed is als mensen daarvoor beloond worden doordat ze daarvoor eigen tijd terugkrijgen. Af en toe moet er immers ook ruimte zijn om buiten projecten nieuwe zaken te ontwikkelen. Men moet er al helemaal voor uitkijken om als het even tegenzit zomaar de directpercentages op te drijven hetgeen in de praktijk maar al te vaak gebeurt. Meestal maken managers zichzelf daar alleen maar mee wijs dat ze het redden, want het is niet omdat een hoger directpercentage wordt afgesproken dat het ook wordt gehaald. Als er zich in een organisatie problemen voordoen, kan men beter nadenken over de mogelijke oorzaken daarvan in plaats van twee keer zo hard te roepen alle schouders eronder en vervolgens de volumeknop van het directpercentage hoger te zetten. Meestal zijn managers met dergelijke maatregelen alleen maar bezig de problemen voor zich uit te schuiven, terwijl het cynisme binnen de organisatie snel toeneemt. Een volledige verlies-verliessituatie ligt dan al snel in het verschiet. Slim concurreren werkt in de regel niet met dergelijke simpele trucs. Maar hoe kunnen we dan wel de productiviteit verhogen? Voor een deel dus door het werk beter te organiseren en ervoor te zorgen dat projecten redelijk binnen de begrotingen blijven. Ook volgens Weggeman zijn gedragsnormen als doen wat je belooft, niet meer en niet minder in de cultuur van kennisintensieve organisaties te verankeren (1997, p ). Een andere weg is na te denken over de werkelijke kerncompetenties van de onderneming, die beter in kaart te brengen en de vermenigvuldiging daarvan beter te organiseren. In zekere mate wordt het ook mogelijk om op die manier, vergelijkbaar met de auto-industrie, modulair te werken. Een aantal kennismodules worden dan redelijk gestandaardiseerd 8 en naargelang de klantbehoeften in verschillende combinaties aangeboden, al dan niet aangevuld met op de klantenwensen precies toegesneden nieuwe kennis (die daarna weer voor anderen opnieuw kan worden verpakt ). Voorbeelden van dergelijke kennismodules zijn delen van offertes, gestandaardiseerde analysetools (doorlichting van een bedrijf, van een sector, van een markt), beschrijvingen van procedures voor bepaalde soorten workshops, lezingen (sheet- of computerpresentaties), management games, strategische oefeningen en video s met begeleiding. Nog mooier, maar wel uitzonderlijk, is het als kennis kan worden ingebracht binnen september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 17

18 relatief geautomatiseerde routines. Steeds weer terugkomende elementen kunnen bijvoorbeeld worden opgenomen in een gecomputeriseerd standaardformulier (bijvoorbeeld om een project aan te melden, een offerte te maken, een polis in te vullen). Sturing en zelfsturing Steeds minder ontkomen organisaties aan een combinatie van centrale sturing van bovenaf met zelforganisatie van onderop, aldus Willem Mastenbroek in een tweetal helder geschreven boeken (1996, met Wijchers; 1997). Het gaat hierbij niet om een soort gulden middenweg, maar om een onvermijdbaar spanningsveld, waarbij de twee polen hun functie hebben. Toen de Nederlandse Prins Maurits in de zeventiende eeuw zijn leger reorganiseerde en disciplineerde, ging het in wezen al om die principes: enerzijds meer training en kortere, heldere commando s, anderzijds een minder diepe slagorde, waardoor niemand zich nog achter anderen kon verschuilen. Mastenbroek heeft het in dit verband ook over controlled decontrolling. Dit alles steunt op de door de eeuwen heen toegenomen zelfdisciplinering die ten slotte ook minder autoritaire verhoudingen mogelijk maakte (Mastenbroek borduurt hier voort op de theorie van zijn vroegere leermeester, de socioloog Norbert Elias). Steeds meer vindt integratie van organisaties dan ook eerder plaats via gedeelde waarden dan via directe supervisie. In het kader van verander- of verbetermanagement komt het er dan op aan dat het management duidelijk aangeeft wat het wil, wat nodig is. Mastenbroek adviseert daarbij vooral te sturen op factoren die relatief snel tot resultaatverbetering leiden. Maar wat die factoren zijn en hoe die moeten worden aangepakt, dat kan men het beste overlaten aan de teams op de verschillende niveaus van de organisatie. Zelforganisatie betekent dus dat de teams dit oppakken en er zich verantwoordelijk voor weten. Niets afschuiven naar boven of opzij; zo weinig mogelijk aparte projectgroepen of externe adviseurs. Want het gevolg van dezen is dat de eigen kracht en verantwoordelijkheid van de medewerkers en managers op de verschillende niveaus niet worden ontwikkeld, maar aangetast! Mensen gaan zich onzeker voelen en worden mede daardoor niet gestimuleerd om te helpen het proces tot een succes te brengen. Als anderen in de organisatie mee verantwoordelijk zijn, moeten de teams daarmee zelf afspraken proberen te maken. Kort gezegd: beleid omlaag, concrete verbeterplannen omhoog waarbij beleid maken ook niet alleen de zaak is van het topmanagement (zie ook tabel ). Een traditionele opwerping tegen een dergelijke aanpak is dat hij niet creatief is, te veel voorgeprogrammeerd. De ervaring is evenwel dat deze aanpak niet zelden tot een beter product leidt, omdat beter wordt nagedacht over de elementen die het gestandaardiseerde deel overstijgen en waarmee men telkens het verschil maakt. Terwijl de klant vaak meer krijgt voor hetzelfde geld (want het gestandaardiseerde deel wordt productiever uitgevoerd), heeft de professional de zekerheid dat hij in elk geval iets aanbiedt waarvan de waarde al een aantal keren is bewezen, waarover ook door anderen is nagedacht CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

19 Mijn ervaring is dat dit proces van standaardisering en modularisering heel stimulerend kan zijn. Veel professionals werken immers vrij geïsoleerd ik zei al dat er eerder te weinig dan te veel over het werk wordt gepraat. In eerste instantie kan het weliswaar bedreigend zijn de eigen werkwijze te confronteren met die van anderen. Op zeker ogenblik gaat het teameffect echter werken, ontstaat collectief leren met alles erop en eraan. Dat is het ogenblik waarop de organisatie inhoudelijk waarde aan zichzelf begint toe te voegen, waarop structureel intellectueel kapitaal ontstaat (zie verder) en waarop de organisatie structureel een toegevoegde waarde krijgt voor haar eigen medewerkers. Door dat laatste zullen die medewerkers ook minder snel weglopen. Er ontstaat Schwung, een positieve dynamiek, een virtueuze cirkel. 9 Als het goed is hebben we nu al drie partijen voor wie waarde wordt toegevoegd: de klanten, de eigen organisatie en de kenniswerkers. Het is niet moeilijk de redenering door te trekken naar de toeleveranciers. (Dany Jacobs, hfdst. 8 en 10) Tenslotte zal de organisatie ook het best gedijen als het ook helder is dat ze waarde toevoegt aan de samenleving in binnen- en buitenland (en niet alleen door winst en groei, hoe mooi dit op zich reeds is), nu en in de toekomst. Dat laatste veronderstelt dus dat ook zorgvuldig wordt omgegaan met de natuurlijke omgeving. Dat laatste is waarschijnlijk nog de moeilijkste opdracht. Maatschappij Toegevoegde waarde voor Leefmilieu Toeleveranciers Klanten WOW! Organisatie = aandeelhouders Kenniswerkers Win/Win (vrij naar Charles Handy, 1994) Afb De uitdaging van de kenniseconomie als stakeholder society: toegevoegde waarde voor allen! september CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT 19

20 Mijn ervaring is dat het heel stimulerend werkt voortdurend een serieuze poging te doen een dergelijke waardetoevoeging (WOW!) naar alle kanten te bereiken. Charles Handy (1994, p , ) heeft het in dit verband over een Chinees contract 10, waarbij zes partijen, stakeholders, betrokken zijn: kapitaalverschaffers, werknemers, toeleveranciers, klanten, de maatschappij en het milieu. In afbeelding is deze visie op de kenniseconomie als stakeholder society weergegeven Het intellectueel kapitaal van de onderneming Laten we nu kijken hoe we dit verder in praktijk kunnen brengen. De uitdaging is het min of meer toevallige niveau van de in de organisatie aanwezige verzameling individuele kennis en vaardigheden te overstijgen naar een aantal in de organisatie verankerde structurele en strategische kernvaardigheden. Bij Skandia, de Zweedse verzekeringsmaatschappij die waarschijnlijk als eerste een poging deed haar intellectueel kapitaal te meten en te doen toenemen maakt men daarbinnen een onderscheid tussen human en structural capital. Bij het human capital gaat het om de individuele kennis en vaardigheden van de medewerkers die het bedrijf niet bezit, maar leent. Bij structural capital gaat het om het vermogen van de onderneming om die verzameling human capital bovenmatig te laten renderen. Volgens Leif Edvinsson van Skandia en zijn mede-auteur Michael Malone (1997, p , ) omvat dit structureel kapitaal onder meer IT-systemen, bedrijfsdatabases, documentatiesystemen, maar ook organisatieconcepten en -imago s. Marktwaarde (beurswaarde, verkoopprijs) Financieel kapitaal Intellectueel kapitaal Human capital Structureel kapitaal Klantenkapitaal Organisatiekapitaal Innovatiekapitaal Proceskapitaal Intellectueel eigendom Intangible assets Afb Het waardeschema van Skandia CONCURREREN MET KENNISMANAGEMENT september 1999

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

Wijzer in de professionele ruimte

Wijzer in de professionele ruimte Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger In de vandale wordt onder spel, Huizinga aangehaald: de aardigheid van het spel verzet zich tegen elke analyse of logische interpretatie Dus zou de conclusie

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

ICT-ONDERSTEUNING. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie

ICT-ONDERSTEUNING. Functiefamilie: Niveau. Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau ICT-ONDERSTEUNING D Doel van de functiefamilie Op basis van de kennis van het informaticamateriaal (applicaties of machines) instaan voor de bediening of de technische ondersteuning

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

Slimmer werken, niet harder

Slimmer werken, niet harder Lean Management bij gemeenten Slimmer werken, niet harder Tekst: Riek Veurink / Fotografie: Kees Winkelman En ineens hoor je het overal om je heen: Lean Management als manier om ontwikkelingen in gemeenteland

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

De oplossingsvarianten zullen onder andere langs de meetlat van deze beleidsuitgangspunten worden gelegd.

De oplossingsvarianten zullen onder andere langs de meetlat van deze beleidsuitgangspunten worden gelegd. In onderstaande casus staat beschreven hoe je kan omgaan met het formuleren van een plan van eisen (en wensen); oplossingenvarianten beschrijft; de L-matrix toepast en de oplossing confronteert met de

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Inspiratie voor kennis innovatie

Inspiratie voor kennis innovatie Inspiratie voor kennis innovatie De laatste dimensie van kennisdeling Ontdek de waarde bij de bron Waarom is dit interessant? Het grootste deel van wat een organisatie weet is impliciet: tacit knowledge.

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde

b Kerntaak gekoppeld aan het werkprogramma van het college Financiën helder en op orde gemeente Eindhoven Inboeknummer 12bst01585 Dossiernummer 12.38.651 18 september 2012 Commissienotitie Betreft startnotitie over Sturen met normen: domein 'flexibiliteit'. Inleiding Op 28 augustus is in

Nadere informatie

Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING

Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING Verslag ouderavond FIT(s) OP DE KRING In gesprek met elkaar. Uitwerking van de stellingen. De onderstaande stellingen hebben we deze avond besproken onder elke stelling staan een aantal opmerkingen die

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Henk Hogeweg (henk.hogeweg@delimes.nl) Holland Innovation, Utrecht, 8 oktober 2008 U luistert naar: Heer Bommel en de Windhandel (Marten

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Duurzame veranderingen vragen om kracht en het vermogen te verbinden.

Duurzame veranderingen vragen om kracht en het vermogen te verbinden. Duurzame veranderingen vragen om kracht en het vermogen te verbinden. Het is niet gemakkelijk om vandaag de dag succes te hebben en vooruit te komen. De wereld is complex, verandert snel en is daardoor

Nadere informatie

Borging jur. kwaliteit 2013

Borging jur. kwaliteit 2013 Borging jur. kwaliteit 2013 De overheid als strategische partner Regie voeren/slanke organisatie/uitvoering op afstand Hoogwaardige dienstverlening (van klantgericht naar klantgestuurd) Dat vraagt: visie

Nadere informatie

Resultaten nationaal onderzoek over duurzame inzetbaarheid 2016

Resultaten nationaal onderzoek over duurzame inzetbaarheid 2016 Resultaten Nationaal Onderzoek Over 2016 inzetbaarheid: de basis is gelegd inzet staat op de strategische agenda van het management bij de helft van de Nederlandse bedrijfsorganisaties. Dit blijkt uit

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management

Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Kennismanagement in perspectief van Competentie Management Belangstelling Het thema Competentie Management, staat zo sterk in de belangstelling dat je het niet kunt maken om er niets van te vinden. Het

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Astro WMS: een innovatief en slim WMS

Astro WMS: een innovatief en slim WMS Astro WMS: een innovatief en slim WMS Beschrijving product: Astro WMS oplossing: innovatief en slim Astro WMS is een slim, innovatief en schaalbaar standaard warehouse management systeem wat zich aanpast

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie