Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet"

Transcriptie

1 Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet Inhoud 1 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Morele normen, regels en de wet Verantwoordelijkheid in organisaties Maatschappelijke verantwoordelijkheid Bij MVO gaat het om het bepalen en nemen van verantwoordelijkheden. Daarbij staat een goede afweging van de verschillende belangen van de verschillende stakeholders centraal. Elke stakeholder heeft bepaalde verantwoordelijkheden en op grond daarvan bepaalde gerechtvaardigde belangen. Zo geldt voor organisaties dat ze onderstaande maatschappelijke verantwoordelijkheden hebben i. 1 Economische verantwoordelijkheid Een (commerciële) organisatie heeft de verantwoordelijkheid (de morele plicht) te streven naar economische groei en zo veel mogelijk winst. Een niet-commerciële organisatie heeft op zijn minst de verantwoordelijkheid financieel gezond te blijven dan wel financieel de zaken goed op orde te hebben. 2 Juridische verantwoordelijkheid Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid om naar de regels van de wet te opereren. 3 Ethische verantwoordelijkheid Een organisatie heeft de verantwoordelijkheid te doen wat goed, rechtvaardig en eerlijk is en onrecht te voorkomen. 4 Filantropische verantwoordelijkheid Een organisatie, ook een commerciële organisatie, heeft de verantwoordelijkheid middelen af te dragen aan de gemeenschap en bij te dragen aan de kwaliteit van het leven, het behoud en onderhoud van de aarde, het creëren van een betere wereld. Aan deze vier traditioneel onderscheiden vormen van maatschappelijke verantwoordelijkheid willen we hier nog een vijfde toevoegen, die ten onrechte niet in de hierboven gegeven lijst is opgenomen en die essentieel is voor de invulling van je eigen leven, maar heden ten dage ook van wezenlijk belang is voor organisaties. Zie in dit verband het onderstaande artikel uit het Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 1/10

2 gezaghebbende dagblad Financial Times. Deze vijfde vorm van verantwoordelijkheid heeft te maken met het geven van zin aan je bestaan. Verantwoord management om zin te geven aan werk De vraag hoe een zinvol leven te leiden heeft een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie De maatschappij kan niet zonder een verzameling normen en waarden. Ons systeem van wetten mag ons wellicht richtlijnen geven inzake de manier waarop we geacht worden samen te leven en werken, maar verreweg onze meeste dagelijkse beslissingen over wat we wel of niet moeten doen, nemen we op basis van onze eigen visie op wat moreel of immoreel is. Normen en waarden stammen van één principe: vertrouwen. Zonder vertrouwen zou niemand met elkaar samenwerken en zou de mensheid simpelweg niet overleven. Omdat vertrouwen de basiswaarde is voor ons samenleven en -werken, mag het duidelijk zijn dat als we vertrouwen kunnen optimaliseren, we ook onze samenwerkingsprocessen kunnen optimaliseren. In economische termen betekent dit dat het optimaliseren van vertrouwen leidt tot het optimaliseren van winstgevendheid. Hoewel deze redenering eenvoudig te begrijpen is, heeft ze pas in de afgelopen twintig jaar erkenning gekregen binnen organisaties. Heden ten dage wordt bedrijfsethiek dan ook als een serieus instrument beschouwd voor het zakendoen, voor het optimaliseren van onze samenwerking, voor het verbeteren van de kwaliteit van ons werk en onze producten en door dit alles voor het vergroten van het financieel rendement. Er zijn een aantal redenen voor deze verandering. Ten eerste is de wereld kleiner geworden. Het ontstaan van een wereldeconomie heeft ons ervan bewust gemaakt dat we moeten kunnen vertrouwen op allerlei (wereldwijde) stakeholders in dezelfde mate waarin die stakeholders moeten kunnen vertrouwen op ons als organisatie. Ten tweede heeft het bewustzijn van het belang van zorg voor het milieu ons nog sterker laten zien hoe onze activiteiten onderling verbonden zijn. Zo n veertig jaar geleden realiseerden mensen zich niet dat vervuiling in een land ver weg, India bijvoorbeeld, ook tot vervuiling van de atmosfeer in het westen zou leiden. Nu weten we dat maar al te goed. Ten derde heeft dit bewustzijn van het belang van het milieu geleid tot een verschuiving van focus op kortetermijnwinst naar een focus op langetermijnwinst en langetermijnstrategie. De vierde belangrijke verandering heeft te maken met een verandering in de houding van mensen. In tegenstelling tot vroeger accepteren we nu niet zo snel meer wat traditionele gezagsdragers de onderwijzer, de pastoor, de politicus of de directeur van het bedrijf ons willen voorschrijven. We beschouwen ons goed in staat om zelf te beslissen wat goed of slecht is en we eisen simpelweg, als individu of als groep werknemers, het recht om onze opvattingen daarover te mogen uiten. De laatste bewustzijnsverandering is een belangrijke impuls geweest voor een andere manier van management, waarbij het verdienen en opbouwen van vertrouwen een dominante rol speelt bij het motiveren van werknemers. Een manager kan daarom niet meer simpelweg vertellen wat er wel of Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 2/10

3 niet gedaan moet worden, hij moet luisteren naar zijn werknemers, hun ruimte geven om te zeggen wat zij vinden en ondersteunen om aan hun eigen verantwoordelijkheden invulling te geven. Deze vorm van management kan, in het licht van wat we hierboven gezegd hebben, aangeduid worden met de term integriteitsmanagement. Daarbij is onder andere het formuleren van kernwaarden van belang, maar vooral ook het koppelen van die waarden aan de betekenis ervan voor de samenwerking intern en voor de interactie van de organisatie met alle stakeholders buiten de organisatie. Het mag daarom duidelijk zijn dat allerlei nieuwe en modieuze strategieën zoals empowerment, management met emotionele intelligentie, spiritueel leiderschap en maatschappelijk verantwoord ondernemen feitelijk allemaal voortgekomen zijn uit dat versterkte bewustzijn van onderlinge verantwoordelijkheid en dus ook allemaal terug te voeren zijn tot dat ene kernbegrip, integriteitsmanagement: het managen van openheid, eerlijkheid en onderling vertrouwen. Maar we kunnen daarin zelfs nog een stap verder gaan. Het bewustzijn van een kleinere wereld en van het feit dat alles met alles samenhangt, heeft ook geleid tot het ontstaan van bedrijfsconcepten waarin organisaties vergeleken worden met individuen, waarin aan organisaties fysieke, mentale, emotionele en spirituele behoeften worden toegeschreven. Behoeften waaraan moet worden tegemoetgekomen door de manier waarop de organisatie opereert, haar producten maakt en relaties onderhoudt met haar stakeholders. En dat het succes waarmee een organisatie daarin slaagt, bepalend is voor haar langetermijnrendement. En ook hierbij draait uiteindelijk alles om een en hetzelfde kernbegrip: integriteit. Het toegenomen besef dat vertrouwen noodzakelijk is voor elke vorm van samenwerking en dat optimalisering van vertrouwen die samenwerking optimaliseert, heeft er ook toe geleid dat organisaties beseffen dat het dagelijks werk zin moet hebben, dat het recht moet doen aan onze behoefte aan onderlinge verbondenheid. Dat werknemers niet alleen meer werken voor het geld, maar ook omdat hun werk in die organisatie een bijdrage betekent aan het welzijn van anderen buiten de organisatie. Deze theorie van onderlinge verbondenheid is allesbehalve nieuw. Vele, zo niet alle religies hebben deze boodschap al eeuwenlang uitgedragen. De theorie heeft echter in de afgelopen decennia een nieuwe dimensie gekregen door de directe koppeling met het economisch welzijn van organisaties. De vraag hoe een zinvol bestaan te leiden behoorde ooit exclusief tot het domein van filosofen en theologen, maar heeft nu een centrale plaats gekregen in de bedrijfseconomie. Bron (vertaald): Financial Times, 20 oktober Verantwoordelijkheid tot zingeving Verantwoordelijkheid hebben kan soms lastig zijn en moeilijk om te dragen, maar het is nu eenmaal een gegeven dat iedereen altijd een zekere mate van verantwoordelijkheid heeft en ook wíl hebben. Verantwoordelijkheid voor je naasten, voor je collega s, voor je omgeving, voor de samenleving of voor de aarde (milieu) geeft zin aan je bestaan. Deze vijfde dimensie van verantwoordelijkheid ligt als het ware als een schil om de andere vier heen. Het op je nemen, als mens of organisatie, van de eerste vier dimensies van verantwoordelijkheid maakt het mogelijk om zin te geven aan je bestaan. Op figuur 1 is dit grafisch weergegeven. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 3/10

4 DIMENSIES VAN VERANTWOORDELIJKHEID Economische verantwoordelijkheid Juridische verantwoordelijkheid Ethische verantwoordelijkheid Filantropische verantwoordelijkheid Figuur 1 Zingeving Bij het begrip zingeving kun je denken aan dingen als genoemd op figuur 2. Trots zijn op jezelf, jezelf kunnen ontplooien en iets betekenen voor anderen en wat er nog meer op de figuur wordt opgesomd, zijn voor iedereen belangrijk. En allemaal hebben ze te maken met verantwoordelijkheden hebben, krijgen en geven. En allemaal zijn het dingen die je echt gelukkig kunnen maken. Veel geld verdienen maakt het leven zeker gemakkelijker, maar het cliché dat geld niet gelukkig maakt is maar al te waar. Dat betekent dat je in je werkomgeving ook meer wilt zijn dan een nummer, ook al verdien je nog zo goed. En als jij als individu in een organisatie echt zin wilt geven aan je werkzame bestaan, zal de organisatie daartoe de mogelijkheid moeten geven. De organisatie kan dat doen door onder andere de vormgeving van haar bedrijfsprocessen en de manier waarop ze omgaat met klanten, milieu en andere partijen. De tekst in het kader hieronder over de Gulpener bierbrouwerij geeft helder aan hoe zo n vaag begrip als zingeving in een organisatie succesvol vorm kan krijgen. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 4/10

5 Zingeving Verantwoordelijkheden hebben, krijgen, geven Trots zijn Iets betekenen voor anderen Iets betekenen voor omgeving, wereld Een goed mens zijn Houden van Jezelf kunnen zijn Jezelf kunnen ontplooien Figuur 2 Gulpener bierbrouwer wil meer dan rendement De Gulpener bierbrouwerij is een kleine speler in Nederland. Het bedrijf probeert zich te midden van de grote concerns te handhaven door echt werk te maken van duurzaam ondernemen en zich verantwoordelijk te voelen voor de regio waarin het opereert. Halmans, directeur van de brouwerij, heeft de ene na de andere regionale collega/concurrent zien verdwijnen of zien opgaan in een groot concern. Zo is Brandt uit het naburige Wylre eigendom van Heineken. Wij willen dat niet, zegt Halmans met nadruk. Je wordt een slaaf van de cijfers. Je hele onderneming wordt geregeerd door snelle prestaties. De korte termijn overheerst. Halmans realiseert zich echter duvelsgoed dat de globaliserende economie ondernemers niet meer met rust laat. Gebrek aan alertheid wordt genadeloos afgestraft. Natuurlijk moeten wij met rendement draaien, we moeten ook investeren. Maar ik wil de ruimte om mijn doelen op wat langere termijn te realiseren. Er is meer in het leven dan alleen maar rendement. Gulpen heeft een jaaromzet van 50 miljoen euro. Toen in de jaren negentig ook de grote brouwers de markt van het speciaalbier betraden een markt die voorheen aan de kleinere brouwers werd gelaten verdwenen veel van die kleinere brouwers of werden door de grote jongens opgekocht. Gulpen moest toen wel gaan nadenken over zijn missie en strategie. We hebben toen besloten ons niet alleen maar op speciale bieren te richten, maar wel ons te onderscheiden door middel van kwaliteit en duurzaamheid. Recent introduceerde Gulpen als eerste merk biologisch bier. De Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 5/10

6 brouwerij draait geheel op groene energie. We pasteuriseren ons bier hier ook niet, aldus Halmans. Daardoor is het niet lang houdbaar en moet je extra letten op reinheid, maar het komt de smaak zeer ten goede en het spaart energie. Die houding heeft ook een commerciële achtergrond, geeft Halmans toe. Duurzaam ondernemen is geen liefdadigheid, het biedt ons kansen, zo kunnen we ons onderscheiden. Dat is ons bestaansrecht, maar het komt wel van binnenuit. Het maken van biologisch bier geeft een heel gedoe, maar het past bij ons. Je moet ook met je hart durven ondernemen. We krijgen ook prijs op prijs. Dat gaat zich nu uitbetalen. Vorig jaar zijn we harder gegroeid dan de markt. Bron (bewerkt): Trouw, 15 maart Morele normen, regels en de wet Het begrip moraal kun je als volgt definiëren ii : Moraal is het geheel van normen en waarden, dat weergeeft wat wij zien als goed en verantwoord gedrag. Iedereen heeft, door opvoeding en socialisatie, een geweten ontwikkeld en een bepaalde moraal. Dat wil zeggen dat iedereen probeert het goede te doen, wat dat dan ook is, vanuit zijn visie op wat goed en verantwoord gedrag is. Die visie wordt, zoals de definitie van moraal al aangeeft, gevormd door onze normen en waarden. Normen en waarden zijn nooit per individu verschillend en niemand heeft dus een eigen moraal. Normen en waarden zijn ontstaan vanuit de noodzaak tot en behoefte aan geordend, plezierig, voorspelbaar en efficiënt samenleven. Dat wil niet zeggen dat we het altijd eens zijn over de geldigheid of het nut van bepaalde normen en waarden. Samenleven is immers niet iets statisch. Onze samenleving verandert voortdurend, net zoals onze eigen contacten, netwerken en vormen van samenwerking. Een dergelijk dynamisch systeem vraagt juist om telkens weer nieuwe discussies over de geldigheid van onze normen, waarden en regels. We moeten ze telkens weer testen, bevestigen of waar nodig veranderen. Waarden, normen en regels Waarden zijn morele noties, noties dus over goed en kwaad in relatie tot ons samenleven, die het meest algemeen geldig zijn en het meest duurzaam iii. Iedereen, wereldwijd, erkent ze en die erkenning is van alle tijden. Normen zijn afgeleid van die algemene waarden, zijn talrijker in aantal, maar zijn minder duurzaam en kunnen bovendien per cultuur verschillen. Regels ten slotte zijn op hun beurt afgeleid van normen, zijn bijna oneindig in aantal, kunnen per cultuur sterk uiteenlopen en kunnen bovendien na relatief korte tijd hun geldigheid verliezen en ingeruild worden voor weer andere regels. Zo zou je, als voorbeeld, het begrip respect een Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 6/10

7 waarde kunnen noemen. In elke cultuur wordt het tonen van respect gezien als iets wat belangrijk is voor de kwaliteit van ons samenleven. Dat is ook altijd zo geweest. Aantal en aard van de normen die vervolgens worden afgeleid van deze waarde, kunnen per cultuur verschillen. Een voorbeeld van een norm afgeleid van deze waarde is dat je in bepaalde situaties beleefdheid moet tonen, als uiting van respect. In welke situaties je beleefdheid moet tonen kan per cultuur enigszins verschillen. De regels ten slotte die gekoppeld zijn aan de voorgeschreven norm van beleefdheid tonen in gegeven situaties verschillen per cultuur enorm en zijn bovendien erg tijdgebonden. Als je, bijvoorbeeld, in Spanje op een terrasje twee bier wilt bestellen, zeg je dat tegen de ober in de gebiedende wijs: Breng mij twee bier ( traiga me dos cañas ). Zo n formulering wordt bij ons al een beetje onbeleefd gezien, in Spanje niet, ook niet door de ober. Bij ons, een ander voorbeeld, is het beleefd om bij een eerste kennismaking iemand aan te kijken. In andere culturen wordt het recht aankijken van iemand bij een eerste kennismaking als heel onbeleefd beschouwd. Grafisch zou je dus ons stelsel van normen, waarden en regels in een piramide kunnen weergeven (zie figuur 3). Bovenin de waarden, het geringst in aantal en het meest duurzaam en universeel geldig, daaronder de van de waarden afgeleide normen en de daarvan afgeleide regels, met aflopende mate van universele geldigheid en toenemende mate van veranderlijkheid door de tijd heen. Figuur 3 Vroeger hoorde je van organisaties nog weleens de uitspraak: Wij houden ons aan de regels van de wet en dus zijn we verantwoord bezig en doen we niets verkeerd. Die stelling was Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 7/10

8 toen al onjuist en is met de globalisering van ons zakendoen alleen maar nog minder zinnig geworden. De onjuistheid van deze uitspraak heeft de volgende redenen. 1 Juridische en ethische normen vallen niet altijd samen. Er zijn vier mogelijkheden, die je in een kwadrant weergegeven ziet op figuur 4 iv. Dat een handeling moreel goed is en wettelijk toegestaan, komt natuurlijk vaak voor, net zoals handelingen die onwettig zijn en moreel laakbaar. Het komt echter ook vaak voor dat een handeling moreel goed is, maar indruist tegen de wet. Probeer onderstaande voorbeelden maar eens in het kwadrant te plaatsen: 1 Een belofte doen zonder die na te komen. 2 Een student een hoger cijfer geven dan hij verdient. 3 Met een snelheid van 150 km/u een gewonde naar een ziekenhuis brengen. 4 Zwart bijklussen. 5 Brood stelen (als je geen geld hebt om het te kopen). 6 Overspel plegen. 7 Vloeken. 8 Geschenken aannemen bij zakelijke contacten. Brood stelen en zwart bijklussen werden overigens een aantal jaren geleden publiekelijk verdedigd door Bisschop Muskens, voor mensen die een bijstandsinkomen of nog minder hadden. Figuur 4 2 In verschillende samenlevingen gelden verschillende rechtsnormen. In Nederland is er een uitgebreid stelsel van wetten en voorschriften, terwijl dat in andere landen vaak veel minder het geval is, zeker in de zogeheten derde wereld. Dan geldt des te meer dat de stelling dat als je je maar aan de wettelijke regels houdt je goed bezig bent, onjuist is. De redenering daarvoor is simpel: als je een handeling uitvoert die bepaalde consequenties heeft voor anderen heb je een verantwoordelijkheid inzake het welzijn van die anderen. Als de wet- en regelgeving tekortschiet in het bewaken van de belangen van die anderen, moet je dus wel zelf keuzes maken en grenzen stellen v. Wat doe je als een land Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 8/10

9 waarin je een vestiging hebt, geen wettelijk minimumloon kent, geen regels omtrent arbeidsomstandigheden of werktijden? Wat doe je met afvallozing als er in dat land geen beperkende regels zijn? Een organisatie zal dan altijd zelf keuzes moeten maken. 3 Rechterlijke uitspraken zijn vaak niet gebaseerd op rechtsregels, maar op eigen ethische afwegingen van de rechters. Een wetboek geeft aan of een handeling verboden is, en bij overtreding van een verbod welke straf er maximaal aan verbonden kan worden. De rechter bepaalt echter zijn uitspraken niet op basis van deze wetboeken, maar op basis van eerdere uitspraken en op basis van zijn eigen morele oordeel in de kwestie vi. Verderop in dit boek, bij de behandeling van het klokkenluiden, komt duidelijk naar voren hoezeer de rechter bij de beoordeling van zaken zich laat leiden door zijn eigen ethische competentie. De redenering dat zolang je je aan de wet houdt je goed bezig bent, is een voorbeeld van redeneren volgens de zogeheten legalistische ethiek. Uit bovenstaande drie argumenten blijkt deze redenering ernstig tekort te schieten. We hebben blijkbaar naast ons stelsel van wet- en regelgeving, hoe uitgebreid die ook mag zijn, onze normen en waarden hard nodig om verantwoord samen te leven en verantwoord te ondernemen. vii 3 Verantwoordelijkheid in organisaties Verantwoordelijkheid voor ons handelen hebben we allemaal. Die verantwoordelijkheid is echter voor organisaties vaak veel complexer dan voor individuen. Dat zullen we hieronder nader uiteenzetten. In een organisatie is altijd sprake van taakverdeling en samenwerkingsverbanden. Dat maakt het toewijzen van morele verantwoordelijkheid in een organisatie aan één individuele werknemer voor een bepaalde gebeurtenis vaak heel moeilijk. Daarnaast gebeurt het vaak dat juist omdat werknemers meestal een gezamenlijke, gedeelde verantwoordelijkheid hebben, er allerlei afschuifmechanismes en verschuiltactieken ontstaan om maar van verantwoordelijkheden af te komen. Waarschijnlijk ken je dat soort mechanismes wel als je weleens in een projectgroep gewerkt hebt. Een ander probleem bij gedeelde verantwoordelijkheden is dat het vaak zo moeilijk is om één hoofdverantwoordelijke (of schuldige) aan te wijzen. Wie is verantwoordelijk voor boekhoudfraude bij een bouwbedrijf? De boekhouder, die de schaduwboekhouding heeft bedacht en uitgewerkt, of de aannemer, die bij concrete offertes onderhandse prijsafspraken met collega-bedrijven heeft geregeld, waardoor de boekhouder wel creatief moest omgaan met de cijfers? Of is het de directeur, die met andere bedrijven het systeem heeft opgezet? Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 9/10

10 Maar wat als de directeur is meegegaan met het systeem van onderhandse prijsafspraken omdat hij anders geen opdrachten meer zou krijgen en daarmee de toekomst van zijn bedrijf en werknemers op het spel zou zetten? Is hij dan nog moreel verantwoordelijk te noemen? Hij heeft toch ook een zwaarwegende economische verantwoordelijkheid (zie boven). En wat te denken van het feit dat de overheid dit systeem van onderhandse afspraken feitelijk heeft mogelijk gemaakt en jarenlang heeft toegestaan? Is de overheid dan niet uiteindelijk de schuldige? Zoals uit bovenstaande wel blijkt, gaat in organisaties al gauw de redenering niet meer op dat verantwoordelijkheid binnen een organisatie duidelijk herleidbaar is tot een of meer personen. Een organisatie is een samenwerkingsverband, waarin taken gespreid zijn en verantwoordelijkheden gezamenlijk worden gedragen. En dus heeft een organisatie als zodanig ook een morele verantwoordelijkheid waarop zij, door de overheid of door andere instanties, kan worden aangesproken. Morele verantwoordelijkheid Organisatie = verzameling individuen Organisatie = eenheid van handelen Individuele verantwoordelijkheid Organisatieverantwoordelijkheid Figuur 5 i Carrol (1991); zie ook Co-Feij (1998) ii Cf. Herik (1994), p. 81 iii Zie voor dit onderscheid tussen waarden, normen en regels Herik (1994), p. 80 e.v. iv Cf. Herik (1994), p. 82; voor een uitgebreidere verhandeling van wet vs. normen en waarden, zie Jeurissen (2006), p. 15 e.v. v Voor een uitgebreide behandeling van dit probleem, zie De George (1991). vi Cf. Smith (1998) vii Andere problemen met betrekking tot wet- en regelgeving worden besproken in hoofdstuk 5, bij de behandeling van de compliance strategie. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen 10/10

ethiek en organisatie

ethiek en organisatie HOOFDSTUK 1 ethiek en organisatie Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: kun je de termen ethiek en moraal en daarmee samenhangende begrippen omschrijven. heb je inzicht in het belang van ethiek

Nadere informatie

Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verdiepingsstof. Verzameldocument. Pierre Winkler

Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verdiepingsstof. Verzameldocument. Pierre Winkler Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen Verdiepingsstof Verzameldocument Pierre Winkler b u s s u m 2 0 0 9 Deze verdiepingsstof hoort bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

Intercool Gedragscode

Intercool Gedragscode Intercool Gedragscode Onze klanten hebben een keuze, en hoe wij presteren bepaalt of zij voor ons kiezen. We zijn ambitieus, we stellen hoge maar realistische doelen, we leveren resultaten en we luisteren

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg

Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg Het Wie, Wat en Hoe van Welzorg En op welke wijze wij onze klanten verder willen brengen. Inhoud Onze Visie 4 Onze Missie 6 Onze kernwaarden 8 Onze gedragscode 10 Algemeen 11 Naleving van de wet 11 Medewerkers

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden

CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Versie definitief Datum, 21 december 2011 CleanLease International Business principles: onze normen en waarden Inhoud 1 Inleiding CleanLease normen en waarden 2 Normen en waarden: medewerkers 3 Normen

Nadere informatie

MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid

MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid Inhoud 1 Achtergronden...1 2 Verantwoord reorganiseren...3 3 Baanzekerheid versus werkzekerheid...6 4 Aanbevelingen...8 1 Achtergronden Organisaties

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

doen gedragsregels van PSW

doen gedragsregels van PSW doen laten gedragsregels van PSW Inhoud1. Inleiding 2. De Taak 3. Gedragsregels 4. Werken met dit boekje 1 1. Inleiding Algemeen Werken bij PSW Stichting Pedagogisch Sociaal Werk Midden-Limburg betekent

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Het spel der democratische opvoeding Wat vooraf ging: Aan de hand van de 4 pijlers deden de ambassadeurs van Triodus samen goed voor later en de werkgroep wat iedere kindwijzerorganisatie deed, inventariseren!

Nadere informatie

Is een klas een veilige omgeving?

Is een klas een veilige omgeving? Is een klas een veilige omgeving? De klas als een vreemde sociale structuur Binnen de discussie dat een school een sociaal veilige omgeving en klimaat voor leerlingen moet bieden, zouden we eerst de vraag

Nadere informatie

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen

Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Workshop Integriteit & Financiën Jaarcongres Controlling Alex van Groningen Theo Quaijtaal (HighQ) 18-04-2013 1 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Pleonasme) De maatschappelijke en daarmee ethische

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

GEDRAGSCODE ( Code of conduct )

GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) GEDRAGSCODE ( Code of conduct ) KALB Accountants & Adviseurs Wie zijn wij en waar staan wij voor? Mensen die integriteit, respect en teamwerk laten zien Energieke en enthousiaste mensen die plezier in

Nadere informatie

Gedragscode. Inhoudsopgave RESPECT VOOR COLLEGA'S, HANDELSPARTNERS EN DE GEMEENSCHAP... 4

Gedragscode. Inhoudsopgave RESPECT VOOR COLLEGA'S, HANDELSPARTNERS EN DE GEMEENSCHAP... 4 Inhoudsopgave INLEIDING... 3 DOEL VAN DE MANUCHAR GEDRAGSCODE... 3 TOEPASSINGSGEBIED... 3 TOEZICHT OP DE NALEVING... 3 GEDRAGSCODE... 4 RESPECT VOOR COLLEGA'S, HANDELSPARTNERS EN DE GEMEENSCHAP... 4 NALEVING

Nadere informatie

MVO in meetmodellen voor business performance

MVO in meetmodellen voor business performance MVO in meetmodellen voor business performance Het ontstaan van levende organisaties Arie de Geus, auteur van The living organization zegt dat de twintigste eeuw getuige is geweest van het ontstaan van

Nadere informatie

Werkboek Workshop Speltheorie op de Havo en Vwo Samenstelling: Jacobien van Willigen en Jolanda Suijker

Werkboek Workshop Speltheorie op de Havo en Vwo Samenstelling: Jacobien van Willigen en Jolanda Suijker Werkboek Workshop Speltheorie op de Havo en Vwo Samenstelling: Jacobien van Willigen en Jolanda Suijker Lesvoorbeeld 1 Fokke en Sukke Fokke en Sukke wonen in Almere, waar zij al jaren op Koninginnedag

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg

De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg De meerwaarde van het contextueel denkkader binnen de ouderenzorg Claire Meire 2014 Een sterveling draagt zijn ouders op zijn schouders. Of niet op zijn schouders. In zijn binnenste. Zijn leven lang moet

Nadere informatie

PostNL Business Principles

PostNL Business Principles 3 december 2014 PostNL N.V. PostNL Business Principles Raad van Bestuur Auteur Director Audit & Security Titel PostNL Business Principles Versie 1.1 Dit document is een vertaling van de Engelstalige versie.

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De kernwaarden van Woonstad Rotterdam zijn het uitgangspunt voor ons handelen.

De kernwaarden van Woonstad Rotterdam zijn het uitgangspunt voor ons handelen. Gedragscode Integriteit Woonstad Rotterdam Inleiding Woonstad Rotterdam is een woningcorporatie met een grote maatschappelijke opgave. Onze ambities en maatschappelijk positie stellen hoge eisen aan de

Nadere informatie

Wat is realiteit? (interactie: vraagstelling wie er niet gelooft en wie wel)

Wat is realiteit? (interactie: vraagstelling wie er niet gelooft en wie wel) Wat is realiteit? De realiteit is de wereld waarin we verblijven met alles wat er is. Deze realiteit is perfect. Iedere mogelijkheid die we als mens hebben wordt door de realiteit bepaald. Is het er, dan

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.

Zelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.

Nadere informatie

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik

Werkplan 2014. Adviesraad Sociaal Domein Lopik Werkplan 2014 Adviesraad Sociaal Domein Lopik 18 februari 2014 Ter introductie De Adviesraad Sociaal Domein Lopik (ASDL) bestaat uit inwoners van Lopik die een actieve verhouding hebben met het sociale

Nadere informatie

Principes van ISO 26000 en de manier waarop Verwey Vastgoed BV hiermee omgaat

Principes van ISO 26000 en de manier waarop Verwey Vastgoed BV hiermee omgaat Principes van ISO 26000 en de manier waarop Verwey Vastgoed BV hiermee omgaat 1. Rekenschap Het afleggen van rekenschap betekent dat een bedrijf verantwoordelijkheid neemt voor de impact die het heeft

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Het Knaapengevoel. Vooraf

Het Knaapengevoel. Vooraf Het Knaapengevoel Vooraf Zo gaan we met elkaar om! Leg het maar eens uit: het Knaapen-gevoel. Als werknemers van KnaapenGroep weten we onbewust wat ermee bedoeld wordt en gedragen we ons ernaar. Maar hoe

Nadere informatie

PROTOCOL. School en echtscheiding 2013-2017

PROTOCOL. School en echtscheiding 2013-2017 PROTOCOL School en echtscheiding 2013-2017 De Malelande Juttepeergaarde 2 3824 BE Amerfoort 033-4564410 malelande@kpoa.nl Inleiding Dit protocol is geschreven om ouders en leerkrachten een handreiking

Nadere informatie

DATUM: 17 MAART 2014, VERSIE: 2.0 LEVERANCIERSVERKLARING

DATUM: 17 MAART 2014, VERSIE: 2.0 LEVERANCIERSVERKLARING DATUM: 17 MAART 2014, VERSIE: 2.0 LEVERANCIERSVERKLARING 1 / 5 Geachte leverancier, Sapa is een gediversifieerd industrieconcern dat wereldwijd actief is. Sapa s waarden en onze cultuur van duurzame ontwikkeling

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wint aan terrein in het bedrijfsleven en in de samenleving als geheel. Het verwachtingspatroon

Nadere informatie

Algemene Beleidsuitgangspunten

Algemene Beleidsuitgangspunten Shell International B.V. 2010 Deze publicatie, of onderdelen daarvan, mogen niet worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt zonder toestemming van Shell International B.V. Deze toestemming zal onder normale

Nadere informatie

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is.

Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Waarom dit e-book: Kort geleden hebben we gevierd dat de Happy Worker Formule nu ook online beschikbaar is. Wat hieraan vooraf ging: Afzonderlijk van elkaar hebben wij jarenlang mensen succesvol begeleid

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leef Slimmer. Werk Slimmer.

Leef Slimmer. Werk Slimmer. Leef Slimmer. Werk Slimmer. Vitaliteit, focus en meer energie. Een visie op duurzame inzetbaarheid van werknemers Whitepaper 2015 Het Belang van Duurzaamheid Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een

Nadere informatie

Visie, Missie, Strategie en Waarden

Visie, Missie, Strategie en Waarden Visie, Missie, Strategie en Waarden Onze Visie s Werelds meest toonaangevend coatingsbedrijf te zijn door op consistente wijze kwalitatief hoogwaardige, innovatieve en duurzame oplossingen te leveren waarop

Nadere informatie

reflectieopdrachten en door middel van het toepassen van het analysemodel in praktijkcases.

reflectieopdrachten en door middel van het toepassen van het analysemodel in praktijkcases. Toelichting vooraf Een van onze auteurs, Pierre Winkler, heeft op verzoek van de landelijke kenniskring ethiek in het mbo, een lezing gehouden over plaats en vormgeving van ethiek in SLB, Burgerschap en

Nadere informatie

De Klankhof t Kofschip waar iedereen tot zijn recht komt

De Klankhof t Kofschip waar iedereen tot zijn recht komt Positionering De Klankhof en t Kofschip, Etten-Leur Kernwoorden: Je mag er zijn Vertrouwen Positief kijken naar jezelf en anderen Meervoudige intelligentie Samen de merkbelofte van De Klankhof t Kofschip:

Nadere informatie

GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN. Gedragscode

GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN. Gedragscode GEZOND VERSTAND GEZOND GEWETEN Gedragscode 1 Respect en professioneel gedrag Gelijke behandeling voor iedereen Ieder mens is uniek. Binnen ons bedrijf werken wij op een respectvolle manier met elkaar en

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Ont - moeten. www.psysense.be

Ont - moeten. www.psysense.be Ont - moeten www.psysense.be Definitie van relatie Een relatie is iets waarbij je geeft en neemt, je streeft naar een win/win situatie. Je toont een relatie in een gebaar. De gebaren zijn vaak oprechter

Nadere informatie

Contextbeschrijving Cofely Capelle a/d IJssel

Contextbeschrijving Cofely Capelle a/d IJssel Contextbeschrijving Cofely Capelle a/d IJssel Shailin Soekaloe S. Soekaloe Contextbeschrijving Naam: Shailin Soekaloe Studentnummer: 12072273 Opleiding: Werktuigbouwkunde Duaal 1. Voorwoord Deze contextbeschrijving

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

fair play Raad van Bestuur Ballast Nedam

fair play Raad van Bestuur Ballast Nedam Gedragscode fair play Fair play is niet alleen belangrijk in sport, maar zeker ook in het dagelijkse leven en binnen de omgeving waarin wij ons als onderneming begeven. Voor je ligt de vernieuwde gedragscode

Nadere informatie

BEROEPSCODE VOOR VEILIGHEIDSKUNDIGEN LEDEN VAN DE NVVK

BEROEPSCODE VOOR VEILIGHEIDSKUNDIGEN LEDEN VAN DE NVVK BEROEPSCODE VOOR VEILIGHEIDSKUNDIGEN LEDEN VAN DE NVVK BEROEPSCODE VOOR VEILIGHEIDSKUNDIGEN LEDEN VAN DE NVVK INHOUD 1 Inleiding 1 2 Definities 2 2.1 Beroepscode 2 2.2 Gevaar 2 2.3 Misstand 2 2.4 Vakbekwaamheid

Nadere informatie

Gedrag om trots op te zijn

Gedrag om trots op te zijn Gedrag om trots op te zijn Oversluizen Thermal Engineering B.V. geeft aandacht aan de belangen van haar klanten, medewerkers, zakenpartners en onze omgeving. Door dit uitgangspunt altijd voor ogen te houden

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Utrecht gezond! Ervaringen in samenwerking

Utrecht gezond! Ervaringen in samenwerking Utrecht gezond! Ervaringen in samenwerking In Utrecht samenwerking niet nieuw Al jarenlange samenwerking op verschillende onderwerpen, zoals: - Collectiviteit voor uitkeringsgerechtigden en minima - Gezamenlijke

Nadere informatie

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 Praktijkgetuigenis Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder Van de Velde NV 1. Bedrijfsvoorstelling Creatie, productie en distributie van

Nadere informatie

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken

Dilemmics. Morele Oordeelsvorming. Werkboek. voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken Dilemmics Morele Oordeelsvorming Werkboek voor medewerkers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken 2013 Werkboek Morele Oordeelsvorming 1 2014. Dilemmics. Alle rechten van deze uitgave zijn voorbehouden.

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

T A S K. Wim Dubbink. Winst & Verlies. over zelfverbetering en morele excuses TASK. 13 mei 2015

T A S K. Wim Dubbink. Winst & Verlies. over zelfverbetering en morele excuses TASK. 13 mei 2015 T A S K Wim Dubbink 13 mei 2015 Winst & Verlies over zelfverbetering en morele excuses Waarom is een wethouder corrupt? Waarom schendt een Tweede Kamerlid de integriteitsregels? Waarom speculeert een directeur

Nadere informatie

Zondag 8 november 2015 Sint Maarten de oogst van ons leven

Zondag 8 november 2015 Sint Maarten de oogst van ons leven Zondag 8 november 2015 Sint Maarten de oogst van ons leven Lezing: Marcus 12 : 28 34 De herfst brengt voor veel mensen een zekere weemoedigheid.: de bladeren vallen, de zomer is echt voorbij. In de herfst

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Voorwoord 7 Inleiding 11

Inhoudsopgave. Voorwoord 7 Inleiding 11 Inhoudsopgave Voorwoord 7 Inleiding 11 1 Gevoel en verstand in de liefde 15 2 De partnerkeuze 21 3 Mythes over de liefde 29 4 De liefde ontraadseld 35 5 Verbetering begint bij jezelf 43 6 De vaardigheden

Nadere informatie

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT Het aanbieden of ontvangen van relatiegeschenken en amusement is vaak een geschikte manier voor

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl

VRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers

Nadere informatie

Sta zonder twijfels en vragen, vol overtuiging en vreugde, in jouw authentieke kracht! Dit zegt een enthousiast gebruiker van deze planner:

Sta zonder twijfels en vragen, vol overtuiging en vreugde, in jouw authentieke kracht! Dit zegt een enthousiast gebruiker van deze planner: Boetseweg 47 7895 AV Roswinkel telefoon: 0591 785 780 www.jolandalinders.com e-mail: info@jolandalinders.com IBAN: NL32 KNAB 0729 6439 99 BIC: KNABNL2H KvK nummer: 59561742 BTW nummer: NL155366701B02 Alsjeblieft!

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen

Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen Klas in bedrijf www.klasinbedrijf.be Werkbladen Techniek in de klas Reëel bedrijfsbezoek Bedrijf en effecten - 3 Talenten en beroepen Peter Hantson 2013 2015 Dit materiaal is auteursrechtelijk beschermd.

Nadere informatie

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt

Inhoud. In het kort. Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht. Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen. Uw wens is ons startpunt VERMOGENS PLANNING Inhoud In het kort Het vermogensplanningsproces in vogelvlucht Persoonlijke planning en begeleiding van uw vermogen Uw wens is ons startpunt Adequate vermogensplanning voor directeuren/grootaandeelhouders

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Bart van Haaster 2013

Bart van Haaster 2013 Bart van Haaster 2013 1. Als voorwaarde voor verantwoordelijkheid 2. Als zelfverwerkelijking 3. Als bewuste aansturing 1. Vrije wil als voorwaarde voor verantwoordelijkheid Een handeling uit vrije wil

Nadere informatie

@ AB. Eigenaardig Mentorschap

@ AB. Eigenaardig Mentorschap @ AB Eigenaardig Mentorschap Als mentor moet je kunnen omgaan met al die eigenaardigheden van je leerlingen. Daarbij heb je ook je persoonlijke eigenaardigheden waarvan het prettig is als die een plek

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Logica en gedrag. mens. idee. doelen

Logica en gedrag. mens. idee. doelen Drijfveren In het menselijk denken en doen zijn veel aspecten te onderscheiden en te meten. Benaderingen en tests te over! De drijfveer is een boeiend aspect, omdat er veel aan te verbinden valt, en hij

Nadere informatie

Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan

Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan Voorbeeldanalyse ethisch dilemma volgens het stappenplan Case Enscenering: sollicitatiegesprek in de kamer van Henk Dunker, directeur van Cosmetrics, een middelgroot bedrijf in huidverzorgingsproducten.

Nadere informatie

Positieve verpleegkunde: op weg naar een bloeiende samenleving!

Positieve verpleegkunde: op weg naar een bloeiende samenleving! Van Kleef Lezing 10-12-2015 Spreker: Jan Walburg, Hoogleraar Positieve Psychologie, Universiteit van Twente Positieve verpleegkunde: op weg naar een bloeiende samenleving! Aan positieve psychologie kleeft

Nadere informatie

Waar start je als ondernemer met duurzaamheid

Waar start je als ondernemer met duurzaamheid Waar start je als ondernemer met duurzaamheid www.will2sustain.com SPELREGELS PARTICIPATIEF INTERACTIEF MOBIELTJES GEBRUIK MAKEN VAN KENNIS IN DE GROEP CONCREET TOEPASSEN GEBRUIK MAKEND VAN VRAGEN EN

Nadere informatie

Goed wonen = goed werken Een integriteitcode voor Standvast wonen

Goed wonen = goed werken Een integriteitcode voor Standvast wonen Goed wonen = goed werken Een integriteitcode voor Standvast wonen Goed werken, wat betekent dat? Hoe behoor je je als medewerker van Standvast Wonen te gedragen en hoe niet? Waar liggen de grenzen? Vragen

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Kwaliteit van leven Een hulpmiddel bij de voorbereiding van een zorgplan

Kwaliteit van leven Een hulpmiddel bij de voorbereiding van een zorgplan Kwaliteit van leven Een hulpmiddel bij de voorbereiding van een zorgplan De zorg en begeleiding van mensen met een verstandelijke beperking moet erop gericht zijn dat de persoon een optimale kwaliteit

Nadere informatie

Handleiding Gespreksvormen Discussie

Handleiding Gespreksvormen Discussie Handleiding Gespreksvormen Discussie Inhoud Overzicht 1. Inleiding 2. Doel 3. Werkvormen 4. Tips voor het begeleiden van een discussie 4.1. Onderwerp inleiden 4.2. Voorlopig standpunt bepalen 4.3. Discusieren

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie