Aandacht voor mensen steeds minder een optie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Aandacht voor mensen steeds minder een optie"

Transcriptie

1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Ton Leeggangers - september 2009 Aandacht voor mensen steeds minder een optie Ton Leeggangers is mede-oprichter en partner bij Sinuo. Vanuit die hoedanigheid ondersteunt hij organisaties uit zowel de profit- als de non-profit sector bij organisatieveranderingen. Begin 2007 is de UN ICLEI1 TBL standaard voor gemeenschapsboekhouden bekrachtigd, en werd daarmee voor de publieke sector de dominante aanpak voor duurzaam boekhouden. Deze zogenaamde tripple bottom line (TBL), omvat een uitgebreid spectrum van normen, waarden en criteria voor het meten van het succes van organisaties; economisch, ecologisch en sociaal. In de private sector impliceert een poging tot maatschappelijk verantwoord ondernemen tevens een verplichting tot enige vorm van TBL verslaglegging en dito prioriteitsstelling. In de praktijk echter, blijken de prioriteiten nog vaak ten faveure van interne winst genomen te worden; ten koste van het milieu, maar vooral van de mens. Het tij lijkt echter te keren. Het TBL concept voor maatschappelijk de toenemende aandacht voor het milieu verantwoord ondernemen (ofwel duur- te communiceren. zaam ondernemen, als aangeduid door de UN) is in de populaire managementlitera- Profit tuur vorm gegeven door John Elkington in Winst lijkt de meest voor de hand liggende Council for Local Environmen door middel van het People, Planet, drijvende kracht voor duurzaam onderne- tal Initiatives Profit model2. Het basisidee achter dit merschap. Ook binnen duurzaam onder- 1. United Nations, International model is dat voor maatschappelijk ver- nemen wordt dit gezien als randvoorwaar- sustainable corporation: Win- antwoord ondernemen, een juiste balans de voor verdere investering in andere as- win-win business strategies for gevonden moet worden tussen deze drie pecten. Echter, vanuit het TBL perspectief sustainable development. aspecten. In de praktijk blijkt dit model staat profit niet alleen voor de interne winst echter nog slechts gebruikt te worden om die gemaakt wordt door een bedrijf of or- 2. Elkington, J. Towards the California Management Review 36, nr. 2 (90-100), 1994 Wij zijn regisseurs van verandering. Als tijdelijk manager, verandercoach of projectmanager helpen we organisaties bij anders organiseren. Wij leveren grip op verandering en wendbaarheid als multiplier. In mensrijke organisaties voelen we ons prima thuis. Wilhelminapark EA Tilburg T E

2 3. Cramer, J. Ondernemen met hoofd en hart; Duurzaam ondernemen: praktijkervaringen. Van Gorcum Cramers, J. Duurzaam ondernemen in een mondiale wereld: laveren tussen cultuur relativisme en cultuur imperialisme. Presentatie voor Club van Rome/Erasmus Liga, Amsterdam 2005 ganisatie, maar ook de economische impact die de organisatie heeft op de samenleving; onderzoek toont aan dat investeringen in duurzaam ondernemen (tijd en geld) kan leiden tot (bedrijfs)economische waardecreatie, waardecreatie door reputatie-verbetering en waardecreatie door synergie tussen en samenhang van bedrijfsonderdelen 3. Planet Planet, ofwel Natural Capital, heeft betrekking op de duurzame praktijk met betrekking tot de omgeving. Een TBL organisatie tracht zijn ecologische impact zo klein mogelijk te maken door bijvoorbeeld het gebruik van energie of verbruiksmaterialen te minimaliseren en productieverlies zo veel mogelijk te beperken. Het rekening houden met de gehele levensloop bij de ontwikkeling van nieuwe producten is in dit verband cruciaal (cradle-to-grave). Argumenten dat duurzaam ecologisch ondernemen duurder is, blijken vaak misleidend wanneer de activiteiten van een organisatie bekeken worden gedurende een langere tijd. Het is dan juist vaak zo dat ecologische duurzaamheid winstgevender blijkt. People People, ofwel Human Capital, heeft betrekking op eerlijk en waardevol ondernemen ten opzichte van de arbeiders, de samenleving en de regio in welke een organisatie haar activiteiten uitvoert. Een TBL organisatie bedenkt een wederkerige sociale structuur, in welke de gezondheid van de organisatie, de arbeiders en andere aandeelhouders een directe afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van elkaar hebben. Het People, Planet, Profit model heeft na zijn invoering geleid tot meer en succesvoller aandacht voor het milieu, waarmee het zijn bestaansrecht reeds rechtvaardigt. Waarschijnlijk heeft dit te maken met het feit dat de noodzaak (uitputting van aarde) duidelijker te duiden is, alsmede door de (relatief) eenvoudige consensus die hier wereldwijd over te bereiken valt. De poging om met dit model ook een wereldwijde integrale standaard te ontwikkelen voor het stellen van gelijke prioriteiten voor alle drie de p s blijft echter nog achter. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren dat het model ontwikkeld is tijdens de economische realiteit van eind vorige eeuw. We dienen er dus rekening mee te houden dat de implementatie-context ook veranderd is. Als katalysator van verdere en meer integrale inzet van dit model, alsmede het starten van discussie omtrent het hoe, richt dit artikel zich op het people aspect - de mensenkant - in duurzaam ondernemen. De mensenkant onderbelicht Ondanks het feit dat het sinds de eerste publicatie van het People, Planet, Profit model nog ruim 10 jaar geduurd heeft voordat er een alom vertegenwoordigde mondiale milieubeweging ontstond, willen we ons toch de vraag stellen waarom de mensenkant hierbij nog achterblijft. Enerzijds lijkt deze situatie te verklaren aan de hand van het feit dat de mensenfactor uitermate moeilijk te standaardiseren is. Er wordt (zelfs binnen een enkele samenleving) immers verschillend gedacht over vraagstukken als mensenrechten en integriteit. Uiteraard ligt de werkelijke complexiteit niet binnen de fundamentele rechten van de mens, zoals afwijzing van slavernij, marteling, dwangarbeid, en genocide. De morele dilemma s ontstaan vooral in situaties die minder eenduidig zijn, zoals vrije vakvereniging, discriminatie en gelijke kansen (ras, geslacht, godsdienst, seksuele voorkeur), werktijden, privacybescherming en integriteit 4. Bij deze sociale thema s spelen morele en cultuurgebonden afwegingen een belangrijke rol. Om deze afwegingen op een zo objectief mogelijk manier te laten verlopen proberen diverse Pag. 2/8

3 Interessante punten Arbeidsmotivatie Vertrouwen Arbeidsproductiviteit Anglo-Amerikaans model Het motief om te werken is vooral: geld verdienen (meer dan het exploiteren van de vakdeskundigheid). Gebrek aan onderling vertrouwen wordt geregeld met behulp van lijvige juridische contracten (verjuridificering van het zaken doen). Zeer hoog, maar nauwelijks vrije tijd en vakantie (twee weken) en arme werklozen. Rijnlands model Voorop staat de kwaliteit van de inhoud; het motief om te werken in kapitaliseren op je vakmanschap (waardecreatie). Gebrek aan onderling vertrouwen gaat men te lijf met een overmaat aan regels, richtlijnen en procedures (verbureaucratisering van het zaken doen). Zeer hoog, en veel vrije tijd en welgestelde werklozen. Leiderschap Wie de baas is, mag het zeggen. Wie het weet, mag het zeggen. Figuur 1. Anglo-Amerikaans versus Rijnlands model, interessante punten 5 5. Bakker, P, Evers, S, Hovens, N en Weggeman, M. Het Rijnlands model als inspiratiebron. Holland Management Review, September 2005, Strikwerda, J. De marginalisering van change management. Holland Management Review, mei-juni 2000, instanties TBL rapportage standaarden te ontwikkelen, met heldere normen en definities om discussie op voorhand te slechten (zie bijvoorbeeld de Sustainability reporting guidelines van het Global Reporting Initiative ). Hierbij wordt echter de discussie naar voren getrokken, met als gevolg dat dit langdurige, slepende processen zijn. En als er dan een tweestrijd ontstaan, blijkt de eigen identiteit vaak ondergeschikt aan de grotere belangen. Anderzijds kan dit verschijnsel verklaart worden aan de hand van de nog geldende neo-liberale benadering vanuit het Anglo-Amerikaans denken 5. Dit denken, dat in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is overgenomen van de Verenigde Staten, is gebaseerd op individueel succes, een minimum aan bemoeienis van de Staat en winst op korte termijn. Deze denkwijze vertoont (voor leiders) ogenschijnlijk aantrekkelijke eigenschappen: avontuur, spanning en passie. De media spelen bij dit beeld een belangrijke rol; ze laten een bruisend zakenleven zien en multi-miljonairs worden steeds meer media-persoonlijkheden. Het Rijnlandse kapitalisme, het traditioneel Europese denken, dat gebaseerd is op de kracht van het collectief, maatschappelijke consensus, een actieve rol van de Staat en een lange-termijn mentaliteit, zou daar maar saai en weinig spannend tegen afsteken. Velen denken dat de ideologie en logica van het liberale economische denken zo simpel en aantrekkelijk zijn, dat daardoor steeds meer regeringen haar omarmen. Dit, ondanks het feit dat het succes van deze denkwijze op macroeconomisch gebied uiterst discutabel is. Wanneer we de denkwijzen doortrekken naar organisaties (zie ook figuur 1), dan heeft in het Anglo-Amerikaase model de aandeelhouder een dominante positie; zijn manier van denken en zijn gedrag hebben verstrekkende gevolgen voor het handelen van managers in organisaties en daardoor voor de samenleving. In het Rijnlandse model houdt men rekening met de belangen van alle stakeholders, aandeelhouders, medewerkers, klanten, leveranciers, de samenleving en de natuur. Samengevat betekent dit voor duurzaam ondernemen dat het Rijnlands denken zich richt op alle drie de P s, daar waar duurzaam ondernemen in de Anglo-Amerikaanse samenlevering wordt geschreven met één hoofdletter P; die van Profit. Tot slot kan de onderbelichte mensenkant binnen duurzaam ondernemen wellicht verklaart worden door het feit dat de Pag. 3/8

4 7. Collins, P. Good to Great. Random House Burger, Y. Menselijkheid in Organisaties. Rede voor Vrije Universiteit Amsterdam, Zuijderhoudt, R. De adaptieve organisatie. Holland Management Review, nr. 93 (76-85) 10.Van Dinteren, R. En Nannings, M. Nieuw Leiderschap: Mythe of realiteit? Leren in ontwikkeling, nr. 5 (20-22) 11.Stoker, J.I. Leiderschap Verandert. Van Gorcum, Vaak wordt de ontwikkeling van managers richting nieuwe stijl van leiding uitgelegd aan de hand van een onderscheid tussen manager en leider. Dit is aardig en maakt een belangrijk verschil in stijl duidelijk. Toch is deze tweedeling op zich veel te simpel, verwarrend en bovendien onjuist. Goed beschouwd zijn het twee leiderschapsstijlen: het beheersmatige type 'manager' en innovatie gerichte type 'leider'. rol van mensen in organisaties fundamenteel aan het veranderen is. De nieuwe generatie ziet zichzelf zelfs steeds minders als onderdeel van een organisatie. In plaats daarvan maken organisaties onderdeel uit van hun zelf 7. Op zich zou men kunnen stellen dat dit juist een rede is om wel te investeren in human capital. Echter, de ingrijpende en moeilijke paradigma wijziging die hiervoor vereist is, alsmede de in sommige gevallen conflicterende belangen met die van de zittende macht, maken dat de werkelijke doorbraak nog op zich laat wachten. Fundamentele veranderingen En waarom zou men? Eerst en vooral omdat het werken binnen organisaties er simpelweg gewoon een stuk prettiger op wordt. Daarnaast is het zo dat organisaties nu nog zelf dit proces kunnen sturen, zelfs inhaken op maatschappelijke ontwikkelingen. Straks overkomt het hen. Er zijn immers een aantal ontwikkelingen in gang gezet, welke niet te keren zijn, en die de rol van mensen in organisaties fundamenteel veranderen. Het motto faster, better, cheaper lijkt zijn langste tijd gehad te hebben. De ogenschijnlijk controleer- en beheersbare wereld waarin we leefden is veranderd door ontwikkelingen op het gebied van: Kennis intellectual capital als strategische factor; begrip om besluiten of acties te kunnen nemen die belangrijk zijn voor een organisatie. Verandering Continu, snel en complex; veroorzaakt onzekerheid en verminderd de voorspelbaarheid van dingen. Globalisering in R&D, technologie, productie, handel, financiering, communicatie en informatie. Dit heeft geresulteerd in het openen van nieuwe economieën, mondiale hypercompetitie en meer verwevenheid in het internationale zakendoen. Onder invloed van deze ontwikkelingen lijkt het nieuwe motto change, learning en leadership steeds meer zijn intrede te doen. Hierbij gaat het minder over wat we kunnen doen dan wie we kunnen worden. Minder over individualisme en meer over verbinding. Opvallend is de fundamentele verschuiving van dingen naar mensen. Bedrijven in de nieuwe realiteit concurreren op de kracht van hun relaties/netwerken 7. Op individueel niveau vertalen de ontwikkelingen zich in een groeiende behoefte om een positieve bijdrage aan de maatschappij te leveren. Dit wordt zelfs empirisch ondersteunt met de veronderstelling dat organisaties waarin de menselijke maat weer is teruggebracht effectiever worden 8. Implicaties De rol van mensen in en om organisaties zal dus sterk veranderen. Meer dan ooit echter heeft dit maatschappelijke oorzaken en implicaties. De rol van een afdeling human resources zal vanuit dat perspectief meer facilitair worden; ter ondersteuning van alle aandeelhouders. Visies zullen gedefinieerd, en verantwoordelijkheden genomen worden door zowel de Staat, de samenleving, de leiding van organisaties, als wel de arbeiders in organisaties; met andere woorden door iedereen die betekenis kan geven aan een organisatie. Anders dan de meeste ontwikkelingen na de industriële revolutie, kenmerkt deze ontwikkeling zich als fundamenteel en voor iedereen onafwendbaar. In essentie kan gesteld worden dat de nieuwe oriëntatie voor individuele medewerkers, managers en hun organisatie is dat mensen en organisatorische eenheden zich moeten handhaven in een co-evolutieproces. Dit geldt zowel binnen de organisatie als in de omgeving. Dit doen zij door continu te zoeken naar en creëren van nieuwe synergie in competitie en in samenwerking met anderen met wie zij bereid zijn de macht over Pag. 4/8

5 een deel van hun bronnen te delen 10. Het is een mondiale beweging die in gang gezet is en waarin iedereen en alles zijn/ haar plaats weer zal moeten vinden; Westerling of Oosterling, Manager of Arbeider. De snelheid waarmee deze ontwikkeling zich manifesteert zal ook steeds toenemen. Organisaties zullen zich dus vroeger, sneller en ge- Duurzaamheid, binnen de nieuwe realiteit kan gezien worden als makkelijker aan moeten kunnen passen het superlatief voor continuïteit, in een speelveld waarin posities aan veranderende omstandigheden. van organisaties niet meer controleerbaar of beheersbaar meer Organisaties (en hun a a n d e e l h o u d e r s ) blijken te zijn. kunnen zich derhalve het best maar zo snel mogelijk ontwikkelen in de richting van de nieuwe werkelijkheid. Immers, dit zal niet gaan over één nacht ijs. Succes in deze is te vergelijken met een vliegwiel, waar een langdurig moment de uiteindelijke energie produceert 7.. Leiderschap in duurzaam ondernemen Veranderingen in organisaties werden altijd beschreven op de arbeiders, zelden op de managers, werkgevers, of op de bestuurders. De verschillende auteurs zijn druk in de weer met hoe weerstand te overwinnen. Ze kenmerken zich door het formuleren van partiële doelen (het verbeteren van communicatie, vergroten van het probleemoplossend vermogen, het verhogen van de capaciteit van de medewerkers), en ze bijten zich daarin vast. De (recente) verbetering in corporate governance, zie de snelle wisseling van bestuurders, maakt duidelijk dat het echte probleem van het tijdig aanpassen van de organisatie aan veranderende omstandigheden zit bij de leiding van de organisaties 11. Ogenschijnlijk een mooie rol dus voor deze groep, om een nieuwe impuls te geven aan mensgericht duurzaam ondernemen 12. Het gaat in deze echter om een verandering in prioriteitsstelling binnen een nog sneller wijzigende context. Kijk alleen al naar de veranderende rol van managers in het algemeen, het wijzigende denken over leiderschap en de veranderende houding ten aanzien van managers. Het zal dus niet eenvoudig zijn. Laat niet onverlet dat managers toch een zeer belangrijke rol spelen bij het opvoeren van gebalanceerd duurzaam ondernemerschap; zij leiden de fundamentele verandering, en zijn tegelijkertijd onderwerp van de verandering zelf. Managers hebben dus een dubbelrol. Beide rollen kunnen congruent zijn, maar dat hoeft niet. Immers, het bij de aard van de verandering passende gedrag kan anders zijn dan het leiderschap dat nodig is om de verandering te implementeren. Leiderschap verandert dus mee met de verwachtingen van het moment, en moet niet los worden gezien van de doelen of het bestaansrecht van de organisatie. Voor de concrete verandering van leiderschap in organisaties maakt Stoker onderscheid in het richtings-, inrichtings- en verrichtingsniveau. Op richtingsniveau gaat het om de strategie van de organisatie, op inrichtingsniveau om de vertaling in structuren, systemen en competenties, en op verrichtingsniveau gaat het om de uitvoering. Toegepast op leiderschap en organisatieverandering, speelt de strategie of de verandering richting gebalanceerd duurzaam ondernemen een rol op richtingsniveau; Een duidelijke keuze voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, en de daarbij behorende gebalanceerde prioriteitsstelling tussen people, planet en profit. Het vaststellen van gewenst leiderschap in relatie tot de specifieke situatie is vervolgens een vertaling van die richting naar inrichting. Dan moet gedacht worden aan het definiëren van gewenst leiderschap en het vormgeven van dat leiderschap, bijvoorbeeld in termen van selectie en ontwikkeling van leidinggevenden. Op verrichtingsniveau is het feitelijk vertoonde lei- Pag. 5/8

6 Verander-dimensie Theorie E Theorie O Combinatie Doel Maximaliseren aandeelhouderswaarde Ontwikkelen organisatie-bekwaamheid Expliciet benoemen van paradox tussen economische waarde en organisatiebekwaamheid Leiderschap Top-down change management Stimuleren van bottom-up participatie voor verandering Zet directie op topniveau en betrek eenieder bij de invulling Focus Nadruk op structuren en systemen Ontwikkel organisatiecultuur; gedrag en houding van alle medewerkers Focus tegelijkertijd op de harde (structuren en systemen) en op de zachte aspecten (cultuur) Proces Plan en introduceer programma s Experimenteer en ontwikkel Plan spontaniteit Beloningssysteem Motiveer door financiele incentives Motiveer door betrokkenheid - gebruik betaling als een redelijke compensatie Gebruik incentives om verandering te versterken, maar niet om het te drijven Inzet adviseurs Adviseurs analyseren problemen en verzinnen oplossingen Adviseurs ondersteunen de leiding bij het ontwikkelen van oplossingen Adviseurs zijn experts die medewerkers empoweren Figuur 2. Vergelijking van verander-theorieën O(rganisatie) en E(conomie) 13 derschap waar te nemen. Hier gaat het om het individuele vertoonde gedrag van leidinggevenden en de mate waarin dit gedrag van leidinggevenden overeenstemt met het gewenste gedrag. Omtrent hoe deze nieuwe manager er concreet uit ziet kunnen dus slecht algemene typeringen afgegeven worden; niet charismatische mediagenieke mensen, opererend in de luwte, bescheiden, en ze maken zich drukker over de voorspoed van het bedrijf, dan hun eigen individuele succes. Ze gedragen zich welhaast als gewone arbeiders, in tegenstelling tot de media-persoonlijkheden als eerder beschreven. Essentieel voor duurzaam ondernemen ook, is dat ze voor langere tijd aan organisaties verbonden zullen blijven. Dit betekent dat managers moeten gaan voor inhoud en vakmanschap, dat medewerkers hun vakmanschap behouden en meer verantwoordelijkheid kunnen nemen binnen organisaties. Hierdoor vergroot de motivatie, dalen het ziekteverzuim en het verloop, en stijgt de kwaliteit van de productie. Bovendien kunnen vaklieden beter inspelen op de wensen van de klanten waardoor deze klanten trouw blijven. Productiviteit en rendementen stijgen hiermee 4. Aanpassing van organisaties Veranderingen van organisaties, met als oogpunt gebalanceerd duurzaam ondernemen, vraagt dus om nogal wat sociale en psychologische veranderingen. De fout die vervolgens een aantal veranderaars maken is dit soort processen als chaotisch en onplanbaar te typeren. Geplande veranderingen zijn echter niet de (bekende) rationeel geplande processen. Het is juist de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpassing van de organisatie in systematische zin aan veranderende omstan- Pag. 6/8

7 13.Beer, M. En Nohria, N. Cracking the code of change. Harvard Business Review, mei-juni 2000 ( ) digheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zoveel mogelijk worden betrokken om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen 6. Voor de verandering blijft dus een plan nodig, maar met het besef dat (volgens Eisenhouwer); plans are nothing, planning is everything. In essentie is de kern van succesvolle verandering in deze, om in te zien: waarom de organisatie tot nu toe succesvol is als gevolg van welke slepende ontwikkelingen de succesformule niet gecontinueerd kan worden, ook niet met harder of slimmer werken, om doelen te realiseren waarmee (nieuwe schaarste exploiteren, nieuw winstmodel) de organisatie haar doelstellingen dan wel kan realiseren. Om de kans op succes te verhogen, en de menselijke drama s te beperken, is het noodzakelijk dat managers de natuur en processen van organisatieverandering veel beter gaan begrijpen 13. Hiervoor kunnen twee theorieën gebruikt worden die beide gebaseerd zijn op (vaak onbewuste) aannames door managers over waarom en hoe veranderingen moeten worden gemaakt. Een vergelijking op hoofdlijnen tussen deze twee theorieën, aangeduid als theorie E (economie) en theorie O (organisatie), is te zien in figuur 2 op de volgende pagina. Theorie E is gebaseerd op interne economische waarde en theorie O op organisatie bekwaamheid. In de eerste theorie is het doel om de economische prestatie van een organisatie te maximaliseren. In de laatstgenoemde theorie is het doel om een sterke organisatiecultuur en vakmanschap te ontwikkelen door individueel en organisatie leren; economische voorspoed wordt dan gezien als een gevolg hiervan. O-theorie organisaties hebben typisch sterke, lange-termijn, op betrokkenheid gebaseerde psychologische contracten met de medewerkers. Beide theorieën hebben hun waarde gehad voor organisaties, in opeenvolgende fasen van de vorige eeuw. Voor duurzaam ondernemen echter, lijken beide theorieën noodzakelijk; E ten behoeve van profit, en O ten behoeve van people. Het schakelen tussen O en E blijkt echter wantrouwen op te wekken en derhalve niet werkbaar. Het achtereenvolgens opvoeren van een E en O aanpak voor de invoering van duurzaam ondernemen kan (zie bijvoorbeeld General Electric onder Jack Welch), maar duurt erg lang (en vraagt vaak een enkele managementwisseling). Om ze gelijktijdig uit te voeren heb je veel wilskracht, kunde en wijsheid nodig. Maar juist omdat het zo moeilijk is, lijkt dit uiteindelijk een bron voor gebalanceerd duurzaam ondernemerschap en concurrentievoordeel. Slot Het streven van organisaties om gebalanceerd duurzaam te ondernemen heeft de laatste jaren met name een vaart genomen voor wat betreft de ecologische aspecten. De mensenkant binnen duurzaam ondernemen blijft, met uitzondering van fundamentele rechten van de mens, echter achter. Dit is, vanuit de economische realiteit uit de voorgaande decennia, begrijpelijk. Wanneer we echter een aantal (voor organisaties) relevante maatschappelijke ontwikkelingen in ogenschouw nemen, in combinatie met de effecten die deze hebben op (alle aandeelhouders van) organisaties, dan lijkt het moment daar om dit tij te keren; Continuïteit is altijd een van de belangrijkste doelen geweest voor veel organisaties. Duurzaamheid, binnen de nieuwe economische realiteit, kan gezien worden als het superlatief voor deze continuïteit, in een mondiaal speelveld waarin posities van organisaties niet meer contro- Pag. 7/8

8 leerbaar of beheersbaar meer blijken te zijn. Werkelijk gebalanceerd duurzaam ondernemen binnen de huidige mondiale context is echter niet eenvoudig en vraagt zowel van organisaties, als van de zittende managers, fundamentele paradigma verschuivingen omtrent managing change en changing management De beweging ter ondersteuning hiervan begint zich echter - en dat is nieuw - reeds bottom-up te manifesteren. Ditmaal komt de noodzaak tot verandering dus niet (alleen) vanuit economische overwegingen of wet- en regelgeving, maar met name onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen en de toenemende macht van de arbeid. Wel of niet investeren in human capital wordt dus steeds minder een optie. De bus gaat dus vertrekken. De vraag die eenieder zichzelf dus met betrekking tot gebalanceerd duurzaam ondernemen moet stellen is, wil ik sturen, voor- of achterin zitten of neem ik het risico om de bus te missen? Meer weten, kijk op of neem contact op met: Ton Leeggangers mobiel ) Pag. 8/8

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Versie definitief Datum, 21 december 2011 CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Inhoud 1 Inleiding CleanLease normen en waarden 2 Normen en waarden: medewerkers 3 Normen

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Prof.dr. Robbert Huijsman MBA, Hoogleraar Management & Organisatie Ouderenzorg Senior manager Kwaliteit & Innovatie, Achmea .... Wat bedoelen we met duurzaamheid?

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman-

Investeren in de dialoog. -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog -drs. Jan Roddeman- Investeren in de dialoog: inhoud economische/maatschappelijke ontwikkelingen en de eisen die dit aan organisaties en medewerkers stelt; relatie tussen personality

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

Rijnlands denken en Agile ICT. Patrick van Burgel 7 december

Rijnlands denken en Agile ICT. Patrick van Burgel 7 december 1 Rijnlands denken en Agile ICT Patrick van Burgel 7 december Even terug naar 1911 F. W. Taylor: Scientific management 2 Vroeger stond de mens voorop; in de toekomst moet het systeem (regels, procedures)

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed... BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014.

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. What s next? MVO als groter kader: - Wat is het grotere verhaal van mobiliteit? - Hoe

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10 Inhoudsopgave Inleiding 4 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Docenten 9 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld

Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Rijnlands Investeren deelnemen in het beste bedrijf vóór de wereld Henk Hogeweg (henk.hogeweg@delimes.nl) Holland Innovation, Utrecht, 8 oktober 2008 U luistert naar: Heer Bommel en de Windhandel (Marten

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak -

MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak - MVO vanuit marktperspectief - een strategische aanpak - Een praktische training over maatschappelijk verantwoord ondernemen voor KMO s Harelbeke, 6 juni 2007 Agenda De omgeving van KMO s hecht steeds meer

Nadere informatie

Stick to your roots verbeteren in plaats van vernieuwen

Stick to your roots verbeteren in plaats van vernieuwen Stick to your roots verbeteren in plaats van vernieuwen Kaizen Continu verbeteren of ook wel in het Japans: Kaizen. Deze gedachtegang gaat er vanuit dat verbeteren een veel betere optie is dan vernieuwen.

Nadere informatie

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen

VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen VAN BELEID NAAR BUSINESS Een methode om écht te gaan ondernemen AANLEIDING De creatieve industrie is een sector die de economische en culturele waarde van betekenis centraal stelt en exploiteert. Deze

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009

De ontgijzeling. de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 De ontgijzeling de markt verandert, hoe verandert u mee? Arjan Erkel Karel Luttikholt 17 november 2009 Vraag? ANALYSE Wat is de belangrijkste verandering & welke impact heeft dit op uw organisatie en uzelf?

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Eigen talent eerst Kuijpers MD programma. Michiel van Kessel MBA 10 september 2013

Eigen talent eerst Kuijpers MD programma. Michiel van Kessel MBA 10 september 2013 Eigen talent eerst Kuijpers MD programma Michiel van Kessel MBA 10 september 2013 Even voorstellen Studie Bestuurskunde (Avans, 2000-2001) Personeel & Arbeid (Avans, 2001-2005) Rechten (HAN, 2006-2007)

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR

MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR PROFESSIONAL LEARNING & DEVELOPMENT EXECUTIVE EDUCATION MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR MASTERCLASS RISICO MANAGEMENT IN DE PUBLIEKE SECTOR HET BEOORDELEN EN BEHEERSEN VAN PUBLIC SECTOR

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

MVI & EMVI: Perfect match? 24 november 2015, SMI Stabi congres, Zoetermeer

MVI & EMVI: Perfect match? 24 november 2015, SMI Stabi congres, Zoetermeer MVI & EMVI: Perfect match?, SMI Stabi congres, Zoetermeer Prof dr ir, Tilburg University Het is de route niet de kaart Niet de uitkomst maar het raadsel Het zijn je ogen niet de kleppen Niet het eindpunt

Nadere informatie

INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS

INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS INNOVATING STAKEHOLDER RELATIONS Trainingen 2011-2012 Wat wij doen Turacien helpt u bij de implementatie van stakeholder management in alle geledingen van uw organisatie waardoor de organisatie continu

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren Al enkele jaren gebruikt MCR Intervisie als instrument om het transferproces na formele VTO-activiteiten te optimaliseren.

Nadere informatie

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11 INHOUDSOPGAVE INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 1. ESF-PROJECT HET IVOOR... 5 1.1 Noden...5 1.2 Doelstellingen...6 1.3 Doelgroep...6 1.4 Activiteiten...6 1.5 Referenties...7 2. DANKWOORD... 9 2.1 Docenten

Nadere informatie