verbinden en delen FORUM

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "verbinden en delen FORUM"

Transcriptie

1 Cultureel ondernemerschap: verbinden en delen Inleiding Ondernemerschap in de culturele sector De druk om als cultureel ondernemer te opereren in de podiumbranche is groter dan ooit. Maar wat betekent dat? Wat doet een directeur-ondernemer dan (anders)? In een onderzoek onder BIS-aanvragers (waarover hieronder meer) lijkt ondernemerschap vooral te gaan over meer geld verdienen en minder op subsidie leunen. Zo wordt gesproken over positioneren, samenwerken, diversifiëren van het verdienmodel en vooral over het structureel verhogen van bezoekersaantallen. Bij een podiumdirecteur m/v kun je verschillende voorstellingen hebben: de bevlogen leider die idealen nastreeft, of de strateeg en veldheer die belangrijke doelen zekert. Een directeur kan ook vooral manager zijn, die vanaf de zijlijn processen stuurt en beheerst maar die niet speciaal een inhoudsspecialist is, of een ondernemer die het niet uitmaakt hoe en waarmee er geld in het laatje komt. Zulke stereotypen zijn overdreven maar helpen wel om in het huidige publieke debat scherp te krijgen wat er nu eigenlijk wordt verwacht van podiumdirecteuren en waarin ze ondersteund kunnen worden. Deze bijdrage schrijf ik met een dubbele pet maar met een enkelvoudige boodschap. De petten zijn die van docent en onderzoeker op het gebied van cultureel ondernemerschap (Van der Zee 2011). De boodschap is dat praktijkgericht onderzoek zeer goed behulpzaam kan zijn bij het verkrijgen van inzicht en overzicht. Dat geldt niet alleen voor docenten en voor studenten, de aankomende professionals voor onder meer de podiumbranche, maar ook voor directies en hun teams. Na een korte bespreking van de discussie over cultureel ondernemerschap en het hier boven genoemde onderzoek, kom ik bij wat gegevens over de huidige financieringsmix (die dus zou moeten veranderen), en de mogelijkheden die we samen met de podiumbranche - in een SIA-Raak gefinancierd onderzoek - zien voor het versterken van strategisch inzicht en bewustzijn. Daarbij spelen het zoeken van verbinding en het delen van kennis een belangrijke rol. Net als het vinden van een houding die op het eerste gezicht niet bij de cultureel ondernemer lijkt te horen maar dat wel zou moeten doen: enige bescheidenheid ten aanzien van eigen inzicht en overzicht en het lef om te luisteren naar wat anderen, binnen en buiten de organisatie, te bieden hebben aan wijsheid en werkelijkheidszin. Om hun bestaansrecht te kunnen blijven garanderen, dienen (gesubsidieerde) culturele organisaties, zich het denken vanuit cultureel ondernemerschap eigen te maken (voor zover ze dat nog niet gedaan hebben). Dat betekent (opnieuw) de missie, visie en doelstellingen tegen het licht houden, die strategisch overzien en afstemmen op de huidige werkelijkheid. Zo meent Idema (2011) dat het aantrekken van meer en nieuw publiek en het vinden van andere vormen van financiering alleen kans van slagen hebben wanneer daar een duidelijke strategie en doordacht businessmodel aan ten grondslag liggen. Erik Gerritsen, tot voor kort interim-manager bij onder meer Theater Carré, het Holland Festival en het Stedelijk Museum in Amsterdam, verwoordt het als volgt: Sponsors en donateurs hebben geen zin om alleen maar financiële gaten te vullen. Daar is geen eer aan te behalen. Wat ze wel willen, is ambitie en vernieuwing zien. (Koopman 2013). In 2012 is in opdracht van het ministerie van OCW onderzoek uitgevoerd naar het niveau van cultureel ondernemerschap, onder meer in de podiumbranche. Aan dit onderzoek namen culturele organisaties deel die een aanvraag hadden ingediend voor deelname aan de culturele basisinfrastructuur (BIS) Organisaties met een positief advies van de Raad voor Cultuur i werden uiteindelijk betrokken bij een meta-analyse van het niveau van cultureel ondernemerschap (Rebel Group/ 56 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

2 Figuur 1: SWOT analyse ondernemerschap bij BIS aanvragers ( ) met een positief advies van de Raad voor Cultuur. (Rebel Group/Kwink Groep 2012: 25) Kwink Groep 2012).De uitkomsten van deze meta-analyse zijn weergegeven in een SWOTanalyse (figuur 1). In deze SWOT analyse springen een paar punten naar voren: Culturele organisaties weten zich in het eigen culturele veld goed te positioneren, bijvoorbeeld ten opzichte van andere theatergroepen of podia. Waar deze organisaties nog veel sterker in moeten worden is zichzelf positioneren in het vrijetijdsveld. Daar ligt een kans als het gaat om het binnenhalen van nieuwe doelgroepen. Waarom zou een bezoeker kiezen voor attractiepark, tuincentrum of funshoppen op de zondagmiddag en niet voor theater of dans? Culturele organisaties zijn zich ervan bewust dat de tijden veranderen : er is aandacht voor diversificatie van het verdienmodel en een evenwichtiger financieringsmix. Dat het veel van de onderzochte organisaties nog niet lukt om van aandacht voor de stap te zetten naar concrete acties in de praktijk, is een voorbeeld dat ondernemerschap (nog) niet in de genen zit. Dat (nog) niet in de genen zitten, blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat veel organisaties er niet over nagedacht hebben wat te doen bij tegenvallende inkomsten. De oude, vertrouwde koers van uitgaan van de subsidie om daar de begroting op te bouwen is nog niet vervangen door een frisse blik hoe op basis van realistische ambities eigen inkomsten te verwerven en pas als laatste bij een eventueel tekort op de begroting subsidie aan te vragen. Op bestuurs- of directieniveau is nog te weinig kennis beschikbaar over ondernemerschap. Als op dat niveau die kennis niet in huis is, is het voor een culturele organisatie erg moeilijk om cultureel ondernemend te worden. Organisaties beschikken over te weinig informatie over en onderzoek naar bijvoorbeeld vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 57

3 doelgroepen, klanttevredenheid, marktpositie, interne organisatie om strategische keuzes te maken, waardoor vooral verdienmodel en marketingplan slecht onderbouwd zijn. De noodzaak om te hervormen dringt door. Mede als gevolg van de bezuinigingen van 125 miljoen euro op de basisinfrastructuur, zoeken culturele organisaties actief naar nieuwe inkomstenbronnen, bijvoorbeeld door middel van fondsenwerving, prijsdifferentiatie, mecenasprogramma. Te hoge ambities (bijvoorbeeld bij het vergroten van de publieksinkomsten of subsidies) en het ontbreken van een strategie bij tegenvallende inkomsten kunnen leiden tot serieuze financiële problemen. (Rebel Group/Kwink Groep 2012) Vanuit diverse sectoren binnen het culturele werkveld zijn strategische modellen (recentelijk) geformuleerd of herzien en toegespitst op de culturele sector. Modellen die de toon hebben gezet, zijn de balanced scorecard (Franssen et al. 2009; Van der Zee 2011), de cultural scorecard (Kraaijeveld 2011) en het Business Model Canvas (Timmermans en Vinkenborg 2011). Al deze modellen werken het best als de hele organisatie betrokken is bij het uitwerken en invullen. Het doel is altijd om te kijken of impliciete veronderstellingen over wat het podium aan wie wil aanbieden wel gegrond zijn. Zijn er wel bezoekers voor de programmering die de organisatie het liefste maakt? Kent de instelling haar klanten goed genoeg? Worden de juiste bezoekers bereikt? Zijn de bezoekers interessant voor een andere groep ondernemers of adverteerders die misschien geïnteresseerd zijn in sponsoring? Valt er onder de bezoekers meer feedback te halen? En belangrijk: kan de organisatie de eigen missie en visie uitvoeren? Past het programmeringsbeleid bij het financiële beleid en bij het hrm beleid? Met behulp van een businessmodel (her)formuleert de culturele organisatie vervolgens missie en visie, stelt concrete doelstellingen vast en stippelt een strategie uit hoe die doelstellingen te bereiken. Dit is niet het ondernemen van kansen pakken en van lefgozerij maar van zorgvuldig plannen en samenwerken. Het is het ondernemen door joint chiefs of staff : in gezamenlijkheid zorgvuldig afwegen en overwegen van keuzes, gegeven dat een oorlog zelden bestaat uit maar één veldslag en dat een krijgsmacht (lees de organisatie) daarna weer verder moet. Financiering Bij het zoeken naar geschikte financiële middelen om missie en visie te realiseren, hebben de hierboven geschetste ontwikkelingen in de culturele sector hernieuwde aandacht gegeven aan het aanboren en exploiteren van andere financieringsbronnen dan subsidies: recettes (publieksinkomsten), sponsoring, private financiering, cultureel beleggen. Omdat het gaat over manieren om geld te verdienen, komt de figuur van de ondernemer in beeld. Alsof geëngageerde directeuren geen vieze handen zouden willen maken en alleen met subsidies zouden willen werken. Waar of niet waar: veel culturele organisaties zijn nadrukkelijker naar buiten gaan kijken als het gaat om het leggen van het nodige financiële fundament onder hun kunstuitingen (Van der Zee 2011). Bij het leggen van dat financiële fundament wordt in deze bijdrage - in navolging van het Handboek cultureel ondernemen (Franssen et al. 2009) en Management voor de culturele sector (Van der Zee 2011) - uitgegaan van drie geldstromen: de eerste geldstroom : eigen, autonoom verworven inkomsten, zoals inkomsten uit kaartverkoop, zaalverhuur en merchandising; de tweede geldstroom : inkomsten verkregen uit overheidsgelden; de derde geldstroom : inkomsten uit externe bron, zoals sponsoring, donaties, schenkingen, giften, fondsgelden zogenoemde geefgelden. Doel bij het creëren van financieel draagvlak is dat de culturele organisatie zich niet afhankelijk maakt van één inkomstenbron, maar een afweging kan maken hoe ze tot de meest geschikte mix van inkomsten kan komen (Van der 58 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

4 Figuur 2. Opbouw van de inkomsten van VSCD-podia naar type inkomsten, (Blankers et al. 2012:63) Zee 2011). In het onderzoek Effecten van de economische crisis in de cultuursector (Blankers et al. 2012), uitgevoerd in opdracht van het ministerie van OCW, wordt het belang van een evenwichtige financieringsmix geïllustreerd aan de hand van de volgende twee voorbeelden: De financieringsmix van de VSCD podia De staafdiagrammen in figuur 2 geven een duidelijk overzicht hoe de totale inkomsten van de VSCD podia zijn opgebouwd uit inkomsten uit de eerste, tweede en respectievelijk derde geldstroom. Nemen we de inkomsten uit 2011 als voorbeeld, dan valt het volgende op: Inkomsten uit de eerste geldstroom bestaan uit recettes (27%), huur en dienstverlening (13%) en horeca (11%). Bij elkaar opgeteld genereert de eerste geldstroom 51% van het totaal. Inkomsten uit de tweede geldstroom bestaan uit subsidie van de gemeente (39%) en subsidie overig (4%), bij elkaar 43%. Inkomsten uit de derde geldstroom (overige inkomsten zoals sponsoring) bedragen slechts 6% van het totaal. De financieringsmix van de poppodia van de VNPF Gekeken naar de verdeling van de drie geldstromen over de totale inkomsten van 2010 (zie figuur 3), dan valt hier het volgende op: Inkomsten uit de eerste geldstroom vormen een groot deel van de totale inkomsten: recettes 39% en horeca 29%, bij elkaar 58%. Inkomsten uit de tweede geldstroom bestaan uit 20% subsidie. Inkomsten uit de derde geldstroom worden gevormd door sponsoring (2%) en overige inkomsten (11%), bij elkaar opgeteld 13% van de totale inkomsten. Beide voorbeelden laten zien dat de totale inkomsten voor (ruim) de helft afkomstig zijn uit inkomsten uit de eerste geldstroom. De derde geldstroom daarentegen wordt nauwelijks gebruikt en levert slechts een (zeer) geringe bijdrage aan de totale inkomsten. Er is (nog) geen vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 59

5 Figuur 3. Opbouw van de inkomsten van de VNPF-poppodia naar type inkomsten, (Blankers et al. 2012:77) sprake van een evenwichtige financieringsmix; vooral bij de VSCD podia valt wellicht meer winst te behalen door het vergroten van de derde geldstroom (donaties, sponsoring). Podium voor de Podiumdirecteuren Teruglopende bezoekersaantallen en verminderde subsidies zijn niet de enige redenen om als podium vanuit strategisch overzicht te gaan handelen. Meer en meer moet immers ook verantwoording worden afgelegd over zowel inhoud als financiën. Ad hoc denken en beslissen, niet gebaseerd op strategische keuzes, is verleden tijd. Culturele organisaties die de (gemeentelijke, provinciale of rijks-)overheid als belangrijke stakeholder hebben, worden hier vooral mee geconfronteerd. Subsidieafspraken met de overheid waren tot voor kort vooral gericht op financiële prestaties. Die zijn inmiddels ook gekoppeld aan inhoudelijke doelen. Hier blijkt opnieuw het belang van strategisch denken en handelen. Strategische keuzes zijn immers gebaseerd op een balans tussen alle onderdelen of invalshoeken (bijvoorbeeld programmering, doelgroepen, bedrijfsvoering) van het gebruikte strategisch model, en worden niet alleen bepaald door de financiële positie. Strategisch denken doe je bij voorkeur samen. Organisaties die hiermee bezig zijn, nodigen zo nu en dan buitenstaanders uit om mee te kijken en te denken over missie, visie en beleid. Voor de onderzoeksvorm hiervan biedt de overheid steun via de Stichting Innovatie Alliantie die regionaal gelden voor praktijkonderzoek beschikbaar stelt aan hogeschoolonderzoekers en werkveldpartijen. Zo was ik betrokken bij het onderzoeksproject Podium voor de Podiumdirecteuren waarin drie lectoraten van hogeschool Inholland (City Marketing & Leisure Management, Media, Cultuur & Burgerschap en Media Business) benaderd zijn door de podiumbranche (theaters, poppodia, brancheorganisaties) met de vraag hen te helpen bij het vinden van handvaten voor het maken van strategische keuzes. In overleg werd de volgende centrale onderzoeksvraag geformuleerd: Hoe krachtig is mijn positie als podium en hoe maak ik die positie sterker naar de toekomst toe? 60 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

6 In het kader van dit tweejarige onderzoeksprogramma ( ) zijn vervolgens een aantal deelonderzoeken uitgevoerd, gericht op onder meer nieuwe mediastrategie voor publiek, mediagebruik van bezoekers en het inzetten van specifieke managementtools voor het aantrekken van economische stakeholders, toegespitst op een businessclub. Naast discussie met en advies voor deelnemers zal dit project uitmonden in een dashboardtool waar strategisch denken en handelen (literatuur, onderzoek en uitkomsten) bij elkaar komen: PodiumPower 2.0, een interactieve website voor de podiumbranche. De website is opgebouwd vanuit de filosofie dat alle deelgebieden in podiummanagement samenhangen. Het opzetten van een positioneringsstrategie, een netwerkstrategie, een marketing- en communicatiestrategie wordt op de website gekoppeld aan een stappenplan waarin telkens ook sprake is van een dwarse blik. Welke consequenties hebben deze strategieën op andere gebieden? Maar ook aan concrete activiteiten waarmee de gekozen strategie naar de praktijk van het podium vertaald kan worden. Omgekeerd biedt de website ook de mogelijkheid om te beginnen bij het niveau van de activiteit en vandaaruit de strategie vorm te geven die nodig is om deze activiteit te verantwoorden en te verankeren binnen de organisatie. PodiumPower 2.0 is dit najaar ontwikkeld en zal vanaf begin 2014 toegankelijk zijn. Ook na de lancering van de website zal steeds input gegeven en gevraagd worden om de website up-to-date te houden. Dit gebeurt onder meer door projecten van hbo studenten te verbinden met de site maar ook door nauw contact met de brancheverenigingen. Wat doet nu zo n site? Het is een plek waar inhoudelijk gemotiveerde en geëngageerde podiumdirecties en podiummedewerkers terecht kunnen voor feedback of om input te halen, bijvoorbeeld bij het maken van een nieuw jaarplan. Podium voor de Podiumdirecteuren werd uitgevoerd samen met die VSCD- en VNPF-leden die vooral programmeren en niet zozeer verhuren. Zij komen al op allerlei manieren tot samenwerking, bijvoorbeeld door gezamenlijk programmeren of het delen van één programmeur. Die inhoudelijke samenwerking, waarbij een ieder zich beschermd weet door het eigen imago en de eigen identiteit, moet verder worden uitgebouwd naar het delen van strategische en beleidsinzichten. Voor een deel gebeurt dat al: in de podiumbranche werken enkele onderzoekers ad interim als directeur en andersom. Hun kennis en inzichten verspreiden maar langzaam en zijn voorzien van een stevig prijskaartje. Podiadirecties kunnen er ook voor kiezen om meer samen op te trekken en zelf ook feedback te geven op de PodiumPower recepten die ze hebben uitgeprobeerd. Niet alleen is delen het nieuwe hebben, samenwerken is de nieuwe manier van ondernemen. Op PodiumPower 2.0 gaat het over communicatie- en mediabeleid, over programmeringsbeleid, sponsoring en de mogelijkheden die cultuureducatie en business clubs bieden. En is dat dan nodig, zo n site en zo n onderzoek? De algemene teneur bij de deelnemende podia is dat ze bewust bezig zijn met cultureel ondernemerschap: (her)formuleren van missie en visie, maken van een swot analyse, denken vanuit de beleving van het publiek om vandaaruit te komen tot een nieuwe marketing- of mediastrategie, inventarisatie en analyse van alle belanghebbenden (stakeholders) van het podium, op zoek naar economische stakeholders en een evenwichtiger financieringsmix. Al deze aspecten maken deel uit van strategisch denken. De worsteling begint op het moment dat dit strategisch denken vertaald moet worden naar het handelen in de alledaagse praktijk. Dan blijkt dat er in praktijk veel gedaan wordt dat (nog) niet verankerd is in de strategie van de organisatie. Een goed voorbeeld hiervan wordt gegeven in het artikel van Hermes en Borghuis (Publiek 2.0) waarin een communicatiemedewerker van een podium wordt geciteerd: Er is gisteravond iets negatiefs over ons getwitterd. Wat moet ik nu doen?. Het besluit dat je social media wilt inzetten wil niet automatisch zeggen dat je ook weet hoe je social vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 61

7 media moet inzetten. Het antwoord op deze hoe vraag heeft alles te maken met strategisch denken en handelen: welke media wil je inzetten op basis van welke strategische keuzes? Welke overwegingen heb je met welke argumenten gemaakt? Binnen het onderzoek kwamen ook voorbeelden naar voren van podia waar strategisch denken en handelen een logische samenhang heeft, in lijn zijn met elkaar en waar van directeur tot kassamedewerker dezelfde visie gedeeld en uitgedragen wordt. De directeur van Schouwburg Almere verwoordde het als volgt: Overzicht hebben, weten wat de consequenties van een initiatief kunnen zijn, de strategie kunnen vertalen van managementniveau naar werkvloer, dat is essentieel. Zonder die vertaalslag blijft het bij een lijstje met goede voornemens waarvan de helft na een jaar niet uitgekomen is. ii Door alles in samenhang met elkaar te zien voorkom je dat bijvoorbeeld het maken van een sterkte-zwakte analyse beperkt blijft tot een losse exercitie, zonder dat de uitkomsten en strategische keuzes in het juiste kader, in de juiste context geplaatst worden. Het belang van cultureel ondernemerschap in de praktijk staat of valt met de houding van de culturele sector zelf: de sector moet zich niet langer tekort gedaan, maar uitgedaagd voelen (Klamer en Langeveld 2011). En die uitdaging kunnen ze samen oppakken. Annette van der Zee Docent en onderzoeker Hogeschool Inholland Amsterdam/Diemen, Vrijetijdsmanagement Literatuur Blankers, I., R. Goudriaan, N. de Groot, T.P. Everhardt, R. Friperson & G.J. Mazzola. (2012) Effecten van de economische crisis in de cultuursector. Den Haag: APE (Ape rapport nr. 1016) Franssen, B., P. Scholten & M. Altink (2009) Handboek Cultureel Ondernemen. Assen: Van Gorcum Idema, J. (2011) Koers Kunst. Matchmaker tussen cultuur en publiek. In: Boekman 89. Kunst op een keerpunt (23) Klamer, A. & C. Langeveld (2011) Pak aan. 100 en 1 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur. Hilversum: Stichting Cultuur en Economie Koopman, B. (2013) Vijf lessen over geld ophalen. In: Het Financieele Dagblad, 14 september 2013 Kraaijeveld, H. (2011) Offstage. Het strategisch management van podiumorganisaties. Amsterdam: Boekmanstudies/Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties Rebel Group/Kwink Groep; Jeroen in t Veld, E. Gerdes & B. Gooskens (2012) Meta-analyse ondernemerschap. In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Timmermans, N. & M. Vinkenborg (2011) Businessmodel innovatie in de culturele sector. Amsterdam: Stichting Nederland Kennisland Zee, A. van der (red.) (2011) Management voor de culturele sector. Bussum: Coutinho. Noten i In haar advies Slagen in Cultuur motiveert de Raad voor Cultuur welke culturele instellingen vanaf 2013 in aanmerking komen voor een vierjarige rijkssubsidie. Beoordelingscriteria zijn kwaliteit, publieksbereik, ondernemerschap, (inter)nationaal belang, educatie, geografische spreiding en talentontwikkeling. Van de 118 aanvragen hebben uiteindelijk 77 culturele instellingen positief subsidieadvies gekregen. ii Interview met Hans Kraaijeveld, directeur Schouwburg Almere, 10 april Zie beschikbaar vanaf begin I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

8 Cultureel ondernemerschap: geven en nemen Als Forumbijdrage aan het themanummer Podiumkunsten heeft Annette van der Zee een artikel geschreven genaamd Cultureel Ondernemerschap: verbinden en delen. Elementen uit het artikel zijn meer geld verdienen, minder afhankelijk zijn van subsidie, het zoeken van verbinding, delen van kennis, versterken van strategisch inzicht en aandacht schenken aan visie, missie en SWOT-analyses. Mij is gevraagd hier een reactie op te geven. Dat doe ik met plezier. Jezelf afvragen waartoe je op aard bent en wat je sterke en zwakke kanten zijn is goed voor elke organisatie. Maar het is onvoldoende. Daarmee ben je nog geen ondernemer. Voor mij zit de essentie van ondernemerschap veel meer in de cultuur van een organisatie en in de persoonlijke kwaliteiten van de leiding. Wat is een ondernemer? In de ogen van wetenschappers als Schumpeter, Baumol, Brenner en Kirzner is een ondernemer iemand die een neus heeft voor kansen, die risico durft te nemen, innoveert, alert en creatief is. Een ondernemer is gericht op zaken als winstmaximalisatie en economische groei. Hij is bezig met productontwikkeling, het aanboren van nieuwe markten, hij verhoogt de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit van zijn producten. Een cultureel ondernemer doet dit in zijn wereld ook. Tenminste, het hangt ervan af wie we voor ogen hebben. In de gesubsidieerde wereld is een cultureel ondernemer niet iemand die op winstmaximalisatie uit is, in de ongesubsidieerde wereld is deze dat wel. Daarmee roer ik een zwak punt aan in het artikel. Ik vind het verwarrend dat geen verschil wordt gemaakt tussen podia en gezelschappen en tussen gesubsidieerde en ongesubsidieerde podiumkunsten. Van der Zee begint met het beschrijven van kenmerken van podiumdirecteuren, stapt over op subsidieaanvragen door gezelschappen en springt weer terug naar financieringsmix van podia. Zij gaat er aan voorbij dat cultureel ondernemerschap bij gezelschappen anders is dan bij podia. Het instrumentarium bij podia om te ondernemen is vele malen groter en anders dan bij gezelschappen. Terug naar de cultureel ondernemer. Ook de persoon is belangrijk. Een gemeentelijk theater wordt verzelfstandigd en de directeur wordt opeens geacht ondernemer te zijn. Grote kans dat dit niet lukt. Ondernemer zijn is niet primair het toepassen van technieken, het is iets dat je in je moet hebben. Ondernemers moeten temperament hebben, harder werken dan hun omgeving, drang hebben om te presteren. Klamer wijst op overtuigingskracht. Ondernemers moeten voortdurend hun omgeving meekrijgen voor hun ideeën. Van der Zee stelt Ad-hoc denken en beslissen.. is verleden tijd. Een wetenschapper als Rauch vindt snel handelen onder onzekerheid en met financiële beperkingen juist kenmerkend voor een ondernemer. Niet treuzelen maar handelen, anders is een ander je voor, en niet op je lauweren rusten als je een doel hebt bereikt. Hoeveel ondernemers noemen juist intuïtie de verklarende factor voor hun succes? Er heerst onduidelijkheid over de term cultureel ondernemerschap. Is het verschil met gewoon ondernemen dat hier economische doelen als minder belangrijk worden gezien? Worden hier andere doelstellingen nagestreefd zoals maximalisatie van culturele en sociale waarden? De overheid hanteert vaak het begrip cultureel ondernemerschap wanneer zij bedoelt dat de houding van culturele organisaties moet veranderen. Meer proactief opereren, nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, samenwerkingsverbanden zoeken. Lotte Hemme bemerkte onlangs in haar afstudeerscriptie aan de Erasmus Universiteit dat politici met cultureel ondernemerschap vooral doelen op organisaties, terwijl economen doelen op het beter in de markt zetten van kunstuitingen. Nu ik toch de gelegenheid krijg mijn mening te geven vraag ik aandacht voor wat mij bezig houdt. Cultureel ondernemerschap ligt op het bordje van podia en gezelschappen. vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 63

9 Maar draagt de overheid ook bij? Een ondernemer kan niet ondernemen zonder risico, onzekerheid en bewegingsruimte. De overheid houdt niet van risico en onzekerheid. Daarom beperkt zij bewegingsruimte. Subsidiegevers lijken regelgeving rond subsidievoorwaarden en verslaglegging de laatste jaren aan te scherpen, soms met veel oog voor details. Dit bevordert niet bepaald creativiteit, flexibiliteit en ondernemerschap van culturele organisaties. Daarom doe ik een voorstel aan de diverse overheden: vraag organisaties ondernemender te worden en neem in ruil hiervoor meer bestuurlijke distantie in acht. Maak afspraken over realisatie van waarden die er bij de podiumkunsten echt toe doen en geef de culturele sector de ruimte om deze naar eigen inzicht op ondernemende wijze te realiseren. Cees Langeveld Bijzonder hoogleraar Economie van de podiumkunsten in de Faculteit der Historische en Kunstwetenschappen, Erasmus; Directeur Chassé Theater Breda Niet de inkomsten maar het product Kort geleden raakte ik met een jonge Tunesische theatermaakster, artistiek leider van een belangrijk gezelschap, in gesprek over cultureel ondernemerschap. Ik vroeg haar of het verschijnsel ook in haar land was doorgedrongen en haar antwoord was positief: ondernemerschap is alleen al belangrijk omdat de kunst in haar land grotendeels op zichzelf is aangewezen. Maar toen ik wilde weten wat het begrip nu voor haar werk als kunstenaar in essentie betekent, vertelde ze dat ondernemerschap neerkomt op de bereidheid om vanuit de kunst de oversteek naar andere sectoren te maken. In ons land heeft de term cultureel ondernemerschap niet één gedeelde definitie, maar des te meer stilzwijgende betekenissen. De sectoranalyse van de Raad voor Cultuur (2011) heeft het (in één document dus) over cultureel ondernemerschap, artistiek ondernemerschap, creatief ondernemerschap, en ondernemerschap, afhankelijk van de besproken sector, met steeds een verschillende definitie. Grofweg zijn er twee betekenissen in omloop. De betekenis die de Commissie Cultuurprofijt (2008) geeft, is dat ondernemerschap is: het vanuit eigen kracht en missie werken aan versterking van de maatschappelijke en financiële positie van cultuuraanbieders. De tweede betekenis, heel wat dominanter in het huidige cultuurpolitieke discours, is ontstaan doordat cultureel ondernemerschap door ons op het schild is gehesen als dé oplossing voor de financiële nood die volgde uit, met name, de teruglopende overheidsbijdragen. Ondernemerschap is het herschikken van de financieringsmix. Dat leeft zo ook bij de overheid. Binnen het Programma Ondernemerschap Cultuur heeft het ministerie van OCW dit jaar een tender uitgeschreven voor een programma inzake financieringsmix en fondsenwerving culturele ANBI s Uitgangspunt van de tender is dat culturele ANBI s leren hoe ze, gegeven de bestaande bronnen van inkomsten (subsidie, kaartverkoop en private fondsen) kunnen werken aan verbreding van de financieringsmix, door bijvoorbeeld crowdfunding en filantropie. De veronderstelling dat voor het invullen van ondernemerschap van een organisatie kan worden volstaan met het versterken van de financiële paragraaf, zal door elke ondernemer worden afgewezen. Buiten de culturele sector wordt ondernemerschap geassocieerd met risico s nemen, vernieuwen, doorzetten, jezelf willen neerzetten, met open mindedness. 64 I vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013

