Aandacht voor mensen steeds minder een optie

Transcriptie

1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Ton Leeggangers - september 2009 Aandacht voor mensen steeds minder een optie Ton Leeggangers is mede-oprichter en partner bij Sinuo. Vanuit die hoedanigheid ondersteunt hij organisaties uit zowel de profit- als de non-profit sector bij organisatieveranderingen. Begin 2007 is de UN ICLEI1 TBL standaard voor gemeenschapsboekhouden bekrachtigd, en werd daarmee voor de publieke sector de dominante aanpak voor duurzaam boekhouden. Deze zogenaamde tripple bottom line (TBL), omvat een uitgebreid spectrum van normen, waarden en criteria voor het meten van het succes van organisaties; economisch, ecologisch en sociaal. In de private sector impliceert een poging tot maatschappelijk verantwoord ondernemen tevens een verplichting tot enige vorm van TBL verslaglegging en dito prioriteitsstelling. In de praktijk echter, blijken de prioriteiten nog vaak ten faveure van interne winst genomen te worden; ten koste van het milieu, maar vooral van de mens. Het tij lijkt echter te keren. Het TBL concept voor maatschappelijk de toenemende aandacht voor het milieu verantwoord ondernemen (ofwel duur- te communiceren. zaam ondernemen, als aangeduid door de UN) is in de populaire managementlitera- Profit tuur vorm gegeven door John Elkington in Winst lijkt de meest voor de hand liggende Council for Local Environmen door middel van het People, Planet, drijvende kracht voor duurzaam onderne- tal Initiatives Profit model2. Het basisidee achter dit merschap. Ook binnen duurzaam onder- 1. United Nations, International model is dat voor maatschappelijk ver- nemen wordt dit gezien als randvoorwaar- sustainable corporation: Win- antwoord ondernemen, een juiste balans de voor verdere investering in andere as- win-win business strategies for gevonden moet worden tussen deze drie pecten. Echter, vanuit het TBL perspectief sustainable development. aspecten. In de praktijk blijkt dit model staat profit niet alleen voor de interne winst echter nog slechts gebruikt te worden om die gemaakt wordt door een bedrijf of or- 2. Elkington, J. Towards the California Management Review 36, nr. 2 (90-100), 1994 Wij zijn regisseurs van verandering. Als tijdelijk manager, verandercoach of projectmanager helpen we organisaties bij anders organiseren. Wij leveren grip op verandering en wendbaarheid als multiplier. In mensrijke organisaties voelen we ons prima thuis. Wilhelminapark EA Tilburg T E info@sinuo.nl

2 3. Cramer, J. Ondernemen met hoofd en hart; Duurzaam ondernemen: praktijkervaringen. Van Gorcum Cramers, J. Duurzaam ondernemen in een mondiale wereld: laveren tussen cultuur relativisme en cultuur imperialisme. Presentatie voor Club van Rome/Erasmus Liga, Amsterdam 2005 ganisatie, maar ook de economische impact die de organisatie heeft op de samenleving; onderzoek toont aan dat investeringen in duurzaam ondernemen (tijd en geld) kan leiden tot (bedrijfs)economische waardecreatie, waardecreatie door reputatie-verbetering en waardecreatie door synergie tussen en samenhang van bedrijfsonderdelen 3. Planet Planet, ofwel Natural Capital, heeft betrekking op de duurzame praktijk met betrekking tot de omgeving. Een TBL organisatie tracht zijn ecologische impact zo klein mogelijk te maken door bijvoorbeeld het gebruik van energie of verbruiksmaterialen te minimaliseren en productieverlies zo veel mogelijk te beperken. Het rekening houden met de gehele levensloop bij de ontwikkeling van nieuwe producten is in dit verband cruciaal (cradle-to-grave). Argumenten dat duurzaam ecologisch ondernemen duurder is, blijken vaak misleidend wanneer de activiteiten van een organisatie bekeken worden gedurende een langere tijd. Het is dan juist vaak zo dat ecologische duurzaamheid winstgevender blijkt. People People, ofwel Human Capital, heeft betrekking op eerlijk en waardevol ondernemen ten opzichte van de arbeiders, de samenleving en de regio in welke een organisatie haar activiteiten uitvoert. Een TBL organisatie bedenkt een wederkerige sociale structuur, in welke de gezondheid van de organisatie, de arbeiders en andere aandeelhouders een directe afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van elkaar hebben. Het People, Planet, Profit model heeft na zijn invoering geleid tot meer en succesvoller aandacht voor het milieu, waarmee het zijn bestaansrecht reeds rechtvaardigt. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat de noodzaak (uitputting van aarde) duidelijker te duiden is, alsmede door de (relatief) eenvoudige consensus die hier wereldwijd over te bereiken valt. De poging om met dit model ook een wereldwijde integrale standaard te ontwikkelen voor het stellen van gelijke prioriteiten voor alle drie de p s blijft echter nog achter. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren dat het model ontwikkeld is tijdens de economische realiteit van eind vorige eeuw. We dienen er dus rekening mee te houden dat de implementatie-context ook veranderd is. Als katalysator van verdere en meer integrale inzet van dit model, alsmede het starten van discussie omtrent het hoe, richt dit artikel zich op het people aspect - de mensenkant - in duurzaam ondernemen. De mensenkant onderbelicht Ondanks het feit dat het sinds de eerste publicatie van het People, Planet, Profit model nog ruim 10 jaar geduurd heeft voordat er een alom vertegenwoordigde mondiale milieubeweging ontstond, willen we ons toch de vraag stellen waarom de mensenkant hierbij nog achterblijft. Enerzijds lijkt deze situatie te verklaren aan de hand van het feit dat de mensenfactor uitermate moeilijk te standaardiseren is. Er wordt (zelfs binnen een enkele samenleving) immers verschillend gedacht over vraagstukken als mensenrechten en integriteit. Uiteraard ligt de werkelijke complexiteit niet binnen de fundamentele rechten van de mens, zoals afwijzing van slavernij, marteling, dwangarbeid, en genocide. De morele dilemma s ontstaan vooral in situaties die minder eenduidig zijn, zoals vrije vakvereniging, discriminatie en gelijke kansen (ras, geslacht, godsdienst, seksuele voorkeur), werktijden, privacybescherming en integriteit 4. Bij deze sociale thema s spelen morele en cultuurgebonden afwegingen een belangrijke rol. Om deze afwegingen op een zo objectief mogelijk manier te laten verlopen proberen diverse Pag. 2/8

3 Interessante punten Arbeidsmotivatie Vertrouwen Arbeidsproductiviteit Anglo-Amerikaans model Het motief om te werken is vooral: geld verdienen (meer dan het exploiteren van de vakdeskundigheid). Gebrek aan onderling vertrouwen wordt geregeld met behulp van lijvige juridische contracten (verjuridificering van het zaken doen). Zeer hoog, maar nauwelijks vrije tijd en vakantie (twee weken) en arme werklozen. Rijnlands model Voorop staat de kwaliteit van de inhoud; het motief om te werken in kapitaliseren op je vakmanschap (waardecreatie). Gebrek aan onderling vertrouwen gaat men te lijf met een overmaat aan regels, richtlijnen en procedures (verbureaucratisering van het zaken doen). Zeer hoog, en veel vrije tijd en welgestelde werklozen. Leiderschap Wie de baas is, mag het zeggen. Wie het weet, mag het zeggen. Figuur 1. Anglo-Amerikaans versus Rijnlands model, interessante punten 5 5. Bakker, P, Evers, S, Hovens, N en Weggeman, M. Het Rijnlands model als inspiratiebron. Holland Management Review, September 2005, Strikwerda, J. De marginalisering van change management. Holland Management Review, mei-juni 2000, instanties TBL rapportage standaarden te ontwikkelen, met heldere normen en definities om discussie op voorhand te slechten (zie bijvoorbeeld de Sustainability reporting guidelines van het Global Reporting Initiative ). Hierbij wordt echter de discussie naar voren getrokken, met als gevolg dat dit langdurige, slepende processen zijn. En als er dan een tweestrijd ontstaan, blijkt de eigen identiteit vaak ondergeschikt aan de grotere belangen. Anderzijds kan dit verschijnsel verklaart worden aan de hand van de nog geldende neo-liberale benadering vanuit het Anglo-Amerikaans denken 5. Dit denken, dat in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is overgenomen van de Verenigde Staten, is gebaseerd op individueel succes, een minimum aan bemoeienis van de Staat en winst op korte termijn. Deze denkwijze vertoont (voor leiders) ogenschijnlijk aantrekkelijke eigenschappen: avontuur, spanning en passie. De media spelen bij dit beeld een belangrijke rol; ze laten een bruisend zakenleven zien en multi-miljonairs worden steeds meer media-persoonlijkheden. Het Rijnlandse kapitalisme, het traditioneel Europese denken, dat gebaseerd is op de kracht van het collectief, maatschappelijke consensus, een actieve rol van de Staat en een lange-termijn mentaliteit, zou daar maar saai en weinig spannend tegen afsteken. Velen denken dat de ideologie en logica van het liberale economische denken zo simpel en aantrekkelijk zijn, dat daardoor steeds meer regeringen haar omarmen. Dit, ondanks het feit dat het succes van deze denkwijze op macroeconomisch gebied uiterst discutabel is. Wanneer we de denkwijzen doortrekken naar organisaties (zie ook figuur 1), dan heeft in het Anglo-Amerikaase model de aandeelhouder een dominante positie; zijn manier van denken en zijn gedrag hebben verstrekkende gevolgen voor het handelen van managers in organisaties en daardoor voor de samenleving. In het Rijnlandse model houdt men rekening met de belangen van alle stakeholders, aandeelhouders, medewerkers, klanten, leveranciers, de samenleving en de natuur. Samengevat betekent dit voor duurzaam ondernemen dat het Rijnlands denken zich richt op alle drie de P s, daar waar duurzaam ondernemen in de Anglo-Amerikaanse samenlevering wordt geschreven met één hoofdletter P; die van Profit. Tot slot kan de onderbelichte mensenkant binnen duurzaam ondernemen wellicht verklaart worden door het feit dat de Pag. 3/8

4 7. Collins, P. Good to Great. Random House Burger, Y. Menselijkheid in Organisaties. Rede voor Vrije Universiteit Amsterdam, Zuijderhoudt, R. De adaptieve organisatie. Holland Management Review, nr. 93 (76-85) 10.Van Dinteren, R. En Nannings, M. Nieuw Leiderschap: Mythe of realiteit? Leren in ontwikkeling, nr. 5 (20-22) 11.Stoker, J.I. Leiderschap Verandert. Van Gorcum, Vaak wordt de ontwikkeling van managers richting nieuwe stijl van leiding uitgelegd aan de hand van een onderscheid tussen manager en leider. Dit is aardig en maakt een belangrijk verschil in stijl duidelijk. Toch is deze tweedeling op zich veel te simpel, verwarrend en bovendien onjuist. Goed beschouwd zijn het twee leiderschapsstijlen: het beheersmatige type 'manager' en innovatie gerichte type 'leider'. rol van mensen in organisaties fundamenteel aan het veranderen is. De nieuwe generatie ziet zichzelf zelfs steeds minders als onderdeel van een organisatie. In plaats daarvan maken organisaties onderdeel uit van hun zelf 7. Op zich zou men kunnen stellen dat dit juist een rede is om wel te investeren in human capital. Echter, de ingrijpende en moeilijke paradigma wijziging die hiervoor vereist is, alsmede de in sommige gevallen conflicterende belangen met die van de zittende macht, maken dat de werkelijke doorbraak nog op zich laat wachten. Fundamentele veranderingen En waarom zou men? Eerst en vooral omdat het werken binnen organisaties er simpelweg gewoon een stuk prettiger op wordt. Daarnaast is het zo dat organisaties nu nog zelf dit proces kunnen sturen, zelfs inhaken op maatschappelijke ontwikkelingen. Straks overkomt het hen. Er zijn immers een aantal ontwikkelingen in gang gezet, welke niet te keren zijn, en die de rol van mensen in organisaties fundamenteel veranderen. Het motto faster, better, cheaper lijkt zijn langste tijd gehad te hebben. De ogenschijnlijk controleer- en beheersbare wereld waarin we leefden is veranderd door ontwikkelingen op het gebied van: Kennis intellectual capital als strategische factor; begrip om besluiten of acties te kunnen nemen die belangrijk zijn voor een organisatie. Verandering Continu, snel en complex; veroorzaakt onzekerheid en verminderd de voorspelbaarheid van dingen. Globalisering in R&D, technologie, productie, handel, financiering, communicatie en informatie. Dit heeft geresulteerd in het openen van nieuwe economieën, mondiale hypercompetitie en meer verwevenheid in het internationale zakendoen. Onder invloed van deze ontwikkelingen lijkt het nieuwe motto change, learning en leadership steeds meer zijn intrede te doen. Hierbij gaat het minder over wat we kunnen doen dan wie we kunnen worden. Minder over individualisme en meer over verbinding. Opvallend is de fundamentele verschuiving van dingen naar mensen. Bedrijven in de nieuwe realiteit concurreren op de kracht van hun relaties/netwerken 7. Op individueel niveau vertalen de ontwikkelingen zich in een groeiende behoefte om een positieve bijdrage aan de maatschappij te leveren. Dit wordt zelfs empirisch ondersteunt met de veronderstelling dat organisaties waarin de menselijke maat weer is teruggebracht effectiever worden 8. Implicaties De rol van mensen in en om organisaties zal dus sterk veranderen. Meer dan ooit echter heeft dit maatschappelijke oorzaken en implicaties. De rol van een afdeling human resources zal vanuit dat perspectief meer facilitair worden; ter ondersteuning van alle aandeelhouders. Visies zullen gedefinieerd, en verantwoordelijkheden genomen worden door zowel de Staat, de samenleving, de leiding van organisaties, als wel de arbeiders in organisaties; met andere woorden door iedereen die betekenis kan geven aan een organisatie. Anders dan de meeste ontwikkelingen na de industriële revolutie, kenmerkt deze ontwikkeling zich als fundamenteel en voor iedereen onafwendbaar. In essentie kan gesteld worden dat de nieuwe oriëntatie voor individuele medewerkers, managers en hun organisatie is dat mensen en organisatorische eenheden zich moeten handhaven in een co-evolutieproces. Dit geldt zowel binnen de organisatie als in de omgeving. Dit doen zij door continu te zoeken naar en creëren van nieuwe synergie in competitie en in samenwerking met anderen met wie zij bereid zijn de macht over Pag. 4/8

5 een deel van hun bronnen te delen 10. Het is een mondiale beweging die in gang gezet is en waarin iedereen en alles zijn/ haar plaats weer zal moeten vinden; Westerling of Oosterling, Manager of Arbeider. De snelheid waarmee deze ontwikkeling zich manifesteert zal ook steeds toenemen. Organisaties zullen zich dus vroeger, sneller en ge- Duurzaamheid, binnen de nieuwe realiteit kan gezien worden als makkelijker aan moeten kunnen passen het superlatief voor continuïteit, in een speelveld waarin posities aan veranderende omstandigheden. van organisaties niet meer controleerbaar of beheersbaar meer Organisaties (en hun a a n d e e l h o u d e r s ) blijken te zijn. kunnen zich derhalve het best maar zo snel mogelijk ontwikkelen in de richting van de nieuwe werkelijkheid. Immers, dit zal niet gaan over één nacht ijs. Succes in deze is te vergelijken met een vliegwiel, waar een langdurig moment de uiteindelijke energie produceert 7.. Leiderschap in duurzaam ondernemen Veranderingen in organisaties werden altijd beschreven op de arbeiders, zelden op de managers, werkgevers, of op de bestuurders. De verschillende auteurs zijn druk in de weer met hoe weerstand te overwinnen. Ze kenmerken zich door het formuleren van partiële doelen (het verbeteren van communicatie, vergroten van het probleemoplossend vermogen, het verhogen van de capaciteit van de medewerkers), en ze bijten zich daarin vast. De (recente) verbetering in corporate governance, zie de snelle wisseling van bestuurders, maakt duidelijk dat het echte probleem van het tijdig aanpassen van de organisatie aan veranderende omstandigheden zit bij de leiding van de organisaties 11. Ogenschijnlijk een mooie rol dus voor deze groep, om een nieuwe impuls te geven aan mensgericht duurzaam ondernemen 12. Het gaat in deze echter om een verandering in prioriteitsstelling binnen een nog sneller wijzigende context. Kijk alleen al naar de veranderende rol van managers in het algemeen, het wijzigende denken over leiderschap en de veranderende houding ten aanzien van managers. Het zal dus niet eenvoudig zijn. Laat niet onverlet dat managers toch een zeer belangrijke rol spelen bij het opvoeren van gebalanceerd duurzaam ondernemerschap; zij leiden de fundamentele verandering, en zijn tegelijkertijd onderwerp van de verandering zelf. Managers hebben dus een dubbelrol. Beide rollen kunnen congruent zijn, maar dat hoeft niet. Immers, het bij de aard van de verandering passende gedrag kan anders zijn dan het leiderschap dat nodig is om de verandering te implementeren. Leiderschap verandert dus mee met de verwachtingen van het moment, en moet niet los worden gezien van de doelen of het bestaansrecht van de organisatie. Voor de concrete verandering van leiderschap in organisaties maakt Stoker onderscheid in het richtings-, inrichtings- en verrichtingsniveau. Op richtingsniveau gaat het om de strategie van de organisatie, op inrichtingsniveau om de vertaling in structuren, systemen en competenties, en op verrichtingsniveau gaat het om de uitvoering. Toegepast op leiderschap en organisatieverandering, speelt de strategie of de verandering richting gebalanceerd duurzaam ondernemen een rol op richtingsniveau; Een duidelijke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, en de daarbij behorende gebalanceerde prioriteitsstelling tussen people, planet en profit. Het vaststellen van gewenst leiderschap in relatie tot de specifieke situatie is vervolgens een vertaling van die richting naar inrichting. Dan moet gedacht worden aan het definiëren van gewenst leiderschap en het vormgeven van dat leiderschap, bijvoorbeeld in termen van selectie en ontwikkeling van leidinggevenden. Op verrichtingsniveau is het feitelijk vertoonde lei- Pag. 5/8

6 Verander-dimensie Theorie E Theorie O Combinatie Doel Maximaliseren aandeelhouderswaarde Ontwikkelen organisatie-bekwaamheid Expliciet benoemen van paradox tussen economische waarde en organisatiebekwaamheid Leiderschap Top-down change management Stimuleren van bottom-up participatie voor verandering Zet directie op topniveau en betrek eenieder bij de invulling Focus Nadruk op structuren en systemen Ontwikkel organisatiecultuur; gedrag en houding van alle medewerkers Focus tegelijkertijd op de harde (structuren en systemen) en op de zachte aspecten (cultuur) Proces Plan en introduceer programma s Experimenteer en ontwikkel Plan spontaniteit Beloningssysteem Motiveer door financiele incentives Motiveer door betrokkenheid - gebruik betaling als een redelijke compensatie Gebruik incentives om verandering te versterken, maar niet om het te drijven Inzet adviseurs Adviseurs analyseren problemen en verzinnen oplossingen Adviseurs ondersteunen de leiding bij het ontwikkelen van oplossingen Adviseurs zijn experts die medewerkers empoweren Figuur 2. Vergelijking van verander-theorieën O(rganisatie) en E(conomie) 13 derschap waar te nemen. Hier gaat het om het individuele vertoonde gedrag van leidinggevenden en de mate waarin dit gedrag van leidinggevenden overeenstemt met het gewenste gedrag. Omtrent hoe deze nieuwe manager er concreet uit ziet kunnen dus slecht algemene typeringen afgegeven worden; niet charismatische mediagenieke mensen, opererend in de luwte, bescheiden, en ze maken zich drukker over de voorspoed van het bedrijf, dan hun eigen individuele succes. Ze gedragen zich welhaast als gewone arbeiders, in tegenstelling tot de media-persoonlijkheden als eerder beschreven. Essentieel voor duurzaam ondernemen ook, is dat ze voor langere tijd aan organisaties verbonden zullen blijven. Dit betekent dat managers moeten gaan voor inhoud en vakmanschap, dat medewerkers hun vakmanschap behouden en meer verantwoordelijkheid kunnen nemen binnen organisaties. Hierdoor vergroot de motivatie, dalen het ziekteverzuim en het verloop, en stijgt de kwaliteit van de productie. Bovendien kunnen vaklieden beter inspelen op de wensen van de klanten waardoor deze klanten trouw blijven. Productiviteit en rendementen stijgen hiermee 4. Aanpassing van organisaties Veranderingen van organisaties, met als oogpunt gebalanceerd duurzaam ondernemen, vraagt dus om nogal wat sociale en psychologische veranderingen. De fout die vervolgens een aantal veranderaars maken is dit soort processen als chaotisch en onplanbaar te typeren. Geplande veranderingen zijn echter niet de (bekende) rationeel geplande processen. Het is juist de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpassing van de organisatie in systematische zin aan veranderende omstan- Pag. 6/8

7 13.Beer, M. En Nohria, N. Cracking the code of change. Harvard Business Review, mei-juni 2000 ( ) digheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zoveel mogelijk worden betrokken om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen 6. Voor de verandering blijft dus een plan nodig, maar met het besef dat (volgens Eisenhouwer); plans are nothing, planning is everything. In essentie is de kern van succesvolle verandering in deze, om in te zien: waarom de organisatie tot nu toe succesvol is als gevolg van welke slepende ontwikkelingen de succesformule niet gecontinueerd kan worden, ook niet met harder of slimmer werken, om doelen te realiseren waarmee (nieuwe schaarste exploiteren, nieuw winstmodel) de organisatie haar doelstellingen dan wel kan realiseren. Om de kans op succes te verhogen, en de menselijke drama s te beperken, is het noodzakelijk dat managers de natuur en processen van organisatieverandering veel beter gaan begrijpen 13. Hiervoor kunnen twee theorieën gebruikt worden die beide gebaseerd zijn op (vaak onbewuste) aannames door managers over waarom en hoe veranderingen moeten worden gemaakt. Een vergelijking op hoofdlijnen tussen deze twee theorieën, aangeduid als theorie E (economie) en theorie O (organisatie), is te zien in figuur 2 op de volgende pagina. Theorie E is gebaseerd op interne economische waarde en theorie O op organisatie bekwaamheid. In de eerste theorie is het doel om de economische prestatie van een organisatie te maximaliseren. In de laatstgenoemde theorie is het doel om een sterke organisatiecultuur en vakmanschap te ontwikkelen door individueel en organisatie leren; economische voorspoed wordt dan gezien als een gevolg hiervan. O-theorie organisaties hebben typisch sterke, lange-termijn, op betrokkenheid gebaseerde psychologische contracten met de medewerkers. Beide theorieën hebben hun waarde gehad voor organisaties, in opeenvolgende fasen van de vorige eeuw. Voor duurzaam ondernemen echter, lijken beide theorieën noodzakelijk; E ten behoeve van profit, en O ten behoeve van people. Het schakelen tussen O en E blijkt echter wantrouwen op te wekken en derhalve niet werkbaar. Het achtereenvolgens opvoeren van een E en O aanpak voor de invoering van duurzaam ondernemen kan (zie bijvoorbeeld General Electric onder Jack Welch), maar duurt erg lang (en vraagt vaak een enkele managementwisseling). Om ze gelijktijdig uit te voeren heb je veel wilskracht, kunde en wijsheid nodig. Maar juist omdat het zo moeilijk is, lijkt dit uiteindelijk een bron voor gebalanceerd duurzaam ondernemerschap en concurrentievoordeel. Slot Het streven van organisaties om gebalanceerd duurzaam te ondernemen heeft de laatste jaren met name een vaart genomen voor wat betreft de ecologische aspecten. De mensenkant binnen duurzaam ondernemen blijft, met uitzondering van fundamentele rechten van de mens, echter achter. Dit is, vanuit de economische realiteit uit de voorgaande decennia, begrijpelijk. Wanneer we echter een aantal (voor organisaties) relevante maatschappelijke ontwikkelingen in ogenschouw nemen, in combinatie met de effecten die deze hebben op (alle aandeelhouders van) organisaties, dan lijkt het moment daar om dit tij te keren; Continuïteit is altijd een van de belangrijkste doelen geweest voor veel organisaties. Duurzaamheid, binnen de nieuwe economische realiteit, kan gezien worden als het superlatief voor deze continuïteit, in een mondiaal speelveld waarin posities van organisaties niet meer contro- Pag. 7/8

8 leerbaar of beheersbaar meer blijken te zijn. Werkelijk gebalanceerd duurzaam ondernemen binnen de huidige mondiale context is echter niet eenvoudig en vraagt zowel van organisaties, als van de zittende managers, fundamentele paradigma verschuivingen omtrent managing change en changing management De beweging ter ondersteuning hiervan begint zich echter - en dat is nieuw - reeds bottom-up te manifesteren. Ditmaal komt de noodzaak tot verandering dus niet (alleen) vanuit economische overwegingen of wet- en regelgeving, maar met name onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen en de toenemende macht van de arbeid. Wel of niet investeren in human capital wordt dus steeds minder een optie. De bus gaat dus vertrekken. De vraag die eenieder zichzelf dus met betrekking tot gebalanceerd duurzaam ondernemen moet stellen is, wil ik sturen, voor- of achterin zitten of neem ik het risico om de bus te missen? Meer weten, kijk op of neem contact op met: Ton Leeggangers (ton@sinuo.nl, mobiel ) Pag. 8/8