Visitatierapport. Definitief

Transcriptie

1 Visitatierapport KWH-Visitatie Woningcorporaties Deel II: Maatschappelijke audit Definitief Stichting TBV Wonen Tilburg Rotterdam, versie februari 2009

2 Colofon Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) Oostzeedijk 62 Postbus AA ROTTERDAM T F E kwh@kwh.nl W Visitatieteam: Dr. Leo Gerrichhauzen Ir. Cor Pijlman Drs. Guus Terlingen februari 2009 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 2 van 32

3 Inhoudsopgave Voorwoord 0 Samenvatting Samenvattend oordeel Beoordeling per perspectief De prestaties van TBV Wonen: antwoord op de zes visitatievragen 7 1 Leren en verbeteren Inleiding Integrale beoordeling 9 2 Perspectief klanten 11 3 Perspectief bewonersparticipatie 15 4 Perspectief belanghouders 17 5 Perspectief Intern Toezicht 21 6 Perspectief Medewerkers 23 7 Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies en aanbevelingen 27 Bijlagen I. Toelichting beoordeling prestaties KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 3 van 32

4 Voorwoord Voor u ligt de rapportage van de maatschappelijke audit van TBV Wonen die is uitgevoerd op basis van de KWH-Visitatiemethode. Deze rapportage is een aanvulling op de bevindingen (deel I) van de maatschappelijk visitatie die door KWH is uitgevoerd op basis van de SEV/Auditraad methodiek 3.0. KWH is van mening dat de periodieke beoordeling van corporaties het proces van doorlopend leren en verbeteren moet ondersteunen. Hiervoor is het noodzakelijk dat niet alleen naar de geleverde prestaties wordt gekeken, maar ook naar de wijze waarop die prestaties en het achterliggende beleid van de corporatie tot stand zijn gekomen. Daarom is in dit deel II vanuit diverse perspectieven gekeken naar diverse zachtere onderdelen van het presteren waarbij is gekeken naar de waardering van belanghouders voor de manier waarop zij bij het beleidsproces van TBV Wonen worden betrokken, de beoordeling van de dienstverlening door klanten, de relatie tussen bestuur en interne toezichthouder en de wijze waarop het leveren van maatschappelijk gewaardeerde prestaties is vertaald in de bedrijfscultuur, de aansturing en de ondersteuning van medewerkers. Deze perspectieven zijn afgeleid van de KWH-meetinstrumenten zoals het KWH-Huurlabel, KWH-Goed Werkgeverschaplabel, KWH-Goed Bestuurslabel, KWH-Participatielabel en het KWH-Maatschappijlabel. De uitkomsten van de maatschappelijke visitatie in deel I en de audit in dit tweede deel worden samengevat in de beantwoording van een zestal cruciale vragen die in combinatie antwoord geven op zowel de waardering van de prestaties van TBV Wonen, de wijze waarop die prestaties tot stand komen en de potentie van de corporatie om haar prestaties nog verder te verbeteren. Ik wil TBV Wonen hartelijk danken voor haar bijdrage aan deze audit. Ik wens haar veel succes bij de verdere groei en ontwikkeling van haar maatschappelijk ondernemerschap. mr. Antoinette van der Linden waarnemend directeur-bestuurder KWH KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 4 van 32

5 0 Samenvatting In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van TBV Wonen. 0.1 Samenvattend oordeel TBV Wonen is een organisatie in transitie. Van een productiebedrijf met een sterke vastgoedoriëntatie wil de corporatie meer een dienstverlener worden. Deze transitie betekent dat het menselijke factor meer centraal komt staan. TBV Wonen heeft de afgelopen jaren zeker maatschappelijk gewaardeerde prestaties geleverd. Met name op het gebied van bijzondere doelgroepen en aandacht voor behoud van cultureel erfgoed heeft de corporatie zich positief weten te onderscheiden. De aandacht voor leefbaarheid en betaalbaarheid is echter minder geweest. Tevens had TBV Wonen gezien haar vermogen meer kunnen doen dan zij gedaan heeft. Dit wordt in gesprekken met belanghouders bevestigd, deze zien echter ook de transitie plaats vinden en beoordelen dit als een positieve ontwikkeling. Onder de titel Ruimte voor mensen is met het ondernemingsplan een belangrijke koerswijziging ingezet. Deze koerswijziging vraagt ook om een andere type organisatie. Daarom is er een cultuur- en organisatieveranderingstraject ingezet gericht op meer eigen verantwoordelijkheid, meer resultaatgerichtheid en het doorbreken van eilanden in de organisatie. Dit vraagt van medewerkers een andere instelling en van leidinggevenden een andere manier van aansturen. Intern is het transitieproces in volle gang en daarbij zijn er koplopers en achterblijvers. Intern hier over het gesprek blijven aangaan is een opgave voor de komende jaren. Positief signaal is dat medewerkers in gesprekken bevestigen dat er al een houding is van meer openheid. TBV Wonen is vanaf 2007 meer open geworden in haar contacten met de omgeving. Er zijn echter nog zeker verbeterpunten. TBV Wonen zou voor zichzelf een belanghoudersstrategie moeten formuleren. Daarnaast zou zij haar belanghouders meer gericht moeten betrekken bij de tot stand koming van haar beleid en kan zij actiever verantwoording afleggen over haar beleid. In samenwerking met partijen is partnergericht samenwerken met daarbij meer aandacht voor de belangen en beweegredenen van de samenwerkingspartner een opgave. De relatie met de HBV is goed en het overleg verloopt constructief. Er is wederzijdse respect voor elkaar wat de basis vormt voor een goede samenwerking. TBV wonen zou samen met de HBV zich sterker kunnen inzetten voor het ontwikkelen van nieuwe participatievormen en samen optrekken in verdere versterking van de kwaliteit van de participatie en het adviesrecht dat de HBV Heeft. Dit laatste door bijvoorbeeld adviesaanvragen die men aan de HBV voorlegt in consequenties van keuzemogelijkheden voor te leggen. De samenwerking tussen bestuur en RvT verloopt soepel en is constructief, In de klankbordrol is de RvT nog zoekende naar de juiste modus. De informatievoorziening is op orde, maar de RvT is in de ogen van de visitatiecommissie erg afhankelijk van de informatie van de bestuurder. De RvT speelt geen stimulerende rol in het betrekken van belanghouders. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 5 van 32

6 0.2 Beoordeling per perspectief In onderstaande tabel staan de scores die TBV Wonen haalt op de verschillende perspectieven die we voor deze visitatie hanteren. KWH-Perspectieven 1. Klanten 1. Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol? 2. Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten? 3. Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod? 2. Bewonersorganisaties 1. Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij beleidskeuzes betrokken? 2. Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewonersorganisaties? 3. Belanghouders 1. Kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe contacten goed georganiseerd? 2. Betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces en geeft zij ruimte voor beïnvloeding van keuzes? 3. Hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert? 4. Intern toezicht 1. Vervult de RvT haar rol als adviseur op een adequate manier? Beoordeling gemiddeld Voldoende met perspectief op verbetering Voldoende met perspectief op verbetering Matig met perspectief op verbetering Voldoende met perspectief op verbetering 5. Medewerkers 1. Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers? 2. Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur? 3. De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert? Matig met perspectief op verbetering KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 6 van 32

7 0.3 De prestaties van TBV Wonen: antwoord op de zes visitatievragen De antwoorden op de zes visitatievragen is gebaseerd op beoordelingen in deel I en deel II van de visitatierapportages. Beoordeling 1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties? Voldoende met perspectief op verbetering 2. Presteert de corporatie naar vermogen? Matig met perspectief op verbetering 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? Matig met perspectief op verbetering 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? Matig met perspectief op verbetering 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren? Voldoende met perspectief op verbetering 6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren? Matig met perspectief op verbetering KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 7 van 32

8 1 Leren en verbeteren 1.1 Inleiding KWH brengt de waardering van klanten en belanghouders in beeld. Hiervoor hebben we in deze visitatie de waardering van uw belanghouders in beeld gebracht. Doel hiervan is dat u een beeld krijgt van de waardering en dit kunt gebruiken om aan kwaliteit te kunnen werken. Werken aan kwaliteit kent verschillende doelen: u wilt laten zien wat u waard bent, uw organisatie verbeteren of de juiste koers varen. In het onderstaande model waarin de KWH-visie van integraal werken aan kwaliteit wordt uitgebeeld, staan de kwaliteitslabels van KWH. Deze geven inzicht in uw maatschappelijke prestaties en bieden aanknopingspunten voor leren en verbeteren. Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: KWH-Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen KWH-Huurlabel KWH-Kooplabel KWH-Goed Bestuurlabel management van middelen KWH- Maatschappijlabel KWH-Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren Perspectieven en aansluiting op KWH-labels Klanten (afgeleid van het KWH-Huurlabel en KWH-Kooplabel); Belanghouders (afgeleid van het KWH-Maatschappijlabel); Bewonersparticipatie (afgeleid van het KWH-Participatielabel); Intern toezicht (afgeleid van het KWH-Goed Bestuurslabel); Human resources (afgeleid van het KWH-Goed Werkgeverschaplabel). In combinatie beslaan deze perspectieven een groot deel van het INK-managementmodel dat organisaties helpt in het doorlopend verbeteren. In het navolgende zijn vanuit een aantal perspectieven de prestaties, het beleidsproces en het bedrijfsproces van TBV Wonen beschreven. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 8 van 32

9 1.2 Integrale beoordeling Om te komen tot een integrale beoordeling leggen we verbanden tussen de KWH-methodiek en de methodiek van de SEV/Auditraad. Het uiteindelijk oordeel van de visitatiecommissie wordt in de zes centrale visitatievragen verwoord. Hierbij worden naast conclusies ook aanbevelingen gegeven die u kunt gebruiken voor het ondersteunen van het leren en verbeteren in uw organisatie. Figuur 1. Een integrale beoordeling KWH-methodiek SEV/Auditraad methodiek Perspectief intern toezicht Perspectief klanten Totstandkomingsproces maatschappelijke prestaties Perspectief belanghouders Perspectief medewerkers Perspectief bewonersparticipatie Integrale beoordeling De 6 centrale visitatievragen 1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties? 2. Presteert de corporatie naar vermogen? 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren? 6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren? KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 9 van 32

10 Het visitatierapport voor TBV Wonen bestaat uit twee delen. In deel I worden de prestaties van TBV Wonen beoordeeld op basis van de maatschappelijke visitatiemethodiek 3.0 zoals ontwikkeld door de SEV/Auditraad. Dit deel toetst vooral de harde prestaties en hoe deze door belanghouders worden gewaardeerd. Deel II verdiept dit beeld door een aantal aanvullende perspectieven te belichten, namelijk dat van de klanten, belanghouders, bewonersorganisaties, intern toezicht en medewerkers. Dit deel belicht meer de zachte kant van TBV Wonen. Er komen vragen aan bod zoals: hoe worden de producten en diensten van TBV Wonen gewaardeerd door haar klanten (hoofdstuk 2), voelen bewonersorganisaties zich voldoende ondersteund en serieus genomen (hoofdstuk 3), hoe beoordelen belanghouders de samenwerking met TBV Wonen (hoofdstuk 4), hoe geeft de Raad van Commissarissen invulling aan haar rol van toezichthouder en adviseur (hoofdstuk 5) en ten slotte: krijgen medewerkers voldoende ondersteuning en richting om een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke prestaties van de organisatie (hoofdstuk 6)? We sluiten het visitatierapport af met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7. Beoordeling De KWH-visitatiemethodiek is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen, normen en meetpunten. Ieder meetpunt wordt beoordeeld met een rapportcijfer dat kan lopen van 5 (onvoldoende) tot 8 (goed). In combinatie geven meetpunten een beeld over de prestaties van de corporatie. Echter wanneer we rapportcijfers gaan samenvoegen, ontstaan er gemiddelden met getallen achter de komma. Wanneer je doorgaat met het aggregeren van rapportcijfers ontstaat het gevaar van schijnnauwkeurigheid. Daarom geven wij het oordeel op het niveau van meetpunten en normen weer in een rapportcijfer en drukken wij het oordeel per onderdeel uit in een symbool en een kleurencode. Deze werkwijze is toegelicht in bijlage I. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 10 van 32

11 2 Perspectief klanten Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen Huurlabel Kooplabel Goed Bestuurlabel management van middelen Maatschappijlabel en Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren In het perspectief klanten is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1. Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol? 2. Worden de producten / prestaties van de corporatie worden gewaardeerd door de klanten? 3. Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod? 1. Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij jaar klanten vriendelijke en respectvol? > TBV Wonen is in het bezit van het KWH-Huurlabel. De beoordelingen in deze visitatie zijn gebaseerd op de meest recente meetresultaten van TBV Wonen op het KWH-Huurlabel. Het KWH-Huurlabel biedt vooral inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening van de corporatie. > Het bezit van het KWH-Huurlabel betekent dat TBV Wonen op de 10 onderdelen van het label voldoet aan de minimale normen van dit label. Dit houdt echter niet in dat er geen ruimte zou zijn voor verbetering. In de onderstaande tabel hebben wij de scores van TBV Wonen op de diverse labelonderdelen weergegeven, met daarnaast de gemiddelde scores en het percentage corporaties met het KWH-Huurlabel dat een hogere score heeft dan TBV Wonen. Deze scores zijn ontleend aan de KWH-Prestatie-index 2007 die gebruik maakt van metingen uit 2005, 2006 en Eind 2007 waren 185 corporaties lid van KWH. Gezamenlijk vertegenwoordigen zij ruim 50% van het woningbezit van woningcorporaties. 1 > Op de onderdelen woning onderhouden, klachten afhandelen en woning verlaten haalt tussen de 70 en 80% van de corporaties een betere score dan TBV Wonen. > In het gesprek met de HBV geven respondenten aan dat TBV Wonen bewoners beter moet informeren rondom werkzaamheden. Ook doen zij de suggestie dat indien mogelijk TBV Wonen bij werkzaamheden een proefwoning maakt, zodat bewoners kunnen zien wat het eindresultaat wordt. voetnoot 1 Bron: KWH-Prestatie-Index 2007 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 11 van 32

12 Labelonderdelen Score TBV Gemiddelde score Percentage corporaties KWH-Huurlabel Wonen deelnemende dat beter scoort dan corporaties TBV Wonen 1. Corporatie bezoeken 7,8 7,8 59,6% 2. Corporatie bellen 7,8 7,5 26,8% 3. Woning zoeken 7,7 7,6 47,4% 4. Woning betrekken 8,1 7,6 20,9% 5. Woning veranderen 7,6 7,4 27,6% 6. Huur betalen 8,1 8,1 60,9% 7. Reparatie uitvoeren 7,7 7,7 47,8% 8. Woning onderhouden 7,5 7,8 71,9% 9. Klachten afhandelen 6,6 6,8 69,8% 10. Woning verlaten 8,0 8,2 79,7% Gemiddelde totaalscore 7,7 7,6 51,2% Bron: KWH Prestatie-index Worden de producten / prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten? > Voor het onderdeel leefbaarheid voert TBV Wonen samen met de gemeente en de andere corporaties een leefbaarheidsmonitor uit waarin per wijk de leefbaarheid wordt gemeten. > Onduidelijk is wat de waardering is van de klant voor de inspanningen van de corporatie op het gebied van leefbaarheid en kwaliteit van de woning. 3. Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en het productaanbod? > TBV Wonen werkt actief aan klanttevredenheid en streeft naar een hoog basisniveau van kwaliteit. Zo voert zij het KWH-Huurlabel en heeft de intentie om zich continu te laten meten. In 2009 staat een huurderonderzoek gepland. In de balanced scorekaart is het doel opgenomen betere dienstverlening aan de klant dat via het voldoen aan de normen van diverse prestatie-indicatoren moet worden behaald: - Klanttevredenheid rondom uitvoeren reparatieverzoeken - Grotere keuzevrijheid door verruimd ZAV beleid - Onderzoek naar informatieverstrekking > Ook in de periode werd er gewerkt aan klanttevredenheid, maar meer vanuit het perspectief van de woning en pas als de bewoner klaagde. TBV Wonen heeft de ambitie de klant actiever en breder bedienen dan enkel de woning, innoveert meer op het gebied van dienstverlening aan klanten en heeft de intentie actiever vinger aan de pols te houden. > Medewerkers worden tegelijkertijd meer bewust gemaakt van het concept dienstverlening en denken vanuit de klant. In het gesprek met leidinggevenden wordt aangegeven dat goed luisteren naar de klant beter kan: Op het gebied van technische projecten gaat dat goed, maar in leefbaarheid en wijkbeheer kan dat sterker. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 12 van 32

13 Intern wordt gewerkt aan kwaliteit en kwaliteitsbewustzijn onder andere via intervisie tussen afdelingen en door resultaatgericht te werken. Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol Normen en meetpunten Cijfer 1.1 De klant is tevreden over de contacten (bezoek, telefonisch en schriftelijk) met de 7,4 corporatie 1.a Klanten zijn tevreden over het ontvangst bij de corporatie en de wachttijden 7,8 1.b Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid 7,8 1.c Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie. 6,6 1.2 De klant is tevreden over het verloop van verhuur- en verkoopprocessen 8,1 1.d Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken van de woning 8,1 1.e Klanten zijn tevreden over het proces rond het verlaten van de woning 8,0 1.3 De klant is tevreden over de informatievoorziening door de corporatie 7,0 1.f Klanten zijn tevreden zijn over de informatievoorziening door de corporatie. 7,0 1.g De corporatie informeert de bewoners tijdig en volledig over tenminste: > toewijzingsbeleid > huurprijsbeleid > samenstelling en hoogte servicekosten > onderhoud en reparaties > sloop of verkoop 7,0 Onderdeel 2: De producten/ prestaties van de corporatie worden wordt gewaardeerd door de klanten Normen en meetpunten Cijfer 2.1 De klant is tevreden met de (kwaliteit van) de woning 6,7 2.a Klanten zijn tevreden met de kwaliteit van de woning 5,0* 2.b Klanten zijn tevreden over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te 7,6 brengen. 2.c Klanten zijn tevreden over het onderhoud aan de woning. 7,5 2.2 De klant is tevreden over de inzet van de corporatie op het gebied van leefbaarheid 2.d Klanten zijn tevreden over het onderhoud van de directe leefomgeving die onder de verantwoordelijkheid van de corporatie valt. 5,5 5,0* 2.e Klanten zijn tevreden over het aanpakken van overlastsituaties door de corporatie. 5,0* KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 13 van 32

14 Onderdeel 3: De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod Normen en meetpunten 3.1 De corporatie bewaakt structureel de tevredenheid van klanten (houding en productaanbod) en werkt aan het doorlopend verbeteren van haar houding, dienstverlening en productaanbod. 3.a De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten t.a.v. de producten en diensten. 3.b De corporatie vertaalt tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te vergroten. Cijfer 7,5 7,0 8,0 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 14 van 32

15 3 Perspectief bewonersparticipatie Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen Huurlabel Kooplabel Goed Bestuurlabel management van middelen Maatschappijlabel en Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren In het perspectief bewonersparticipatie is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1. Worden bewonersorganisaties adequaat een tijdig bij beleidskeuzes betrokken? 2. Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties) Hieronder bespreken wij deze aandachtspunten. Het oordeel van de visitatiecommissie is gebaseerd op het gesprek dat is gevoerd met de HBV en documentenanalyse. 1. Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij beleidskeuzes betrokken? > Er is een samenwerkingsovereenkomst tussen TBV Wonen en de HBV waarin afspraken staan rondom informatierecht, adviesrecht en instemmingsrecht. Plichten voor de HBV zelf zijn niet opgenomen in de overeenkomst. Hier zouden nog zaken in opgenomen kunnen worden als het houden van een jaarlijkse ledenvergadering, een actieve rol in het stimuleren van bewonersparticipatie, informeren van achterban. De HBV is tevreden met de huidige samenwerkingsovereenkomst en is van mening dat afspraken worden nagekomen. > De HBV is van mening dat zij voldoende invloed kan uitoefenen op het beleid van TBV Wonen, voelt zich serieus genomen en ziet zichzelf en de corporatie als gelijkwaardige partners. Het overleg met de corporatie verloopt constructief. Het gaat soms hard tegen hard, maar we komen er altijd uit. > De HBV kan zich vinden in de koers van de organisatie en is betrokken bij en staat achter het nieuwe ondernemingsplan. Ook de jaarlijkse inzet van 2 miljoen euro voor leefbaarheid vindt de HBV een goed idee. > Over de informatievoorziening en de betrokkenheid is de HBV tevreden, er is minimaal 4x per jaar overleg. De HBV is daarnaast aangesloten bij het Stadsbrede overleg huurdersorganisaties (SBOT) en krijgt ook daar veel informatie over wat er speelt in de stad. SBOT is de tweede koppeling dat je goed geinformeerd bent. > De HBV is tevreden over de contactpersoon, deze luistert goed en is een belangrijke constante factor geweest ook in de tijd van de vorige bestuurder. HBV is echter van mening dat er op lager niveau minder goed geluisterd wordt. Het gaat dan om werkzaamheden in en rondom de woning. Ook de informatie op complexniveau is volgens de leden van de HBV een aandachtspunt. Commissies worden volgens de HBV niet als volwaardige gesprekspartner beoordeeld. > Evalueren van de samenwerking tussen HBV en TBV Wonen gebeurt informeel, dit is een verbeterpunt. Door stil te staan bij het proces van samenwerking kan de participatie verbeteren. > De HBV is trots op de samenwerkingsovereenkomst die men met TBV Wonen heeft, het onderhoud dat TBV Wonen doet, het feit dat huurders hun borg terugkrijgen, de versnelde afhandeling van reparatieverzoeken. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 15 van 32

16 2. Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties): > De HBV is zeer tevreden over de financiële en niet-financiële ondersteuning die zij van TBV Wonen ontvangt. De HBV heeft een eigen kantoor en kan als men dat motiveert extra budget krijgen. Ook voor mensen in de wijk is budget beschikbaar voor initiatieven. HBV vindt het jammer dat ze van TBV geen financiële reserve mag opbouwen (bijv.om als dat nodig is juridische ondersteuning in te kunnen huren). > TBV Wonen zet zich in voor de participatie. Volgens de HBV leden neemt TBV wonen het voortouw om nieuwe commissies op te richten. Samen met de HBV bedenkt TBV Wonen nieuwe vormen om ondervertegenwoordigde groepen te betrekken. Zo heeft men het idee om een platform op te richten. Consulenten proberen mensen te betrekken in complexen. De HBV stelt voor om de opbouw van het huurdersbestand beter in beeld te krijgen ten behoeve van de representativiteit. Ondanks deze inspanningen heeft de visitatiecommissie geen spannende nieuwe vormen van participatie aangetroffen en is van mening dat de participatie tamelijk traditioneel is opgezet. Dit is een verbeterpunt. > De HBV heeft periodiek een uitwisseling met andere HBV s in Europa (Engeland en Frankrijk). Ze zijn door hun contactpersoon Corinne Marcus op dit spoor gezet. Dit stimuleert de kwaliteit van de participatie. Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij beleidskeuzen betrokken Normen en meetpunten Cijfer 1.1 De bewonerskoepel is betrokken bij het beleidsproces van de corporatie en kan 7,3 invloed uitoefenen op de keuzen die de corporatie maakt. 1.a Tussen corporatie en bewonerskoepel is een samenwerkingsovereenkomst gesloten 7,0 waarin rechten en plichten wederzijds zijn benoemd. 1.b De bewonersorganisatie vindt dat ze voldoende invloed uit kan oefenen bij besluiten 7,0 1.c De corporatie neemt de inbreng en mening van de bewonerskoepel serieus 8,0 1.d Corporatie en bewonerskoepel evalueren tenminste jaarlijks de kwaliteit van het onderlinge overleg. 6,0 Onderdeel 2: De corporatie biedt passende vormen van participatie en geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties) Normen en meetpunten Cijfer 2.1 De corporatie biedt passende vormen van participatie en geeft voldoende 7,0 ondersteuning aan bewoners (-organisaties) 2.a De corporatie biedt -op de volgende onderdelen- voldoende ondersteuning aan 8,0 bewonersorganisaties > financiën > vergaderfaciliteiten > administratieve ondersteuning > mogelijkheden cursus te volgen > mogelijkheden tot externe ondersteuning 2.b De corporatie staat open voor en ondersteunt bewoners bij het nemen van initiatieven tot 7,0 participatie 2.c De corporatie is creatief in het zoeken naar nieuwe/ betere vormen van participatie. 6,0 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 16 van 32

17 4 Perspectief belanghouders Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen Huurlabel Kooplabel Goed Bestuurlabel management van middelen Maatschappijen Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren In het perspectief belanghouders wordt gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1. kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe contacten goed georganiseerd? 2. betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces en geeft zij ruimte voor beïnvloeding van keuzen? 3. hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert? 1. Kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe contacten goed georganiseerd? > Veel belanghouders typeren TBV Wonen als een corporatie die goed bereikbaar, maar zelf er voor kiest wat op de achtergrond te blijven. Hier komt wel langzamerhand verbetering in. TBV Wonen wordt stilaan opener en treedt meer zelf naar buiten en zoekt partijen op. Het voeren van een actieve brede belanghouderdialoog is in de ogen van de visitatiecommissie een belangrijke uitdaging voor de TBV Wonen. De corporatie denkt nog teveel uit zichzelf, vanuit de gewenning het ook op eigen kracht te kunnen. Het opzoeken van belanghouders kan tot nieuwe inzichten en krachtige combinaties leiden. > Als onderdeel van de visitatie heeft TBV Wonen een overzicht en beschrijving aangedragen van haar belanghouders. TBV Wonen beschikt nog niet over een beschrijving van haar belanghouders voor eigen gebruik. In een dergelijke beschrijving kan opgenomen worden hoe en waarbij zij de belanghouders wil betrekken en wat de invloed is van de belanghouders op (het beleid van) de organisatie en welke invloed de organisatie op hen heeft. TBV Wonen hanteert daarmee geen expliciete strategie per belanghouder. > Het merendeel van de belanghouders is tevreden over het contact dat men heeft met TBV Wonen en geeft aan dat dit de wijze van contact met hen overlegd is. Uitzondering zijn collegacorporaties die hier gemiddeld kritisch over zijn. > Het merendeel van de belanghouders is van mening dat TBV Wonen voldoende interesse heeft in hun belangen en doelstellingen. Uitzondering zijn de collega corporaties die dit met een vol punt lager waarderen. > Alle belanghouders zijn van mening dat het bestuur en de medewerkers van TBV Wonen voor hen eenvoudig te bereiken is en dat de organisatie adequaat reageert op vragen en verzoeken. TBV Wonen neemt volgens het merendeel van de belanghouders voldoende initiatief voor overleg over maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven, maar de corporaties zien hierin een duidelijk verbeterpunt voor TBV Wonen. Hetzelfde geldt voor de bereidheid van TBV Wonen om mee te denken over lastige vraagstukken. Hierin zien met name de corporaties verbetering. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 17 van 32

18 2. Betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen? > Het merendeel van de belanghouders beoordeelt de betrokkenheid bij het definiëren van opgaven als voldoende. De betrokkenheid bij het formuleren van ambities en doelen, de inzet van activiteiten en de evaluatie van beleid wordt als relatief laag beoordeeld. Een aantal belanghouders gaf aan hier ook niet betrokken bij te willen zijn. TBV Wonen zou per belanghouder moeten toetsen wat de wensen van betrokkenheid zijn en hoe deze daar invulling aan willen geven. > De informatievoorziening tijdens het beleidsproces wordt relatief laag gewaardeerd. Een belanghouder stelde dat TBV Wonen aan de voorkant goed communiceert, maar tijdens het proces nauwelijks. Gedurende de realisatie van beleidsdoelstellingen dient TBV Wonen beter terug te koppelen over de status. In de zelfevaluatie schrijft TBV rondom het betrekken van belanghouders: De richting van de strategie is in een vroegtijdig stadium met diverse belanghouders besproken en de vraag is voorgelegd of de gedachte richting in hun ogen de juiste was. Na bevestiging is het ondernemingsplan uitgewerkt en wederom voorgelegd aan de belanghouders. Ook is de relatie tussen TBV Wonen en de belanghouders uitgebreid aan de orde geweest. Beleidsvoorstellen worden verder uiteraard bilateraal besproken met partijen. Hierin is tussentijdse terugkoppeling en evaluatie niet opgenomen. Tevens zou TBV Wonen belanghouders beter kunnen informeren wat er met hun inbreng is gedaan. > Alle belanghouders zijn van mening dat hun inbreng door TBV Wonen serieus is genomen. > TBV Wonen heeft een belangrijke slag gemaakt met de betrokkenheid van partijen bij het ondernemingsplan Aandachtspunt is dat niet alle belanghouders daar bij betrokken waren. TBV Wonen zou niet tot 2013 moeten wachten met een nieuwe bijeenkomst maar jaarlijks een dergelijke bijeenkomst moeten organiseren (groot of klein opgezet) om stil te staan bij reilen en zeilen van de corporatie, de opgaven in Tilburg en de voortgang van het beleidsplan. 3. Hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert? > Belanghouders hebben er vertrouwen in dat TBV Wonen haar afspraken nakomt. De corporatie wordt als zeer betrouwbaar getypeerd. > Belanghouders zijn van mening dat TBV Wonen onvoldoende lef en daadkracht toont om opgaven aan te pakken en doelen te realiseren. Met name op sociaal maatschappelijk gebied, leefbaarheid en betaalbaarheid zou TBV Wonen meer daadkracht kunnen tonen. Gemeente, externe toezichthouders en collega-corporaties vinden dat dit beter kan. > TBV Wonen zou actiever kunnen samenwerken vindt een aantal belanghouders en daarbij actiever op zoek kunnen gaan naar de meerwaarde voor de samenwerkende partij. De corporatie wordt in het algemeen beschreven als een toegankelijke en meedenkende partner die adequaat op vragen reageert, maar ook als een partij die scherp onderhandelt en geringe verantwoordingsbereidheid heeft over de financiële inzet bij projecten. Verdieping van de relatie is volgens partijen mogelijk als: > TBV Wonen er in slaagt meer geduld en begrip te tonen voor de partijen waarmee zij werkt (ben bereid iets twee keer uit te leggen) > Zich meer in de belangen van samenwerkingspartners verdiept: waarom dat project realiseren? > Waakt voor een te technocratische benadering in de zorg. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 18 van 32

19 Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: De corporatie kent haar belanghouders en heeft de externe contacten goed georganiseerd. Normen en meetpunten Cijfer 1.1 De corporatie heeft een scherpe analyse van de partijen in de omgeving en daarbij 6,4 gemotiveerd welke partijen (de meest relevante) belanghouders zijn en welke vorm van contact het meest geschikt is. 1.a De corporatie heeft expliciet beschreven wie ze tot de meest relevante belanghouders 6,0 rekent en waarom. 1.b Uit de beschrijving blijkt welke strategie de corporatie hanteert t.a.v. de verschillende 5,0 belanghouders (hoe gaan we met de belanghouders om) 1.c De keuze van belanghouders en vorm van contact is afgestemd met belanghouders 7,4 1.d Belanghouders vinden dat de corporatie voldoende interesse en inzicht heeft in hun belangen en doelstellingen 1.2 De corporatie neemt initiatief in contacten met de buitenwereld en is toegankelijk voor vragen en initiatieven van derden. 7,3 7,2 1.a Het bestuur van de corporatie is voor belanghouders eenvoudig bereikbaar. 7,5 1.b Het bestuur van de corporatie reageert adequaat op vragen of verzoeken van 7,3 belanghouders. 1.c Belanghouders vinden dat de corporatie voldoende initiatief neemt voor overleg over 6,9 maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven. 1.d De corporatie is bereid mee te denken over lastige vraagstukken. 7,2 Onderdeel 2: De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen. Normen en meetpunten Cijfer 2.1 De mate waarin en de manier waarop belanghouders worden betrokken, sluit aan bij de verwachtingen die belanghouders daarvan hebben. 6,5 2.a Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven 6,8 voldoende te vinden. 2.b Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het formuleren van doelen en ambities 6,6 voldoende te vinden. 2.c Belanghouder geven aan de betrokkenheid bij de inzet (activiteiten) van de corporatie 6,1 om de ambities en doelstellingen te bereiken voldoende te vinden. 2.d Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het evalueren van beleid voldoende te 6,2 vinden. 2.e Belanghouders geven aan tevreden te zijn over de informatievoorziening tijdens het 6,6 beleidsproces. 2.2 De corporatie geeft belanghouders daadwerkelijk invloed op beleid 7,0 2.f Belanghouders vinden dat zij (voldoende gemotiveerde) terugkoppeling krijgen over wat 6,6 met hun inbreng is gedaan. 2.g Belanghouders vinden dat hun inbreng door de corporatie serieus wordt genomen. 7,4 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 19 van 32

20 Onderdeel 3 Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert. Normen en meetpunten Cijfer 3.1 Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk 6,8 realiseert. 3.a De corporatie komt haar afspraken na en gaat actief de samenwerking met derden aan 7,2 waar dat gewenst c.q. nodig is. 3.b De corporatie toont voldoende lef en daadkracht om de opgaven aan te pakken en de 6,7 doelen te realiseren. 3.c De corporatie werkt actief met mij samen en zoekt daarin naar de meerwaarde voor mijn organisatie. 6,6 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 20 van 32

21 5 Perspectief Intern Toezicht Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen Huurlabel Kooplabel Goed Bestuurlabel management van middelen Maatschappijen Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren In het perspectief intern toezicht kijkt de visitatiecommissie naar de samenwerking tussen de directeur bestuurder en de Raad van Commissarissen. Het volgende aandachtspunt wordt bekeken: 1. De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief 1. De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief De samenwerking tussen bestuur en RvT verloopt soepel en is constructief. In de klankbordrol is de RvT nog wat zoekende naar de juiste modus. Voor elke vergadering van de RvT heeft de voorzitter een voorbespreking met de bestuurder. Het zou goed zijn als bestuur en RvT de behoefte aan mate van klankborden en meedenken door de RvT (zonder op de stoel van de bestuurder te zitten) met elkaar bespreken. De RvT zou een eigen afwegings- en beoordelingskader op moeten stellen om invulling te geven aan de klankbordrol. De informatievoorziening is op orde, maar de RvT stelt zich in de ogen van de visitatiecommissie erg afhankelijk op van de informatie die zij van de bestuurder krijgt. Belangrijk is ook nevenbronnen te raadplegen en aan te schuiven bij belanghouderbijeenkomsten. Het bestuur legt per kwartaal verantwoording af aan de RvT met kwartaalrapportages op basis van de balanced scorecard. Verantwoording wordt afgelegd aan de hand van het werkplan en begroting die voor het begin van het boekjaar worden goedgekeurd door de RvT. Jaarlijks vindt een beleidsconferentie plaats waarbij de strategie en doelen op elkaar worden afgestemd. Toetsingskader is de minimale norm van 21% solvabiliteit. De RvT heeft vertrouwen in de bestuurder en het is duidelijk bij welk type kwesties de bestuurder de RvT dient in te lichten: geen avonturisme rondom belangrijke beslissingen. Er zijn jaarlijks 5 reguliere vergaderingen. In 2007, het jaar van het afslanken van de bouwstroom, heeft de RvT twee bijzondere vergaderingen ingelast. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 21 van 32

22 Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief Normen en meetpunten Cijfer 1.1 De bestuurder verschaft tijdig en volledig alle benodigde inzichten aan de RvT. 7,5 1.a Het bestuur verschaft de RvT tijdig alle informatie. 8,0 1.b Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en 7,0 transparant in handelen). 1.c Het bestuur betrekt de RvT op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'. 8,0 1.d Het debat tussen bestuur en RvT is open en kritisch / scherp. 7,0 1.2 De RvT vervult haar rol als adviseur op een adequate manier 7,2 1.e De RvT adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over strategische 7,0 vraagstukken. 1.f De bestuurder waardeert de adviesrol van de RvT (relevant, tijdig, richtinggevend en 7,0 stimulerend). 1.g De RvT en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en 8,0 de invulling van strategische projecten. 1.h De RvT houdt naar mening van het bestuur voldoende afstand t.a.v. het bestuur. 7,0 1.i De RvT stimuleert het bestuur tot handelen / ondernemen. 7,0 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 22 van 32

23 6 Perspectief Medewerkers Sturen & Organiseren: management van medewerkers Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel leiderschap strategie en beleid management van processen Huurlabel Kooplabel Goed Bestuurlabel management van middelen Maatschappijen Participatie label Organisatie Resultaat leren en verbeteren In het perspectief medewerkers wordt gekeken naar de volgende onderdelen: 1. Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers? 2. Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur? 3. De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert? 1. Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers? > TBV Wonen is een transitie aan het maken van een productie bedrijf naar een dienstverlenend bedrijf. Bij deze transitie hoort ook traject van empowerment en resultaatgericht werken. In de loop der jaren waren medewerkers volgend geworden en dachten deze te weinig voor zichzelf. Vanaf 2008 krijgen medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid en moeten zij zelf beslissingen nemen. TBV wil het resultaatgericht werken opbouwen van bovenaf. De focus staat in het ondernemingsplan met resultaatgerichte doelen. Er zijn jaarplannen met resultaten en er komen uiteindelijk ook resultaatgerichte functiebeschrijvingen (hier is TBV Wonen net mee gestart). > Het resultaatgericht werken kost tijd. Medewerkers stelden: mensen moeten eerst resultaatgericht leren denken, voordat ze resultaatgericht kunnen werken. Er wordt nu nog teveel in activiteiten gedacht, het zit nog niet in het systeem. > Er is een cultuurtraject gestart op basis van een onderzoek naar de medewerkerstevredenheid in de overgangsperiode van de bestuurders. Conclusie was dat leidinggevenden onvoldoende aandacht hadden voor het geven van schouderklopjes en dat de stijl van leidinggeven sterk op de inhoud lag. Afdelingen waren eilanden, er was onvoldoende bereidheid elkaar te helpen, gebrek aan vertrouwen en elkaar aanspreken was lastig. Er was een verandering in houding en gedrag nodig. Een groep van 15 personen is de drijvende kracht in het cultuurtraject. Men is bij de leidinggevenden begonnen, doel is vervolgens dat dit zich als een olievlek over de rest van de organisatie verspreid. In het gesprek met de medewerkers werd aangegeven dat leidinggevenden nu al losser zijn. Maar er is volgens hen nog wel wat te winnen in het MT, want het verschil tussen oud en nieuw gedrag is 180 graden. Medewerkers constateren ook dat er al meer openheid is in de organisatie en dat mensen dit ook van elkaar pikken. > TBV Wonen heeft flink geïnvesteerd in het krijgen van draagvlak bij medewerkers voor de cultuuromslag. ambities en maatschappelijke doelen. In bedrijfsbijeenkomsten zijn mensen betrokken en er zijn gesprekken op de afdelingen geweest. Medewerkers worden ook betrokken bij het opstelen van werkplannen en begroting op operationeel niveau. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 23 van 32

24 2. Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur? > Het veranderingstraject is er op gericht om een stimulerende en inspirerende cultuur te realiseren. Hierin timmert TBV Wonen hard aan de weg. Volgens medewerkers zijn er al slagen gemaakt en is het bewustzijn er. > Er wordt nog niet met competenties voor medewerkers gewerkt door TBV Wonen. Hier is geen systematiek voor, ook niet voor functionering en beoordelingsgesprekken. Er is geen beeld wat er aan vaardigheden per afdeling nodig is, maar men geeft aan dat het gevoel er wel is. Voor leidinggevenden zijn er wel competenties benoemd. > Het personeelsbeleid is nog jong. Een medewerker: vroeger liep alles via de directeur bestuurder en er was geen beleid. P&O heette Personeel en Opleiding en niet Personeel en Organisatie. > Werken aan kennis en vaardigheden gebeurt nog niet gestructureerd: medewerkers hebben een opleidingsbudget, maar een opleiding volgen gebeurt enkel op eigen initiatief. > Via coaching en training van leidinggevenden probeert men leidinggevenden meer stimulerend en coachend leiding te laten geven. 3. Zorgt de corporatie voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert? > Het veranderingstraject wordt gedragen maar sommige medewerkers vragen zich af of mensen wel genoeg tijd krijgen. Het moet het teveel en mensen kan je niet onder druk veranderen. Moeten wekt weerstand op. Het MT helpt wel bij veranderen maar oefent teveel druk uit. Medewerkers die moeten veranderen kunnen een beroep doen op een coach. Maar stellen medewerkers: sommige leidinggevenden die het voorbeeld moeten geven moeten zelf nog veranderen. Sommige mensen zitten al 20 jaar op dezelfde functie, ze willen wel veranderen maar dat lukt ze gewoon niet. > Het resultaatgericht werken en het resultaatgericht beschrijven van functies valt bij sommige medewerkers slecht en leeft in de organisatie blijkt uit gesprekken. Het afgerekend kunnen worden op resultaten schrikt mensen af. Medewerkers moeten inzien dat aangesproken worden op resultaten niet hetzelfde is als afgerekend worden. > De OR geeft de tip om veranderingen beter te introduceren. Alles wordt nu als een geheel gebracht, terwijl het beter zou zijn bepaalde delen er uit te lichten. Leidinggevenden stralen soms verschillende beelden uit volgens de OR. > Er is intervisie tussen afdelingen om de kwaliteit van het werk te vergroten. > Jaarlijks vinden functionering- en beoordelingsgesprekken plaats. > Taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen zowel volgens medewerkers als volgens leidinggevenden helderder. Routinematige zaken gaan goed, maar nieuwe dingen kunnen beter aangepakt worden. Wie beslist is niet altijd helder. > De OR geeft aan goed betrokken te zijn geweest bij het ondernemingsplan en gesprekspartner te zijn rondom het cultuurtraject. Ook bij de afbouw van de bouwstroom heeft de OR een belangrijke rol kunnen vervullen. De OR geeft aan vertrouwen te hebben in de huidige koers van de organisatie. KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 24 van 32

25 Specificatie van de beoordeling: Onderdeel 1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers Normen en meetpunten Cijfer 1.1 De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties, aansluitend bij de 7,0 positiekeuze en de ambities 1.a De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor 8,0 haar ambities en maatschappelijke doelen. 1.b De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste 6,0 resultaten voor directie, midden management en medewerkers 1.2 De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van 7,0 individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen 1.c De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers 7,0 stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling 1.d De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap 7,0 Onderdeel 2. De corporatie stuurt bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen Normen en meetpunten Cijfer 2.1 De corporatie heeft een scherp beeld van de benodigde competenties 5,0 2.a De corporatie heeft haar maatschappelijke doelen en ambities vertaald in benodigde 5,0 competenties (zoals kennis, houding, gedrag en vaardigheden) voor haar leidinggevenden en medewerkers. 2.2 De corporatie heeft een scherp beeld van de aanwezige competenties 5,0 2.b De corporatie heeft een scherp beeld van de competenties waarover haar leidinggevenden en medewerkers beschikken. 2.3 De corporatie werkt aan het oplossen van fricties tussen gewenste en aanwezige competenties. 2.c De corporatie heeft een scherp beeld van de frictie tussen de gewenste en aanwezige competenties 2.d De corporatie beschikt over concrete plannen om de frictie tussen aanwezige en gewenste competenties op te lossen. 5,0 5,0 5,0 5,0 Onderdeel 3. De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert. Normen en meetpunten Cijfer 3.1 Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over een cultuur en leer- en 6,0 werkomgeving die stimuleert en inspireert tot persoonlijke ontwikkeling, samenwerken, verantwoordelijkheid en initiatief nemen. 3.a Medewerkers vinden dat de corporatie een bedrijfscultuur heeft die hen stimuleert en 6,0 inspireert tot doorlopend leren, persoonlijke ontwikkeling en samenwerking. 3.b Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over ruime faciliteiten die hen stimuleert 6,0 tot doorlopend leren, persoonlijke ontwikkeling en samenwerking (zoals opleidingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen). 3.c Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over een bedrijfscultuur die hen stimuleert tot eigen initiatief en ondernemerschap. 6,0 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 25 van 32

26 Normen en meetpunten 3.d Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over randvoorwaarden die hen ondersteunen in het nemen van initiatieven en ondernemerschap (b.v. ruime bevoegdheden, beoordelingsystemen die ondernemerschap stimuleren). 3.2 Directie en management geven het goede voorbeeld en zorgen voor de noodzakelijke voorwaarden. 3.e Directie en management geven het inspirerende voorbeeld tot persoonlijke ontwikkeling, samenwerking, verantwoordelijkheid en initiatief nemen. 3.f Directie en management stimuleren en ondersteunen medewerkers actief in hun persoonlijke ontwikkeling, samenwerking, verantwoordelijkheid en initiatief nemen. 3.3 De corporatie beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur 3.g De corporatie beschikt over ruime faciliteiten die medewerkers stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling. (zoals opleidingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen) 3.h De corporatie beschikt over de randvoorwaarden die medewerkers ondersteunen in het nemen van initiatieven en ondernemerschap (b.v. ruime bevoegdheden, beoordelingsystemen die ondernemerschap stimuleren) Cijfer 6,0 7,0 6,0 8,0 6,5 7,0 6,0 KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen pagina 26 van 32