10 Waarden die we goed kennen in de cultuur; sterker nog ze spelen een belangrijke rol in de manier waarop overheden strategische plannen van culturele organisaties beoordelen en daarop subsidiebeslissingen baseren. Maar deze waarden worden in de cultuur niet geassocieerd met het zakelijke ondernemerschap. Het gat tussen de gangbare opvatting van ondernemerschap en de essentie van een culturele organisatie begint op te vallen. De Rebel Group analyse (2013) komt in de geanalyseerde documenten soms rooskleurige groeicijfers van eigen inkomsten tegen en zoekt naar hoe die onderbouwd worden in (artistiek) beleid. Maar de vraag is of eigen inkomsten in de resterende jaren van het nu lopende kunstenplan gaan stijgen als we ondernemerschap zo beperkt begrijpen als we nu doen. Het oversteken naar andere sectoren waar mijn Tunesische gesprekspartner op wees (een ondernemende daad waarvoor risico nemen en open mindedness nodig zijn), komt in Nederland nog weinig voor. Rebel constateert dat (de door haar onderzochte) organisaties zich goed kunnen positioneren en samenwerken in de keten, maar samenwerkingen buiten de keten zijn er weinig. Naar mijn idee is er ruimte voor het soort ondernemerschap waarmee culturele organisaties hun artistieke product-markt-combinatie (for lack of a better term) binnenstebuiten keren, met in het achterhoofd de vraag: welke producten voor welke doelgroepen zitten hier nog meer in? Ofwel: naar wie kan ik de oversteek maken? De internationale opkomst van de artistieke interventie is een indicatie dat kunstenaars met creatieve vormen voor niet creatieve sectoren grote waarde vertegenwoordigen, juist door hun autonome artistieke denkkracht. Dat heeft niets te maken met het maken van toegankelijkere voorstellingen om de kaartverkoop te bevorderen, het is een totaal ander product. Het gaat niet om het ontdekken van een nieuw publiek, maar om het ontdekken van een nieuw product, waarmee organisaties nieuwe contexten kunnen veroveren met positieve effecten op de begroting. Een te strikte invulling van de term ondernemerschap, het ontduiken van de noodzaak om het met elkaar eens te worden over de betekenis van die term en een traditioneel controlerende houding van de overheid zijn elementen die de culturele sector niet stimuleren om ondernemend en open minded te zijn. Laten we een voorbeeld nemen aan Tunesië. Johan Kolsteeg Lector Kunst en Economie aan de HKU. Hij werkt aan de afronding van een dissertatie over strategievorming in culturele en creatieve organisaties. vrijetijdstudies nummer 4, jaargang 31, 2013 I 65

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1 René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl Sinds giften aan culturele instellingen fiscaal gezien aantrekkelijker zijn geworden,

Nadere informatie

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Thema en doelen subsidieprogramma Cultuurnota 2013-2016 Oude wereld, nieuwe mindset De provincie Drenthe staat voor een herkenbare

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.44 Digitalisering

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.44 Digitalisering Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.44 Aanvraagtermijn Een aanvraag voor instellingssubsidie voor de jaren 2017 tot en met 2020 op grond van dit hoofdstuk wordt ontvangen

Nadere informatie

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek

Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek Aanvraagformulier culturele basisinfrastructuur 2017-2020 Artikel 3.24 Festival oude muziek Aanvraagtermijn Een aanvraag voor instellingssubsidie voor de jaren 2017 tot en met 2020 op grond van dit hoofdstuk

Nadere informatie

Advies Fonds Stimulering Cultureel Ondernemerschap, derde ronde

Advies Fonds Stimulering Cultureel Ondernemerschap, derde ronde Fonds Stimulering Cultureel Ondernemerschap, derde ronde Aan het college van burgemeester en wethouders Den Haag, september 2013 Inhoudsopgave A. B. Adviezen Fonds Stimulering Cultureel Ondernemerschap

Nadere informatie

Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012

Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Met deze internetconsultatie wil de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap uw mening vernemen over enkele specifieke acties

Nadere informatie

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland

Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Beleidsplan 2013 en verder Stichting Bestuurlijke Diversiteit Nederland Inhoudsopgave pagina 1. Inleiding 1 2. Missie & Kernwaarden 2 3. Actuele situatie 3 4. 2013 en verder 3 Stichting Bestuurlijke Diversiteit

Nadere informatie

VACATURE ALGEMEEN DIRECTEUR

VACATURE ALGEMEEN DIRECTEUR VACATURE ALGEMEEN DIRECTEUR HET LAAGLAND Het Laagland is dé professionele jeugdtheatervoorziening van Limburg die in eigen huis en op locatie, op regionale en (inter-)nationale podia een breed publiek

Nadere informatie

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Bachelorscriptie Kunsten, Cultuur en Media Rijksuniversiteit Groningen Begeleider:

Nadere informatie

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE MISSIE AAMU Het AAMU is hét museum in Europa voor hedendaagse Aboriginal kunst dat Aboriginal kunst toegankelijk maakt voor een zo breed mogelijk publiek. VISIE AAMU Om

Nadere informatie

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Presentatie voor het Paradiso-debat In opdracht van Kunsten 92, ACI en Paradiso Zondag 29 augustus 2010 Bastiaan Vinkenburg 1

Nadere informatie

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht LET OP: voor de raadspeiling over de cultuurlening is in dit document alleen onderdeel A relevant (revolverend fonds ter bevordering van creatief ondernemerschap)

Nadere informatie

DUURZAAMHEID IN FINANCIERING VAN DE BIBLIOTHEEK VAN DE TOEKOMST. 12 november 2015

DUURZAAMHEID IN FINANCIERING VAN DE BIBLIOTHEEK VAN DE TOEKOMST. 12 november 2015 DUURZAAMHEID IN FINANCIERING VAN DE BIBLIOTHEEK VAN DE TOEKOMST 12 november 2015 PERSOONLIJK REISVERHAAL Prof. Mr. Dr. Giep Hagoort, dean van de Amsterdam School of Management Drs. Astrid Vrolijk-de Mooij

Nadere informatie

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020.

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020. >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG Erfgoed en Kunsten Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics'

Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics' Beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics' Voor u ligt de beleidsregel tussentijdse aanvragen 'Back to Basics'. Dit betreft een tijdelijke beleidsregel voor de periode 2014 en 2015, tot de aanvang

Nadere informatie

Opzet ondernemingsplan

Opzet ondernemingsplan De organisatie Type organisatie Rechtsvorm en aansprakelijkheid KvK nr / BTW nr Verzekeringen Eigenschappen (en vergunningen) Vestigingsplaats en wijk Sinds (startdatum) Organigram (bestuur, personeel,

Nadere informatie

Meta-analyse ondernemerschap

Meta-analyse ondernemerschap Meta-analyse ondernemerschap In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Auteurs Jeroen in t Veld, Enno Gerdes, Boris Gooskens Datum Status Klant 06.09.12 Definitief Ministerie

Nadere informatie

KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES

KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES KUNSTENPLAN 2017-2020 RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES RICHTLIJNEN ONDERNEMINGSPLAN VIERJARIGE SUBSIDIES KUNSTENPLAN 2017-2020 Inleiding Deze richtlijnen voor het ondernemingsplan zijn

Nadere informatie

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway

Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Verbreden en verzilveren 2.0 Beleidsplan Stichting Skyway Inleiding Stichting Skyway staat symbool voor vernieuwing, integriteit, ruimdenkendheid, creativiteit en inspiratie. In de afgelopen 10 jaar heeft

Nadere informatie

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening (ook als ontmoetingsplek) in de binnenstad. Cultuurparticipatie Kernfuncties leren, lezen en informeren bieden voor burgers mogelijkheden

Nadere informatie

Het kan succesvol zijn

Het kan succesvol zijn Het kan succesvol zijn Inhoud 1.Historie 2.Doel van dit document 3.Analyse 4.Poppodium 5.Organisatie 6.Huisvesting 7.Bestuursvorm 8.Vrijwilligers 9.Subsidiegelden 10.Continuïteit 11.Agenda 12.Stappenplan

Nadere informatie

Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem

Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem Maart 2007 Sponsoring en fondsenwerving in het Lochemse openbaar basisonderwijs Inleiding Sponsoring en fondswerving zijn veelbesproken onderwerpen.

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

HANDLEIDING SUBSIDIEAANVRAAG BIS-REGELING 2017-2020

HANDLEIDING SUBSIDIEAANVRAAG BIS-REGELING 2017-2020 HANDLEIDING SUBSIDIEAANVRAAG BIS-REGELING 2017-2020 In deze handleiding vind je de informatie voor de aanvraag, inclusief nadere toelichting over het invullen van het format. Mocht je nog vragen hebben,

Nadere informatie

Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016

Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016 Stichting Koppie Au Beleidsplan 2013 2016 1. INHOUDSOPGAVE 1. Inhoudsopgave... 2 2. Inleiding... 3 3. Visie, strategie en missie... 4 3.1 Visie... 4 3.2 Missie... 4 3.3 Strategie... 4 3.4 Uitgangspunten...

Nadere informatie

Op welke manier zou een evenementenloket u kunnen helpen bij de organisatie?

Op welke manier zou een evenementenloket u kunnen helpen bij de organisatie? Uitslag enquête In november en december 2013 werden evenementenorganisaties via een digitale enquête gevraagd naar hun knelpunten en problemen. Het aantal ondervraagden was niet groot, maar de uitkomst

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Strategisch sturen in stedelijke gebiedsontwikkeling MCD. master city developer

Strategisch sturen in stedelijke gebiedsontwikkeling MCD. master city developer Strategisch sturen in stedelijke gebiedsontwikkeling MCD master city developer Ontwikkel een eigen visie Werk je in stedelijke gebiedsontwikkeling of herstructurering dan is de MCD opleiding voor jou een

Nadere informatie

peterjoziasse.com Podium2020 Het nieuwe culturele winkelen.

peterjoziasse.com Podium2020 Het nieuwe culturele winkelen. peterjoziasse.com Het nieuwe culturele winkelen. ONT-MOETEN Ware kunst creëert een moment van niet moeten tussen ik en mezelf, ik en de ander, ik en de wereld. Lucas De Man, Congres Podiumkunsten 2013.

Nadere informatie

Noorderslag, 16 januari 2015. Poppodia in Cijfers Trends 2007-2013

Noorderslag, 16 januari 2015. Poppodia in Cijfers Trends 2007-2013 Noorderslag, 16 januari 2015 Poppodia in Cijfers Trends 2007-2013 nieuw onderzoek PAS: bedrijfseconomische gegevens poppodia: activiteiten, bezoek, werk en financiën populatie: 30 poppodia periode 2007

Nadere informatie

Gemeente Den Haag Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn T.a.v. de Adviescommissie Meerjarenbeleid 2013-2016 Postbus 12 652 2500 DP Den Haag

Gemeente Den Haag Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn T.a.v. de Adviescommissie Meerjarenbeleid 2013-2016 Postbus 12 652 2500 DP Den Haag Gemeente Den Haag Dienst Onderwijs, Cultuur en Welzijn T.a.v. de Adviescommissie Meerjarenbeleid 2013-2016 Postbus 12 652 2500 DP Den Haag Den Haag, 1 december 2011 Geachte heer/mevrouw, Op 7 december

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De omvang van de kunst- en cultuursector: inkomsten in 2009 en verwachtingen voor 2013

De omvang van de kunst- en cultuursector: inkomsten in 2009 en verwachtingen voor 2013 De omvang van de kunst- en cultuursector: inkomsten in 2009 en verwachtingen voor 2013 Cijfermateriaal getoond bij de presentatie tijdens het Paradiso-debat op 28 augustus 2011 Berenschot heeft onderzoek

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN

WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN WORKSHOPMIDDAG FREELANCEN Het Nieuwe Werken is hot in de media, maar bestaat voor kunsthistorici al lang. Niettemin hebben recente ontwikkelingen als de toenemende schaarste aan vaste aanstellingen, maar

Nadere informatie

Examen VWO. Nederlands. tijdvak 1 maandag 19 mei 9.00-12.00 uur. Bij dit examen hoort een bijlage.

Examen VWO. Nederlands. tijdvak 1 maandag 19 mei 9.00-12.00 uur. Bij dit examen hoort een bijlage. Examen VWO 2008 tijdvak 1 maandag 19 mei 9.00-12.00 uur Nederlands Bij dit examen hoort een bijlage. Dit examen bestaat uit 19 vragen en een samenvattingsopdracht. Voor dit examen zijn maximaal 47 punten

Nadere informatie

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015

Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Beleidsplan fondsenwerving HagaVrienden 2013-2015 Opgesteld door: Helene Marcus-Baart, coördinator HagaVrienden I.s.m: Hans de Sonnaville, secretaris HagaVrienden (Beknopt) beleidsplan HagaVrienden 2013-2015

Nadere informatie

Bijlage I. Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012

Bijlage I. Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Bijlage I Internetconsultatie programma Ondernemerschap Cultuur April 2012 Met deze internetconsultatie wil de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap uw mening vernemen over enkele specifieke

Nadere informatie

PROFIELSCHETS. Algemeen coördinator. bij. Toon Hermans Huis Amersfoort. PublicSpirit drs. Annette Ettes senior consultant

PROFIELSCHETS. Algemeen coördinator. bij. Toon Hermans Huis Amersfoort. PublicSpirit drs. Annette Ettes senior consultant PROFIELSCHETS Algemeen coördinator bij Toon Hermans Huis Amersfoort PublicSpirit drs. Annette Ettes senior consultant Amersfoort, juni 2015 Organisatie en context In het Toon Hermans Huis Amersfoort komen

Nadere informatie

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft leren over cultureel ondernemen uw kenmerk ons kenmerk ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 bijlage(n) 2 (separaat

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT)

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) 1. Opzet van het onderzoek 2. Resultaten en conclusies 3. Discussie Vraagstelling 1. Welke omvang heeft intersectorale

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Onderzoeksopdracht Crossmedialab. Titel Crossmedia Communicatiestrategie Bibliotheken: Veel meer dan het uitlenen van boeken

Onderzoeksopdracht Crossmedialab. Titel Crossmedia Communicatiestrategie Bibliotheken: Veel meer dan het uitlenen van boeken Onderzoeksopdracht Crossmedialab Titel Crossmedia Communicatiestrategie Bibliotheken: Veel meer dan het uitlenen van boeken Probleemomgeving Al geruime tijd daalt het aantal leden van de Nederlandse bibliotheken.

Nadere informatie

PEILING MET ALTERNATIEVEN

PEILING MET ALTERNATIEVEN Gemeente Amersfoort PEILING MET ALTERNATIEVEN Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 4518181 Aan : Gemeenteraad Datum : 4 november 2013 Portefeuillehouder : Wethouder P. van den Berg Programma : 1

Nadere informatie

Deze samenwerkingen worden ook buiten Alkmaar aangegaan. Ons uiteindelijke doel is:

Deze samenwerkingen worden ook buiten Alkmaar aangegaan. Ons uiteindelijke doel is: +- MISSIE Wij bevorderen, verbinden en vergroten! #bevorderen Stichting SLK bevordert de cross-over tussen literatuur en beeldende kunst met de ambitie de doelgroep voor beide disciplines te vergroten.

Nadere informatie

Plan Aanpak promotie en programmering Kulthus Wekerom

Plan Aanpak promotie en programmering Kulthus Wekerom Plan Aanpak promotie en programmering Kulthus Wekerom Geschreven door: Daan Boers Inleiding Om het Kulturhus Wekerom bekendheid te geven en om de mensen te informeren over de activiteiten in het Kulturhus,

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 3.0

Projectplan MKB Roadmaps 3.0 Projectplan MKB Roadmaps 3.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. Wegens succes

Nadere informatie

Aan de slag met vrienden en donateurs werven. VSCD ALV 21 november 2011 1

Aan de slag met vrienden en donateurs werven. VSCD ALV 21 november 2011 1 Aan de slag met vrienden en donateurs werven VSCD ALV 21 november 2011 1 Leenaers Verloop Ervaren en gepassioneerde professionals Thuis in alle wervingsdisciplines Strategie & creatieve én werkbare ideeën

Nadere informatie

Rotary & Nyenrode. Cursus voor Surinaamse ondernemers

Rotary & Nyenrode. Cursus voor Surinaamse ondernemers Rotary & Nyenrode Cursus voor Surinaamse ondernemers Nieuwsbrief, februari 2011 een training gericht op professionalisering van (beginnende) Surinaamse ondernemers Gesprekspartners Rotary Interland Commissie

Nadere informatie

Digitale cultuur als continuüm

Digitale cultuur als continuüm Digitale cultuur als continuüm Samenvatting Activiteitenplan 2017-2020 Stichting Digitaal Erfgoed Nederland (DEN) Den Haag, 31 januari 2016 1/5 1. Vooraf Deze samenvatting is gebaseerd op de subsidieaanvraag

Nadere informatie

Conjunctuurenquête Kunst

Conjunctuurenquête Kunst Conjunctuurenquête Kunst COENKU Bert Koopman Hans Onno van den Berg Er wordt flink wat gemeten in de Kunst en Cultuur Brancheverenigingen meten aanbod, bezoek, financiën PAS, TAS, MAS, DAS. Museummonitor

Nadere informatie

Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix

Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix Nonprofit financiering: werken naar een overzichtelijke en inzichtelijk financieringsmatrix Lucas Meijs & Lonneke Roza RSM Erasmus University 2014 1 Achtergrond Nonprofit organisaties (NPO s) hebben eigenlijk

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Uitvoeringsprogramma Kunst en Cultuur Velsen 2014-2017

Uitvoeringsprogramma Kunst en Cultuur Velsen 2014-2017 Beleidsspeerpunt Wat willen we bereiken? Wat gaan we daarvoor doen en wie Cultuureducatie Meer kinderen maken kennis met amateurkunst/ kunsteducatie en worden lid van een amateurkunstvereniging Verbetering

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Strategisch Plan 2014-2017

Strategisch Plan 2014-2017 Strategisch Plan 2014-2017 Dress for Succes Leiden Inclusief jaarplan 2015 Inhoudsopgave Inleiding 1 1. Missie, ambitie en waarden 2 2. SWOT 3 3. Strategische koers 4 Inleiding Voor u ligt het strategisch

Nadere informatie

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan Masterclass Business Model Canvas gebruiken bij communicatie Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan De laatste jaren hanteren organisaties steeds vaker het Business Model Canvas

Nadere informatie

GEZAMENLIJK PROGRAMMEREN. A-team Leefbaarheid en voorzieningen Provincie GELDERLAND 18 april 2013 Jolanda Bekker

GEZAMENLIJK PROGRAMMEREN. A-team Leefbaarheid en voorzieningen Provincie GELDERLAND 18 april 2013 Jolanda Bekker GEZAMENLIJK PROGRAMMEREN A-team Leefbaarheid en voorzieningen Provincie GELDERLAND 18 april 2013 Jolanda Bekker Wie zijn wij? Introductie op Gezamenlijk Programmeren Plan van Aanpak voor Gezamenlijk Programmeren

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland

Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland Jaarplan 2014 Kameroen/Nederland LiveBuild Jaarplan 2014 Kameroen / Nederland Inleiding LiveBuild is een organisatie met veel ambitie, enthousiasme en passie. Wij geloven in de positieve kracht van eenieder

Nadere informatie

Case studie JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling

Case studie JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling Case studie JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling Case studie (->) JSO OPDRACHTGEVER JSO Expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling. OPDRACHT Bedenk een nieuwe corporate

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Trendbreuk in rijksuitgaven

Trendbreuk in rijksuitgaven 94 Boekman 95 Sociaal-liberaal cultuurbeleid Dossier cijfers Trendbreuk in rijksuitgaven kunst en cultuur Bastiaan Vinkenburg Dit artikel gaat over geld dat het rijk besteedt aan kunst en cultuur. Is dat

Nadere informatie

Budget Educatie en Participatie Projecten (BEPP)

Budget Educatie en Participatie Projecten (BEPP) Budget Educatie en Participatie Projecten (BEPP) Met het Budget Educatie en Participatie Projecten willen de provincie Groningen en het Rijk een aantal doelstellingen bereiken. We hanteren daarbij een

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2011 2012 32 820 Nieuwe visie cultuurbeleid Nr. 57 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN ONDERWIJS, CULTUUR EN WETENSCHAP Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer

Nadere informatie

Cursus Fondsenwerven. Ben Hekkema & Martijn Pool 7 november 2014

Cursus Fondsenwerven. Ben Hekkema & Martijn Pool 7 november 2014 Cursus Fondsenwerven Ben Hekkema & Martijn Pool 7 november 2014 Ochtend Programma 09.30 inloop 10.00 introductie 11.00 pauze 11.15 wat is fondsenwerving 12.05 aan het werk 12.30 lunch Ben Hekkema Emmen

Nadere informatie

JAARVERSLAG 2014. Onderzoekscentrum toegewijd aan rentevrije & duurzame financiële diensten

JAARVERSLAG 2014. Onderzoekscentrum toegewijd aan rentevrije & duurzame financiële diensten JAARVERSLAG 2014 Onderzoekscentrum toegewijd aan rentevrije & duurzame financiële diensten Vooraf Voor u ligt het jaarverslag van de Stichting Onderzoekscentrum Rentevrije Financiële Dienstverlening (ORFD).

Nadere informatie

Samenwerking hogescholen en MKB in de topsectoren ZWAARTEPUNTVORMING PROFILERING SAMENWERKING KWALITEIT DUURZAME VERANKERING

Samenwerking hogescholen en MKB in de topsectoren ZWAARTEPUNTVORMING PROFILERING SAMENWERKING KWALITEIT DUURZAME VERANKERING Samenwerking hogescholen en MKB in de topsectoren ZWAARTEPUNTVORMING PROFILERING SAMENWERKING KWALITEIT DUURZAME VERANKERING 14 december Bedrijfslevenbrief Het kabinet heeft samenleving en bedrijfsleven

Nadere informatie

Activiteitenplan DMC 2015 30-09-2015

Activiteitenplan DMC 2015 30-09-2015 ACTIVITEITENPLAN 2015 Inleiding Stichting Dans en Muziekcentrum (DMC) is goed op koers met de uitvoering van het (herziene) Activiteitenplan 2013-2016. Het basisprogramma wordt uitgevoerd in lijn met de

Nadere informatie

BELEIDSCYCLUS MISSIE VISIE AMBITIE 2016: DE NTFU OP KOP STRATEGISCHE PIJLERS VOORWAARDEN

BELEIDSCYCLUS MISSIE VISIE AMBITIE 2016: DE NTFU OP KOP STRATEGISCHE PIJLERS VOORWAARDEN NTFU JAARPLAN 2015 BELEIDSCYCLUS MISSIE VISIE AMBITIE 2016: DE NTFU OP KOP STRATEGISCHE PIJLERS MARKTPOSITIE BELANGENBEHARTIGING VOORWAARDEN STERKE BONDSORGANISATIE INNOVATIEF HANDELEN NAAMSBEKENDHEID

Nadere informatie

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant'

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' 'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' OPROEP VANUIT DE VRIJETIJDSSECTOR Opgesteld door: Vrijetijdshuis Brabant, TOP Brabant, Erfgoed Brabant, Leisure Boulevard, NHTV, MKB, BKKC, Stichting Samenwerkende

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur

Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur Griffie Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur Datum commissievergadering : - DIS-stuknummer : 1473254 Behandelend ambtenaar : N.H.C.P. Jansen- Kastelijns Directie/bureau : Sociale en Culturele Ontwikkeling/

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

VRIENDEN VAN DE FIRMA VAN DRIE BELEIDSPLAN 2011 2014

VRIENDEN VAN DE FIRMA VAN DRIE BELEIDSPLAN 2011 2014 VRIENDEN VAN DE FIRMA VAN DRIE BELEIDSPLAN 2011 2014 november 2011 Inleiding Op 26 oktober 2011 is de stichting Vrienden van de Firma van Drie, afgekort Vrienden van De Firma, opgericht. De vriendenstichting

Nadere informatie

Essay Kunst en Recht Marloes Tolman 5733510

Essay Kunst en Recht Marloes Tolman 5733510 Essay Kunst en Recht Marloes Tolman 5733510 Inleiding In de cultuursector wordt, net als in vrijwel elke andere sector, de komende jaren flink bezuinigd. De sector zal het met 200 miljoen euro minder moeten

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Masterclass Plan van Aanpak Schrijven De Masterclass Plan van Aanpak Schrijven duurt 1 dag en omvat 2 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Aan de leden van de Commissie Cultuur van de Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

Aan de leden van de Commissie Cultuur van de Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Aan de leden van de Commissie Cultuur van de Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Betreft: Slagen in cultuur, culturele basisinfrastructuur 2013-2016 Programma Ondernemerschap

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

BURGERPANEL CAPELLE OVER...

BURGERPANEL CAPELLE OVER... BURGERPANEL CAPELLE OVER... profiel nieuwe burgemeester Mei 2015 Inleiding Deze nieuwsbrief beschrijft de resultaten van de 15 e peiling met het burgerpanel van Gemeente Capelle aan den IJssel. Deze peiling

Nadere informatie

fr, Vere : Geachte mevrouw Bussemaker,

fr, Vere : Geachte mevrouw Bussemaker, t 0 4 fr, Vere : Hogeschoe1if Prinsessegracht 21 Postbus 123 2501 CC Den Haag t (070)31221 21 f(070)31221 00 Aan de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap - Mevrouw dr. M. Bussemaker Postbus 16375

Nadere informatie

Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat?

Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Wie ben ik Een willekeurige collega uit een andere sector Met dezelfde uitdaging en vraagstukken Met een persoonlijk verhaal Wil graag mijn ervaringen delen Overeenkomsten

Nadere informatie

Effecten van de economische crisis in de cultuursector

Effecten van de economische crisis in de cultuursector Effecten van de economische crisis in de cultuursector Iris Blankers René Goudriaan Nynke de Groot Tom Everhardt Rafiq Friperson Gabrielle Mazzola Onderzoek voor het ministerie van Onderwijs, Cultuur en

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Cultuureducatie in het basisonderwijs

Cultuureducatie in het basisonderwijs Cultuureducatie in het basisonderwijs Gemeente Westland Nulmeting Inleiding Teneinde aan het einde van het programma Cultuureducatie met Kwaliteit (CMK) vast te kunnen stellen wat de bereikte resultaten

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie