Whitepaper deel 1 van een tweeluik over thuiswerken

Transcriptie

1 Whitepaper deel 1 van een tweeluik over thuiswerken Hoe u thuiswerken kunt inzetten om kosten te verlagen en productiviteit te verhogen Een persoonlijk relaas van een ondernemer in thuiswerk 5 augustus 2013, pagina 1 van 8

2 Hoe u thuiswerken kunt inzetten om kosten te verlagen en productiviteit te verhogen: een handvat voor implementatie van thuiswerken in organisaties Door: Marianne Sturman, oprichter van Moneypenny Achtergrond Toen mijn eerste kind in 1998 geboren werd, veranderde mijn status van de ene op de andere dag van werkende vrouw in werkende moeder. In die tijd bestond Het Nieuwe Werken nog niet en werd er van mij verwacht dat ik binnen de 9-5 kaders op kantoor werkte. Als salesvrouw in de telecomsector had ik relatief veel vrijheid, omdat ik een ambulante functie had en toen al via een modem mijn thuis kon afhandelen als dat zo uitkwam. Toch begonnen de vaste kantoorkaders al snel te knellen. Ik ontdekte dat ik liever voor mezelf wilde werken. Het plan waar ik uiteindelijk voor gegaan ben kwam uit onverwachte hoek. Tijdens een gesprek met een kleine ondernemer die vanuit huis werkte kwam naar voren dat hij wel behoefte had aan ondersteuning, maar niet de beschikking had over een kantoor om een assistent een werkplek te kunnen bieden. Iemand die, net als hij, thuiswerkte zou ideaal zijn. Dát was het! Door mijn ervaring in de ICT-sector wist ik dat kantoorwerk door Internet onafhankelijk van tijd en plaats was geworden. Dit in combinatie met het feit dat ik ervan uitging dat ik niet de enige goed opgeleide en ervaren medewerker in Nederland zou zijn die het lastig vond om een gezin met werk te combineren vormde de basis voor mijn nieuwe bedrijf: Moneypenny, naar de gelijknamige assistent van James Bond, een uitzendbureau voor thuiswerkers. Weerstand tegen thuiswerken Sinds de start van mijn bedrijf op 1 april 2000 heb ik te maken gehad met (soms felle) weerstand tegen de inzet van thuiswerkers. In de begintijd kwam daar nog de complicerende factor bij dat de techniek nog wel eens een belemmering vormde door haperende verbindingen en langzame modems. Waar ik alleen maar kansen zag, was een veelgehoorde reactie van potentiële klanten: Dat kan helemaal niet, thuiswerken! Ik werd al snel geconfronteerd met de standaardmanager die de mening toegedaan was dat medewerkers fysiek aanwezig moesten zijn om aangestuurd te kunnen worden, waardoor het aanvankelijk lastig leek om klanten binnen te halen. De weerstanden en vooroordelen tegen thuiswerken waren, en zijn tot op de dag van vandaag, niet van de lucht. Omdat weerstand tegen thuiswerken niet het onderwerp is van dit Whitepaper verwijs ik u graag voor meer informatie en inspiratie door naar een uitstekend blog hierover door mijn collega en zakenpartner Susan Smulders uit 2010 dat nog steeds actueel is. 5 augustus 2013, pagina 2 van 8

3 Enthousiasme bij werknemers Wat mij ervan weerhield om direct het bijltje erbij neer te gooien was de niet aflatende stroom aan sollicitanten die Moneypenny vanaf de start ten deel viel. Mijn hypothese dat er veel werknemers in Nederland zouden zijn die, net als ikzelf, behoefte hadden aan invloed op tijd en plaats van werk bleek te kloppen. Ik zag het als mijn persoonlijke missie om, tegen de stroom in, managers te overtuigen van de voordelen van thuiswerkers. Immers, als werken onafhankelijk is van tijd en plaats, kan een groot arbeidspotentieel aan kleine deeltijd moeders, ouderen, vaders en arbeidsgehandicapten, die om wat voor reden dan ook op zoek zijn naar flexibiliteit, veel beter benut worden! Mijn achtergrond als bedrijfskundige en verkoper kwam goed van pas. Daardoor wist ik dat ik haast moest maken met een sluitende what s in it for the customer-propositie om potentiële klanten binnen te kunnen halen. Mijn uitdaging was niet om thuiswerkers te rekruteren, die waren er in overvloed. De focus van mijn bedrijf moest komen te liggen op het matchen van de behoefte aan flexibiliteit en zeggenschap over werkplek en tijd bij medewerkers met vraagstukken binnen organisaties die door de inzet van thuiswerkers konden worden opgelost. Ondanks de weerstand, lukte het ons toch om een bepaald type opdrachtgevers over de streep te trekken. Daarbij speelde de tijdsgeest van de eerste internetbubbel ons absoluut in de kaart. Die zorgde ervoor dat we bij de startups van die tijd vrij gemakkelijk afspraken kregen en daarmee een luisterend oor voor ons thuiswerkconcept. De.nl was snel achter de bedrijfsnaam geplakt en met MoneyPenny.nl ging ik de boer op. Nieuw was goed, nieuw was hip en er was voldoende geld voor handen om te experimenteren. Ik was dus in de gelukkige omstandigheid om het thuiswerken, waar feitelijk nergens ervaring mee was, dankzij opdrachtgevers die vertrouwen hadden in mijn enthousiaste verhaal, in de praktijk te kunnen testen. Met thuiswerken aan de slag Als u aan de slag wilt met thuiswerken binnen uw eigen organisatie, dan kunt u van verschillende kanten, zowel van medewerkers als management, weerstand en dus tegenwerking verwachten. Mijn ervaring is dat het helpt om heel feitelijk en methodisch te werk te gaan en zoveel mogelijk discussies uit de weg te gaan die te maken hebben met vooroordelen. Op basis van de vele thuiswerkcases die ik in de afgelopen jaren voorbij heb zien komen, heb ik het volgende model (Figuur 1) kunnen destilleren waarlangs functies getoetst en (deels) op thuiswerken ingericht kunnen worden. 5 augustus 2013, pagina 3 van 8

4 Figuur 1: schematische weergave van de thuiswerkdimensies van een functie Hoe u dit model kunt inzetten, is door medewerker en leidinggevende te vragen om per individuele medewerker/functie de huidige invulling van de functie op de 4 genoemde dimensies te beoordelen op een 5-puntsschaal. Daarna vraagt u ze om dezelfde exercitie uit te voeren, maar dan met de opdracht om thuiswerken waar mogelijk - als vast onderdeel van de functie op te nemen. U zult in alle gevallen tot interessante inzichten komen. Hieronder licht ik de 4 elementen van het model op hoofdlijnen toe. Activiteiten Alle activiteiten die een medewerker individueel achter een PC of telefoon uitvoert lenen zich per definitie voor thuiswerk. Randvoorwaarde daarbij is uiteraard dat de medewerker op afstand, vanuit het thuiskantoor, toegang heeft tot de voor de uitvoering van het werk benodigde informatie en systemen. Het is daarom nuttig om de functie als het ware uit te rafelen in activiteiten die individueel versus in samenwerking met anderen uitgevoerd worden om met behulp daarvan een eerste schifting te kunnen maken van werk dat nu al op afstand uitgevoerd zou kunnen worden in plaats van op kantoor, de zogenaamde quick wins. Vervolgens is het de uitdaging om een verdiepingsslag te maken door het werk dat wel in samenwerking met anderen gedaan wordt aan nader onderzoek te onderwerpen. Stel daarbij de vraag of de samenwerking met anderen ook op afstand plaats zou kunnen vinden door de inzet van communicatietools, zoals online vergaderen, schermen delen, chat, social media, et cetera. U zult zien dat er altijd een zekere mate van virtualisatie van taken plaats kan vinden. Wees niet verbaasd als medewerkers daarbij creatiever zijn dan managers! 5 augustus 2013, pagina 4 van 8

5 Plaats Veel taken die medewerkers uitvoeren kunnen werkplek onafhankelijk worden verricht, maar er bestaan vanzelfsprekend ook locatiegebonden kantoortaken. Neem het voorbeeld van de secretaresse. In veel organisaties heeft zij nog altijd een representatieve functie, waarbij zij zorg draagt voor ontvangst van gasten en hen voorziet van koffie. Vreemd genoeg hebben organisaties de neiging om daarom de gehele functie van secretaresse, onterecht, het label kantoorgebonden te geven. Deze denkfout wil ik hier adresseren. Het is immers niet de functie die kantoorgebonden is, maar slechts een gering deel van de taken. Bij thuiswerken is het van groot belang om buiten de gebaande paden te denken. Als we bij het voorbeeld van de secretaresse blijven, kunnen we constateren dat de toegevoegde waarde van de kennis en expertise van de secretaresse het laagst is bij de kantoorgebonden taken, met andere woorden: die kunnen ook prima door iemand anders worden uitgevoerd. Haar overige takenpakket kan desgewenst goed op afstand worden uitgevoerd. Een heel interessant model, dat ik nog nergens ben tegengekomen, is simpel, kostenverlagend en uiterst effectief: het virtuele secretariaat. Daarbij maken de secretaresses binnen de organisatie zelf afspraken over aanwezigheid op kantoor, beschikbaarheid en bereikbaarheid, waarbij uiteraard rekening gehouden kan worden met ieders individuele wensen en voorkeuren. De output van de onderlinge afspraken is een rooster dat wekelijks worden opgesteld en dat inzichtelijk is voor alle collega s. Het principe is eenvoudig: wie op kantoor werkt, doet op die dag de locatiegebonden werkzaamheden. De rest wijst zich vanzelf. Dit model kan op vele verwerkende kantoorfuncties, zoals de administratie en het callcenter worden geprojecteerd. Maar kan ook prima worden toegepast op staffuncties, zoals een marketing- of een HR-afdeling, waarbij ook een bepaalde beschikbaarheid op kantoor wordt verwacht. De truc is om hierbij niet bang te zijn om te differentiëren tussen medewerkers. Resultaat meetbaar Het is een open deur dat thuiswerken draait om outputsturing, en dat begint bij het werk meetbaar maken op resultaat. Omdat het vele malen makkelijker is om resultaat dat in hoge mate te kwantificeren is, zoals het aantal facturen dat wordt ingeboekt, het aantal en de duur van telefoontjes of de omzet van een verkoper, te meten, zijn dit ook de gemakkelijkste taken om door een thuiswerker te laten uitvoeren. Zodra output meer kwalitatief van aard is, wordt het voor veel managers en medewerkers lastig om vast te stellen wat de output van het werk is. Toch durf ik de stelling aan dat al het werk te vertalen is naar een bepaalde output, wees daarbij creatief en stel haalbare doelen! Ook van het werk van de beleidsmedewerker is de output meetbaar te maken in kwalitatieve zin. 5 augustus 2013, pagina 5 van 8

6 Een goed voorbeeld is een consultancy-organisatie die een strak beoordelingssysteem hanteerde van het werk van de consultants. Zowel in- als externe klanten werden stelselmatig bevraagd over de kwaliteit van het werk van de consultants. Zo ontstond er een goed beeld van het functioneren van alle adviseurs en kon prima op die output worden bijgestuurd. Goed sturen op output is in mijn optiek een van de meest moeilijke en uitdagende taken van een manager. Daar kunnen veel whitepapers aan gewijd worden. Wat ik in dit verband alleen maar wil aangeven is dat de dimensie outputsturing een essentiële is of mensen thuis werken of op kantoor. Tijd Doordat de meeste organisaties nog steeds zijn georganiseerd rondom het 9-5 kader, wordt er gemakshalve vanuit gegaan dat kantoorwerk ook binnen die kaders uitgevoerd moet worden. Niets is minder waar. Alleen die taken, waarvoor beschikbaarheid en bereikbaarheid binnen bepaalde tijdsblokken vereist is, dienen daadwerkelijk binnen die tijdsblokken uitgevoerd te worden. Bij het inregelen van thuiswerk is het in het kader van output sturing en het managen van verwachtingen heel belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de factor tijd. Daarbij is een handig hulpmiddel om met elkaar vast te stellen of het werk inderdaad binnen bepaalde tijdsblokken of op een bepaald tijdstip moet worden uitgevoerd of dat het volstaat om af te spreken dat het werk binnen een bepaalde termijn afgerond is. Een beleidsnotitie, marketingplan of het inboeken van de administratie zal waarschijnlijk op een bepaalde datum af moeten zijn. Maar de telefonische bereikbaarheid van het bedrijf of het callcenter moet hoogstwaarschijnlijk binnen bepaalde tijdsblokken geregeld worden. Toch valt over dat laatste nog te twisten. Het is verstandig om af te wegen in hoeverre de uitvoering van taken echt tijd kritisch is. Is het werkelijk noodzakelijk of haalbaar om de helpdesk medewerker altijd direct aan de lijn te krijgen of kunnen er ook terugbel afspraken gemaakt worden, waarbij dan afgesproken wordt welke doorlooptijd voor het terugbellen van toepassing is? Thuiswerken stimuleren door virtualisatie van taken Als u de bovenstaande exercitie heeft doorlopen, zal ongetwijfeld blijken dat er meer werk op afstand, vanuit de thuiskantoren uitgevoerd kan worden dan thans het geval is. Daarbij is het aan de organisatie in hoeverre en met welk tempo er grenzen verlegd worden. Zo ken ik organisaties die helemaal geen kantoor (meer) hebben, ondanks het feit dat medewerkers dagelijks overlegmomenten hebben en veelvuldig met elkaar moeten communiceren om hun werk goed te doen. Dit genereert een enorme kostenbesparing. De meeste organisaties zullen echter kiezen voor een hybride model, waarbij mensen zowel vanuit huis als op kantoor werkzaam zijn. 5 augustus 2013, pagina 6 van 8

7 Er zijn verschillende knoppen waaraan u kunt draaien om de huidige organisatie van werken en samenwerken meer thuiswerk-proof te maken. En dat begint bij wat ik het virtualiseren van taken ben gaan noemen. Ik zal dit toelichten aan de hand van een voorbeeld, een groot energiebedrijf waarbij wij een thuiswerkpilot hebben begeleid. Digitalisering en toegang tot systemen Ter voorbereiding van de inzet van thuiswerkers hebben we een analyse gemaakt van de bestaande werkwijze, inclusief de daaraan gekoppelde vertaalslag van de fysieke naar de virtuele situatie. Zo werden er nog steeds briefjes in bakjes gelegd om door de medewerkers verwerkt te worden. Die briefjes moesten in de nieuwe, virtuele, situatie worden gescand en digitaal beschikbaar gesteld worden aan de thuiswerkers. De rest van de informatie die nodig was om het werk uit te voeren was digitaal beschikbaar en de systemen konden op afstand ontsloten worden. Aansturing en kwaliteitsbewaking In een contactcenter is kwaliteitsbewaking een van de belangrijkste kritische succesfactoren. Dit proces bestond bij dit bedrijf uit verschillende onderdelen, waaronder het beoordelen van gesprekken en s van medewerkers door middel van een scoremethodiek, evenals het coachen van medewerkers. Deze taken werden uitgevoerd door de teamleiders. Aangezien ook in de thuiswerksituatie de gesprekken werden opgenomen en vanzelfsprekend de e- mails van de thuiswerkers in het systeem werden opgeslagen, vormde het scoren van de s en gesprekken geen probleem in de nieuwe situatie. Echter, het coachen van medewerkers leek in eerste instantie lastiger. In de bestaande situatie zaten de teamleider en de medewerker samen achter een PC om het coaching gesprek te voeren. Daarbij werden zaken doorgenomen en schermen doorgelopen. In de thuiswerksituatie moest hier dus een andere werkwijze voor worden afgesproken. Dat werd een telefoongesprek, ondersteund door de mogelijkheid om op afstand schermen te delen. Dit bleek in de praktijk prima te werken met als bijkomend voordeel dat de coachingsgesprekken korter duurden en dus tijdswinst opleverden. Communicatie Ook voor de communicatie op de werkvloer werd een oplossing gevonden. De zogenaamde dagstart, waarbij de teamleider eventuele specifieke aanwijzingen gaf, werd door de teamleider ingesproken en als digitaal bestand verstuurd aan de thuiswerkers. Andere communicatie vond digitaal plaats, dus er hoefde geen verdere wijzigingen in het werkproces te worden doorgevoerd. 5 augustus 2013, pagina 7 van 8

8 Informatiebeheer en kennismanagement Aangezien het zogenaamde knowledge management systeem, waarin alle informatie over de wijze waarop calls en s afgehandeld moesten worden, inclusief standaardteksten die gebruik moesten worden voor correspondentie met klanten, digitaal beschikbaar was leek dit een gebied waar in het kader van thuiswerken waarschijnlijk geen probleem zou ontstaan. Echter, zo bleek achteraf, dit aspect tevens een kritische succesfactor bleek uiteindelijk de show stopper van het project te zijn. Tijdens de pilot werden de thuiswerkers stelselmatig onvoldoende beoordeeld op hun kennis en het gebruik van de vereiste standaarden. Dit bevreemdde onze thuiswerkers; immers, zij maakten uitsluitend gebruik van het knowledge management systeem en konden dit ook aantonen. Wat uit de pilot naar voren kwam is dat kennisdeling voornamelijk op de werkvloer plaatsvond en dat het state-of-theart knowledge management systeem niet up-to-date was. Dit punt zou dus geadresseerd moeten worden om het thuiswerken integraal te kunnen implementeren. Naar aanleiding van de pilot werden verschillende voordelen van thuiswerken geïdentificeerd. Zo bleek onder meer dat het aantal calls benodigd om klanten te bereiken drastisch daalde doordat de thuiswerkers niet gebonden waren aan shifts, maar hun werktijden konden afstemmen op het bereikbaarheidspatroon van de klant. De klant besloot om pas verder te gaan met thuiswerken als het probleem rondom het kennismanagement was opgelost. Conclusie Thuiswerken is niet de oplossing voor alles en iedereen. De kern van mijn boodschap is dat thuiswerk enorme kansen biedt voor organisaties om hun werkprocessen nóg slimmer te organiseren en op die manier kosten te besparen en productiviteit van medewerkers te verhogen. Deze whitepaper is bedoeld als inspiratiebron, maar is zeker niet alles omvattend. Er is nog zoveel meer te zeggen over thuiswerken, bijvoorbeeld over de skills die medewerkers en managers nodig hebben om effectief op afstand te kunnen werken en samenwerken. Wellicht is dat een dankbaar onderwerp voor een volgend whitepaper. Mocht u geïnspireerd zijn en de mogelijkheden van thuiswerk in uw organisatie vrijblijvend willen verkennen, aarzel dan niet on contact met mij op te nemen via marianne.sturman@moneypenny.nl / augustus 2013, pagina 8 van 8