Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties"

Transcriptie

1 HOOFDSTUK 5 Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties Michel van Pijkeren, Guido Braam en Marijke Gijsbers Inhoud 5.1 Groeiende noodzaak voor fundamentele vernieuwing 5.2 Radicale vernieuwing vergt meer dan technisch innovatievermogen alleen 5.3 De resultaten 5.4 Conclusies Literatuur 83

2

3 5 Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties Het vorige hoofdstuk beschrijft hoe systemen als het ware een natuurlijke neiging hebben complexer en efficiënter te worden. We zien deze tendens ook op het niveau van bedrijfstakken en individuele organisaties. De marges in ketens worden steeds verder verkleind, processen worden steeds leaner bestuurd en de ruimte wordt reorganisatie na reorganisatie uit organisaties gesneden. Hiermee worden de mogelijkheden van organisaties om in te spelen op veranderingen in de omgeving systematisch verminderd. Zeker nu de roep om duurzaamheid van ondernemingen een radicale vernieuwing vereist, is innovatie voor duurzaamheid een leidende opgave. Hoe organisaties met deze opgave omgaan, wordt in dit hoofdstuk onderzocht. 5.1 Groeiende noodzaak voor fundamentele vernieuwing In dit hoofdstuk wordt betoogd dat het huidige economische systeem toe is aan een grondige revisie. Ondernemingen opereren binnen een economisch systeem dat moet veranderen om onderdeel te kunnen zijn van een duurzame samenleving. Ondernemingen kunnen hier met hun innovatievermogen een grote bijdrage aan leveren. Onder radicale duurzame innovatie wordt in dit hoofdstuk verstaan: het ontwikkelen en commercieel uitrollen van nieuwe producten, diensten en businessmodellen die zowel maatschappelijke als financiële waarde genereren en zo voorzien in behoeften die voortkomen uit de samenleving. Dit hoofdstuk beschrijft zowel een kader om radicale duurzame innovatie te duiden, als de resultaten van 85

4 hoofdstuk 5 een onderzoek dat naar dit fenomeen is uitgevoerd door Kirkman Company in samenwerking met Universiteit Nyenrode. Duurzaamheid en ondernemen staan al jaren op gespannen voet met elkaar. Duurzaam ondernemen kost vooral extra en het blijft de vraag of het wel iets oplevert, zo lijkt de heersende opinie te zijn (Keijzers, 2006; Porter & Kramer, 2011). In deze visie getuigt duurzaam ondernemen vooral van slecht ondernemerschap. Toch zijn er vier bewegingen die ervoor zorgen dat duurzaamheid een leidend thema wordt voor innovatie binnen en tussen ondernemingen. 1. De ontwikkeling van duurzaam ondernemen binnen ondernemingen. In de afgelopen jaren is duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen ondernemingen mainstream geworden. Door legio projecten en communicatie hierover is veel geleerd en bewustwording gecreëerd. 2. De tendens binnen ondernemingen om steeds efficiënter te opereren om de winstgevendheid te vergroten. Al dan niet beursgenoteerde bedrijven richtten zich in de afgelopen decennia vooral op het realiseren van aandeelhouderswaarde. Hierdoor zijn organisaties afgeslankt door elkaar opvolgende reorganisaties en is de basis voor innovatief vermogen te weinig ontwikkeld. 3. De brede maatschappelijke roep om duurzaamheid en concrete transities. Duurzaamheid lijkt een vanzelfsprekende eis te worden aan producten en diensten. 4. De opkomst van social enterprises die de gevestigde orde uitdagen. We zien de afgelopen tien jaar een nieuw type ondernemer opstaan: de social intrapreneur (Elkington, 2010). Dit zijn ondernemers die, tegen de heersende opinie in, duurzaamheid en maatschappelijke issues zien als een ondernemerskans. Deze ondernemers dichten de scheuren en gaten in het systeem, door producten en diensten in de markt te zetten die bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen. Deze social enterprises baseren hun onderneming op businessmodellen die in de eerste plaats maatschappelijke waarde realiseren en daarmee financieel renderen. Zo vormen zij een alternatieve vorm van ondernemen die duurzaamheid en winstgevendheid met elkaar verenigt. In de markt voor producten en diensten vormen de social enterprises ook in toenemende mate een alternatief voor consumenten. Met innovatieve en duurzame alternatieven dagen social enterprises de status quo uit om een radicale stap richting duurzaamheid te maken. Deze bewegingen vergroten voor ondernemingen de noodzaak om radicaal te vernieuwen. Enerzijds doordat nieuwe technologieën dit mogelijk maken en nieuwe concurrenten in hoog tempo marktaandeel overnemen, anderzijds doordat de roep om duurzaamheid leidend wordt voor innovatie en nieuwe markten creëert. Ondernemingen die niet radicaal innoveren met het oog op duurzaamheid en maatschappelijke impact, verliezen de slag om de markt van morgen. Dit hoofdstuk beschrijft de manieren waarop ondernemingen duurzaam innoveren. Deze beschrijving is gebaseerd op een onderzoek naar radicale duurzame 86

5 radicale duurzame innovatie innovatie dat is uitgevoerd onder ondernemingen in Nederland. Hiertoe zijn 51 responsen geanalyseerd. Eerst wordt ingegaan op de concepten die het begrip duurzame innovatie duiden. In de beschrijving wordt gebruikgemaakt van de inzichten uit de theorie rondom shared value -creatie (Porter & Kramer, 2011), transitiemanagement (o.a. Rotmans, 2011; Loorbach e.a., 2009) en de functies van innovatiesystemen (Hekkert, 2008). Na de beschrijving van het begrip duurzame innovatie en de concepten die hiermee verband houden, worden de resultaten van het onderzoek beschreven. In de conclusies worden de resultaten in de bredere context gezet van de vier bewegingen die we in de inleiding beschreven en worden er vragen gesteld die voor de toekomst leidend zijn. 5.2 Radicale vernieuwing vergt meer dan technisch innovatievermogen alleen In de zoektocht naar een duurzame economie zal het ondernemerslandschap fors (moeten) veranderen. Niet alleen moeten er nieuwe technologieën worden geïmplementeerd, er ontstaan tevens nieuwe markten en nieuwe businessmodellen om deze te bedienen. Daarnaast veranderen de spelregels, zodat de kortetermijnoriëntatie van veel ondernemingen kan plaatsmaken voor duurzaamheidsoverwegingen. In deze paragraaf beschrijven we verschillende ideeën die ons helpen vanuit een brede maatschappelijke en organisatorische context naar radicale duurzame innovatie te kijken. We beschrijven hierbij ideeën rond waardecreatie, transitiemanagement en de functies van innovatiesystemen. De verschillende kanten van waardecreatie De huidige manier van ondernemen heeft ertoe geleid dat markten beperkt worden gedefinieerd. Zo geven Porter en Kramer (2011) en Prahalad en Hart (2002) aan dat veel ondernemingen zich richten op markten in de ontwikkelde wereld, waartoe slechts een zeer beperkt deel van de wereldbevolking zich mag rekenen. Markten in landen met een laag bruto nationaal product per inwoner en dus lage koopkracht worden niet bediend. Ondernemingen worden als onderdeel van de huidige problemen gezien en niet als de oplossing (Porter & Kramer, 2011). Hiermee verliezen ze legitimiteit voor hun handelen, want de perceptie is dat zij ten koste van de maatschappij geld verdienen. Ondernemingen zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Ze zullen hun doel moeten vinden in het bijdragen en oplossen van maatschappelijke issues. Want hoewel de maatschappelijke issues en de duurzaamheidsuitdagingen voor veel organisaties een bedreiging vormen, kunnen deze ook als kansen en nieuwe markten worden beschouwd. Zo betogen Prahalad en Hart (2002) dat brede lagen van 87

6 hoofdstuk 5 de bevolking in ontwikkelingslanden een grote markt vormen voor specifieke producten en diensten die aansluiten bij hun behoeften. Wat nodig is om maatschappelijke vraagstukken als kansen te zien, is een breder waardebegrip. Dit wordt door verschillende onderzoekers uitgewerkt. Zo stellen Porter en Kramer (2011): The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress. Jonker (2011) spreekt over meervoudige waardecreatie en geeft aan dat: Waardecreatie (...) de uitkomst [is] van een set intentionele organisatorische activiteiten. Zij ontstaat door het op elkaar betrekken van kapitaal. (...) Er is sprake van waardecreatie wanneer de overall kapitaalinkomsten groter zijn dan de geïnvesteerde kapitalen. Gangbaar is om deze uitkomst te benoemen als meervoudige waardecreatie. Aandeelhouderswaarde en duurzame waardecreatie Hart en Milstein (2003) leggen de koppeling tussen een breder waardebegrip en radicale duurzame innovatie. Zij geven aan dat aandeelhouderswaarde per definitie meerdere dimensies kent. Het gaat erom zowel op de korte termijn ervoor te zorgen dat de onderneming bestaande competenties en systemen optimaal gebruikt, als ook op de langere termijn nieuwe perspectieven uit de omgeving te absorberen en te vertalen in nieuwe producten en diensten voor toekomstige markten. In deze benadering is strategie het managen van de spanningen die ontstaan tussen de focus op het hier en nu en de focus op het daar en dan. Radicale innovatie in de fotografiesector Illustratief voor de keuzen die gemaakt worden om de spanning tussen het hier en nu en het daar en dan te managen, is het verschil tussen Kodak en Fujifilm. Kodak bleef vasthouden aan het optimaliseren van de analoge fototechnologie. Fujifilm richtte zich, bij de opkomst van digitale fotografie, op het inzetten van bestaande technologieën voor nieuwe markten. Voorbeelden hiervan zijn de inzet van membraantechnologieën voor waterzuivering en medische toepassingen van gelatine. Met het inzetten van bestaande technologieën in nieuwe markten, vond Fujifilm zichzelf opnieuw uit en kreeg een radicaal nieuw gezicht. Deze benadering werken Hart en Milstein uit in een strategiemodel voor het creëren van duurzame waarde. Het model in figuur 5.1 illustreert de drivers, uitdagingen en strategieën voor het omgaan met de spanning tussen oriëntatie op het hier en nu en het daar en dan. 88

7 radicale duurzame innovatie figuur 5.1 Strategisch model voor duurzame waardecreatie van Hart en Milstein (bron: Hart & Milstein, 2003, p. 60). De oriëntaties tussen hier en daar en nu en dan, worden op assen geplot en vormen een matrix met vier kwadranten. In elk kwadrant worden enkele omgevingsdrivers, ondernemingsuitdagingen en strategieën benoemd. Hier en nu. Door schaarste aan grondstoffen worden ondernemingen gedwongen efficiënter om te gaan met materialen. Middels eco-efficiency en ecodesign worden producten en processen efficiënter. Dit leidt enerzijds tot directe kostenbesparingen en anderzijds tot een vermindering van het schaarste- en vervuilingsprobleem. Daar en nu. Het toenemend gebruik van internet en social media maakt ondernemingsprestaties steeds beter zichtbaar voor het grote publiek. Belangengroeperingen maken hier dankbaar gebruik van, bijvoorbeeld met naming en shaming -strategieën. Voor ondernemingen wordt het steeds belangrijker om stakeholderbelangen in de waardepropositie te integreren. Niet alleen om reputatierisico s te mitigeren maar ook om kennis uit de omgeving te kunnen absorberen en in producten en diensten te verwerken. Hier en dan. De technologie voor duurzame producten en diensten is in toenemende mate voorhanden. Duurzame energieopwekking en bio-based alternatieven voor schaarse materialen zijn bijvoorbeeld technologisch haalbaar. Voor ondernemingen ligt de uitdaging erin competenties te ontwikkelen om deze technologieën in te zetten in de eigen onderneming en zich zodoende te kunnen herpositioneren in markten voor duurzame oplossingen. Daar en dan. De brede maatschappelijke ontwikkelingen zoals klimaatverandering, vergrijzing en grondstoffenschaarste veroorzaken in de komende jaren 89

8 hoofdstuk 5 enorme verschuivingen in het economische landschap. Voor ondernemingen is het zaak een visie te hebben hoe op deze ontwikkelingen in te spelen. Op basis daarvan kunnen concrete groei- en ontwikkelpaden worden geïdentificeerd en ontgonnen. De uitdagingen binnen de kwadranten vormen voor beslissers een raamwerk om strategische beslissingen te nemen over de manier waarop duurzame waarde wordt gecreëerd. In het kwadrant daar en dan wordt duidelijk dat ondernemingen onderdeel (kunnen) zijn van bredere maatschappelijke verschuivingen ofwel transities. In het volgende gebruiken we inzichten vanuit de literatuur over transitiemanagement, om te onderzoeken welke rol ondernemingen in maatschappelijke transities richting duurzaamheid kunnen innemen. De rol van ondernemingen in maatschappelijke transities De literatuur over transitiemanagement (Rotmans, 2011; Loorbach e.a., 2009) geeft een perspectief op de rol die ondernemingen in een transitie kunnen nemen. In transitiemanagement wordt de maatschappij als een complex adaptief systeem beschouwd. Het sturingsmechanisme in maatschappelijke transities ligt niet in het overheidsingrijpen op maatschappelijke processen, maar komt veeleer voort uit anticipatie- en aanpassingsvermogen van individuele partijen en organisaties. Binnen transitiemanagement wordt onderscheid gemaakt in drie niveaus. 1. Strategisch transitiemanagement. Dit richt zich op het verbinden van zogenaamde koplopers. Zij structureren de problemen door de onderliggende factoren te duiden. Tevens ontwikkelen zij een visie op duurzaamheid, gezamenlijke ambities en oplossingsrichtingen. Het strategisch transitiemanagement behelst het formuleren van een overkoepelende visie en een taal die de basis vormt voor concrete acties en plannen. 2. Tactisch transitiemanagement. Dit is erop gericht maatschappelijke steun te verwerven voor de visie die is geformuleerd. Er worden netwerken geformeerd, structurele barrières in kaart gebracht en alternatieven in concept opgezet. 3. Operationeel transitiemanagement. Dit is erop gericht met duurzame alternatieven en oplossingen te experimenteren, hiervan te leren en deze door te ontwikkelen. In het operationaliseren van de duurzaamheidsvisie op een bepaald maatschappelijk vraagstuk wordt duidelijk welke producten, diensten en businessmodellen levensvatbaar zijn, welke aanpassingen in overheidsregulering nodig zijn en welke technologieën het beste werken. Operationeel transitiemanagement is de proeftuin voor een duurzame toekomst. Vanuit een gedeelde visie op duurzaamheid wordt collectief geleerd hoe alternatieven voor de status quo kunnen werken. Met deze alternatieven wordt geëxperimenteerd en via trial and error worden ze verspreid onder een toenemende groep partijen en organisaties. Uit het onderzoek van Loorbach e.a. (2009) blijkt dat ondernemingen nadrukkelijk experimenteren, naast business as usual. Het 90

9 radicale duurzame innovatie bestaande businessmodel en de daarbij behorende zekerheden worden niet aangetast. In de luwte is ruimte gecreëerd om te experimenteren en te leren van alternatieve producten, diensten en businessmodellen. Duurzame innovatie en innovatiesystemen Ondernemingen bevinden zich dus in een speelveld waarin transities plaatsvinden, die vereisen dat bestaande businessmodellen fundamenteel wijzigen of dat ondernemingen radicaal innoveren. Om meer inzicht te krijgen in de manier waarop ondernemingen deze radicale innovaties kunnen doorvoeren, gebruiken we de ideeën van Hekkert (2008) over innovatiesystemen. Hekkert stelt dat duurzame innovatie in Nederland achterblijft. Hij geeft enkele redenen waarom duurzame innovaties moeilijk tot stand komen. Ten eerste is innovatie een padafhankelijk proces waarin innovatieve oplossingen worden gezocht vanuit de kennis van bestaande mogelijkheden en grenzen. Nieuwe oplossingen borduren dan ook voort op bestaande en zullen hier slechts marginaal van afwijken. Het gevolg van deze padafhankelijkheid is dat radicaal nieuwe ontwikkelingsrichtingen vaak niet eens worden overwogen. Deze passen immers niet binnen de bestaande manier van denken over de rol van technologie binnen een bepaalde keten. Daarnaast ontstaan er hele systemen rondom bepaalde technologieën. Een infrastructuur wordt opgezet, relaties worden opgebouwd en markten ontstaan. Deze wisselwerking tussen technologie en organisaties wordt ook wel lock-in genoemd. Een tweede reden voor de beperkte mate van duurzame innovatie in Nederland is dat duurzame innovaties vaak niet (direct) kunnen concurreren met bestaande technologie. Bestaande technologieën zijn veelal goedkoper, doordat zij beproefd en geaccepteerd zijn en daardoor in grotere volumes worden geproduceerd en afgenomen. De voordelen van een duurzaam alternatief zullen zowel op maatschappelijke als financiële aspecten zichtbaar en significant moeten zijn, om te kunnen concurreren met bestaande technologieën. Dit is slechts in beperkte mate het geval. Bij veel bedrijven en ook consumenten leeft nog altijd de perceptie dat duurzame producten vooral ook duur zijn. Een derde reden is dat bestaande producten, diensten en processen volledig zijn aangepast aan de behoeften en wensen van klanten. Zij zijn uitontwikkeld en leveren daardoor een constante prestatie. Duurzame innovaties hebben daarentegen vaak nog last van kinderziekten, waardoor de prestaties niet altijd gelijkwaardig of beter zijn. Ten slotte stelt Hekkert (2008), in aansluiting op de ideeën vanuit transitiemanagement, dat nieuwe technologieën en processen bedreigend kunnen zijn voor huidige bedrijven en markten. Duurzame varianten worden veelal als substituut voor bestaande niet-duurzame technologieën en producten op de markt gebracht. Hiermee vormen duurzame innovaties een directe bedreiging voor ondernemingen die de bestaande markt bedienen met conventionele producten. Deze ondernemingen 91

10 hoofdstuk 5 zullen er vaak dan ook alles aan doen om de bestaande markt af te schermen tegen duurzame substituten. Radicale duurzame innovatie vergt van ondernemingen meer dan alleen technologische vernieuwing die via een lineair innovatieproces kan worden gerealiseerd. Het lineaire model kijkt niet naar afhankelijkheden tussen verschillende maatschappelijke domeinen zoals wetenschap, technologie, economie, cultuur en politiek. Hierdoor wordt niet geanticipeerd op ontwikkelingen en belangen van partijen die invloed kunnen uitoefenen op voorwaarden voor innovatie, zoals ondersteunende regelgeving, formatie van markten en waardeketens. Hekkert (2008) stelt dat ondernemingen die radicaal willen innoveren innovatiesystemen moeten opbouwen en managen. Innovatiesystemen zijn netwerken van partijen die innovaties beïnvloeden, met als doel de innovaties te ontwikkelen en op de markt te brengen. De relaties tussen de partijen in het systeem worden bepaald door zowel wet- en regelgeving als sociale en culturele aspecten. Een systeembenadering voor innovatie speelt in op de sterke invloed die van politieke, economische en culturele instituties uitgaat op radicale innovaties (Hekkert, 2008). Een innovatiesysteem heeft zeven functies. Deze functies zijn de activiteiten die moeten plaatsvinden binnen een innovatiesysteem, zodat het systeem bijdraagt aan de ontwikkeling en diffusie van innovaties (Hekkert, 2008): 1. experimenteren door ondernemers; 2. kennisontwikkeling; 3. kennisuitwisseling; 4. richting geven aan het zoekproces; 5. marktformatie; 6. mobilisatie van middelen; 7. creëren van legitimiteit en het doorbreken van weerstand tegen verandering. Al deze functies moeten aanwezig zijn en goed op elkaar zijn afgestemd. Aan de hand van verschillende casestudies toont Hekkert aan dat systeemfuncties elkaar kunnen versterken maar ook kunnen verzwakken. Voor ondernemingen is het van belang aandacht te hebben voor de activiteiten binnen het innovatiesysteem. Om een innovatiesysteem op te bouwen, is het noodzakelijk om verbindingen te leggen met andere partijen in het innovatiesysteem. Zoals ook uit de literatuur over transitiemanagement blijkt, zullen partijen moeten samenwerken om een visie voor de toekomst te formuleren die de basis vormt voor een nieuw systeem van technologieën, markten en reguleringen. Het verbinden met externe partijen en het radicaal vernieuwen van systemen vergt veel tijd. Een lange adem is dan ook nodig. Hekkert (2008) geeft aan dat veel partijen onderschatten hoeveel het kost om een innovatiesysteem op te bouwen en succesvol te maken. 92

11 radicale duurzame innovatie Voorwaarden voor radicale duurzame innovatie In de ideeën die hiervoor beschreven staan komen verschillende zaken naar voren die ten grondslag liggen aan het onderzoek. Radicale duurzame innovatie is het vernieuwen van producten en diensten, businessmodellen en uiteindelijk economische systemen. Ondernemingen hebben hierin een belangrijke rol. Zij zijn leidend in het exploreren en aanbieden van nieuwe technologieën, en zij hebben bovendien mankracht en financiële kracht om veranderingen door te voeren. Radicale duurzame innovatie is voor ondernemingen nodig om te kunnen bijdragen aan de transities richting duurzaamheid. Daarbij is radicale duurzame innovatie ook lonend doordat er nieuwe markten ontstaan voor producten en diensten die bijdragen aan een duurzame samenleving. Vier punten worden in dit onderzoek nader onderzocht. 1. In hoeverre is het doel van de onderneming gericht op het realiseren van maatschappelijke impact en in hoeverre maakt dit radicale duurzame innovatie mogelijk? 2. In hoeverre lopen bestaande businessmodellen op hun einde en vormt dit feit een noodzaak tot radicale duurzame innovatie? 3. Welke specifieke barrières ervaren ondernemingen die duurzaam ondernemen? 4. Werken ondernemingen samen aan radicale duurzame innovatie en met welke partijen doen ze dat? 5.3 De resultaten De onderzoeksmethodiek en -populatie De resultaten die hier worden beschreven zijn gebaseerd op een kwantitatief onderzoek. Voorjaar 2012 werd een online-vragenlijst uitgezet onder ondernemingen in Nederland. In de vragenlijst werden medewerkers binnen deze ondernemingen bevraagd over: de mate van duurzame innovatie binnen de onderneming; het doel dat de onderneming nastreeft; barrières die ervaren worden in duurzaam innoveren; de mate waarin en de manier waarop er samengewerkt wordt met andere partijen. De vragenlijst is speciaal voor dit onderzoek opgezet, de vragen zijn gebaseerd op literatuur uit het theoretisch kader. De ondernemingen zijn zowel benaderd via als via social media zoals LinkedIn en Twitter. Dit heeft geleid tot een (bruikbare) respons van 51 ondernemingen in Nederland. De grootte van de ondernemingen die aan het onderzoek deelnamen varieert sterk, zowel wat betreft omzet als wat betreft werknemers. Zo varieert het aantal medewerkers van 1 tot en loopt de omzet uiteen van 0 tot 45 miljard euro. Verder 93

12 hoofdstuk 5 zijn vooral ondernemingen uit de sectoren industrie, financiële en zakelijke dienstverdeling, overheid en energie vertegenwoordigd in de data. Van deze 51 ondernemingen geven 4 ondernemingen aan niet duurzaam te innoveren. De 47 andere gaven aan dit terdege te doen. Deze verdeling binnen de respondenten is te verklaren door zelfselectie. Het is waarschijnlijk dat juist die ondernemingen die bezig zijn met duurzame innovatie of interesse hebben in duurzame innovatie, de vragenlijst invulden. Van de 47 ondernemingen die duurzaam innoveren geeft echter 80 procent aan dat de onderneming geen vast budget heeft voor duurzame innovatie. Investeringen voor duurzame innovatie worden vooral projectmatig toegewezen. Noodzaak van duurzame innovatie De noodzaak om duurzaam te innoveren komt, zoals Hart en Milstein (2003) aangeven, voort uit het gegeven dat nieuwe technologieën opgeld doen en de verwachtingen van belangrijke stakeholders veranderen. Duurzaamheid wordt een belangrijke eis waaraan de producten en diensten van bedrijven moeten voldoen. De verwachting is dat nieuwe producten, diensten en businessmodellen ontwikkeld moeten worden om aan deze eisen en verwachtingen te voldoen. In het onderzoek werd in dit kader gevraagd waar de huidige producten en diensten zich in de productlevenscyclus bevinden. Van de onderzochte ondernemingen geeft 47,9 procent aan dat hun product of dienst zich in de volwassenheidsfase van de productlevenscyclus bevindt; 14,6 procent bevindt zich zelfs al in de verzadigingsfase. Deze ondernemingen staan voor de opgave nieuwe producten of diensten aan te gaan bieden om hun bestaansrecht te behouden. Naast de indicatie van de fasen van de productlevenscyclus is er ook gevraagd of de onderneming zelf meent dat het huidige businessmodel binnen drie jaar fundamenteel moet wijzigingen. Hier zien we een genuanceerder beeld: 25 procent van de respondenten is het met deze stelling eens of helemaal eens, tegenover 43,7 procent die het oneens of helemaal oneens is met deze stelling. De vraag werpt zich op of ondernemingen zich voldoende bewust zijn van de noodzaak nieuwe businessmodellen te realiseren. Ook de stelling: Duurzame innovatie is noodzakelijk voor het voortbestaan van onze onderneming, is voorgelegd aan de ondernemingen. Meer dan 90 procent van de ondervraagde ondernemingen geeft aan het hiermee eens dan wel helemaal eens te zijn (zie figuur 5.2). Uit de voorgaande observaties blijkt dat het belang om duurzaam te innoveren herkend en erkend wordt, maar dat de noodzaak om binnen drie jaar het stuur radicaal om te gooien niet wordt gevoeld. Te meer ook omdat uit de antwoorden op de stelling: Succesvolle duurzame innovaties bouwen voort op bestaande producten en diensten, blijkt dat meer dan 70 procent van de respondenten het hiermee eens is. En op de stelling: Duurzame innovatie verandert de kernactiviteiten van onze onderneming, wordt heel gespreid geantwoord: 35 procent is het er niet mee eens en 35 procent wel. 94

13 radicale duurzame innovatie figuur 5.2 Procentuele verdeling stelling: Duurzame innovatie is noodzakelijk voor het voortbestaan van onze onderneming. Met de stelling: Duurzaamheid is een leidend principe in het opzetten van nieuwe businessmodellen voor onze onderneming, is een groot deel van de respondenten het eens: 64,1 procent is het ermee eens en 15,4 procent is het er zelfs helemaal mee eens. Van de respondenten is 20,5 procent het met deze stelling oneens, dan wel neutraal en geen enkele onderneming geeft aan het helemaal oneens te zijn met de stelling. figuur 5.3 Procentuele verdeling stelling: Duurzaamheid is een leidend principe in het opzetten van nieuwe businessmodellen voor onze onderneming. Ondernemingen hebben een maatschappelijk doel Naast de noodzaak om te overleven komen uit het onderzoek verschillende andere beweegredenen naar voren om duurzaam te innoveren. De meest genoemde beweegreden is de missie van de onderneming om een bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling: 84,4 procent van de ondernemingen noemt dit als beweegreden. Dit duidt erop dat ondernemingen een maatschappelijk doel nastreven. Een andere veelgenoemde beweegreden is de noodzaak voor bedrijfscontinuïteit: maar liefst 51,1 procent van de ondernemingen geeft dit als beweegreden aan. Druk vanuit ngo s en de overheid wordt beduidend minder vaak genoemd, respectievelijk door 6,7 procent en 13,3 procent. 95

14 hoofdstuk 5 Een belangrijke aanname in de literatuur is dat ondernemingen die een duidelijk maatschappelijk doel hebben beter in staat zijn duurzaam te innoveren. Er is daarom onderzocht in hoeverre ondernemingen gericht zijn op aandeelhouderswaarde dan wel maatschappelijke waardecreatie en of er spanning tussen beide bestaat. De resultaten laten zien dat het overgrote deel van de ondernemingen zowel aandeelhouderswaarde (78,5%) als maatschappelijke waarde (86,3%) als belangrijk en zeer belangrijk ziet. Ook al geven veel ondernemingen aan gericht te zijn op financiële en maatschappelijke waardecreatie, toch ervaren alle ondernemingen in meer of mindere mate spanning tussen beide doelen. Slechts 2,9 procent van de respondenten geeft aan geen spanning te ervaren. Hieruit blijkt dat ondernemingen wel degelijk een breder perspectief kiezen dan winstmaximalisatie, maar dat van een synthese tussen winst en maatschappelijke waarde nog geen sprake is. Uit het onderzoek blijkt verder dat innovaties gericht zijn op enerzijds maatschappelijke waardecreatie (76,9%) en financieel succes op de lange termijn (bijna 90%). Het lijkt erop dat de spanning tussen maatschappelijke en financiële waarde die door bijna alle ondernemingen in meer of mindere mate wordt ervaren, oplost wanneer dit op de lange termijn wordt bekeken. Te meer omdat respondenten aangeven dat innovatie veel minder gericht is op financieel succes op de korte termijn. De respondenten is dan ook de volgende stelling voorgelegd: Onze bedrijfsstrategie ondersteunt innovaties die pas op de lange termijn renderen. Van de respondenten is 51,3 procent het met deze stelling eens, 12,8 procent is het hier zelfs helemaal mee eens. Kortom, gesteld kan worden dat innovaties vooral gericht worden op succes op de lange termijn. Ervaren barrières bij duurzame innovatie Aan de respondenten is gevraagd welke barrières voor duurzame innovatie worden ervaren. De grootste barrières blijken de onvolwassenheid van de waardeketen op dit gebied (43,6%) en een strategische focus op de korte termijn (51,3%). Door 74,2 procent wordt ook gebrek aan marktvraag in meer of mindere mate als barrière ervaren. Interessant is aan te merken dat de volwassenheid van de waardeketen en strategische focus niet alleen als barrière maar ook als enabler worden ervaren. Daarnaast blijkt de beschikbaarheid van technologieën nagenoeg geen barrière (7,7%). Hekkert (2008) stelt dat padafhankelijkheid een belangrijke barrière is in het proces van duurzame innovatie. Van de respondenten ervaart 65,3 procent dit als barrière en 15,4 procent zelfs in grote mate. Ondernemingen werken samen Uit de literatuur blijkt dat samenwerken met andere partijen, in bijvoorbeeld open innovatieplatforms en in de keten, van het grootste belang is. Dit komt in de resultaten tot uiting. Alle ondernemingen geven aan samen te werken aan innovatie en meer dan 90 procent geeft aan dit belangrijk tot zeer belangrijk te vinden. De partijen waarmee het meest wordt samengewerkt zijn ketenpartijen, klanten en 96

15 radicale duurzame innovatie overheidsinstanties. Met concurrenten en MKB-partijen wordt het minst samengewerkt. Tevens is er gekeken naar de intensiteit van samenwerking binnen de functies van een innovatiesysteem zoals beschreven door Hekkert (2008). Hieruit blijkt dat vaak structureel, dan wel incidenteel wordt samengewerkt, maar bijna nooit eenmalig. 5.4 Conclusies Het belang van radicale duurzame innovatie wordt door veel ondernemingen onderkend. Uit de resultaten blijkt dat maar liefst 47 van de 51 ondernemingen aangeeft duurzaam te innoveren. Hieruit kan niet direct afgeleid worden dat dit voor alle ondernemingen in Nederland geldt. De kans op zelfselectie door de respondenten is in dit onderzoek vrij groot. Juist ondernemingen die bezig zijn met duurzame innovatie of hier interesse in hebben, zullen eerder bereid zijn om de vragenlijst in te vullen. Er moet dus rekening gehouden worden met een oververtegenwoordiging van ondernemingen die duurzaam innoveren. Daar komt bij dat 80 procent van de 47 ondernemingen die zeggen duurzaam te innoveren hier geen vast budget voor vrijmaakt. Duurzame innovatie wordt vooral op projectbasis gefinancierd. Dit kan inhouden dat veel ondernemingen zich in de experimenteerfase bevinden. Deze innovatie vindt plaats naast het bestaande businessmodel en vormt een proeftuin voor de technologieën van de toekomst. Ook kan het inhouden dat duurzame innovatie geen strategisch issue is en dat er geen structureel budget wordt gealloceerd. Het afgelopen decennium kende een forse discussie over het doel, de rol en de positie van ondernemingen in de maatschappij en de impact die zij hebben. De verschillende crises hebben ertoe geleid dat het nauwe perspectief op aandeelhouderswaarde ter discussie werd gesteld. Nu ook vooraanstaande wetenschappers als Porter en Prahalad een breder waardebegrip proclameren, lijkt consensus te ontstaan dat ondernemingen maatschappelijke impact en financieel rendement parallel kunnen en moeten realiseren: ondernemen op een wijze die de maatschappij verder helpt. Uit de resultaten blijkt dat dit beeld in de praktijk ook zo wordt ervaren. Een grote meerderheid van de respondenten geeft aan zowel maatschappelijke als financiële waarde te creëren. Wel wordt er door bijna alle ondernemingen spanning ervaren tussen beide doelen. Meer specifiek blijkt dat de missie om bij te dragen aan duurzame ontwikkelingen de belangrijkste beweegreden is om duurzaam te innoveren. Hiermee in lijn blijkt dat duurzame innovatie vooral gericht is op de maatschappelijke waarde en financiële resultaten op de lange termijn. Meer dan de helft van de ondernemingen geeft aan dat het huidige businessmodel in de volwassenheidsfase of verzadigingsfase van de productlevenscyclus zit. Tevens vindt 90 procent van de ondernemingen duurzame innovatie noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming. Maar als er dan gevraagd wordt of het businessmodel binnen drie jaar fundamenteel gewijzigd moet worden, is slechts 97

16 hoofdstuk 5 26 procent het hiermee eens; 41 procent is het er zelfs mee oneens. Daarnaast geeft een groot deel van de ondernemingen aan dat succesvolle duurzame innovaties voortbouwen op bestaande producten en diensten. Ook blijkt bij slechts 33 procent van de ondernemingen dat door duurzame innovatie de kernactiviteiten van een onderneming veranderen. Uit de literatuur blijkt dat radicale duurzame innovatie verder gaat dan inspanningen van individuele ondernemingen. Omdat nieuwe markten en ondersteunende reguleringen moeten ontstaan, moeten partijen samenwerken aan de opbouw van een innovatiesysteem. De bevindingen uit transitiemanagement geven ook aan dat radicale innovatie transities vergt die zich langs maatschappelijke vraagstukken ontwikkelen. Deze transities vormen vaak een bedreiging voor de gevestigde bedrijven die opereren in dat domein. Samenwerken met partijen in de keten zoals overheden en kennisinstellingen, maar ook concurrenten blijkt noodzakelijk. In het onderzoek blijkt dat alle partijen samenwerking ook opzoeken. Er wordt samengewerkt met veel verschillende partijen; met name ketenpartijen, klanten en overheidsinstellingen. In mindere mate worden concurrenten en het MKB betrokken in het innovatieproces. Als belangrijkste barrières worden de onvolwassenheid in de waardeketen en de kortetermijnstrategie van de onderneming genoemd. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn dat radicale duurzame innovatie binnen ondernemingen als belangrijke opgave wordt herkend en erkend. Het beeld dat naar voren komt is dat duurzaamheid niet alleen meer voor de bühne wordt gepresenteerd, maar dat er concreet stappen in worden gezet. Er wordt ruimte gecreëerd om te experimenteren en samen te werken. Dit leidt in veel gevallen niet direct tot radicaal nieuwe businessmodellen. Hoewel de noodzaak wordt ervaren om te vernieuwen, is de verwachting dat het huidige businessmodel voor de komende jaren nog prima voldoet. De roep om duurzaamheid en de fundamentele vernieuwing die ondernemingen hiervoor moeten realiseren, lijkt wel te zijn doorgedrongen binnen het bedrijfsleven. Het besef te moeten veranderen is groeiende, maar vertaalt zich vooralsnog niet op grote schaal in fundamenteel andere businessmodellen. De kortetermijnoriëntatie en de onvolwassenheid van de ketens waarin ondernemingen opereren, lijken hieraan debet te zijn. Het blijft echter een intrigerend vraagstuk waarom ondernemingen die de noodzaak voor verandering ervaren, dit niet omzetten in radicale vernieuwing. Literatuur Elkington, J. (2010). The social intrapreneur: a field guide for corporate changemakers. London: SustainAbility. Emerson, J. & Bonini, S. (2006). Capitalism 3.0: exploring the future of capital investing and value creation. Value, 1,

17 radicale duurzame innovatie Hart, S. & Milstein, B. (2003). Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17, Hekkert, M. (2008). Naar een duurzaam innovatieklimaat. Inaugurele rede (in verkorte vorm), Universiteit Utrecht. Jonker, J. (2011) Duurzaam ondernemen: naar een organisatie-ecologie met het oog op duurzaamheid. Inaugurele rede, Radboud Universiteit Nijmegen. Keijzers, G. (2006). Innovaties voor duurzaamheid in het MKB. Den Haag: Ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. Loorbach, D., Bakel, J. van, Whiteman, G. & Rotmans, J. (2009). Business strategies for transitions towards sustainable systems. Business Strategy and the Environment. Nidomolu, R., Prahalad, C.K. & Rangaswami, M.R. (2009). Why sustainability is now the key driver for innovation. Harvard Business Review, 87, Porter, M. & Kramer, M.R. (2011) The big idea: creating shared value. Harvard Business Review, 89, jan/feb. Prahalad, C.K. & Hart, S.L. (2002). The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Business, 26, Rotmans, J. (2011). Innovation from the inside out. Weblog. World Wildlife Fund (2010). Geef de aarde door. Nederlandse samenvatting Living planet report. 99

Radicale Duurzame Innovatie Masterscriptie Vraagstukken van Beleid en Organisatie Universiteit Utrecht

Radicale Duurzame Innovatie Masterscriptie Vraagstukken van Beleid en Organisatie Universiteit Utrecht Radicale Duurzame Innovatie Masterscriptie Vraagstukken van Beleid en Organisatie Universiteit Utrecht Marijke Gijsbers Juni 2012 Scriptiebegeleider: Rense Corten Tweede beoordelaar: Sander Sloot stagebegeleider:

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Gevestigde belangen in energie en transport innovaties. Prof. dr. Marko Hekkert

Gevestigde belangen in energie en transport innovaties. Prof. dr. Marko Hekkert Copernicus Institute of Sustainable Development Gevestigde belangen in energie en transport innovaties Prof. dr. Marko Hekkert Transitie = institutionele strijd Nieuwe paradigma s Nieuwe wet en regelgeving

Nadere informatie

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten

Winst met Waarde. In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Winst met Waarde In 3 stappen de unieke waarde van je bedrijf vergroten Erwin Meijboom Je hebt de stap genomen om deze e-paper te downloaden! Ben je startend ondernemer, wil je je startup gaan ontwikkelen,

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Bedrijven in transitie. Dr. Derk Loorbach 13-06-2013

Bedrijven in transitie. Dr. Derk Loorbach 13-06-2013 Bedrijven in transitie Dr. Derk Loorbach 13-06-2013 Kernboodschappen 1. De wereld is in transitie en dat vraagt om radicale koerswijziging 2. Bedrijven zijn in toenemende mate leidend in transities 3.

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014

Kinderopvang in transitie. Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Kinderopvang in transitie Derk Loorbach, Zeist, 27-11-2014 Conclusies Ingrijpende maatschappelijke verandering vraagt aanpassing Transities leiden tot onzekerheid, spanning en afbraak Omgaan met transities

Nadere informatie

AMBITIES HOLLAND FINTECH

AMBITIES HOLLAND FINTECH AMBITIES HOLLAND FINTECH 1 infrastructuur Holland FinTech streeft naar het creëren van transparantere, toegankelijke (digitale) financiële diensten en financiële van het allerbeste niveau door middel van

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Verslag VNCI stakeholderdialoog 2013

Verslag VNCI stakeholderdialoog 2013 Verslag VNCI stakeholderdialoog 2013 Stakeholderdialoog VNCI Pieterstraat 11 3512 JT Utrecht T +31 (0) 30 234 00 31 info@vbdo.nl www.vbdo.nl Samenvatting Op 14 oktober 2013 heeft de Vereniging van de Nederlandse

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Duurzame innovaties in het MKB

Duurzame innovaties in het MKB M201117 Duurzame innovaties in het MKB Coen Bertens Johan Snoei Zoetermeer, november 2011 Duurzame innovaties in het MKB Eerder onderzoek van EIM liet al zien dat MKB'ers duur ondernemen als een blijver

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Onderzoeksrapport. "Samenwerken op Afstand" Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit

Onderzoeksrapport. Samenwerken op Afstand Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit Onderzoeksrapport "Samenwerken op Afstand" Voordelen in beeld, maar beleid blijft nog uit Auteurs: Jeroen van der Velden Jorick van der Vlies Arnoud van Gemeren Inhoud Inleiding... 2 Doel... 2 De praktijk...

Nadere informatie

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils

Visie op Valorisatie. van onderzoeken naar ondernemen. InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011. Maarten van Gils Visie op Valorisatie van onderzoeken naar ondernemen InnoTep, Radboud Universiteit Nijmegen, 30 september 2011 Maarten van Gils Agenda Persoonlijke introductie Het onderzoeken bij MICORD De overgang in

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland

Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland Samenvatting Operationeel Programma EFRO Noord-Nederland 2014-2020 Inzet op innovatie en een koolstofarme economie In het Europa van 2020 wil Noord-Nederland zich ontwikkelen en profileren als een regio

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013

De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 De Corporate University als strategisch instrument Symposium DNB Toezichtacademie Amsterdam, 3 juni 2013 Dr. Martijn Rademakers Corporate universities Het aantal organisaties met een corporate university

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014 Roland van de Pas Even voorstellen Adviseur MKB (industrie en creatieve industrie) Focus: Roland.vande.Pas@kvk.nl www.linkedin.com/pub/roland-van-de-pas

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

Topsectoren. Hoe & Waarom

Topsectoren. Hoe & Waarom Topsectoren Hoe & Waarom 1 Index Waarom de topsectorenaanpak? 3 Wat is het internationale belang? 4 Hoe werken de topsectoren samen? 5 Wat is de rol voor het MKB in de topsectoren? 6 Wat is de rol van

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid?

Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid? Wat verwachten werkgevers van het onderwijs als het gaat om duurzaamheid? Een onderzoek onder werkgevers in de topsectoren en de overheid. Onderzoeksrapport Samenvatting 1-11-2013 1 7 Facts & figures.

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

Internationaliseringsdesk regio Zwolle

Internationaliseringsdesk regio Zwolle Internationaliseringsdesk regio Zwolle Rapportage over de mogelijke behoefte aan een internationaliseringsdesk/duitslanddesk voor de regio Zwolle Lectoraat International Business Kenniscentrum Strategisch

Nadere informatie

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen The following full text is a publisher's version. For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/111997

Nadere informatie

De Energietransitie & Zelforganisatie De rol van burgers & sociaal ondernemers Flor Avelino Workshop@ Energiecafé RMC The Hub 1 juni 2013

De Energietransitie & Zelforganisatie De rol van burgers & sociaal ondernemers Flor Avelino Workshop@ Energiecafé RMC The Hub 1 juni 2013 De Energietransitie & Zelforganisatie De rol van burgers & sociaal ondernemers Flor Avelino Workshop@ Energiecafé RMC The Hub 1 juni 2013 www.drift.eur.nl www.transitiepraktijk.nl www.transitionsnetwork.org

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014

Slide 1 WAAROM? WAT? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 1 WAAROM? WAT? HOE? Nyenrode Health Team September 2014 Slide 2 Ontwikkelingen in het Zorgsysteem 3 Ruimte voor ondernemerschap in de Zorg 4 Wicked problems in de Zorg 5 Conclusie en positionering

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak

Rapportage. Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak Rapportage Onderzoek: Toekomst van het Communicatievak In opdracht van: DirectResearch & Logeion en d Associatie van hoofden Communicatie Datum: 15 september 2014 Projectnummer: 2013008 Auteur(s): John

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Tot slot. Aanbevelingen. Inleiding. Naar een lerende economie Investeren in het verdienvermogen van Nederland synopsis van WRR - rapport 90

Tot slot. Aanbevelingen. Inleiding. Naar een lerende economie Investeren in het verdienvermogen van Nederland synopsis van WRR - rapport 90 Hoe ziet dat er on de praktijk uit? (per sector / organisatie / afdeling / functie) Natuurlijke hulpbronnen en mensen zullen schaars zijn en de beschikbaarheid van kapitaal is niet te voorspellen. Met

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Diensteninnovatie: wat is dat?

Diensteninnovatie: wat is dat? Over de AWT De Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) adviseert regering en parlement over beleid voor wetenschap, technologie en innovatie De AWT adviseert gevraagd en ongevraagd.

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld.

Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld. Het onderscheidend vermogen van Nederlandse bedrijven in beeld. 2012 Voorwoord Oog op Onderscheidend Vermogen Wil je ook de trucs weten om succesvoller te worden? Dan is dit rapport iets voor jou. Dit

Nadere informatie

Toekomst voor verzekeraars

Toekomst voor verzekeraars Position paper Toekomst voor verzekeraars Position paper ten behoeve van het rondetafelgesprek op 11 juni 2015 van de vaste commissie voor Financiën van de Tweede Kamer naar aanleiding van het rapport

Nadere informatie

Waarom inzicht in de energieketen noodzakelijk is.

Waarom inzicht in de energieketen noodzakelijk is. Energieverbruik binnen de voedingen drankensector. Waarom inzicht in de energieketen noodzakelijk is. Deze whitepaper licht toe waarom het voor organisaties binnen de belangrijk is om inzicht te hebben

Nadere informatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie

De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd

Nadere informatie

Nieuwe verbindingen. Inspiratie voor innovatie. Van Kenniscreatie naar Kenniscirculatie. Peter Koudstaal 3 juni 2010

Nieuwe verbindingen. Inspiratie voor innovatie. Van Kenniscreatie naar Kenniscirculatie. Peter Koudstaal 3 juni 2010 Nieuwe verbindingen Inspiratie voor innovatie Van Kenniscreatie naar Kenniscirculatie Peter Koudstaal 3 juni 2010 2 Inhoud 1. Hoe behoeften leiden tot nieuwe verbindingen 2. Aan de slag met nieuwe verbindingen

Nadere informatie

E V E R B I N D I N G, N I E

E V E R B I N D I N G, N I E innovatie Syntens N I E U W E V E R B I N D I N G, N I E U W E B U S I N E S S Het veld waarin bedrijven opereren is voortdurend in beweging. Om een bedrijf gezond en succesvol te houden, is het belangrijk

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA"

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr.CarinaHilders PhilipIdenburgMSc.MBA Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA" Utrecht,"4"februari"2015" Carina)Hilders) 2) Diagnose"" 2025" Diagnose" Diabetes" Diagnose" ZorginnovaJe" DIAGNOSE ZORGINNOVATIE

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011 PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Cleantech Markt Nederland 2008

Cleantech Markt Nederland 2008 Cleantech Markt Nederland 2008 Baken Adviesgroep November 2008 Laurens van Graafeiland 06 285 65 175 1 Definitie en drivers van cleantech 1.1. Inleiding Cleantech is een nieuwe markt. Sinds 2000 heeft

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Sociale innovatie: bouwen op de kracht van je omgeving

Sociale innovatie: bouwen op de kracht van je omgeving ERAC Infopaper April 2014 Sociale innovatie: bouwen op de kracht van je omgeving Marie-Thérèse Rooijackers (PSW) en Frank Boss (ERAC) Inleiding Technologische ontwikkeling alléén biedt niet voldoende voorwaarde

Nadere informatie

Marieke Huysentruyt - Faculty fellow London School of Economics, academic director Seforis

Marieke Huysentruyt - Faculty fellow London School of Economics, academic director Seforis De Social Enterprise Monitor 2015 A Inhoudsopgave Woorden vooraf Woorden vooraf...................................... i Management samenvatting............................... 1 Consistente groei.....................................

Nadere informatie

Porter Novelli Corporate Bloggingonderzoek 2008

Porter Novelli Corporate Bloggingonderzoek 2008 Porter Novelli Corporate Bloggingonderzoek 2008 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Inleiding... 3 Doelgroep... 3 Werkwijze... 3 Hoofdstuk 1: Volgen van ontwikkelingen rond internet... 4 Interesse digitale

Nadere informatie

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk

Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk M201210 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk Arjan Ruis Zoetermeer, september 2012 Vergrijzing MKB-ondernemers zet bedrijfsprestaties onder druk De leeftijd van de ondernemer blijkt

Nadere informatie

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015

Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Duurzaamheidverslag: ook voor u? Koen Vanbrabant FEBEM, 10 maart 2015 Mission: Creating Responsible Business in society Vision: Sustainability Coach Values: Responsibility & Respect Ons Engagement geïntegreerd

Nadere informatie

Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving

Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving Marie- Thérèse Rooijackers en Frank Boss Inleiding Het behoeft inmiddels nauwelijks

Nadere informatie

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren

Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren Organisaties worden continu uitgedaagd om hun producten en diensten aan te passen op de veranderende klantvraag en op de interne- en externe factoren die daarbij van belang zijn. Bij het innovatieproces

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie