verbinden en delen FORUM

Transcriptie

1 Cultureel ondernemerschap: verbinden en delen Inleiding Ondernemerschap in de culturele sector De druk om als cultureel ondernemer te opereren in de podiumbranche is groter dan ooit. Maar wat betekent dat? Wat doet een directeur-ondernemer dan (anders)? In een onderzoek onder BIS-aanvragers (waarover hieronder meer) lijkt ondernemerschap vooral te gaan over meer geld verdienen en minder op subsidie leunen. Zo wordt gesproken over positioneren, samenwerken, diversifiëren van het verdienmodel en vooral over het structureel verhogen van bezoekersaantallen. Bij een podiumdirecteur m/v kun je verschillende voorstellingen hebben: de bevlogen leider die idealen nastreeft, of de strateeg en veldheer die belangrijke doelen zekert. Een directeur kan ook vooral manager zijn, die vanaf de zijlijn processen stuurt en beheerst maar die niet speciaal een inhoudsspecialist is, of een ondernemer die het niet uitmaakt hoe en waarmee er geld in het laatje komt. Zulke stereotypen zijn overdreven maar helpen wel om in het huidige publieke debat scherp te krijgen wat er nu eigenlijk wordt verwacht van podiumdirecteuren en waarin ze ondersteund kunnen worden. Deze bijdrage schrijf ik met een dubbele pet maar met een enkelvoudige boodschap. De petten zijn die van docent en onderzoeker op het gebied van cultureel ondernemerschap (Van der Zee 2011). De boodschap is dat praktijkgericht onderzoek zeer goed behulpzaam kan zijn bij het verkrijgen van inzicht en overzicht. Dat geldt niet alleen voor docenten en voor studenten, de aankomende professionals voor onder meer de podiumbranche, maar ook voor directies en hun teams. Na een korte bespreking van de discussie over cultureel ondernemerschap en het hier boven genoemde onderzoek, kom ik bij wat gegevens over de huidige financieringsmix (die dus zou moeten veranderen), en de mogelijkheden die we samen met de podiumbranche - in een SIA-Raak gefinancierd onderzoek - zien voor het versterken van strategisch inzicht en bewustzijn. Daarbij spelen het zoeken van verbinding en het delen van kennis een belangrijke rol. Net als het vinden van een houding die op het eerste gezicht niet bij de cultureel ondernemer lijkt te horen maar dat wel zou moeten doen: enige bescheidenheid ten aanzien van eigen inzicht en overzicht en het lef om te luisteren naar wat anderen, binnen en buiten de organisatie, te bieden hebben aan wijsheid en werkelijkheidszin. Om hun bestaansrecht te kunnen blijven garanderen, dienen (gesubsidieerde) culturele organisaties, zich het denken vanuit cultureel ondernemerschap eigen te maken (voor zover ze dat nog niet gedaan hebben). Dat betekent (opnieuw) de missie, visie en doelstellingen tegen het licht houden, die strategisch overzien en afstemmen op de huidige werkelijkheid. Zo meent Idema (2011) dat het aantrekken van meer en nieuw publiek en het vinden van andere vormen van financiering alleen kans van slagen hebben wanneer daar een duidelijke strategie en doordacht businessmodel aan ten grondslag liggen. Erik Gerritsen, tot voor kort interim-manager bij onder meer Theater Carré, het Holland Festival en het Stedelijk Museum in Amsterdam, verwoordt het als volgt: Sponsors en donateurs hebben geen zin om alleen maar financiële gaten te vullen. Daar is geen eer aan te behalen. Wat ze wel willen, is ambitie en vernieuwing zien. (Koopman 2013). In 2012 is in opdracht van het ministerie van OCW onderzoek uitgevoerd naar het niveau van cultureel ondernemerschap, onder meer in de podiumbranche. Aan dit onderzoek namen culturele organisaties deel die een aanvraag hadden ingediend voor deelname aan de culturele basisinfrastructuur (BIS) Organisaties met een positief advies van de Raad voor Cultuur i werden uiteindelijk betrokken bij een meta-analyse van het niveau van cultureel ondernemerschap (Rebel Group/ 56 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

2 Figuur 1: SWOT analyse ondernemerschap bij BIS aanvragers ( ) met een positief advies van de Raad voor Cultuur. (Rebel Group/Kwink Groep 2012: 25) Kwink Groep 2012).De uitkomsten van deze meta-analyse zijn weergegeven in een SWOTanalyse (figuur 1). In deze SWOT analyse springen een paar punten naar voren: Culturele organisaties weten zich in het eigen culturele veld goed te positioneren, bijvoorbeeld ten opzichte van andere theatergroepen of podia. Waar deze organisaties nog veel sterker in moeten worden is zichzelf positioneren in het vrijetijdsveld. Daar ligt een kans als het gaat om het binnenhalen van nieuwe doelgroepen. Waarom zou een bezoeker kiezen voor attractiepark, tuincentrum of funshoppen op de zondagmiddag en niet voor theater of dans? Culturele organisaties zijn zich ervan bewust dat de tijden veranderen : er is aandacht voor diversificatie van het verdienmodel en een evenwichtiger financieringsmix. Dat het veel van de onderzochte organisaties nog niet lukt om van aandacht voor de stap te zetten naar concrete acties in de praktijk, is een voorbeeld dat ondernemerschap (nog) niet in de genen zit. Dat (nog) niet in de genen zitten, blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat veel organisaties er niet over nagedacht hebben wat te doen bij tegenvallende inkomsten. De oude, vertrouwde koers van uitgaan van de subsidie om daar de begroting op te bouwen is nog niet vervangen door een frisse blik hoe op basis van realistische ambities eigen inkomsten te verwerven en pas als laatste bij een eventueel tekort op de begroting subsidie aan te vragen. Op bestuurs- of directieniveau is nog te weinig kennis beschikbaar over ondernemerschap. Als op dat niveau die kennis niet in huis is, is het voor een culturele organisatie erg moeilijk om cultureel ondernemend te worden. Organisaties beschikken over te weinig informatie over en onderzoek naar bijvoorbeeld vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 57

3 doelgroepen, klanttevredenheid, marktpositie, interne organisatie om strategische keuzes te maken, waardoor vooral verdienmodel en marketingplan slecht onderbouwd zijn. De noodzaak om te hervormen dringt door. Mede als gevolg van de bezuinigingen van 125 miljoen euro op de basisinfrastructuur, zoeken culturele organisaties actief naar nieuwe inkomstenbronnen, bijvoorbeeld door middel van fondsenwerving, prijsdifferentiatie, mecenasprogramma. Te hoge ambities (bijvoorbeeld bij het vergroten van de publieksinkomsten of subsidies) en het ontbreken van een strategie bij tegenvallende inkomsten kunnen leiden tot serieuze financiële problemen. (Rebel Group/Kwink Groep 2012) Vanuit diverse sectoren binnen het culturele werkveld zijn strategische modellen (recentelijk) geformuleerd of herzien en toegespitst op de culturele sector. Modellen die de toon hebben gezet, zijn de balanced scorecard (Franssen et al. 2009; Van der Zee 2011), de cultural scorecard (Kraaijeveld 2011) en het Business Model Canvas (Timmermans en Vinkenborg 2011). Al deze modellen werken het best als de hele organisatie betrokken is bij het uitwerken en invullen. Het doel is altijd om te kijken of impliciete veronderstellingen over wat het podium aan wie wil aanbieden wel gegrond zijn. Zijn er wel bezoekers voor de programmering die de organisatie het liefste maakt? Kent de instelling haar klanten goed genoeg? Worden de juiste bezoekers bereikt? Zijn de bezoekers interessant voor een andere groep ondernemers of adverteerders die misschien geïnteresseerd zijn in sponsoring? Valt er onder de bezoekers meer feedback te halen? En belangrijk: kan de organisatie de eigen missie en visie uitvoeren? Past het programmeringsbeleid bij het financiële beleid en bij het hrm beleid? Met behulp van een businessmodel (her)formuleert de culturele organisatie vervolgens missie en visie, stelt concrete doelstellingen vast en stippelt een strategie uit hoe die doelstellingen te bereiken. Dit is niet het ondernemen van kansen pakken en van lefgozerij maar van zorgvuldig plannen en samenwerken. Het is het ondernemen door joint chiefs of staff : in gezamenlijkheid zorgvuldig afwegen en overwegen van keuzes, gegeven dat een oorlog zelden bestaat uit maar één veldslag en dat een krijgsmacht (lees de organisatie) daarna weer verder moet. Financiering Bij het zoeken naar geschikte financiële middelen om missie en visie te realiseren, hebben de hierboven geschetste ontwikkelingen in de culturele sector hernieuwde aandacht gegeven aan het aanboren en exploiteren van andere financieringsbronnen dan subsidies: recettes (publieksinkomsten), sponsoring, private financiering, cultureel beleggen. Omdat het gaat over manieren om geld te verdienen, komt de figuur van de ondernemer in beeld. Alsof geëngageerde directeuren geen vieze handen zouden willen maken en alleen met subsidies zouden willen werken. Waar of niet waar: veel culturele organisaties zijn nadrukkelijker naar buiten gaan kijken als het gaat om het leggen van het nodige financiële fundament onder hun kunstuitingen (Van der Zee 2011). Bij het leggen van dat financiële fundament wordt in deze bijdrage - in navolging van het Handboek cultureel ondernemen (Franssen et al. 2009) en Management voor de culturele sector (Van der Zee 2011) - uitgegaan van drie geldstromen: de eerste geldstroom : eigen, autonoom verworven inkomsten, zoals inkomsten uit kaartverkoop, zaalverhuur en merchandising; de tweede geldstroom : inkomsten verkregen uit overheidsgelden; de derde geldstroom : inkomsten uit externe bron, zoals sponsoring, donaties, schenkingen, giften, fondsgelden zogenoemde geefgelden. Doel bij het creëren van financieel draagvlak is dat de culturele organisatie zich niet afhankelijk maakt van één inkomstenbron, maar een afweging kan maken hoe ze tot de meest geschikte mix van inkomsten kan komen (Van der 58 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

4 Figuur 2. Opbouw van de inkomsten van VSCD-podia naar type inkomsten, (Blankers et al. 2012:63) Zee 2011). In het onderzoek Effecten van de economische crisis in de cultuursector (Blankers et al. 2012), uitgevoerd in opdracht van het ministerie van OCW, wordt het belang van een evenwichtige financieringsmix geïllustreerd aan de hand van de volgende twee voorbeelden: De financieringsmix van de VSCD podia De staafdiagrammen in figuur 2 geven een duidelijk overzicht hoe de totale inkomsten van de VSCD podia zijn opgebouwd uit inkomsten uit de eerste, tweede en respectievelijk derde geldstroom. Nemen we de inkomsten uit 2011 als voorbeeld, dan valt het volgende op: Inkomsten uit de eerste geldstroom bestaan uit recettes (27%), huur en dienstverlening (13%) en horeca (11%). Bij elkaar opgeteld genereert de eerste geldstroom 51% van het totaal. Inkomsten uit de tweede geldstroom bestaan uit subsidie van de gemeente (39%) en subsidie overig (4%), bij elkaar 43%. Inkomsten uit de derde geldstroom (overige inkomsten zoals sponsoring) bedragen slechts 6% van het totaal. De financieringsmix van de poppodia van de VNPF Gekeken naar de verdeling van de drie geldstromen over de totale inkomsten van 2010 (zie figuur 3), dan valt hier het volgende op: Inkomsten uit de eerste geldstroom vormen een groot deel van de totale inkomsten: recettes 39% en horeca 29%, bij elkaar 58%. Inkomsten uit de tweede geldstroom bestaan uit 20% subsidie. Inkomsten uit de derde geldstroom worden gevormd door sponsoring (2%) en overige inkomsten (11%), bij elkaar opgeteld 13% van de totale inkomsten. Beide voorbeelden laten zien dat de totale inkomsten voor (ruim) de helft afkomstig zijn uit inkomsten uit de eerste geldstroom. De derde geldstroom daarentegen wordt nauwelijks gebruikt en levert slechts een (zeer) geringe bijdrage aan de totale inkomsten. Er is (nog) geen vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 59

5 Figuur 3. Opbouw van de inkomsten van de VNPF-poppodia naar type inkomsten, (Blankers et al. 2012:77) sprake van een evenwichtige financieringsmix; vooral bij de VSCD podia valt wellicht meer winst te behalen door het vergroten van de derde geldstroom (donaties, sponsoring). Podium voor de Podiumdirecteuren Teruglopende bezoekersaantallen en verminderde subsidies zijn niet de enige redenen om als podium vanuit strategisch overzicht te gaan handelen. Meer en meer moet immers ook verantwoording worden afgelegd over zowel inhoud als financiën. Ad hoc denken en beslissen, niet gebaseerd op strategische keuzes, is verleden tijd. Culturele organisaties die de (gemeentelijke, provinciale of rijks-)overheid als belangrijke stakeholder hebben, worden hier vooral mee geconfronteerd. Subsidieafspraken met de overheid waren tot voor kort vooral gericht op financiële prestaties. Die zijn inmiddels ook gekoppeld aan inhoudelijke doelen. Hier blijkt opnieuw het belang van strategisch denken en handelen. Strategische keuzes zijn immers gebaseerd op een balans tussen alle onderdelen of invalshoeken (bijvoorbeeld programmering, doelgroepen, bedrijfsvoering) van het gebruikte strategisch model, en worden niet alleen bepaald door de financiële positie. Strategisch denken doe je bij voorkeur samen. Organisaties die hiermee bezig zijn, nodigen zo nu en dan buitenstaanders uit om mee te kijken en te denken over missie, visie en beleid. Voor de onderzoeksvorm hiervan biedt de overheid steun via de Stichting Innovatie Alliantie die regionaal gelden voor praktijkonderzoek beschikbaar stelt aan hogeschoolonderzoekers en werkveldpartijen. Zo was ik betrokken bij het onderzoeksproject Podium voor de Podiumdirecteuren waarin drie lectoraten van hogeschool Inholland (City Marketing & Leisure Management, Media, Cultuur & Burgerschap en Media Business) benaderd zijn door de podiumbranche (theaters, poppodia, brancheorganisaties) met de vraag hen te helpen bij het vinden van handvaten voor het maken van strategische keuzes. In overleg werd de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe? 60 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

6 In het kader van dit tweejarige onderzoeksprogramma ( ) zijn vervolgens een aantal deelonderzoeken uitgevoerd, gericht op onder meer nieuwe mediastrategie voor publiek, mediagebruik van bezoekers en het inzetten van specifieke managementtools voor het aantrekken van economische stakeholders, toegespitst op een businessclub. Naast discussie met en advies voor deelnemers zal dit project uitmonden in een dashboardtool waar strategisch denken en handelen (literatuur, onderzoek en uitkomsten) bij elkaar komen: PodiumPower 2.0, een interactieve website voor de podiumbranche. De website is opgebouwd vanuit de filosofie dat alle deelgebieden in podiummanagement samenhangen. Het opzetten van een positioneringsstrategie, een netwerkstrategie, een marketing- en communicatiestrategie wordt op de website gekoppeld aan een stappenplan waarin telkens ook sprake is van een dwarse blik. Welke consequenties hebben deze strategieën op andere gebieden? Maar ook aan concrete activiteiten waarmee de gekozen strategie naar de praktijk van het podium vertaald kan worden. Omgekeerd biedt de website ook de mogelijkheid om te beginnen bij het niveau van de activiteit en vandaaruit de strategie vorm te geven die nodig is om deze activiteit te verantwoorden en te verankeren binnen de organisatie. PodiumPower 2.0 is dit najaar ontwikkeld en zal vanaf begin 2014 toegankelijk zijn. Ook na de lancering van de website zal steeds input gegeven en gevraagd worden om de website up-to-date te houden. Dit gebeurt onder meer door projecten van hbo studenten te verbinden met de site maar ook door nauw contact met de brancheverenigingen. Wat doet nu zo n site? Het is een plek waar inhoudelijk gemotiveerde en geëngageerde podiumdirecties en podiummedewerkers terecht kunnen voor feedback of om input te halen, bijvoorbeeld bij het maken van een nieuw jaarplan. Podium voor de Podiumdirecteuren werd uitgevoerd samen met die VSCD- en VNPF-leden die vooral programmeren en niet zozeer verhuren. Zij komen al op allerlei manieren tot samenwerking, bijvoorbeeld door gezamenlijk programmeren of het delen van één programmeur. Die inhoudelijke samenwerking, waarbij een ieder zich beschermd weet door het eigen imago en de eigen identiteit, moet verder worden uitgebouwd naar het delen van strategische en beleidsinzichten. Voor een deel gebeurt dat al: in de podiumbranche werken enkele onderzoekers ad interim als directeur en andersom. Hun kennis en inzichten verspreiden maar langzaam en zijn voorzien van een stevig prijskaartje. Podiadirecties kunnen er ook voor kiezen om meer samen op te trekken en zelf ook feedback te geven op de PodiumPower recepten die ze hebben uitgeprobeerd. Niet alleen is delen het nieuwe hebben, samenwerken is de nieuwe manier van ondernemen. Op PodiumPower 2.0 gaat het over communicatie- en mediabeleid, over programmeringsbeleid, sponsoring en de mogelijkheden die cultuureducatie en business clubs bieden. En is dat dan nodig, zo n site en zo n onderzoek? De algemene teneur bij de deelnemende podia is dat ze bewust bezig zijn met cultureel ondernemerschap: (her)formuleren van missie en visie, maken van een swot analyse, denken vanuit de beleving van het publiek om vandaaruit te komen tot een nieuwe marketing- of mediastrategie, inventarisatie en analyse van alle belanghebbenden (stakeholders) van het podium, op zoek naar economische stakeholders en een evenwichtiger financieringsmix. Al deze aspecten maken deel uit van strategisch denken. De worsteling begint op het moment dat dit strategisch denken vertaald moet worden naar het handelen in de alledaagse praktijk. Dan blijkt dat er in praktijk veel gedaan wordt dat (nog) niet verankerd is in de strategie van de organisatie. Een goed voorbeeld hiervan wordt gegeven in het artikel van Hermes en Borghuis (Publiek 2.0) waarin een communicatiemedewerker van een podium wordt geciteerd: Er is gisteravond iets negatiefs over ons getwitterd. Wat moet ik nu doen?. Het besluit dat je social media wilt inzetten wil niet automatisch zeggen dat je ook weet hoe je social vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 61

7 media moet inzetten. Het antwoord op deze hoe vraag heeft alles te maken met strategisch denken en handelen: welke media wil je inzetten op basis van welke strategische keuzes? Welke overwegingen heb je met welke argumenten gemaakt? Binnen het onderzoek kwamen ook voorbeelden naar voren van podia waar strategisch denken en handelen een logische samenhang heeft, in lijn zijn met elkaar en waar van directeur tot kassamedewerker dezelfde visie gedeeld en uitgedragen wordt. De directeur van Schouwburg Almere verwoordde het als volgt: Overzicht hebben, weten wat de consequenties van een initiatief kunnen zijn, de strategie kunnen vertalen van managementniveau naar werkvloer, dat is essentieel. Zonder die vertaalslag blijft het bij een lijstje met goede voornemens waarvan de helft na een jaar niet uitgekomen is. ii Door alles in samenhang met elkaar te zien voorkom je dat bijvoorbeeld het maken van een sterkte-zwakte analyse beperkt blijft tot een losse exercitie, zonder dat de uitkomsten en strategische keuzes in het juiste kader, in de juiste context geplaatst worden. Het belang van cultureel ondernemerschap in de praktijk staat of valt met de houding van de culturele sector zelf: de sector moet zich niet langer tekort gedaan, maar uitgedaagd voelen (Klamer en Langeveld 2011). En die uitdaging kunnen ze samen oppakken. Annette van der Zee Docent en onderzoeker Hogeschool Inholland Amsterdam/Diemen, Vrijetijdsmanagement Literatuur Blankers, I., R. Goudriaan, N. de Groot, T.P. Everhardt, R. Friperson & G.J. Mazzola. (2012) Effecten van de economische crisis in de cultuursector. Den Haag: APE (Ape rapport nr. 1016) Franssen, B., P. Scholten & M. Altink (2009) Handboek Cultureel Ondernemen. Assen: Van Gorcum Idema, J. (2011) Koers Kunst. Matchmaker tussen cultuur en publiek. In: Boekman 89. Kunst op een keerpunt (23) Klamer, A. & C. Langeveld (2011) Pak aan. 100 en 1 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur. Hilversum: Stichting Cultuur en Economie Koopman, B. (2013) Vijf lessen over geld ophalen. In: Het Financieele Dagblad, 14 september 2013 Kraaijeveld, H. (2011) Offstage. Het strategisch management van podiumorganisaties. Amsterdam: Boekmanstudies/Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties Rebel Group/Kwink Groep; Jeroen in t Veld, E. Gerdes & B. Gooskens (2012) Meta-analyse ondernemerschap. In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Timmermans, N. & M. Vinkenborg (2011) Businessmodel innovatie in de culturele sector. Amsterdam: Stichting Nederland Kennisland Zee, A. van der (red.) (2011) Management voor de culturele sector. Bussum: Coutinho. Noten i In haar advies Slagen in Cultuur motiveert de Raad voor Cultuur welke culturele instellingen vanaf 2013 in aanmerking komen voor een vierjarige rijkssubsidie. Beoordelingscriteria zijn kwaliteit, publieksbereik, ondernemerschap, (inter)nationaal belang, educatie, geografische spreiding en talentontwikkeling. Van de 118 aanvragen hebben uiteindelijk 77 culturele instellingen positief subsidieadvies gekregen. ii Interview met Hans Kraaijeveld, directeur Schouwburg Almere, 10 april Zie beschikbaar vanaf begin I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

8 Cultureel ondernemerschap: geven en nemen Als Forumbijdrage aan het themanummer Podiumkunsten heeft Annette van der Zee een artikel geschreven genaamd Cultureel Ondernemerschap: verbinden en delen. Elementen uit het artikel zijn meer geld verdienen, minder afhankelijk zijn van subsidie, het zoeken van verbinding, delen van kennis, versterken van strategisch inzicht en aandacht schenken aan visie, missie en SWOT-analyses. Mij is gevraagd hier een reactie op te geven. Dat doe ik met plezier. Jezelf afvragen waartoe je op aard bent en wat je sterke en zwakke kanten zijn is goed voor elke organisatie. Maar het is onvoldoende. Daarmee ben je nog geen ondernemer. Voor mij zit de essentie van ondernemerschap veel meer in de cultuur van een organisatie en in de persoonlijke kwaliteiten van de leiding. Wat is een ondernemer? In de ogen van wetenschappers als Schumpeter, Baumol, Brenner en Kirzner is een ondernemer iemand die een neus heeft voor kansen, die risico durft te nemen, innoveert, alert en creatief is. Een ondernemer is gericht op zaken als winstmaximalisatie en economische groei. Hij is bezig met productontwikkeling, het aanboren van nieuwe markten, hij verhoogt de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit van zijn producten. Een cultureel ondernemer doet dit in zijn wereld ook. Tenminste, het hangt ervan af wie we voor ogen hebben. In de gesubsidieerde wereld is een cultureel ondernemer niet iemand die op winstmaximalisatie uit is, in de ongesubsidieerde wereld is deze dat wel. Daarmee roer ik een zwak punt aan in het artikel. Ik vind het verwarrend dat geen verschil wordt gemaakt tussen podia en gezelschappen en tussen gesubsidieerde en ongesubsidieerde podiumkunsten. Van der Zee begint met het beschrijven van kenmerken van podiumdirecteuren, stapt over op subsidieaanvragen door gezelschappen en springt weer terug naar financieringsmix van podia. Zij gaat er aan voorbij dat cultureel ondernemerschap bij gezelschappen anders is dan bij podia. Het instrumentarium bij podia om te ondernemen is vele malen groter en anders dan bij gezelschappen. Terug naar de cultureel ondernemer. Ook de persoon is belangrijk. Een gemeentelijk theater wordt verzelfstandigd en de directeur wordt opeens geacht ondernemer te zijn. Grote kans dat dit niet lukt. Ondernemer zijn is niet primair het toepassen van technieken, het is iets dat je in je moet hebben. Ondernemers moeten temperament hebben, harder werken dan hun omgeving, drang hebben om te presteren. Klamer wijst op overtuigingskracht. Ondernemers moeten voortdurend hun omgeving meekrijgen voor hun ideeën. Van der Zee stelt Ad-hoc denken en beslissen.. is verleden tijd. Een wetenschapper als Rauch vindt snel handelen onder onzekerheid en met financiële beperkingen juist kenmerkend voor een ondernemer. Niet treuzelen maar handelen, anders is een ander je voor, en niet op je lauweren rusten als je een doel hebt bereikt. Hoeveel ondernemers noemen juist intuïtie de verklarende factor voor hun succes? Er heerst onduidelijkheid over de term cultureel ondernemerschap. Is het verschil met gewoon ondernemen dat hier economische doelen als minder belangrijk worden gezien? Worden hier andere doelstellingen nagestreefd zoals maximalisatie van culturele en sociale waarden? De overheid hanteert vaak het begrip cultureel ondernemerschap wanneer zij bedoelt dat de houding van culturele organisaties moet veranderen. Meer proactief opereren, nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, samenwerkingsverbanden zoeken. Lotte Hemme bemerkte onlangs in haar afstudeerscriptie aan de Erasmus Universiteit dat politici met cultureel ondernemerschap vooral doelen op organisaties, terwijl economen doelen op het beter in de markt zetten van kunstuitingen. Nu ik toch de gelegenheid krijg mijn mening te geven vraag ik aandacht voor wat mij bezig houdt. Cultureel ondernemerschap ligt op het bordje van podia en gezelschappen. vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 63

9 Maar draagt de overheid ook bij? Een ondernemer kan niet ondernemen zonder risico, onzekerheid en bewegingsruimte. De overheid houdt niet van risico en onzekerheid. Daarom beperkt zij bewegingsruimte. Subsidiegevers lijken regelgeving rond subsidievoorwaarden en verslaglegging de laatste jaren aan te scherpen, soms met veel oog voor details. Dit bevordert niet bepaald creativiteit, flexibiliteit en ondernemerschap van culturele organisaties. Daarom doe ik een voorstel aan de diverse overheden: vraag organisaties ondernemender te worden en neem in ruil hiervoor meer bestuurlijke distantie in acht. Maak afspraken over realisatie van waarden die er bij de podiumkunsten echt toe doen en geef de culturele sector de ruimte om deze naar eigen inzicht op ondernemende wijze te realiseren. Cees Langeveld Bijzonder hoogleraar Economie van de podiumkunsten in de Faculteit der Historische en Kunstwetenschappen, Erasmus; Directeur Chassé Theater Breda Niet de inkomsten maar het product Kort geleden raakte ik met een jonge Tunesische theatermaakster, artistiek leider van een belangrijk gezelschap, in gesprek over cultureel ondernemerschap. Ik vroeg haar of het verschijnsel ook in haar land was doorgedrongen en haar antwoord was positief: ondernemerschap is alleen al belangrijk omdat de kunst in haar land grotendeels op zichzelf is aangewezen. Maar toen ik wilde weten wat het begrip nu voor haar werk als kunstenaar in essentie betekent, vertelde ze dat ondernemerschap neerkomt op de bereidheid om vanuit de kunst de oversteek naar andere sectoren te maken. In ons land heeft de term cultureel ondernemerschap niet één gedeelde definitie, maar des te meer stilzwijgende betekenissen. De sectoranalyse van de Raad voor Cultuur (2011) heeft het (in één document dus) over cultureel ondernemerschap, artistiek ondernemerschap, creatief ondernemerschap, en ondernemerschap, afhankelijk van de besproken sector, met steeds een verschillende definitie. Grofweg zijn er twee betekenissen in omloop. De betekenis die de Commissie Cultuurprofijt (2008) geeft, is dat ondernemerschap is: het vanuit eigen kracht en missie werken aan versterking van de maatschappelijke en financiële positie van cultuuraanbieders. De tweede betekenis, heel wat dominanter in het huidige cultuurpolitieke discours, is ontstaan doordat cultureel ondernemerschap door ons op het schild is gehesen als dé oplossing voor de financiële nood die volgde uit, met name, de teruglopende overheidsbijdragen. Ondernemerschap is het herschikken van de financieringsmix. Dat leeft zo ook bij de overheid. Binnen het Programma Ondernemerschap Cultuur heeft het ministerie van OCW dit jaar een tender uitgeschreven voor een programma inzake financieringsmix en fondsenwerving culturele ANBI s Uitgangspunt van de tender is dat culturele ANBI s leren hoe ze, gegeven de bestaande bronnen van inkomsten (subsidie, kaartverkoop en private fondsen) kunnen werken aan verbreding van de financieringsmix, door bijvoorbeeld crowdfunding en filantropie. De veronderstelling dat voor het invullen van ondernemerschap van een organisatie kan worden volstaan met het versterken van de financiële paragraaf, zal door elke ondernemer worden afgewezen. Buiten de culturele sector wordt ondernemerschap geassocieerd met risico s nemen, vernieuwen, doorzetten, jezelf willen neerzetten, met open mindedness. 64 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

10 Waarden die we goed kennen in de cultuur; sterker nog ze spelen een belangrijke rol in de manier waarop overheden strategische plannen van culturele organisaties beoordelen en daarop subsidiebeslissingen baseren. Maar deze waarden worden in de cultuur niet geassocieerd met het zakelijke ondernemerschap. Het gat tussen de gangbare opvatting van ondernemerschap en de essentie van een culturele organisatie begint op te vallen. De Rebel Group analyse (2013) komt in de geanalyseerde documenten soms rooskleurige groeicijfers van eigen inkomsten tegen en zoekt naar hoe die onderbouwd worden in (artistiek) beleid. Maar de vraag is of eigen inkomsten in de resterende jaren van het nu lopende kunstenplan gaan stijgen als we ondernemerschap zo beperkt begrijpen als we nu doen. Het oversteken naar andere sectoren waar mijn Tunesische gesprekspartner op wees (een ondernemende daad waarvoor risico nemen en open mindedness nodig zijn), komt in Nederland nog weinig voor. Rebel constateert dat (de door haar onderzochte) organisaties zich goed kunnen positioneren en samenwerken in de keten, maar samenwerkingen buiten de keten zijn er weinig. Naar mijn idee is er ruimte voor het soort ondernemerschap waarmee culturele organisaties hun artistieke product-markt-combinatie (for lack of a better term) binnenstebuiten keren, met in het achterhoofd de vraag: welke producten voor welke doelgroepen zitten hier nog meer in? Ofwel: naar wie kan ik de oversteek maken? De internationale opkomst van de artistieke interventie is een indicatie dat kunstenaars met creatieve vormen voor niet creatieve sectoren grote waarde vertegenwoordigen, juist door hun autonome artistieke denkkracht. Dat heeft niets te maken met het maken van toegankelijkere voorstellingen om de kaartverkoop te bevorderen, het is een totaal ander product. Het gaat niet om het ontdekken van een nieuw publiek, maar om het ontdekken van een nieuw product, waarmee organisaties nieuwe contexten kunnen veroveren met positieve effecten op de begroting. Een te strikte invulling van de term ondernemerschap, het ontduiken van de noodzaak om het met elkaar eens te worden over de betekenis van die term en een traditioneel controlerende houding van de overheid zijn elementen die de culturele sector niet stimuleren om ondernemend en open minded te zijn. Laten we een voorbeeld nemen aan Tunesië. Johan Kolsteeg Lector Kunst en Economie aan de HKU. Hij werkt aan de afronding van een dissertatie over strategievorming in culturele en creatieve organisaties. Johan.kolsteeg@KE.HKU.nl vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 65