TRANSUMO EUROPESE NETWERKEN. KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke Netwerken

Transcriptie

1 TRANSUMO EUROPESE NETWERKEN KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke Netwerken Van: Menno Rustenburg / Kees Verweij / Frans Cruijssen / Kees Ruijgrok Project: TRANSUMO GL Europese Netwerken KP1 Conceptnr: 10 Datum: Met medewerking van: Erik Koekebakker, Marcel Michon, Joris Terhagen Peter de Langen, Marco van der Horst Stef Weijers Françoise van den Broek Ron van Duin Buck Consultants Erasmus Universiteit Rotterdam Hogeschool Arnhem Nijmegen NDL Technische Universiteit Delft Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 1

2 INHOUDSOPGAVE 1 Logistieke evolutie: van ketens naar netwerken De opkomende interesse voor Europese logistieke netwerken Doel TRANSUMO-project Europese Netwerken Gehanteerde aanpak Leeswijzer Vier veranderingskrachten: klantvraag, globalisering, duurzaamheid, technologie Overzicht van logistieke veranderingskrachten Veranderingskrachten leiden tot innovaties en ontwikkeling netwerken Eerste veranderingskracht: steeds grilliger klantvraag Tweede veranderingskracht: Globalisering Derde veranderingskracht: Duurzame logistiek voor de samenleving Vierde veranderingskracht: technologische vooruitgang Vier veranderingskrachten: stimulans voor logistieke netwerken Logistieke strategie: van keten- naar netwerkaansturing Bereiken concurrentievoordelen met de juiste logistieke strategie Matrix European Logistics voor verbeterde inrichting logistieke keten Rol hogere responsiviteit in keten- en netwerkverbetering Hoge responsiviteit stimuleert ontwikkeling van ketens naar netwerken Van strategie naar organisatie: organisatievormen logistieke netwerken Strategie Europese netwerken: naadloos inspelen op veranderingen Snelle time-to-market: lonend om responsief te zijn Belang lenigheid en aanpasbaarheid voor logistieke netwerken Praktische aanpak voor verhogen van de responsiviteit in logistieke netwerken Rol van innovaties in logistieke ketens en netwerken Logistieke innovaties in ketens en netwerken: van CPFR tot VMI Logistieke innovaties: veranderingen in kosten en serviceniveaus Overzicht van vijf aangrijpingspunten voor innovatie in ketens De snelheid van innovatie: de onderscheidende factor Zes doelen van innovaties in logistieke ketens Actoren in het logistieke netwerk en hun rol bij innovatie Ontwikkelingspad, termijn en speelveld voor innovaties in de logistiek Innovatiefiche voor oordeel innovatiemogelijkheden in netwerken Diffusie van innovatie: de essentiële rol van standaarden Overzicht logistieke verbeterpotenties in Europese netwerken Verbeterpotenties netwerken: initiatief verlader of dienstverlener Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 2

3 6.2 Verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit het aanbod/dienstverlener Business cases logistieke verbeterpotenties Europese netwerken Analyse innovatie in logistieke netwerken in verschillende sectoren Business case fashion: het Europese logistieke netwerk van Zara Business case Consumentenelectronica: het Europese netwerk van Dell Business case health care: het Amerikaanse netwerk van Optical Village Verbeterpotenties in Europese netwerken: terug- en vooruitblik Terugblik: Conclusies over verbeterpotenties in Europese netwerken Vooruitblik: aanbevelingen voor fase 2 Europese Netwerken Literatuur Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 3

4 Lijst van figuren Figuur Value Chain: waardetoevoegende actitiviteiten van een bedrijf...7 Figuur Basisvorm van de logistieke keten: serie van waardetoevoegende activiteiten...7 Figuur Ontwikkeling van lineaire logistieke keten naar complex logistiek netwerk...8 Figuur Chronologische ontwikkeling logistiek: van processen via ketens naar netwerken9 Figuur Overzicht van strategisch doelen EUROPESE NETWERKEN...10 Figuur Samenhang deelprojecten EUROPESE NETWERKEN...11 Figuur Vier veranderingskrachten voor Europese logistieke netwerken...14 Figuur Van logistieke keten naar logistiek netwerk door samenwerking...15 Figuur Korter levenscycli producten door grilliger klantvraag leidt tot verscherpte concurrentie (bron: Christopher, Lowson en Peck 2004)...17 Figuur Globalisering leidt tot groeiend aandeel Azie in Nederlandse handel (bron: NDL/TNO, 2006)...18 Figuur Sterk stijgende invoer van Chinese containers in Rotterdam (bron: Verweij, 2006)19 Figuur Afzetgebied EDC s in Nederland steeds groter door globalisering (bron: NDL/BCI, 2001)...19 Figuur Verplaatsing productie/shared service activiteiten naar Oost-Europa/China (bron: NDL, 2003)...20 Figuur Overzicht ontwikkelingen in de logistiek als reactie op maatschappelijke veranderingen (Bron: van Damme, 2005)...21 Figuur Overzicht inkomende stromen in oude en nieuwe situatie (Bron: TNO, 2004)...22 Figuur Overzicht ICT-toepassingen logistieke besturing en beheersing (IT & Logistiek 2003)...23 Figuur Voorbeeld van complete transparantie in logistieke proces (Bron: TWO 2005)...23 Figuur Impact veranderingskrachten op de logistieke keten van een organisatie...25 Figuur Ontstaan Europese logistieke netwerken vanuit strategische keuze ketenpartijen25 Figuur Vier invalshoeken strategische inrichting logistieke netwerken (gebaseerd op Vermunt 1997)...28 Figuur Indeling logistieke grondvormen op basis van productkarakteristieken en snelheid van levering (bron: NDL 2001)...29 Figuur Gebruik European logistics matrix voor analyse logistieke ketens Sony (bron: NDL 2001)...30 Figuur Rol van responsiviteit bij de strategische inrichting van logistieke ketens...32 Figuur Drie schaalniveaus van responsiviteit in de logistieke keten...34 Figuur Keuze logistieke netwerkstrategie(en) bij voeren productgroepen met verschillende karakteristieken...35 Figuur Lenigheid als onderscheidende variabele in logistieke grondvorm Zara...38 Figuur Mogelijkheden Accurate Response aanpak als HRN verbeterstrategie...42 Figuur Enkele ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie...43 Figuur Kostenreductie door innovaties in de logistiek via (1) schaalvergroting en (2) efficiency verbetering...45 Figuur Kostentoename door toegenomen fragmentatie en onbetrouwbaarheid...46 Figuur Logistieke kosten in Europa afgenomen door schaalvoordelen en innovatie...46 Figuur Grotere logistiek dienstverleners: ontwikkeling van transporteur naar netwerkregisseur...47 Figuur Rol vier innovatievormen bij vorming logistiek netwerk uit ketens...51 Figuur Trendsetters zorgen in een sector voor innovatie...55 Figuur Ontwikkelingspad naar een Europees hub netwerk (Groothedde, 2005)...56 Figuur Sylonet indeling voor samenwerkingsprojecten...57 Figuur Innovatiefiche: analyse-instrument beoordeling innovatie in keten/netwerk...59 Figuur Overzicht rollen partijen bij ontwikkeling Europese netwerken...62 Figuur Verbeterpotentie transportbundeling goederenstromen door samenwerking...65 Figuur Cross-dock samenwerking in Zoetwaren Distributie Nederland (tot )...66 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 4

5 Figuur Goederenstromen Kimberly-Clark en Unilever in oude (voor 2003) en nieuwe situatie (bron: TNO 2005)...68 Figuur Voorbeeld van een fluctuerende vraag die boven een minimale vraag blijft...69 Figuur Oude situatie in Europees netwerk Vos Logistics bron: EUTRALOG 2004)...70 Figuur Nieuwe situatie in Europees netwerk Vos Logistics door toepassing floating stock concept (bron: EUTRALOG 2004)...71 Figuur Verschillende opties ( intermodal lanes ) voor gebundeld transport naar Europese klanten...72 Figuur Voorbeelden intermodal lanes voor gebundeld transport naar Europese klanten (bron: BCI)...75 Figuur Activiteiten in Europees shortsea netwerk Unitnet (bron: BCI)...76 Figuur Overzicht Rail4chem netwerk in de huidige situatie [bron: Rail4chem)...79 Figuur Winstpercentage van drie grote retailketens in de modesector in laatste jaren...82 Figuur Orderdoorlooptijd van grote retailketens in de modesector...82 Figuur Trade-off tussen productie en logistieke kosten bij Zara...83 Figuur Innovatiefiche business case Zara...84 Figuur Overzicht toepassing Accurate Response aanpak bij Zara...86 Figuur Logistieke grondvorm van Dell Computers...87 Figuur Ontwikkeling marktaandeel Dell Computers op mondiale computermarkt...87 Figuur Innovatiefiche business case Dell Computers...88 Figuur Aanpassing logistieke structuren in Europese health care netwerken...90 Figuur Oude structuur van de supply chain van brillen en lenzen in de USA...91 Figuur Logistieke structuur voor start Optical Village...91 Figuur Logistieke structuur met optical village...92 Figuur Innovatiefiche business case Optical Village...93 Figuur Conceptuele opzet quick scan verbeterpoteneties Europese Netwerken...99 Figuur Vergelijkbare verbeterpotenties in quick scan Europese Netwerken Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 5

6 Lijst van tabellen Tabel Partners Europese Netwerken Tabel Meer innovatieve producten door grillige vraag: gevolgen voor logistiek Tabel Stimulans vier veranderingskrachten voor ontstaan logistieke netwerken Tabel Resultaten van logistiek verbeterprogramma VVM bij Albert Heijn in Tabel Logistieke kenmerken drie schaalniveau s van responsiviteit in logistieke netwerken Tabel Mogelijke organisatievormen voor Inrichting van logistieke netwerken Tabel Toepassing Accurate Response aanpak als verbeterstrategie bij Zara Tabel Recente innovatie logistieke concepten die hebben geleid tot ontstaan netwerken Tabel Service-gebaseerde indeling van logistiek dienstverleners Tabel Vijf aangrijpingspunten voor innovatie in logistieke ketens Tabel Logistieke praktijkvoorbeelden van innovaties Tabel Incrementele versus radicale innovatie Tabel Zes mogelijke voordelen van innovatie in logistieke ketens voor verladers Tabel Drie verschillende typen standaarden voor innovatie (bron: Vermunt 2004) Tabel Verbeterpotenties in netwerken bij verladers Tabel Verbeterpotenties in netwerken bij dienstverleners Tabel Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Zara Tabel Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Dell Tabel Toepassing Accurate Response voor logistieke verbeteringen Optical Village Tabel Overzicht verbeterpotenties vraag en aanbod Euroepse Netwerken Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 6

7 1 Logistieke evolutie: van ketens naar netwerken 1.1 De opkomende interesse voor Europese logistieke netwerken De logistieke keten is lange tijd een centraal begrip geweest in het analyseren van logistieke sourcing en distributie vraagstukken. Het idee van de logistieke keten is gebaseerd op de Value Chain aanpak van M. Porter 1. De Value Chain is een management tool voor het systematisch onderzoeken van de activiteiten en interacties van een bedrijf met derden, om zodanig tot een analyse te komen van bronnen voor concurrentievoordeel. De onderstaande figuur biedt een overzicht van de Value Chain voor een bedrijf. Figuur Value Chain: waardetoevoegende activiteiten van een bedrijf Als de Value Chains van verschillende bedrijven achter elkaar gezet worden ontstaat een logistieke keten. De logistieke keten geeft aan welke functies opeenvolgend waarde toevoegen aan een product voordat het uiteindelijk bij de klant terechtkomt. Partijen die vaak een rol spelen in de keten zijn leveranciers, producten, groothandel, detailhandel en logistieke dienstverlener. Deze ketenpartijen wisselen zowel goederen- als informatiestromen uit. Suppliers Manufacturers Wholesale Distributors Retailers Customers Information Flows Goods Flow Figuur Basisvorm van de logistieke keten: serie van waardetoevoegende activiteiten Echter, met het lineair en rechtlijnig weergeven van de productstroom is de logistieke keten een versimpeling van de werkelijkheid. In de praktijk ontwikkelen logistieke ketens zich langzaam maar zeker tot logistieke netwerken, waardoor goederen op verschillende manieren bij de eindklant terecht kunnen komen. 1 M. Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance, 1985 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 7

8 Leveranciers Van de traditionele logistieke keten. Producenten/ Groothandel Detailhandel/ verladers winkeliers Consumenten Leveranciers. naar het opkomende logistieke netwerk Groothandels Detailhandel/ Producenten/ winkeliers Verladers Leveranciers marktplaats Logistieke marktplaats Marktplaats consumenten Consumenten Contract Manufacturers Contract Manufacturers Logistieke dienstverleners Informatiestromen Goederenstromen Figuur Ontwikkeling van lineaire logistieke keten naar complex logistiek netwerk De behoefte aan dit soort logistieke netwerken wordt steeds groter. Grote multinationals en retailers als Sony, Dell, Xerox, H&M en Mexx hebben in de afgelopen jaren logistieke netwerken opgezet om hun klanten over de gehele wereld op maat gesneden met een logistieke dienst via verschillende kanalen te bedienen: snel en tegen een acceptabele prijs als het moet, langzamer en tegen de laagste prijs als het kan. Het gebruik van verschillende kanalen in het logistieke netwerk wordt gestimuleerd door de volgende factoren: 1. Verschuivende klantvraag: de vraag van de klant wordt steeds grilliger en meer onvoorspelbaar, en door verschillende kanalen te gebruiken kan de klant eerder tijdig bereikt worden; 2. Verstoringen in de logistieke keten: een specifiek kanaal voor de aanvoer van goederen kan plotseling (bijvoorbeeld terrorisme) of systematisch (bijvoorbeeld door aangekondigde handelstarieven) verstoord raken. In dit geval dient dan voor korte of langere termijn een ander kanaal gebruikt te worden; 3. Parallelle activiteiten in verschillende freight lanes : door twee freight lanes in het netwerk naast elkaar te gebruiken kunnen logistieke diensten in verschillende prijs-kwaliteit verhoudingen worden aangeboden. Per vliegtuig kan het bijvoorbeeld snel en wat duurder, terwijl het over zee langzamer en goedkoop kan. In de afgelopen 10 jaar is het voor verladers en logistieke dienstverleners in Nederland meer en meer urgent geworden om efficiënte Europese logistieke netwerken op te zetten, die flexibel aan de wensen van de klant tegemoet kunnen komen door een hoge servicegraad te combineren met lage logistieke kosten. Daarbij verwachten klant een snelle en betrouwbare doorlooptijd, terwijl de congestie op de Europese vervoersinfrastructuur aan het toenemen is. Via logistieke netwerken met parallelle freight lanes kan hierop ingespeeld worden. De volgende figuur vat deze ontwikkelingen nog eens handzaam samen. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 8

9 Proces Keten Netwerk Tijd Doel Optimalisering interne processen van bedrijf via functionele aansturing Optimalisatie sourcing/ distributiestromen in vaste ketens 2000-toekomst Via netwerk optimaal inspelen op vraag eindafnemer of veranderende omstandigheden: klant centraal Onderwerpen Fabrieks-layout Master productie plan Vraagvoorspelling Supply demand ECT/VMI/CPRS Verdeel en heers Partnerships Vaste leveranciers in de ketens prefeered suppliers Verschillende stromen in netwerk: snel/acceptabele prijs vs langzaam/goedkoop Multi-echelon netwerk met rolling stocks Zelfsturend netwerk Community vorming tussen private partijen of in PPS Voorbeeld Philips ( ) Albert Heijn Vandaag Voor Morgen ( ) Distrivaart ( ) Figuur Chronologische ontwikkeling logistiek: van processen via ketens naar netwerken 1.2 Doel TRANSUMO-project Europese Netwerken Logistieke netwerken bieden bedrijven veel mogelijkheden om aan de toenemende eisen van de klant tegemoet te komen, maar het ontwerpen en opzetten van logistieke netwerken is in de praktijk niet gemakkelijk: Welke klanten moeten met welke service eis worden bediend? Welke freight lanes moeten worden ingericht en gebruikt? Wat zijn de switching mogelijkheden tussen de freight lanes? Hoe moet het netwerk bestuurd en beheerd worden? Met welke partners moet in het logistieke netwerk worden samengewerkt? Het doel van het project EUROPESE NETWERKEN is om op deze vragen antwoorden te vinden. In deze eerste fase ( ) had het project de volgende doelstelling: Het optimaliseren van het ontwerp, de besturing en beheersing van Europese logistieke netwerken om zo: (1) een betere service tegen lagere kosten te kunnen leveren aan de klant (2) de inrichting van logistieke activiteiten beter aan te laten sluiten bij duurzaamheideisen vanuit bedrijven, burgers en samenleving In dit TRANSUMO project Europese Netwerken zullen gefaseerd modellen, methoden en technieken ontwikkeld worden om systematisch de kansen voor het opzetten, inrichten en optimaliseren van flexibele distributienetwerken in verschillende sectoren. Het uitgangspunt hierbij is dat om concurrerend te blijven logistieke ketens moeten evolueren naar logistieke netwerken, die optimaal en efficiënt bestuurd en beheerst moeten worden. De volgende drie strategische factoren spelen hierbij de hoofdrol: 1. behoefte aan verdergaande horizontale en verticale samenwerking tussen ketenpartijen (collaborative logistics), omdat alleen door samenwerking voldoende kritische massa behaald kan worden om door economies of scale verdere kosten en servicevoordelen te behalen; Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 9

10 2. de ontwikkeling van hybride logistieke netwerken, waarbij de productie op verschillende plaatsen kan plaatsvinden, de voorraden op diverse plekken in het netwerk kunnen worden opgeslagen en goederen op verschillende manieren naar de eindbestemming kunnen worden getransporteerd, afhankelijk van de wensen en eisen van de klant. Hierbij is het mogelijk om goederenstromen te splitsen en bundelen en kan multimodaal transport ingezet worden. 3. verdere nadruk op flexibele opzet en inrichting van het logistiek netwerk, met de vraag van de klant als uitgangspunt (demand driven logistics), of de plotseling of structureel veranderende omstandigheden. In dit TRANSUMO project wordt getracht een transitie in logistieke netwerk denken te documenteren, waarmee het kennispotentieel en de sterke positie van Nederland in Europese logistiek (Nederland als Distributieland) wordt ingezet om de huidige logistieke netwerken om te vormen tot economische, ecologische en sociaal duurzame netwerken. Deze duurzame netwerken dienen op elk van de drie TRANSUMO-dimensies PEOPLE, PLANET en PROFIT goed te scoren. Er zijn vier veranderingskrachten die leiden tot een transitie naar netwerken, deze worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht. (1) Aanleiding: Europees netwerk complexer Kan leiden tot: - hogere kosten (profit) - minder service (people) - ongewenst milieu effecten (planet) Sectoren met EU netwerken: - Zorg - Fashion - Vers - Electronica - etc. (2) Mogelijke oplossingen in netwerken Beheersing van dynamiek door: - Herconfiguratie logistieke grondvorm (links) - Bundeling bestaande goederenstromen (rechts) Voordelen - Lagere kosten in keten - Hogere service aan klant - Minder transportkm s - Rol NL bedrijven in EU EUROPESE NETWERKEN: ontwerpen en conceptuele en testen praktische oplossingen Samenwerking door: - Herconfiguratie logistieke grondvorm (links) - Bundeling bestaande goederenstromen (rechts) - VP 1: Herconfiguratie grondvorm - VP 2: Bundeling/multimodaal - KP 1: Mogelijkheden quick scan - KP 2: Netwerkmodel verlader - KP 3: Netwerkmodel dienstverlener - KP 4: Samenwerking/allianties Figuur Overzicht van strategisch doelen EUROPESE NETWERKEN 1.3 Gehanteerde aanpak In dit project EUROPESE NETWERKEN worden logistieke kennis en modeltechnieken van verschillende kennisinstellingen ingezet om de praktische behoeften van Nederlandse verladers en logistieke dienstverleners inzake de transitie van keten naar netwerk in te vullen. Om dit te bewerkstelligen zijn er in vier kennisprojecten en twee voorbeeldprojecten in nauwe afstemming met elkaar uitgevoerd. Deze projecten zijn (KP = kennisproject en VP = voorbeeldproject): Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 10

11 KP 1: Analyse van verbeterpotenties in Europese logistieke netwerken KP 2: Optimalisatie logistieke netwerkontwerpen verladers KP 3: Optimalisatie logistieke netwerkontwerpen logistieke dienstverleners KP 4: Meerwaarde van samenwerking en allianties VP 1: Europese Zorg Netwerken VP 2: Europees Fashion Netwerken Dit rapport geeft een overzicht van de resultaten van KP 1, Analyse van verbeterpotenties in Europese logistieke netwerken, terwijl de resultaten van de overige vijf deelprojecten apart worden gerapporteerd. De samenhang van deze zes deelprojecten staat weergegeven in onderstaande figuur. KP 1:Verbeterpotenties in logistieke netwerken - Transport-distributie-collaboratief netwerk - Operationele coordinatie- netwerk synergie KP 2: Ontwerp verbeterd logistiek netwerk voor groep verladers/retailers (in zorg/fashion) obv. voordelen - Via bundeling/herconfiguratie - Invoering in fases ( ) KP 3: Ontwerp verbeterd transport netwerk voor dienstverlener(s) (in zorg/fashion) obv. voordelen - via bundeling/herconfiguratie KP 4: - invoering in fases ( ) Stappenplan proces samenwerking Huidige Case Doelen samenwerking Randvoorwaarden Netwerk fases Netwerkontwerp Netwerkpotentie Voordelen fasering Samenwerkingsstrategie Keuze verbeterstrategie Samenwerking partners Case beschrijving Markt/supply chain analyse Netwerkscenarios What if analyses Keuze netwerk fasering Samenwerkings verband Figuur Samenhang deelprojecten EUROPESE NETWERKEN In EUROPESE NETWERKEN hebben kennisinstellingen en bedrijven samengewerkt om via de praktische toepassing van logistiek-wetenschappelijke concepten de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken in kaart te brengen. De volgende 11 participanten hebben in 2005 deelgenomen in het project: Kennisinstellingen 1. TNO 2. Radboud Universiteit Nijmegen (RU Nijmegen) 3. TU Delft / OTB 4. Hogeschool Arnhem-Nijmegen (HAN) 5. Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) Bedrijfsleven 6. Nederland Distibutieland (NDL) 7. Vos Logistics 8. SCA Hygiene Products 9. SOGETI 10. Buck Consultants International (BCI) 11. P&O Nedlloyd Logistics Tabel Partners Europese Netwerken 2005 Daarnaast hebben verschillende andere partijen, waaronder overheden (Ministerie V&W) en bedrijven (verladers in de healthcare sector en grotere retailketens in de fashion sector) in 2005 geparticipeerd in het project, onder andere bij het toeleveren van data voor de voorbeeldprojecten. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 11

12 Dit deelproject KP 1 bestaat uit twee fases: 1) Fase 1 (2005): Een analyse van verbeterpotenties die door verladers en logistieke dienstverleners bereikt kunnen worden door middel van de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken. 2) Fase 2 (2006): Het daadwerkelijk ontwerpen, opzetten en inrichten van Europese logistieke netwerken voor verladers en logistieke dienstverleners, waarbij rentabiliteit en duurzaamheid op de langere termijn met elkaar in balans zijn. Dit laatste is noodzakelijk voor het bedrijf om op de langere termijn in business te blijven. Het uiteindelijke doel van KP 1 in fase 2 is het ontwerpen van een methodiek of quick scan waarmee systematisch de verbeterpotenties van Europese logistieke netwerken bepaald kunnen worden om de logistieke kosten te verminderen of service te verhogen naar de klant of zelfs allebei. Het uiteindelijke resultaat van dit deelproject is een methodiek of quick scan waarin een overzicht van aanbevolen verbeteringsoplossingen in de vorm van consolidatieconcepten die relevant zijn voor diegene die de quick scan toepast. Daarnaast is een (kwantitatieve) inschatting van het potentieel en de haalbaarheid/toepasbaarheid van de desbetreffende consolidatieconcepten nodig. 1.4 Leeswijzer Het rapport heeft de volgende opbouw. In hoofdstuk 2 worden vier belangrijke veranderingskrachten voor het ontstaan van logistieke netwerken geïntroduceerd. Dit zijn (1) de grillige klantvraag, (2) de doorzettende globalisering, (3) het groeiende belang van duurzame logistiek en de (4) voortgaande technologische ontwikkeling. Bij het bepalen van de (toekomstige) Europese logistieke strategie houdt een verlader, retailers of logistieke dienstverlener vaak terdege rekening met deze vier veranderingskrachten. In hoofdstuk 3 wordt deze logistieke strategie vertaald naar de meeste geschikte inrichting van Europese ketens en netwerken. Hierbij wordt de European Logistics matrix van NDL uit 2001 gebruikt, waarbij de meest gebruikelijke grondvorm van logistieke ketens en netwerken wordt weergegeven aan de hand van de mate van productdifferentiatie en de snelheid van levering (responsiviteit). Echter, het begrip responsiviteit kent meerdere dimensies: het gaat niet alleen om (1) kortere orderdoorlooptijden (time-to-serve), maar ook om (2) kortere omschakelingstijden (time-to-react) en (3) kortere ontwikkelingtijden (time-to-market). Deze drie vormen van responsiviteit worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. In hoofdstuk 4 worden lenigheid (agility) en aanpasbaarheid (adaptability) geïntroduceerd als belangrijke kenmerken van Europese logistieke netwerken. Hierbij worden er voor bedrijven vuistregels gepresenteerd om van logistieke ketens naar netwerkstructuren te groeien door bij het ontwerpen en inrichten van netwerken lenigheid en aanpasbaarheid in te bouwen. De Accurate Response aanpak wordt geïntroduceerd om de responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid in Europese netwerken te stimuleren. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de stap die elk bedrijf in de praktijk moet maken: van logistieke strategie naar operationele uitvoering in Europese netwerken. Dit gebeurt door verschillende innovatievormen onder de loep te nemen en de impact van innovaties op logistieke verbeterstrategieën uit te werken. Er wordt een innovatiefiche gepresenteerd, waarmee de impact van logistieke innovaties op business cases in Europese netwerken kan worden geanalyseerd. Hoofdstuk 6 geeft een overzicht van praktische verbeterconcepten in Europese distributiestructuren door het opzetten van netwerken, gezien vanuit zowel de vraag (verladers) als het aanbod (dienstverleners). De focus ligt hierbij op bundeling, samenwerking en het gebruik van multimodaal transport. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 12

13 Hoofdstuk 7 betreft de analyse van een drietal business cases in de fashion, electronica en health care, waarbij de ontwikkelde analyse instrumenten in hoofdstuk 4 en 5 (Accurate Response aanpak en innovatiefiche) worden toegepast om de opzet en inrichting van Europese logistieke netwerken te verklaren, zodat duidelijk wordt waar het verbeterpotentieel zit. Hoofdstuk 8 sluit af met een aantal conclusies en aanbevelingen over de verbeterpotenties in Europese netwerken, en hoe die verbeterpotenties in de praktijk bereikt kunnen worden. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 13

14 2 Vier veranderingskrachten: klantvraag, globalisering, duurzaamheid, technologie 2.1 Overzicht van logistieke veranderingskrachten Business case kopieerapparaten: van verkoop van apparaten naar faciliteren van kopieerbehoefte In de afgelopen jaren hebben fabrikanten van kopieerapparaten ingespeeld op veranderende klantwensen. Klanten willen meer en meer een kopieeroplossing (apparaat, supplies, onderhoud en service) in plaats van een apparaat, en zijn bereid om hiervoor per afdruk te betalen. Bovendien is na de toetreding van 10 nieuwe lidstaten tot de EU de Europese markt gegroeid. Dit betekent dat bij onverwachte servicevragen producten snel (soms binnen 4 uur) en tegen een acceptabele prijs beschikbaar moeten zijn, terwijl reguliere zendingen beter in te plannen zijn en dus langzamer mogelijk, maar wel tegen laagste prijs. Tenslotte is een efficiënte retourlogistiek van essentieel belang, omdat onderdelen van producten worden hergebruikt maar ook om aan Europese milieueisen te voldoen. Om op al deze vragen uit de markt en de samenleving effectief in te spelen, hebben kopieerfabrikanten Europese distributienetwerken opgezet waarmee ze flexibel aan klanteisen kunnen voldoen tegen de laagste kosten. Het ontstaan van logistieke netwerken om klanten op tijd en op maat te bedienen, zoals dit onder andere is gebeurd in de kopieerindustrie, is als innovatie mede ingegeven door vier belangrijke veranderingskrachten: 1. Het steeds grilliger en onvoorspelbaarder worden van de klantvraag, onder meer door de voorschrijdende individualisering van de samenleving; 2. De doorzettende globalisering: bedrijven sourcen hun grondstoffen, hallfabrikaten en producten vanuit de gehele wereld, terwijl de klantenbasis in Europa steeds verder uitgebreid wordt: eerst West-Europa, vervolgens geheel Europa en in toenemende mate EMEA 3. Het toenemende belang van duurzaam uitgevoerde logistiek voor de Europese samenleving, waarbij een vitaal bedrijfsleven, een verbeterd leefmilieu, een goede bereikbaarheid en efficiënt afgewikkelde logistiek hand-in-hand gaan., 4. De steeds ruimere mogelijkheden van innovatieve ICT-toepassingen om goederen- en informatiestromen in complexere logistieke netwerken mogelijk te maken. Klantvraag: Individualisering Goederen op maat Kortere life cycles grillige vraag service based competition Toenemende Maatschappelijke druk: sustainability Security Safety/health energieschaarste Drivers voor vorming Europese Logistieke Netwerken Globalisering: groeiende afzetmarkt mondiale productie (China) wegvallen grenzen outsoucing SSC Mogelijkheden techniek: ICT: RFID etc. Harde technology: engineering Web: E-auctioning etc Figuur Vier veranderingskrachten voor Europese logistieke netwerken Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 14

15 Deze vier veranderingskrachten zijn niet nieuw, maar zijn al decennia lang drijvende factoren achter de opzet en ontwikkeling van logistieke processen en ketens. Dezelfde vier veranderingskrachten leiden nu tot de ontwikkeling van logistieke netwerken. Alvorens de vier veranderingskrachten te analyseren wordt kort ingegaan op de rol van innovaties bij het ontstaan van logistieke netwerken. 2.2 Veranderingskrachten leiden tot innovaties en ontwikkeling netwerken Volgens van Dale betekent innovatie in de ruime zin invoering van iets nieuws. Innovaties maken ruimte voor een andere aanpak, geven mogelijkheden voor andere rollen voor partijen in de logistieke keten en zijn een stimulans voor een betere onderlinge samenwerking omdat elke partij hier beter van kan worden. Omdat het basis product van logistieke dienstverleners (transport, opslag, overslag) weinig veranderlijk is, is de definitie van innovatie als volgt geformuleerd: Onder een logistiek netwerk verstaan we het netwerk van partijen (producent, leverancier, logistieke dienstverlener, etc) en de relaties tussen deze partijen die een rol spelen in de keten van grondstof tot consument. Tussen deze partijen lopen goederenstromen, maar daarnaast bestaat er ook een web aan sturende en ondersteunende informatiestromen. Door een steeds hechtere samenwerking tussen partijen uit verschillende ketens kunnen logistiek netwerken organisch ontstaan. De onderstaande figuur geeft een voorbeeld weer van een logistiek netwerk van goederenstromen dat door samenwerking tussen partijen uit twee verschillende ketens tot stand komt (informatiestromen zijn niet meegenomen). plaatsing order plaatsing order fysieke stroom informatiestroom s M dc R c product informatie product informatie R c dc bedrijfsgrens retail dc customer distributiecentrum s M dc R c s M supplier manufacturer Figuur Van logistieke keten naar logistiek netwerk door samenwerking Innovatie in logistieke netwerken betreft een succesvolle toepassing van een nieuw logistiek product of concept of een succesvolle toepassing van een bestaand logistiek concept in een nieuwe markt. Innovatie betekent dus in feite Changing the rules of the game! Een dergelijke innovatie van een keten naar een logistiek netwerk wordt vaak gedreven door meerdere van de vier genoemde veranderingskrachten, zoals bijvoorbeeld de opkomst van ICTtoepassingen voor real-time Tracking & Tracing of de ontwikkeling van nieuwe standaarden op het gebied van middelen, communicatie of kwaliteit. Innovaties in de logistiek zijn maatschappelijk zeer relevant. De goederenvervoersector draagt zelf circa 5% bij aan het Nederlandse bruto Nationaal product in 2004(BNP) 2. Echter, de maatschappelijke waarde van de logistieke sector is veel groter. Het Duitse ATL/Fraunhofer heeft onlangs berekend dat de Logistieke uitgaven in Nederland in ,6 miljard Euro bedroegen, dit is 9,2% van het BNP 3. Naast uitgaven voor transport zitten hier uitgaven voor warehousing, 2 CBS, website, ATl/Fraunhofer, Der Top-100 der Logistik, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 15

16 voorraden en logistieke management bij. Daarnaast zal het vrachtverkeer, dat in 2004 in Nederland 1,63 miljard ton 4 bedroeg, naar verwachting tot 2020 met nog eens 70% 5 toenemen. Deze verwachte forse groei zal niet enkel opgevangen kunnen worden door verbeteringen aan de vervoersinfrastructuur. Er zal door bedrijven innovatie in logistieke netwerken moeten worden bewerkstelligd om, binnen de randvoorwaarden van leefbaarheid, veiligheid en milieu, de toenemende vraag naar producten door consumenten te accommoderen of door samenwerking en bundeling te beheersen. De Nota Mobiliteit 6 en het eindrapport van de Commissie van Laarhoven 7 moedigt kennisinstituten en bedrijven aan om gezamenlijk door middel van innovatieve logistieke projecten het goederenvervoer efficiënter en betrouwbaarder te maken Om de immer concurrerende wereldmarkt 8 op de lange termijn het hoofd te kunnen bieden is het nodig dat bedrijven in de Nederlandse en Europese logistieke sector proberen om de best in class te worden, bijvoorbeeld door een nauwe horizontale en verticale samenwerking met andere partijen. Hierbij kan een bedrijf investeren in de ontwikkeling van logistieke netwerken met parallelle freight lanes, die in staat zijn om aan veranderingen in klantvraag te voldoen tegen minstens het gestelde service- en kosten niveau. Bovendien verdient het aanbeveling om een multi-echelon benadering te kiezen, waarbij kleine voorraden indien gewenst op verschillende plaatsen in het netwerk kunnen worden opgeslagen (bijvoorbeeld in regionale DC s), en klanten snel bediend kunnen worden. 2.3 Eerste veranderingskracht: steeds grilliger klantvraag Meer dan ooit tevoren is de klant koning geworden in de Europese markt. Het product dat hij aan wil schaffen moet aan zijn eisen voldoen, betaalbaar zijn en snel geleverd kunnen worden, anders gaat hij naar een andere aanbieder. Door de voorzettende globalisering zijn er ook meer aanbieders van producten dan ooit tevoren, zie bijvoorbeeld de beginnende entree van Chinese bedrijven (o.a. Huawei, Haier, Landwind) op de Europese electronica- en automobielmarkt. Een belangrijk eerste gevolg van de steeds grillig wordende klantvraag is dat de economische levensduur van producten steeds korter wordt. Mobiele telefoons en DVD-recorders kennen tegenwoordig slechts een levenscyclus van enkele maanden alvorens ze zijn vervangen worden door nieuwe producttypes. Dit betekent dat producenten verplicht zijn om in een kortere tijd hun investeringskosten in het product terug te verdienen. Dit maakt het van belang om snel met nieuwe producttypen op de markt te komen. Het bedrijf dat daarentegen laat met nieuwe producttypen op de markt komt heeft niet alleen minder tijd om de investeringskosten terug te verdienen, maar loopt ook het risico om met overtollige voorraden te blijven zitten. 4 CBS website, AVV, Het vrachtverkeer in de sitsperioden op het hoofdwegennet, Ministerie V&W, Nota Mobiliteit, Commissie van Laarhoven, Naar een vitale supply chain door innovatie, Striktere klanteisen en regelgeving, concurrentie van Oost-Europa en Azië, kortere levenscycli etc. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 16

17 Figuur Korter levenscycli producten door grilliger klantvraag leidt tot verscherpte concurrentie (bron: Christopher, Lowson en Peck ) De grilliger wordende vraag van Europese consumenten dwingt Europese producenten en retailers vanwege de grotere vraagonzekerheid tot steeds snellere productontwikkeling en assortimentswisseling/-vernieuwing. Producten moeten meer en meer innovatief zijn, waarbij de functionaliteit telkens veranderd of verbeterd wordt. Fisher 10 heeft de mogelijke logistieke gevolgen van deze nadruk op innovatieve producten voor de logistiek samengevat in de volgende matrix. Kenmerken Vraagzekerheid: Functionele producten Vraagonzekerheid: Innovatieve producten Productlevenscyclus Lang: > 2 jaar Kort: 3 maanden max. 1 jaar Marge op product Laag: 5 tot 20% Hoog: 20 tot 60% Produktvarieteit Laag: varianten Hoog: honderden varianten Gemiddelde foutenmarge in Laag: circa 10% Hoog 40 tot 100% forecasts op moment productie Gemiddelde stockout rate Laag: 1 tot 2% Hoog 10 tot 40% Aantal producten dat met Laag: bijna 0% Hoog: 10 tot 25 % korting moet worden verkocht Doorlooptijd klantenorders Lang: 6 maanden tot 1 jaar Kort: 1 dag tot 2 weken Tabel Meer innovatieve producten door grillige vraag: gevolgen voor logistiek Vooral in de fashion en electronica sector zijn er in Europa verschillende bedrijven te vinden die specifiek een logistiek netwerk hebben opgezet en ingericht om optimaal met innovatieve producten aan de grillige klantvraag te voldoen. Voorbeelden zijn de fashion retailers H&M en Zara die elke 2 tot 3 weken tot 50% van hun collectie in de winkels vernieuwd hebben, en hier hun logistiek op aangepast hebben. De business case Zara zal verderop in deze rapportage behandeld worden. 9 M. Christopher, R. Lowson en H. Peck, Creating agile supply chain in the fashion industry, M. Fisher, What is the right supply chain for your product?, 1997 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 17

18 2.4 Tweede veranderingskracht: Globalisering Voor producenten, retailers en logistieke dienstverleners in Nederland en Europa wordt de wereld meer en meer één marktplaats. De productie vindt meer en meer in lage lonen landen plaats, terwijl de Europese afzetmarkt de afgelopen 10 jaar fors verbreed is (Oost-Europa, EMEA). Deze globaliseringtrend heeft een sterke invloed op tenminste drie aspecten van het logistieke netwerk: de sourcing van producten, de distributie van producten en verplaatsing van productiefaciliteiten. (1) Sourcing van producten Grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten worden mondiaal ingekocht, daar waar de beste prijs/kwaliteitsverhouding wordt geboden. In veel gevallen betekent dit dat er Made in China op de producten komt te staan. Een voorbeeld uit Amerika: circa 70% van de producten die in de Wal-Mart worden verkocht zijn deels van Chinese herkomst 11. Wal-Mart zelf meldde dat de winkelgigant in 2004 voor circa $ 18 miljard uit China importeerde 12, en deze hoeveelheid zal eerder verder stijgen dan dalen. Ook in Nederland nemen door de toenemende globalisering de importstromen uit vooral Azië toe. Im- en export in m iljarden $ Aandeel Nederland in w ereldhandel 3,6% in , , Aandeel 1154,5 1020,3 NL 3,6% 914, ,4 700,2 677,5 596,3 592, USA Duitsland Ch ina Japan Fra nkrijk Gro ot-brittan ie Italie Nederland Ca nada Belgie bron: WTO, 2005 Nederland is een belangrijk handelsland... Nederland handelsland : - 3,6% aandeel in wereldhandel - 1,2% aandeel in wereldproductie 1996: 15,5%* 2005: 22,8%* % van totale Nederlandse invoer 2005: schatting waarbij in de invoer uit Azië explosief stijgt ,965 Toename import Nederland uit Azie vooral door China Totale groei invoer : ,917 - Uit Azie + 261% - Uit China + 977% , Import China +977% Invoerw aarde in miljarden Euro China Japan Taiwan Zuid-Korea Hongkong Overig Azie Bron: CBS, 2006 Figuur Globalisering leidt tot groeiend aandeel Azie in Nederlandse handel (bron: NDL/TNO, ) Deze toenemende globalisering uit zich voor de Nederlandse logistieke sector vooral in de sterk stijgende import van containers uit China die overgeslagen worden in de haven van Rotterdam. Dit aantal is in minder dan 3 jaar gestegen van minder dan naar meer dan beladen containers. 11 T. Fishman, Made in China Inc., Bron: China Daily News NDL/TNO, De logistieke kracht van Nederland 2006, komende publicatie Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 18

19 Rotterdam: Ontwikkeling aantal beladen TEU's van/naar China per kwartaal : + 42% : + 31% : : + 29% + 11% Q Q 1 04: + 42% Q Noot: daling in Q komt door combinatie top in Q en gevolgen tsunami in Azie 26 dec Figuur Sterk stijgende invoer van Chinese containers in Rotterdam (bron: Verweij, ) (2) Distributie van producten Globalisering heeft ook een sterke invloed gehad op het aantal Europese klanten dat beleverd kan worden vanuit Europese distributiecentra in Nederland. Enige jaren geleden heeft NDL/BCI reeds gerapporteerd dat het geografisch gebied dat door EDC s in Nederland bestreken wordt steeds groter wordt. In 1997 beleverden bijvoorbeeld nog maar 16% van een steekproef van EDC s in Nederland het EMEA-gebied, terwijl dit in % geworden was 15. Afzetgebied ELC s wordt groter 2001: 13% (1997: 29%) West Europa Pan-Europees, 2001: 31% (1997: 56%) EMEA, 2001: 42% (1997: 16%) 100% = 45 ELC s Wereldwijd 2001: 13% Figuur Afzetgebied EDC s in Nederland steeds groter door globalisering (bron: NDL/BCI, ) 14 Verweij, Een Chinese muur van ingevoerde containers, NDL/BCI, Van EDC naar ELC, NDL/BCI, van EDC naar ELC, 2001 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 19

20 (3) Verplaatsing van productie en shared service faciliteiten De voortschrijdende globalisering heeft ook een sterke invloed op de vestiging van productie en shared service faciliteiten. Sinds het begin van de negentiger jaren is er een trend dat deze faciliteiten zich naar Oost Europa en Azië verplaatsen, waarbij voor productiefaciliteiten China het belangrijkste land is en voor shared service activiteiten India. Deze trend, die zich vanaf 2000 versneld heeft doorgezet 17, heeft belangrijke gevolgen voor de ontwikkeling van Europese logistieke netwerken. De productie verschuift naar Oost-Europa en vooral Azië, maar de consumenten in West-Europa vormen nog het zwaartepunt van de Europese markt. Dit betekent langere aanvoerlijnen en aanlanding van de goederen in een mainport. In Europa worden de goederen vervolgens verdeeld via een netwerk distributiestructuur, waarin Europese en/of regionale distributiecentra een rol kunnen spelen. 1990s 2000s Amerika Azie 1990s 1990s 2000s China, India, Mexico, etc. Figuur Verplaatsing productie/shared service activiteiten naar Oost-Europa/China (bron: NDL, ) 2.5 Derde veranderingskracht: Duurzame logistiek voor de samenleving Van Damme 19 geeft een overzicht van het proces van maatschappelijke ontwikkelingen die bedrijven stimuleren of zelfs dwingen hun business strategie te herzien. Dit leidt op zijn beurt tot logistieke gevolgen, en bedrijven dienen hiervoor in hun keten of netwerk dan adequate maatregelen te treffen. 17 Zie ook Friedman, The World is flat, NDL, Compass Eastwards, D. Van Damme, Maatschappelijke ontwikkelingen, vervagende grenzen en een nieuwe strategie voor logistiek knooppunt Nederland, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 20

21 Figuur Overzicht ontwikkelingen in de logistiek als reactie op maatschappelijke veranderingen (Bron: van Damme, 2005) Een voorbeeld van de ontwikkelingen uit bovenstaande figuur behelst de steeds sterkere verwevenheid van bedrijfsstrategieën met duurzame ontwikkelingen in de maatschappij. Bedrijven raken zich steeds meer bewust van hun centrale rol als actor in een duurzame samenleving en willen zich profileren door de maatschappelijke gevolgen van de bedrijfsuitvoering nadrukkelijk in het beleid mee te wegen. Hierdoor stijgt de goodwill van het bedrijf bij klanten en kan de relatie met overheden een positieve stimulans krijgen Business case Logistieke Dienstverlening voor PEOPLE Een voorbeeld is de samenwerking van TNT met het Rode Kruis, het Wereldvoedselprogramma en World Vision International, binnen het zogenaamde Fleet Forum. TNT vult binnen dit project haar maatschappelijke functie in door expertise uit de commerciële sector beschikbaar te maken voor hulporganisaties. De commerciële benadering van logistiek ontbreekt niet zelden bij deze organisaties en de hulp van TNT kan daarom zorgen voor een sterke innovatiegolf op gebied van onder meer Veiligheid, Fleet Management systemen, standaarden en onderlinge samenwerking. Verschillende grote verladers in Europa richten ook logistieke netwerken als uitvloeisel van hun beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een voorbeeld is het logistieke samenwerkingsproject van Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery, waarbij de distributie van diepgevroren producten gebundeld vanuit een centrale warehouse locatie in Utrecht wordt uitgevoerd. Dit samenwerkingsconcept heeft onlangs de LogiMatch Award 2006 gewonnen, een prijs voor logistieke samenwerking in Nederland Zie voor een uitgebreide achtergrond van de LogiMatch Award 2006 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 21

22 Business case Samenwerking in logistieke netwerken 21 voor PLANET Milieuzorg is een van de speerpunten van het duurzaam ondernemen beleid van Douwe Egberts. Ons milieubeleid richt zich erop de negatieve effecten op het milieu als gevolg van onze activiteiten waar mogelijk te beperken en te verminderen. Daarin zoeken we een balans tussen milieuoverwegingen, veiligheids- en kwaliteitseisen en eisen die de consument en de zakelijke klant ons stellen. Een mooi voorbeeld van een inspanning op milieugebied is de samenvoeging (sept. 2004) van de warehousing- en distributieactiviteiten van de diepvriesproducten van Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery. Bij logistiek dienstverlener C. van Heezik verhogen de partners hun efficiency en service en worden aanzienlijke milieuvoordelen behaald. Zo wordt het aantal vervoerskilometers met ruim 30% teruggebracht. Figuur Overzicht inkomende stromen in oude en nieuwe situatie (Bron: TNO, ) Dit voorbeeld geeft aan dat zeker grotere verladers duurzaamheid als een van de leidraden nemen bij het opzetten en inrichten van logistieke netwerken. Dit wordt in toenemende mate ook noodzakelijk, omdat het op lange termijn meer en meer belangrijk wordt om duurzame logistieke innovaties te doen om in business te blijven. Dit geldt voor bedrijven, maar ook voor logistieke knooppunten. Duurzame logistiek een must to stay in business : Havenbedrijf kiest voor duurzaam 23 Bedrijven met plannen om op Maasvlakte 2 aan de slag te gaan moeten aantonen hun containerterminal duurzaam te gaan exploiteren. Minder achterlandtransport via de weg bijvoorbeeld en meer via rail en binnenvaart. Maar ook de uitstoot van luchtverontreinigende stoffen en licht of geluid speelt een rol bij de beoordeling van de plannen van de 14 kandidaten die zich hebben ingeschreven over een plaatsje op Maasvlakte 2. Dat staat onder meer in het biedingsdocument dat de kandidaten ontvangen hebben. Hans Smits, president-directeur van het Havenbedrijf, spreekt van een duidelijke accentverschuiving: Duurzame ontwikkeling krijgt een wezenlijke plaats in ons afwegingskader. Dat doen we vanwege de strenge Europese regelgeving op milieugebeid en vanuit onze verantwoordelijkheid voor de omgeving waarin we werken. 21 Bron: Website Douwe Egberts, 10 maart TNO, De inschatting van de reductie in voertuigkilometers en emissies in het kader van het samenwerkingsproject Koud (vertrouwelijk), Bron: Nieuwsbrief projectorganisatie Maasvlakte 2, maart 2006 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 22

23 2.6 Vierde veranderingskracht: technologische vooruitgang De vierde en laatste veranderingskracht is al decennia lang een constante, en betreft de steeds verbeterende mogelijkheden die Informatie- en Communicatie Technologie (ICT) biedt om logistieke processen, ketens en nu in toenemende mate netwerken te besturen en beheersen. Voor het succesvol opzetten van logistieke netwerken is het essentieel om de goederen- en informatiestromen te besturen. Hiervoor kunnen een groot aantal ICT-toepassingen worden ingezet, die allen vallen onder de noemer Supply Chain Event Management. Figuur ) Overzicht ICT-toepassingen logistieke besturing en beheersing (IT & Logistiek De ontwikkelingen gaan snel: op dit overzicht van enkele jaren oud is RFID bijvoorbeeld nog niet apart meegenomen. Op dit moment staat RFID in de belangstelling om via real-time Tracking & Tracing de goederenstromen in logistieke netwerken te monitoren, en deze informatie waar gewenst door te geven aan de klant. Dit past in het streven om overal in het logistieke netwerk informatie ter beschikking te stellen aan de klant, zoals bijvoorbeeld de logistieke dienstverlener Te Winkel en Oomes doet. Figuur Voorbeeld van complete transparantie in logistieke proces (Bron: TWO ) 24 Bron: Website vakblad IT & Logistiek, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 23

24 2.7 Vier veranderingskrachten: stimulans voor logistieke netwerken De vier behandelde veranderingskrachten grillige klantvraag, globalisering, duurzame logistiek en technologische ontwikkeling vormen gezamenlijk belangrijke drivers voor het ontstaan van Europese logistieke netwerken uit de bestaande logistieke ketens. Een overzicht wordt gegeven in de onderstaande tabel: Veranderingskrachten 1. Grillige klantvraag Hoofdlijn ontwikkeling - Meer onvoorspelbare vraag - Kortere levensduur product - Meer innovatieve producten 2. Globalisering - Mondiale productie: - Bredere geografische verspreiding klanten (EMEA) - Uitplaatsing productie, opkomst shared service centers 3. Duurzaamheid - Meer aandacht voor duurzaamheid in logistiek - Besparingsmogelijkheden door 4. Technologische ontwikkeling samenwerking - Betere beheersing door realtime Tracking & Tracing - Betere besturing door Supply Chain Event Management - Continue vernieuwing leidt tot nieuwe standaarden (oa RFID) Gevolg voor ontstaan logistieke netwerken - Minimalisatie van voorraden, producten moeten direct afgezet worden om veroudering te voorkomen - Sneller switchen tussen productiefaciliteiten moet mogelijk zijn - Opkomst regionale DC s om klant snel te bedienen - Langere aanvoerlijnen en groter afzetgebied - Goederen Europese markt komen in mainports aan (zee/lucht) - Toegevoegde waarde activiteiten in Europese DC s nabij mainports - Inbouwen duurzaamheid essentieel voor lange termijn levensvatbaarheid logistieke oplossing - Interesse samenwerking in netwerken vanwege extra synergievoordelen - Complexere logistieke netwerken kunnen nu beheerst en bestuurd worden - Real time informatie-uitwisseling met klanten en netwerkpartners mogelijk - Netwerken moeten om kunnen gaan met meerdere standaarden Tabel Stimulans vier veranderingskrachten voor ontstaan logistieke netwerken Uit de tabel wordt duidelijk dat de opzet en inrichting van logistieke netwerken het voor verladers en logistieke dienstverleners mogelijk maakt om eerder en efficiënter op de eisen en wensen van klant in te spelen, waarmee goederen over de hele wereld worden gesourced en afgeleverd met inzet van de nieuwste ICT-mogelijkheden. En om op de lange termijn het bestaansrecht van deze netwerken te kunnen garanderen moeten ze duurzaam ingericht zijn. De vier veranderingskrachten grijpen dus in op de logistieke strategie van een onderneming, waarbij onder andere de grondvorm van de traditionele logistieke keten bepaald wordt. Deze logistieke strategie is voor de keten uitgewerkt als Integraal Logistiek Concept door van Goor, Ploos van Amstel en Ploos van Amstel 26. Hierbij wordt op basis van de strategie van een organisatie de logistieke doelstellingen bepaald, en deze logistieke doelen fungeren vervolgens als uitgangspunt voor: Keuze van een grondvorm voor de logistieke keten, o.a. aantal en functie DC s (warehouse, cross-dock) Inrichten besturing van de keten, o.a. via supply chain planning technieken Opzetten van de informatievoorziening in de keten, o.a. de keuze waar welke informatie in de keten moet zijn. 25 Bron: presentatie Te Winkel en Oomes, mei A. van Goor, M. Ploos van Amstel en W. Ploos van Amstel, Fysieke distributie: denken in toegevoegde waarde, 1999 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 24

25 Opzetten van de organisatie van een keten: wie stuurt de keten aan met welke bevoegdheden? Figuur Impact veranderingskrachten op de logistieke keten van een organisatie Bij het opzetten en inrichten van een logistiek netwerk werken verschillende verladers, leveranciers en logistieke dienstverleners vaak samen om (een deel van) hun goederenstormen gezamenlijk via een netwerk aan de klanten te leveren. Hierbij passen verschillende ondernemingen hun strategie voor een deel aan om in netwerken samen te werken. Deze samenwerking wordt hieronder afgebeeld. Logistieke strategie van onderneming A Logistieke strategie van onderneming B Logistieke doelstellingen Logistieke doelstellingen Grondvorm Grondvorm Europees netwerk Grondvorm Besturing Besturing Besturing Info vz Info vz Info vz Organisatie Organisatie Organisatie Prestatie indicatoren logistiek Prestatie indicatoren logistiek Prestatie indicatoren logistiek Figuur Ontstaan Europese logistieke netwerken vanuit strategische keuze ketenpartijen De drie verladers Douwe Egberts, Masterfoods en Unipro Bakery hebben het bovenstaande model bijvoorbeeld gebruikt om in het project Koud via samenwerking een logistieke netwerk op te zetten voor een deel van hun goederenstromen. Voor het netwerk is een nieuwe grondvorm Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 25

26 opgezet, maar daarnaast hebben de bedrijven een eigen logistieke organisatie voor het resterende (overgrote) deel van hun goederenstromen. In het volgende hoofdstuk wordt de impact van de veranderingskrachten op de logistieke strategie van een onderneming onder de loep genomen. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 26

27 3 Logistieke strategie: van keten- naar netwerkaansturing 3.1 Bereiken concurrentievoordelen met de juiste logistieke strategie Om op de lange termijn structureel rendabel te opereren en succesvol te zijn dient een bedrijf zich positief te onderscheiden van haar concurrenten. Dit kan op vele manieren, zoals met een uniek product, met lage prijzen of met een excellente klantenservice. Ook in de besturing en beheersing van de logistieke keten of netwerk kan een bedrijf zich onderscheiden van haar concurrenten. Dit kan via vier invalshoeken 27 : 1. Focus op efficiency: de logistieke keten is ondersteunend voor het aanbieden van producten tegen een scherpe prijs op de markt. Bedrijven die deze strategie hanteren zijn bijvoorbeeld Aldi, Zeeman en het Kruidvat, zij handelen (deels) in partijgoederen die tegen scherpe prijzen wordt aangeboden. 2. Focus op kwaliteit: de logistieke keten is gericht op het betrouwbaar aanbieden van producten op de plaats en het tijdstip waar de klant ze vast wil hebben. Een bedrijf dat deze strategie hanteert is bijvoorbeeld TPG Post, dat elk dag op een vast tijdstip de post aflevert bij Nederlandse huishoudens. 3. Focus op customer service: de logistieke keten is erop gericht om het snel en flexibel aanbieden van producten in wisselende hoeveelheden op wisselende plaatsen en tijdstippen, afhankelijk van de vraag van de klant. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn Wehkamp en Dell. 4. Focus op innovativiteit: de logistieke keten is hier dienend bij het telkens weer snel op de markt brengen van innovatieve producten, de keten is hierbij lenig en gemakkelijk aanpasbaar. Dit kunnen productinnovaties zijn, of het is maatwerk. Voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn te vinden in de modewereld, bijvoorbeeld H&M en Zara, en in de telecomwereld, zoals Samsung en Nokia. Er is geen rangorde bij deze vier invalshoeken: met de keuze voor (1) efficiency als invalshoek kan een bedrijf net zo goed succes boeken als met de keuze voor (4) lenigheid/aanpasbaarheid als invalshoek. De genoemde bedrijven bewijzen dit in de praktijk. Anderzijds stelt Vermunt dat de factoren stapelend zijn. Een voorbeeld: een focus op customer service (3) kan je als bedrijf alleen kiezen als je de kosten in de supply chain beheerst (1) en bovendien betrouwbaarheid (2) kan garanderen. Business case Zara: Focus op logistieke creativiteit om marktaandeel te winnen 28 Een bekend voorbeeld van een retailer dat met logistieke creativiteit de laatste toen jaar klanten voor zich gewonnen heeft en haar marktaandeel heeft uitgebreid is het Spaanse fashion bedrijf Zara. Zara heeft haar productie- en logistieke proces zo ingericht dat de 50% van de collectie in de winkels elke twee weken vernieuwd wordt. Dit is mogelijk doordat Zara een netwerk van productiebedrijven heeft die on demand de door Zara ontworpen kleding kunnen produceren. Zara zelf zorgt er dan voor dat deze kleding via het eigen cross-dock centrum zo snel mogelijk in de winkels komt te hangen. Omdat de productie modulair is opgezet, kan Zara kan ook per land of zelfs per winkel specifieke kledingsstukken produceren. Dit zorgt ervoor dat de collectie wordt afgestemd op locale trends, zodat er veel minder dan gemiddeld in de uitverkoop moet worden verkocht. 27 J. Vermunt, collegedictaten Universiteit van Tilburg, Business case mede gebaseerd op Ferdows, Lewis en Machuca, Zara case study, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 27

28 Aspect 1. Prijs 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs 3. Responsiviteit 2. Betrouw baarheid 1. Prijs 4. Lenigheid/ Aanpasbaarheid 3. Reponsiviteit 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs Focus Efficiency Kwaliteit Customer Service Innovativiteit Figuur Vermunt 1997) Vier invalshoeken strategische inrichting logistieke netwerken (gebaseerd op Bij elk van deze vier strategische invalshoeken kunnen bedrijven uit ketens logistieke netwerken ontwikkelen. Echter, het ontstaan van logistieke netwerken is waarschijnlijk bij bedrijven die innovativiteit in hun logistieke strategie nastreven om de concurrentie een stap voor te blijven. Bedrijven die een efficiency, kwaliteit of customer service strategie gekozen hebben zijn bereid risico te nemen. Deze bedrijven zullen eerdere overgaan tot innovaties om zo de concurrentie blijvend voor te blijven. 3.2 Matrix European Logistics voor verbeterde inrichting logistieke keten De hedendaagse klant is veeleisend en verwacht meer en meer dat hij direct het specifiek gevraagde product kan verkrijgen wat hij in gedachten heeft. Bovendien is de loyaliteit van de klant afgenomen: als niet het juiste artikel gevonden wordt stapt men in toenemende mate naar de concurrent. Bedrijven hebben te maken met een sterk toenemende vraagonzekerheid, en dat heeft gevolgen voor de inrichting van de logistieke keten. Business case supermarkten: toenemende vraagonzekerheid leidt tot meer frequente leveringen De Nederlandse supermarkten moet alle zeilen bijzetten om aan de toenemende vraag van consumenten naar nieuwe producten, smaken, soorten en uitvoeringen te kunnen blijven voldoen. Bij 77% van de supermarkten neemt het aantal verschillende producten in het assortiment nog steeds toe, mede omdat ze willen en moeten inspelen op specifieke eisen van de klant. Uiteraard moeten deze producten wel in de schappen liggen, maar de voorraadruimte bij supermarktfilialen is beperkt. Het gevolg is dat supermarkten meer beleverd willen worden. De gemiddelde belevering lag in 2003 op 3,24 maal per week, maar men zou graag 4,61 maal per week beleverd willen worden, dit is 42% meer 29. Verladers en retailers in sectoren als dagelijkse levensmiddelen, electronica en kleding hebben de afgelopen jaren hun logistieke ketens al op efficiënte wijze ingericht. Het doel hierbij was het bieden van de gewenste logistieke service tegen zo laag mogelijke kosten. Het gevolg was een frequentere leveringen van klanten en/of filialen, kleinere dropgroottes per zending en waar mogelijk bundeling van goederenstromen om kosten te besparen. Albert Heijn is hier met zijn Vandaag voor Morgen programma een vroeg (1991) en bekend voorbeeld van. De resultaten van dit Albert Heijn programma staan in onderstaande tabel. 29 bron cijfers: Deloitte & Touche, Bedrijfsvergelijking 2003 Levensmiddelendetailhandel, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 28

29 Stops/jaar Kilometers/jaar Transportkosten/jaar 1991 Oude situatie 1,5 miljoen 53 miljoen 100 (index) 2001 situatie na VVM 0,5 miljoen 38 miljoen 73 Reductie (%) 1,0 miljoen (67%) 15 miljoen (28%) 27 Tabel Resultaten van logistiek verbeterprogramma VVM bij Albert Heijn in NDL heeft in aangegeven hoe ondernemingen als Albert Heijn in de jaren 90 van de vorige eeuw hun logistieke ketens hebben geoptimaliseerd aan de hand van twee karakteristieken: 1. productkenmerken: dit was de mate van individualisering van de aangeboden producten, die uiteen kan lopen: - gestandaardiseerd geproduceerde massaproducten, zoals televisies, - gestandaardiseerde geproduceerde specialty producten, zoals verse salades of opslagsystemen, die vaak modulair geassembleerd worden, - gesegmenteerde individuele producten, zoals samengestelde PC s of fietsen, - individuele, op maat gemaakte producten, zoals bijvoorbeeld specifieke kleding of kunstwerken. 2. snelheid van levering: dit was de orderdoorlooptijd in weken, dagen of uren, die in de loop van de 90 jaren steeds korter werd. Op basis van deze twee basiskarakteristieken kunnen in de praktijk logistieke ketens en netwerken volgens een specifieke grondvorm ingericht worden. Er kan een matrix opgesteld waarin de in de praktijk meest gebruikte logistieke grondvormen staan ingedeeld per combinatie van productkenmerk en snelheid van levering. Figuur Indeling logistieke grondvormen op basis van productkarakteristieken en snelheid van levering (bron: NDL 2001) 30 Bron: IG&H Management Consultants, Integraal logistiek beleid als sleutel voor economische groei en duurzaamheid, NDL, European Logistics, 2001 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 29

30 De matrix geeft aan dat er voor elk van de 8 combinaties in de praktijk specifieke grondvormen worden gekozen: 1. bij gestandaardiseerde geproduceerde massa (1) en specialty (2) producten, waarbij de doorloopsnelheid minder belangrijk is, wordt er gebruik gemaakt van productie in andere werelddelen en een gecentraliseerde Europese distributiestructuur, om zo kosten te besparen; 2. bij gesegmenteerde individuele producten (3), waarbij de doorloopsnelheid minder belangrijk is, wordt er nog steeds geproduceerd op afstand, maar wordt na productie van cross-docking gebruikt gemaakt om de goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen. Hier is vaak al op klantorder geproduceerd. Hier zien we ook dat goederenstromen op meerdere manieren bij de klant terecht kunnen, de logistieke keten verandert er dus in een logistieke netwerk, dat ingericht wordt afhankelijk van de klantvraag. 3. als de doorloopsnelheid belangrijker wordt, vindt er bij de gestandaardiseerde geproduceerde massa (5) en specialty (6) producten nog productie op afstand plaats, maar wordt na productie van cross-docking gebruikt gemaakt om de goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen. 4. bij gesegmenteerde individuele producten (7) is snelheid tenslotte zo belangrijk geworden dat de productie dicht bij de afzetmarkt dient plaats te vinden. Ook hier verandert de logistieke keten al in een netwerk. Met deze European Logistics matrix als basis kunnen ook voor bedrijven met meerdere product/markt combinaties hun logistieke ketens verbeteren en waar mogelijk ketens samenvoegen. De afgelopen jaren is deze analyse bijvoorbeeld uitgevoerd voor electronica bedrijven als Sony. Bij al deze ketens geldt dat de door de klant gewenste doorlooptijd is verkort, hetgeen een verandering in grondvorm kan betekenen. Als logistieke activiteiten in verschillende ketens waar mogelijke gecombineerd worden (bijvoorbeeld gebruik van hetzelfde DC) ontstaan er ook logistieke netwerken. Product catalogue drive: Individualized 4 8 Segmented customized 3 Mobile phones 7 Standardized specialty 2 Playstation Music 6 Accessories Standardized commodity 1 Videos&Televisions 5 Order cycle Weeks times Supply chain service drive: High reliability Days Day Hours + High responsiveness Figuur NDL 2001) Gebruik European logistics matrix voor analyse logistieke ketens Sony (bron: Alhoewel er voor de verbetering van Europese logistieke ketens goed met deze matrix te werken is, is het belang van hoge responsiviteit nog maar beperkt uitgewerkt in het European Logistics rapport van NDL. In de matrix wordt alleen rekening gehouden met hoge responsiviteit in de zin Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 30

31 van een steeds snellere (uren ipv. dagen) levertijd, dus als snellere orderdoorlooptijd. Er wordt nog geen rekening gehouden met twee andere aspecten van responsiviteit, die in de volgende paragraaf worden toegelicht. 3.3 Rol hogere responsiviteit in keten- en netwerkverbetering In de laatste jaren zorgt de steeds sneller wisselende en onvoorspelbaar wordende klantvraag voor een extra uitdaging voor het inrichten van een logistieke grondvorm. De logistieke keten moet een hoge responsiviteit kennen om op tijd aan deze klantvraag te kunnen voldoen. Responsiviteit staat hierbij voor de gemiddelde tijd waarmee een verlader of retailer in een logistieke keten kan reageren op een (on)verwachte vraag en/of potentiële behoefte van een klant. Responsiviteit is hiermee een maatstaf voor het omgaan met tijdsaspecten in logistieke ketens en speelt een rol bij de inrichting van logistieke ketens met de focus op customer service (invalshoek 3) en innovativiteit (invalshoek 4). Er zijn drie mogelijkheden om hoge responsiviteit in logistieke ketens en netwerken nader te definiëren 32. In de European Logistics matrix van NDL is tot nu toe alleen de eerste manier (timeto-serve/orderdoorlooptijd) uitgewerkt: 1. Time-to-serve/orderdoorlooptijd: dit is de tijd die een verlader nodig heeft om een besteld bestaand product aan een klant te leveren, in feite dus de orderdoorlooptijd. Business case Spadel: kortere doorlooptijd door een verbeterde logistieke keten 33 In 1996 had Spadel, o.a. producent van Spa Water, problemen met de logistieke keten in Nederland: (1) de gemiddelde time-to-serve/orderdoorlooptijd naar de DC s van supermarkten was met 72 uur te hoog, (2) de leverhoeveelheden waren te groot, 90% van de zendingen betroffen volle vrachtwagens \en (3) de leveringen waren regelmatig te laat bij de klant door de relatief grote afstand tussen Spa Belgie en de Nederlandse markt. De Nederlandse supermarkten, die verantwoordelijk waren voor 65% van de orders, eisten snellere, kleinere, meer frequente en foutloze leveringen van Spadel. Spadel werd gedwongen om te zoeken naar een verbetering van de time-to-serve responsiviteit van het distributiekanaal naar de klant. Als antwoord op de eisen van de Nederlandse supermarkten heeft Spadel met een hogere responsiviteit als uitgangspunt de logistieke keten weten te herstructureren. Het bedrijf nam na een tender de logistieke dienstverlener G. Snel in de hand die op verzoek van Spadel een distributie- en consumer service centrum in Weert heeft opgezet. Door de herinrichting van de distributieketen zijn de volgende logistieke verbeteringen geboekt: de totale time-to-serve is teruggebracht van 72 naar 24 tot 26 uur; de transportdoorlooptijden zijn in een co-makership met Albert Heijn verder teruggebracht. Er vinden nu dagelijks overnight leveringen plaats met leadtimes tot 5 uur met een volume van 0 tot 23 vrachtwagens per nacht; verbetering van de benuttingsgraad van de vrachtwagens met 6,5% door toepassing van automatische laad- en lossystemen; vermindering emballageverliezen met 50%; het kwaliteitsniveau is gebracht naar 99,5%. 2. Time-to-react/omschakelingstijd: dit is de reactietijd die een verlader nodig heeft om in zijn productie- en distributieproces adequaat te reageren op een wisselende vraag van een afnemer. In veel gevallen houden verladers buffers aan om te reageren op een wisselende 32 Zie Christopher, Lowson en Peck, Gebaseerd op artikel Business Logistics, Samenwerking van het zuiverste water, Spadel en G. Snel optimaliseren de supply chain, juni-juli 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 31

32 vraag van klanten. Dit kunnen fysieke voorraden zijn, maar er kan ook additionele productiecapaciteit aangehouden worden. Business case Toyota Motor Europe: korte omschakelingstijd door verbeterde logistieke keten 34 Tot in 1999 leverden de mondiale fabrieken van Toyota auto s uit aan de distributeurs in verschillende Europese landen. Deze distributeurs beschikten over een eigen logistieke dienst en leverden de voertuigen op basis van klantenorders of push naar de dealers uit. Dit was geen optimale logistieke strategie, omdat de voorraad bij de dealers niet overeenstemde met de klantvraag, hetgeen langere wachttijden voor de klant en extra voorraadkosten voor Toyota betekende. In deze oude situatie ligt de responsiviteit van gehele logistieke keten tussen de 14 en 120 dagen (de worst case van 120 dagen geldt voor zeer exclusieve auto s die uit Japan moeten komen). Het was de uitdaging om de time-to-react op een onverwachte klantvraag zo snel mogelijk te maken. TMME heeft onder meer de transparantie in het logistieke netwerk door inzet van ICT verbeterd om een hogere responsiviteit te behalen door een korte omschakelingstijd (time-to-react). De dealer kan in de nieuwe situatie de pijplijn overzien, en hij kan achterwaarts zoeken naar een auto in de pijplijn met de specificaties die aan de wensen van de klant voldoet. Als. Het gevolg is dat later in het produktie- of distributieproces nog auto s op maat gemaakt kunnen worden, en dat Toyota een auto gemiddeld sneller kan uitleveren aan de klant. Het resultaat van deze maatregelen is dat de orderdoorlooptijd in de gehele keten, en dus de responsiviteit, verbeterd kan worden van 14 tot 120 dagen tot tussen 7 dagen voor Europese manufacturing en 17 dagen voor de speciale bestellingen. Dit is voor een groot deel te danken aan het verkorten van de time-to-react van het logistieke systeem. 3. Time-to-market/ontwikkeltijd dit is de tijd die een verlader nodig heeft om nieuwe marktkansen te herkennen en een innovatief product te ontwikkelen en op de markt te brengen. Om snel te handelen wordt hierbij vaak gebruik gemaakt van een logistiek netwerk. De reeds aangehaalde business case van Zara is hier een voorbeeld van. Dit derde schaalniveau van responsiviteit, de time-to-market, is verschillend van de eerste twee schaalniveaus omdat het hierbij vaak om geïndividualiseerde producten gaat (bovenste helft van de European Logistics matrix), die vaak via een logistiek netwerk verhandeld worden. Bij de eerste twee schaalniveaus gaat het om bestaande producten waar respectievelijk snelheid bij een bekende klantvraag en flexibiliteit bij een onbekende klantvraag centraal staan. Deze drie schaalniveaus van responsiviteit spelen de volgende rol in de strategische inrichting van logistieke ketens. 1. Prijs 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs 3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs 3b. Flexibiliteit 3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs 4. Lenigheid/ Aanpasbaarheid 3b. Flexibiliteit 3a. Snelheid 2. Betrouwbaarheid 1. Prijs Focus Efficiency Kwaliteit Customer Service (Snelheid) Customer Service (Flexibiliteit) Innovatie 1. Time-toserve 2. Time-toreact 3. Time-tomarket Figuur Rol van responsiviteit bij de strategische inrichting van logistieke ketens 34 Gebaseerd op artikel Business Logistics, Stroomlijnende systemen, Toyota Motor Europe drijft snelheid op, april 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 32

33 Dit betekent dat in de logistieke praktijk responsiviteit op drie schaalniveau s bekeken worden, in oplopende graad van complexiteit. Een overzicht staat in onderstaande tabel. Niveau van responsiviteit 1. Als time-to-react in de uitgaande distributieschakel van voorraadpunt naar klant 2. Als time-to-serve in de keten van (postponed) productie tot klant 3. Als time-to-market van innovatief product richting klant Aard van producten Bestaande producten Bestaande producten Nieuwe producten Logistieke strategie en maatstaf Gericht op snelheid: orderdoorlooptijd van DC naar klant Gericht op flexibiliteit: omschakelingstijd van productie/distributieproces op specifieke klantwens Gericht op innovatie: ontwikkeltijd (antwoord op nieuwe vraag) van ontwerpidee t/m aflevering Voorbeeld Business case Spadel BV: snellere levering van consumentenproducten richting de klant Toyota MME: flexibel productie- en distributieproces met postponed manufacturing activiteiten Zara: snelle time-to-market van nieuwe artikelen als reactie op klantbehoefte Tabel Logistieke kenmerken drie schaalniveau s van responsiviteit in logistieke netwerken Deze logistieke kenmerken van de drie vormen van responsiviteit worden hieronder toegelicht. 1. Het eerste en eenvoudigste niveau is de responsiviteit van de uitgaande distributieschakel, waarbij de time-to-serve als maatstaf wordt genomen. Dit is de orderdoorlooptijd van standaardproducten, die vaak op voorraad in het DC liggen. Vaak wordt de orderdoorlooptijd hier uitgedrukt in uren tot maximaal enkele dagen. Het doel is om door een snellere levering van bestaande producten de customer service richting de afnemer te verbeteren. Een voorbeeld is Spadel BV. 2. Het tweede en meer complexe niveau is de responsiviteit van de gehele keten, waarbij de time-to-react op een onverwachte klantvraag naar bestaande producten als uitgangspunt wordt genomen. Dit is de omschakeltijd die een bedrijf nodig heeft om productie- en distributieprocessen aan te passen op deze klantvraag. Het doel is hier om het productie- en distributieproces flexibel te krijgen, en een snelle levering van bestaande producten te verwezenlijken. Een goed voorbeeld van een bedrijf met een snelle time-to-serve is Dell, dat klantorders in Ierland afhandelt, daar computersets samenstelt en aflevert bij de Nederlandse klant. Ook postponed manufacturing activiteiten kunnen mogelijk zijn om het productie- en distributieproces meer flexibel te maken. Een voorbeeld is Toyota Motor Europe. 3. Tenslotte betreft het derde en meest complexe niveau de responsiviteit van het innovatietraject richting de klant, waarbij de time-to-market oftewel de ontwikkeltijd als responsiviteitsmaatstaf dient. Het ontwerp- en productieproces van een product wordt hier aangestuurd op basis van markttrends en/of specifieke suggesties, en vaak gaat het om een ontwikkelingstijd van een paar weken. Een voorbeeld van een bedrijf met een snelle time-tomarket is de internationale modeketen Zara, deze business case wordt verderop in deze rapportage uitgebreid behandeld. De mogelijke strategieën voor het inrichten van een logistieke keten zijn hiermee toegelicht, maar de vraag is hoe deze drie vormen van responsiviteit in het logistieke distributienetwerk in de praktijk gebruikt kunnen worden. Dit wordt toegelicht in onderstaande figuur. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 33

34 Marktinformatie Order verwerking Orders en marktinformatie Orders: productieplanning Orders: uitlevering Productie locatie Gereed product of halffabrikaat Distributiecentrum / hub Gereed product Klant / winkel (1) RESPONSIVITEIT TIME TO SERVE (2) RESPONSIVITEIT TIME-TO-REACT (3) RESPONSIVITEIT TIME-TO-MARKET Figuur Drie schaalniveaus van responsiviteit in de logistieke keten Bij het verbeteren van (1) de responsiviteit als time-to-serve gaat het de ketenpartijen om het verkorten van de orderdoorlooptijd van bestaande producten, die vaak al op voorraad liggen in het DC. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld: Een snellere orderafhandeling in het DC. Herinrichten van het distributienetwerk, bijvoorbeeld door uitbreiding van het aantal DC s of verplaatsing van het DC. Het verbeteren van (2) de responsiviteit als time-to-react gaat het de ketenpartijen om het verminderen van de omschakelingstijd van het productie- en distributieproces, door bijvoorbeeld: Het verbeteren van plannings- en voorspellingsmethodes. Het stroomafwaarts verplaatsen van bepaalde elementen van het productieproces (postponed manufacturing). Het verbeteren van (3) de responsiviteit als time-to-market gaat een stap verder. Hierbij proberen de ketenpartijen om pro-actief, met regelmatige introducties van nieuwe producten, in te spelen op de (potentiële) behoefte van klanten. Het logistieke netwerk moet hierop ingericht zijn door innovatieve producten zo betrouwbaar, snel, en flexibel mogelijk bij deze klanten te bezorgen. 3.4 Hoge responsiviteit stimuleert ontwikkeling van ketens naar netwerken In de praktijk verhandelen de meeste bedrijven een scala aan producten die gezien hun karakteristieken het beste via een netwerk- in plaats van een ketenstructuur aan de man worden gebracht. Dit is al getoond via het voorbeeld van Sony. Deze ontwikkelen van ketens naar netwerken is mogelijk voor elk van de vier logistieke strategieën. Een voorbeeld is de supermarktketen Aldi: zij verkopen zowel dagelijkse levensmiddelen, waarbij de prijs laag en de beschikbaarheid gegarandeerd (betrouwbaar) moet zijn, als partijen Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 34

35 consumentengoederen, waarbij alleen een scherpe prijs van groot belang is, betrouwbaarheid is niet essentieel (op = op). Ook verladers als bijvoorbeeld Sony voeren producten met wijd uitlopende karakteristieken: van CD-schijfjes (voorraadvorming mogelijk) tot laptops (minimale voorraad). Tenslotte zijn er specifieke samenwerkingen tussen bedrijven gericht op het ontwikkelen en vermarkten van een innovatief product, bijvoorbeeld het koffiezetapparaat Senseo van Douwe Egberts en Philips, of de Beertender thuistap van Heineken en Krupps. Bij de inrichting van hun totale logistieke distributienetwerk hebben deze bedrijven de volgende keuze: een vaste en robuuste logistieke distributiestructuur voor verschillende productgroepen, dit is bijvoorbeeld de keuze van de Aldi. specifieke distributiestructuren voor verschillende productgroepen, dit is vaak de keuze bij producten waar een hogere responsiviteit een grote rol speelt. Sony is een voorbeeld. In de praktijk hebben bedrijven die bekend staan om hun hoog responsieve netwerk vaak verschillende logistiek netwerkstructuren naast elkaar actief, die waar mogelijk wordt gebundeld om schaalvoordelen te halen. Een voorbeeld is te vinden in de modewereld. Ketens als Mexx en Zara brengen deels snel nieuwe producten op de markt via een innovatief netwerk, terwijl ze daarnaast tegelijkertijd de filialen met basic fashion producten beleveren die op voorraad liggen in het netwerk. Praktijk focus Netwerken Netwerk keuze Aldi: 1. Efficiency Netwerk keuzes Sony: 2. Betrouwbaarheid + 3b. Flexibiliteit Netwerk keuzes Zara: 2. Betrouwbaarheid + 4. Innovatief Partijen CD s Basic fashion Levensmiddelen laptops High fashion Indeling Netwerken Efficiency Kwaliteit Customer Service (Snelheid) Customer Service (Flexibiliteit) Innovatie Figuur Keuze logistieke netwerkstrategie(en) bij voeren productgroepen met verschillende karakteristieken Tenslotte hebben bedrijven in de praktijk naast vraagonzekerheid steeds meer rekening te houden met aanbodonzekerheid. Deze aanbodonzekerheid kan bijvoorbeeld ontstaan door de dreiging van terrorisme of vogelpest. Bedrijven kunnen hier rekening mee houden door de principes van hoog responsieve netwerken ook richting hun leveranciers te hanteren. 3.5 Van strategie naar organisatie: organisatievormen logistieke netwerken Na de keuze voor een logistieke strategie dient een bedrijf deze logistieke strategie ook in de praktijk te kunnen brengen. De centrale vraag hierbij is: Hoe moet het netwerk georganiseerd worden om een succesvolle logistieke verbeterstrategie te volgen waarbij een hoge responsiviteit centraal staat? Er zijn in principe twee mogelijkheden: 1. Een dominante partij in het netwerk neemt het initiatief in de netwerkverbeterstrategie. 2. Verschillende partijen in het netwerk zetten gezamenlijk de netwerkverbeterstrategie op. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 35

36 Organisatievorm Logistiek netwerk 1. Efficient netwerk: Laagste kosten/prijs en partijenhandel 2. Betrouwbaar netwerk: Frequente levering van bestaande producten 3a Snel responsief netwerk: Focus op time-to-serve van bestaande producten (>90%) 3b. Flexibel responsief netwerk: Focus op time-to-react bij vnl. Bestaande producten (>70%) 4. Innovatief responsief netwerk: Focus op time-to-market met hoog aandeel innovatieve producten (> 30%) Dominantie 1 partij in netwerk Aldi, Zeeman TPG Post IKEA Dell Computers H&M, Zara Samenwerking gelijke partijen in netwerk Ambulante handel (markt) MKB producenten en supermarkten, o.a. bakkerijen en AH Merkproducenten en supermarkten The Greenery Allianties in high-tech, oa. IBM en Flextronics Tabel Mogelijke organisatievormen voor Inrichting van logistieke netwerken Om bij een steeds hoge vraagonzekerheid toch een succesvolle logistieke strategie op het gebied van een hogere responsiviteit te kunnen voeren, is het noodzakelijk om het logistieke netwerk van productie tot en met distributie goed te kunnen besturen en beheersen. In verschillende sectoren is er een trend naar een dominante partij die een hoog responsief netwerk opzet en beheerst. Hierbij wordt vaak getracht om producten onder eigen merknaam of merkloos aan te bieden, zodat het bedrijf niet afhankelijk is van specifieke leveranciers en producenten. Deze trend is onder te herkennen in de modesector, waar ketens als H&M, Benetton, We en Zara alleen kleding onder eigen merk voeren, maar ook onder supermarkten, waar het omzetaandeel van het eigen merk de laatste jaren sterk toeneemt. De kansen voor een succesvolle focus op hoge responsiviteit liggen in de praktijk bij logistieke netwerken waar bedrijven dominant zijn, of met een beperkt aantal bekende partners samenwerken. In deze situaties kan de gehele keten bestuurd en beheerst worden. Als er een open netwerk is zijn er teveel partners, en is afstemming vaak niet mogelijk. Enkele andere randvoorwaarden voor succesvolle navolging van een HRN-strategie zijn: 1. Hoog afnamevolume en groot aantal afleverpunten: geeft de mogelijkheid een flexibel distributiesysteem op te zetten; 2. Snelle en betrouwbare informatieverwerking: orders moeten snel verwerkt kunnen worden in de logistiek netwerk; 3. Aanwezigheid van buffervoorraden: om snelle doorlooptijden te garanderen moet er ergens in het netwerk buffervoorraden liggen. Deze voorraden moeten stroomopwaarts liggen, om het vastliggende kapitaal in voorraden laag te laten zijn. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 36

37 4 Strategie Europese netwerken: naadloos inspelen op veranderingen 4.1 Snelle time-to-market: lonend om responsief te zijn Business case Zara agiliteit: onverwacht razendsnel wisselen van collectie Nine eleven 2001: de wereld werd ruw wakker geschud door de terroristische aanslagen op de Twin Towers in New York. De gevolgen van de aanslagen voor de wereldeconomie waren enorm, en werden breed gevoeld. Een van de mondiale sectoren die geraakt werd door de aanslagen was de trendgevoelige fashion industrie. In september 2001 was de paardrij look een van de belangrijkste trends in de Europese fashion winkels, maar na de aanslag zakte de vraag van consumenten naar deze look ineen. Consumenten wilden ineens zwarte kleding en leger/camouflage kleding. Maar waar haalden de grote retailers deze kleding opeens vandaan? En wat te doen met de collectie die nu in de winkel hing? De Spaanse retailers Inditex, die het merk Zara voert en meer dan winkels over de gehele wereld heeft, wist door een zeer flexibele inrichting van de logistieke keten als een van de eerste partijen te reageren. Inditex slaagde erin om binnen 2 weken de collectie in de winkels compleet te vervangen met de zwarte kleding en leger/camouflage kleding, en had hierdoor nog het minste last van de instortende markt. Andere retailers als H&M deden er enkele weken langer over. In het vorige hoofdstuk is het belang van snel reageren op verwachte klantorders besproken, en is aangegeven welke voordelen een logistiek netwerk hierbij kan spelen. Via een netwerk kunnen goederen op verschillende manieren naar de eindklant: snel en tegen een acceptabele prijs als de klant bereid is dit te betalen, langzamer en tegen de laagste prijs als een klant dit eist. Maar wat als de vraag onvoorspelbaar is, of plotseling door onverwachte gebeurtenissen omslaat? In de afgelopen jaren hebben Europese verladers geïnvesteerd in het stroomlijnen van hun logistieke keten of netwerk, om zo hun goederen zo snel mogelijk bij de klant te krijgen tegen de laagste kosten. Dit heeft echter lang niet in alle gevallen geleid tot betere resultaten en hogere winsten. De Europese fashion sector is een goed voorbeeld: retailers hebben aan het einde van de negentiger jaren de supply chain van productielocaties naar de winkels sterk verbeterd en verkort, waardoor kleding eerder in de winkel hangt. Echter, het aandeel kleding dat niet tegen de vastgestelde marktprijs maar in de uitverkoop verkocht werd is gestegen in plaats van gedaald. Blijkbaar sprak de kleding die in de winkels hing niet voldoende aan bij de klant, die inmiddels geïnteresseerd was in een nieuwe look. Bedrijven hebben het nog steeds moeilijk om op deze onverwachte vraagveranderingen te reageren. Bij logistieke ketens speelt zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven de responsiviteit een belangrijke rol in het verbeteren van de logistieke prestaties (kosten en service). Er werden drie vormen van responsiviteit onderscheiden, waarbij er twee te maken met bestaande producten sneller te leveren aan de klanten, en dit gebeurt zowel in ketens als netwerken. De derde en laatste vorm van responsiviteit (time to market) speelt zich af bij de grondvormen in de bovenste helft van de European Logistics matrix, en deze grondvormen hebben zich in veel gevallen ontwikkeld tot netwerken om aan de vraag van de klant te voldoen. Bij het opzetten en inrichten van deze netwerken speelt de mate van logistieke lenigheid en aanpasbaarheid een cruciale rol. Hierbij staat de vraag centraal hoe snel een verlader, retailer of logistieke dienstverlener in het logistieke proces inspelen op incidentele of structureel veranderende omstandigheden: Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 37

38 1. Lenigheid: snel inspelen op incidenteel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld varkenspest, een aardbeving, een brand of een terroristische aanslag. De Zara case hierboven is een voorbeeld van lenigheid. 2. Aanpasbaarheid: snel inspelen op structureel veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld de opkomst van lage lonen landen of veranderende wetgeving. Business case Zara aanpasbaarheid: productie in Europa en Verre Oosten Net als alle andere grote fashion retailers laat Zara anno 2006 een flink deel van de collectie produceren in het Verre Oosten. Dit is echter niet altijd zo geweest. Het logistieke concept van Zara was namelijk gebaseerd op het snel beschikbaar kunnen hebben van ontworpen producten, vandaar dat meer dan 60% van de productie plaatsvond in Spanje en Portugal. Echter, de kostenverschillen tussen Europa en China wegen de laatste jaren dusdanig zwaar dat ook Zara de bakens heeft verzet en meer en meer in China is gaan produceren. Het logistieke netwerk is hiermee strutureel aangepast, waarbij de doorlooptijden van sommige basisproducten is gestegen in ruil voor kostenvoordelen in de productie. 4.2 Belang lenigheid en aanpasbaarheid voor logistieke netwerken 1. Belang lenigheid netwerk Om een logistiek netwerk met succes te kunnen opzetten en gebruiken, is het cruciaal dat de verschillende processen van een bedrijf of groep van bedrijven een hoge mate van lenigheid heeft. Het voorbeeld uit de fashion wereld van Zara geeft aan hoe Zara het logistieke netwerk lenig heeft ingericht om op onverwachte verschuivingen in de markt te kunnen reageren. De onderstaande figuur geeft de vraaggestuurde logistieke grondvorm van Zara schematisch weer. produkt ontwerp 1 orders en suggesties grondstoffen produktie lokaties gereed product EDC 600+ filialen Figuur Lenigheid als onderscheidende variabele in logistieke grondvorm Zara Hieronder een toelichting op de verschillende elementen van deze logistieke grondvorm (zie getallen in de figuur) 35 : 1. Ontwerp en productie gebaseerd op vraag/informatie uit filialen: De ruim 600 filialen van Zara sturen dagelijks verkooppunt informatie over de verkochte producten naar het hoofdkantoor. Hierin verschilt Zara weinig van haar concurrenten. Echter, naast verkoopaantallen geven de winkelmanagers ook hun ideeën voor ontwerpen, stoffen of zelfs nieuwe productlijnen, deels gebaseerd op vragen en wensen van klanten. Deze kwalitatieve opmerkingen zijn van groot 35 Beschrijving gebaseerd op Verweij, Responsiviteit in logistieke netwerken: tijdwinst door innovatiekracht, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 38

39 belang, omdat de ontwerpers direct kunnen inspelen op trends in een specifieke regio. Het gevolg is een korte time-to-market van nieuwe producten. 2. Snelle ontwerpbeslissingen op het hoofdkantoor: Op het Zara hoofdkantoor in La Coruna (Spanje) besluiten dagelijks circa 200 ontwerpers en product managers gezamenlijk over de nieuwe ontwerpen en de productieaantallen. De suggesties van de Zara winkelmanagers worden elk doorgesproken en afgewogen, waarna direct beslist wordt wat er ontworpen en geproduceerd gaat worden. De ontwerpers maken het ontwerp op de computer en zenden het door via Internet naar de Zara productiefaciliteiten. Het productieproces van snijden, kleuren, naaien en persen kan direct beginnen. 3. Korte doorlooptijd productie: Ongeveer de helft van de artikelen van Zara wordt geproduceerd in 22 faciliteiten in Spanje en Portugal, vlak bij de twee mondiale distributiecentra. Dit heeft voor- en nadelen. Een in het oog springend voordeel is dat de orderdoorlooptijd geminimaliseerd kan worden, omdat het vervoer van productiefaciliteit naar het DC eerder in uren dan in dagen kan worden uitgedrukt. Echter, een belangrijk nadeel is dat de daadwerkelijke productiekosten vanwege de hogere lonen in Europa zeker 15-20% hoger zijn dan bij de concurrent. Deze extra kosten dienen te worden terugverdiend door (1) een kostenefficiënte inrichting van de fysieke distributie en (2) zo veel mogelijk verkopen in de filialen tegen vastgestelde prijzen, zodat er zo min mogelijk in de uitverkoop verkocht moet te worden. 4. Cross-dock functie distributiecentra: Het fysieke distributienetwerk van Zara is erop gericht om de geproduceerde artikelen zo snel mogelijk aan te leveren bij de filialen. Na productie worden de artikelen snel verstuurd naar de distributiecentra (Dc s) in La Coruna en Zaragoza, waar er een cross-dock plaatsvindt. De producten zijn gemiddeld slechts 8 uur in de DC s, en gaan daarna per vrachtwagen (Europa) of vliegtuig (overige werelddelen) naar de filialen. Het gaat hierbij om forse aantallen: enkele jaren geleden verscheepte Zara al 130 miljoen kledingstukken per jaar via het DC in La Coruna. 5. Snelle verkoop artikelen in filialen: Zara biedt op continue basis nieuwe artikelen in de 600 filialen, en een onderdeel van deze strategie is dat de filialen zeer lage voorraden hebben. In veel filialen zijn er slechts een paar stuks van elk artikel aanwezig, en hangt de totale voorraad op de rekken. Het gevolg van deze keuze is dat het niet ongebruikelijk is om lege rekken te vinden aan het einde van de dag. De filialen moeten dus compleet kunnen vertrouwen op het feit dat ze snel en betrouwbaar beleverd worden met nieuwe artikelen. De meer dan 600 filialen van Zara worden frequent, te weten twee maal per week beleverd. In de logistieke grondvorm van Zara verdient de ligging van het Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP) in de speciale aandacht. Dit KOOP ligt nog voor de productie, er wordt dus geproduceerd op order. Dit betekent dat slechts de (grond-)stoffen op voorraad liggen. Het verven vindt meestal plaats na ontvangst van het ontwerp (gebaseerd op de klantvraag). De productie bij Zara gebeurt in korte productieruns, waarbij er meer dan verschillende ontwerpen per jaar worden gemaakt. Dit betekent dat het aantal SKU s tot boven de kan liggen, omdat er vaak 5 tot 6 kleurstellingen per ontwerp zijn en bovendien 6-7 maten per kleurstelling. Het uiteindelijke resultaat van dit logistieke netwerk is direct merkbaar voor de klant. Er is altijd een grote variëteit aan nieuwe artikelen in de filialen aanwezig. Hiermee wordt onderstreept dat Zara een merk is waarbij tegen betaalbare prijzen steeds wat unieks in de winkel teruggevonden kan worden. In het gemiddelde Zara filiaal wordt ongeveer de helft van de collectie elke twee weken ververst. Dit resulteert onder meer in klantentrouw: veel klanten komen regelmatig terug om te kijken of er wat nieuws van hun gading te vinden is. De geboden variëteit in het aanbod gecombineerd met de klantentrouw leidt ertoe dat er bij Zara minder artikelen met forse korting in de uitverkoop verkocht moeten worden. Zara verkoopt haar kleding tegen gemiddeld 85% van de volle verkoopprijs, terwijl het branchegemiddelde tussen de 60 en 70% ligt. Dit is een belangrijke verklaring voor de hoge winstmarges. Deze analyse van de grondvorm van Zara laat zien dat er 6 vuistregels zijn voor het inbouwen van lenigheid in logistieke ketens en netwerken: Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 39

40 1. Direct verzamelen en doorgeven van informatie over de (verwachte) veranderingen in klantvraag aan alle functies in de keten. Bij Zara wordt bijvoorbeeld POS data direct doorgegeven aan het hoofdkantoor, terwijl daarnaast de store managers specifieke trends doorgeven. 2. Ontwikkelen van collaborative relationships met leveranciers, zodat deze direct kunnen reageren op een onverwacht veranderende klantvraag. 3. Ontwikkelen van modulair opgebouwde producten, zodat snel uit halffabrikaten en via postponed manufacturing nieuwe producten op de markt kunnen worden gebracht. Bij Zara gebeurt dit door gebruik geverfd textiel op voorraad te houden, zodat deze direct gesneden kan worden obv. het ontwerp. 4. Aanhouden van voldoende voorraden van grondstoffen met lage waarde. Bij Zara wordt een eindeloze reeks van goedkope knopen, ritsen en kraagjes op voorraad gehouden, zodat er altijd gebruik kan worden gemaakt van trendy materialen. 5. Inrichten van een robuust distributiesysteem, waarop netwerkpartners kunnen vertrouwen. Bij Zara is het transport van DC naar winkels vast geregeld met een spoorboekje. 6. Samenstellen van een team van medewerkers dat getraind is om snel en effectief te handelen in onverwachte situaties. Bij Zara gaan ontwerpers vaak direct aan de slag om de ideeen voor nieuwe trends en kleding van store managers uit te werken tot ontwerpen die binnen enkele dagen gemaakt kunnen worden. Deze vuistregels zijn algemeen toepasbaar om de lenigheid van een logistieke netwerken te vergroten. 2. Belang aanpasbaarheid netwerk Naast het belang van lenigheid, dus het snel kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen, zoals veranderingen in de klantvraag, is het van groot belang dat ondernemingen hun logistieke netwerken snel en adequaat kunnen aanpassen op structurele veranderingen. Als ondernemingen hun logistieke netwerk niet snel kunnen aanpassen, lopen ze het gevaar marktaandeel te verliezen en op termijn out of business te raken. Er zijn diverse bekend voorbeelden van producten en bedrijven die dit is overkomen, vooral in de electronica en mode: - Software: aan het einde van jaren 90 is het tekstverwerkingsprogramma Word Perfect van de markt geconcurreerd door Microsoft Office. - Wearable audio: Sony domineerde de markt met de Walkman, maar heeft voorlopig de slag gemist bij de opkomst van de MP3-speler. - PC s Compaq heeft de concurrentieslag verloren van Dell - Mode: retailers als Kreymborg, Amici en Peek & Cloppenburg hebben het de afgelopen jaren moeilijk gehad tegen opkomende Spaanse, Scandinavische, Duitse en Nederlandse retailers als Zara, Mango, Jack & Jones, Part Two, H&M, Esprit en Mexx. Bij de laatste twee voorbeelden heeft de inrichting, beheersing en besturing van het logistieke netwerk een belangrijke rol gespeeld in het beslissen van de concurrentiestrijd, waarbij de winnende partijen hun logistieke netwerk eerder hebben aangepast en geoptimaliseerd aan de structureel veranderende omstandigheden. Ook voor specifieke producten is het van belang om het logistieke netwerk specifiek aan te passen aan de omstandigheden, zoals onderstaande business case laat zien. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 40

41 Business case aanpasbaarheid Toyota Prius 36 Bij de introductie van de Prius hybride auto in Amerika in 2000 was Toyota ervan overtuigd dat de verkopen van de Prius niet overeen zouden komen met de gemiddelde Toyota verkopen over het land. Men wist echter niet in welke regio s de verkopen hoger zouden zijn. Daarom besloot Toyota om de voorraad Prius auto s centraal aan te houden, en pas bij orders de auto s snel uit te leveren. Dit leidde tot hogere transportkosten, maar uiteindelijk bleek dat de Prius verkopen in Californie 25% bedroegen en die in het Zuid-Oosten 6%, terwijl het aantal Toyota s op weg weg respectievelijk 7 en 20% bedroeg. Verladers en dienstverleners kunnen via de volgende vier vuistregels een snelle aanpasbaarheid inbouwen in hun logistieke ketens en netwerken: 1. Voortdurende bijhouden van mondiale economische en sociale trends, zodat de informatie beschikbaar is om snel een beslissing te nemen om de logistieke keten of netwerkstructuur aan te passen. Vooral contract manufacturers als Flextronics en Solectron en grote logistieke dienstverleners als DHl/Exel zijn hier bedreven in. 2. Bepalen van de wensen van de eindklant, en niet die van de onmiddellijke klant in de keten of het netwerk. Dit is vooral voor leveranciers van groot belang. Als alleen gefocusd wordt op de ketenklant, loopt een bedrijf het gevaar om snel met te hoge voorraden te zitten (bull whip effect) 3. Aanhouden van meerdere leveranciers, zodat snel geschakeld kan worden 4. Specifieke aandacht schenken aan de life cycle van producten, en logistieke actie overwegen als een product verschuift van innovatief product naar breed geaccepteerd product. 4.3 Praktische aanpak voor verhogen van de responsiviteit in logistieke netwerken Hoe kunnen bedrijven nu in de praktijk werken aan het bereiken van een hogere responsiviteit in hun logistieke netwerk? De inzet van HRN als logistieke verbeteringsstrategie biedt mogelijkheden om met responsiviteit als centraal verbeterpunt de prijs/kwaliteitsverhouding van het logistieke netwerk praktisch te verbeteren. De Accurate Response aanpak 37 lijkt goede aanknopingspunten te bieden. Deze aanpak kent drie praktische stappen om de onzekerheid in het netwerk beter te managen: 1. Vermindering van vraagonzekerheid door snellere en meer betrouwbare informatie over de bestaande of potentiële klantvraag (kortere time-to-react bij bestaande klantvraag en kortere time-to-market bij potentiële klantvraag) 2. Vermijden van vraagonzekerheid door focus op korter maken van orderdoorlooptijden in de distributieketen (kortere time-to-serve) 3. Verzekeren tegen vraagonzekerheid door inbouwen van strategische buffers in voorraad en/of productiecapaciteit (kortere time-to-react) Deze drie stappen kunnen ieder apart of gelijktijdig worden toegepast door verladers en retailers die een hoog responsief netwerk willen opzetten. De praktische invulling van deze drie stappen in het logistieke netwerk is als volgt: 36 Hau Lee, The Triple A Supply Chain, Harvard Business Review Fisher, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, 1997 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 41

42 produkt ontwerp 1 Verminderen van onzekerheid door betere informatie grondstoffen 3 Verzekeren tegen onzekerheid door inbouwen stratgeische buffers produktie lokaties gereed product 2 EDC Vermijden onzekerheid door kortere doorlooptijden 600+ filialen Figuur Mogelijkheden Accurate Response aanpak als HRN verbeterstrategie De Accurate Response aanpak is hiermee toepasbaar als analyse instrument om de mogelijkheden voor verminderen van de orderdoorlooptijd, de omschakelingstijd in productieprocessen en de ontwikkelingstijd voor het op de markt brengen van innovatieve producten in kaart te brengen. De specifieke acties die dan ondernomen kunnen worden staan vermeld in de onderstaande tabel voor de Zara case. Toepassing Accurate Response aanpak bij Zara 38 Stap Actie Mogelijke Toepassing (1) Verminderen van onzekerheid Snellere en meer betrouwbare informatie over de verwachte of potentiële klantvraag Gebruik dagelijkse POSdata Gebruik kwalitatieve feedback store manager Continue trendwatching (2) Vermijden van onzekerheid (3) Verzekeren tegen onzekerheid Kortere orderdoorlooptijden Stroomopwaarts inbouwen van buffers Eliminatie voorraden in fysieke distributieketen Snelle besluitvorming bij ontwerp Continue aankoop grondstoffen Productie fysiek dicht bij DC s Snelle cross-docking in DC s Inzet vliegtuig waar nodig Buffers grondstoffen bij productiefaciliteiten Reservering extra productiecapaciteit Tabel Toepassing Accurate Response aanpak als verbeterstrategie bij Zara Met dit analyse instrument kunnen logistieke ketens en netwerken vanuit het oogpunt van een hogere responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid doorgelopen worden op verbeteringen. Maar hoe zien deze verbeteringen er in de praktijk uit? In het volgende hoofdstuk worden praktische innovaties doorgenomen die bijdragen aan een hogere responsiviteit, lenigheid en aanpasbaarheid, en zo tot de ontwikkeling van ketens tot netwerken. 38 Gebaseerd op: M. Brägger, Supply chain management and collaboration in the apparel sector learning from the best?, ECR Journal 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 42

43 5 Rol van innovaties in logistieke ketens en netwerken 5.1 Logistieke innovaties in ketens en netwerken: van CPFR tot VMI Innovaties in logistieke ketens en netwerken zijn er in allerlei vormen. Het kan bijvoorbeeld gaan om slimmere aansturing van transport, slimmere inrichting van productieprocessen, slimmere verpakkingen, of slimmere samenwerking binnen of buiten de eigen geleding van de supply chain. Als deze innovaties kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van logistieke ketens tot netwerken. Bedrijven hebben de afgelopen jaren stevig geïnvesteerd in informatie technologie om goed met hun afnemers, leveranciers en partners te kunnen communiceren. Niet alleen worden er steeds meer systemen die gericht zijn op snelle en flexibele uitwisseling van informatie geïntroduceerd, ook de mogelijkheden om op basis van deze informatie de productie, de logistiek en het transport te optimaliseren worden steeds meer gebruikt. De onderstaande figuur geeft een overzicht van ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie die de afgelopen jaren grote gevolgen hebben gehad op de logistiek. Figuur Enkele ontwikkelingen in de informatie en communicatie technologie 39 De toegenomen kwaliteit en bredere en snellere beschikbaarheid van data heeft de weg vrijgemaakt vooral vele logistieke toepassingen. In het recente verleden is een enorme hoeveelheid aan succesvolle en minder succesvolle logistieke concepten bedacht of geïntroduceerd. Meer en meer wordt er in de literatuur, in de vakbladen en media gepraat over bijvoorbeeld bundeling en bundeling door samenwerking in het bijzonder. De onderstaande tabel geeft een overzicht van enkele recente innovatieve logistieke concepten die tot netwerkontwikkeling hebben geleid Presentatie W. Ploos van Amstel Gebaseerd op Lambert, Stock, Ellram, Fundamentals of Logistics Management, 1998 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 43

44 Logistiek verbeteringsconcept CPFR Connectivity Efficient Consumer Response ERP Factory Gate Pricing Horizontale samenwerking Just-in-Time Reverse Logistics Rolling Stock Postponement Value Added Logistics Vendor Managed Inventory Toelichting concept Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) behelst het delen van (vraag)voorspellingen en marktinformatie met zakenrelaties teneinde de supply chain soepeler te laten verlopen.. Hierbij wordt ervoor gezorgd dat informatieuitwisseling met ketenpartners snel, betrouwbaar en in een gezamenlijk format gebeurt, teneinde syynchronisatie en efficiëntie te bereiken. Efficient Consumer Response (ECR) behelst de realisatie van een eenvoudig, snel en klant-georiënteerd systeem waarbinnen alle links van de logistieke keten samenwerken om aan de vraag van een klant te voldoen tegen de laagst mogelijke kosten. Een verzameling van complexe activiteiten waarbij met behulp van geavanceerde software alle belangrijke bedrijfsprocessen volledig op elkaar afgestemd worden. Dit concept doet vooral zijn intrede in de retail sector. Deze sector wordt gedomineerd door een klein aantal grote spelers, die beleverd worden door een groot aantal kleinere leveranciers. Factory Gate Pricing (FGP) houdt in dat de retailer de controle neemt over het logistieke aanvoerproces naar zijn DC(s). Hierdoor kan er geprofiteerd worden van meer schaal en verhoogt de retailer de controle op zijn logistieke proces. Een belangrijke voorwaarde voor FGP is dat de leveranciers in staat moeten zijn om hun producten tegen ex-works prijzen te verkopen ( oude prijs minus de uitgespaarde logistieke kosten). Samenwerking met bedrijven die zich op dezelfde hoogte in de (mogeljk concurrenten) bedrijfskolom bevinden. Doordat de bedrijfsprocessen bijna per definitie aanvullend zijn, biedt horizontale samenwerking een groot synergiepotentieel. Een voorraadmanagement gedachte die erop gericht is onnodige voorraad uit de keten weg tehalen door producten, componenten of grondstoffen te leveren op precies het moment dat een klant het nodig heeft. De Japanse variant hierop heet Kanban. Het proces van planning, invoering en controle van een kosten-effectieve productstroom terug de aanvoerketen omhoog. Het doel is het efficiënt organiseren van conservatie, recycling, substitutie en verrnietiging van retour gezonden producten. Concept waarbij naast in het warehouse, ook voorraden aangehouden worden in trailers/opleggers. Hierdoor kunnen leadtimes verkort worden en handlingkosten in het warehouse dalen. Hier staan wel hoger truck handlingkosten en opportunitykosten voor het rijdende materieel tegenover. Een strategie om kosten te verlagen door ofwel het moment van productdifferentiatie verder door te schuiven in de keten richting de eindgebruiker, ofwel de voorraad van producten aan te houden zo dicht mogelijk bij de eindgebruiker. Het scheppen van een hogere toegevoegde waarde in de logistieke keten door betere dienstverlening. Voorraad van producten op de locatie van de eindgebruiker die op basis van bilaterale afspraken gemonitord en aangevuld wordt door de verkoper van de producten. Dit concept komt sterk overeen met Continuous Replenishment. Tabel Recente innovatie logistieke concepten die hebben geleid tot ontstaan netwerken Deze logistieke innovaties zijn het resultaat van een verbeterstrategie die verladers en logistieke dienstverleners uitvoeren om de responsiviteit in ketens (time-to-serve en time-to-order) en netwerken (time to market, agiliteit en aanpasbaarheid) te vergroten. In dit hoofdstuk wordt de achtergrond van deze innovatie verder uitgediept, en wordt een innovatiefiche opgesteld dat door bedrijven kan worden gebruikt om in de Europese praktijk logistieke netwerkstructuren op te zetten. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 44

45 5.2 Logistieke innovaties: veranderingen in kosten en serviceniveaus In de afgelopen 20 tot 30 jaar hebben zich enorme veranderingen voorgedaan in de manier waarop logistiek wordt benaderd en georganiseerd. Hierbij zijn er aanzienlijke veranderingen opgetreden in kosten- en serviceniveaus. (1) Kostenveranderingen Bij de optimalisatie van logistieke ketens zijn er kostenvoordelen geboekt door (a) schaalvergroting en centralisatie en (b) efficiëntere organisatie van de logistiek. Door de centralisatie en schaalvergroting in productie en logistiek hebben bedrijven kunnen profiteren van lagere kosten per product. Daarnaast hebben bedrijven de kosten kunnen drukken door een enorme efficiëntie in productietechniek en in de manier waarop logistiek wordt georganiseerd. Hierbij moet gedacht worden aan doorlooptijdverkorting, reductie van voorraden en een betere afstemming in de keten waardoor onderbezetting wordt voorkomen. Een overzicht van relevante innovatieconcepten is reeds gegeven in de vorige paragraaf. De mogelijke verbeteringen in de logistieke kosten per product als gevolg van deze ontwikkelingen zijn grafisch weergegeven in onderstaande figuur. Figuur Kostenreductie door innovaties in de logistiek via (1) schaalvergroting en (2) efficiency verbetering 41 Aan de andere kant bestaat er ook een tegenbeweging die er juist voor zorgt dat de logistieke kosten per product stijgen of minstens onder druk komen te staan. Enerzijds vindt er door productdifferentiatie en de soms explosieve uitbreiding van het beschikbare assortiment een fragmentatie van de stromen plaats, anderzijds worden de eisen die gesteld worden aan het transport steeds hoger. De zendingsgrootte neemt af en de geëiste frequenties nemen toe. Hierbij komen ook nog meer externe belemmeringen zoals de toenemende congestie, wegbeprijzing, rijtijdenbesluiten en verkrapping van venstertijden in steden. Gezamenlijk zorgen deze factoren voor een toename van de transportkosten, en deze toename staat grafisch weergegeven in onderstaande figuur. 41 Bron: Groothedde, Collaborative logistics and transportation networks: A modelling approach to hub network design, 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 45

46 Figuur Kostentoename door toegenomen fragmentatie en onbetrouwbaarheid 42 Het is per individuele business case verschillend of de totale logistieke kosten veranderingen positief of negatief zijn uitgepakt, alhoewel in de meerderheid van de gevallen de kosten lager zijn geworden. Zo zijn in Europa de gemiddelde logistieke kosten als percentage van de omzet gedaald van ruim 12% in 1987 tot rond de 6% in Logistieke kosten in Europa: stabilisatie op 6%? 14,0% 12,0% 10,0% 1,3% 2,5% 8,0% 1,2% 2,4% 1,7% 6,0% 1,0% 0,8% 0,7% 1,8% 1,0% 0,8% 0,7% 4,0% 1,6% 1,4% 1,3% 5,9% 2,0% 3,9% 2,8% 3,1% 3,4% 0,0% ? Transport Handling Voorraad Administratie Bron: ELA/AT Kearney Figuur Logistieke kosten in Europa afgenomen door schaalvoordelen en innovatie Bron: Groothedde, Collaborative logistics and transportation networks: A modelling approach to hub network design, Bron: ELA/AT Kearney, European Logistics Cost 2003, 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 46

47 (2) Serviceveranderingen Als reactie op de breed aanwezige trend van specialisatie op kernactiviteiten en uitbesteding van bijkomende diensten, hebben logistieke dienstverleners zich geleidelijk gereorganiseerd tot dienstverleners op verschillende niveaus. Logistieke dienstverleners spelen een belangrijke rol in logistieke netwerken. Ze vervullen een intermediaire functie tussen de verladers en klanten. De grotere logistiek dienstverleners hebben zich de laatste 40 tot 50 jaar ontwikkeld van vervoerders tot netwerkregisseurs (zie figuur). Een belangrijke aanleiding was de behoefte van verladers om zich te concentreren op hun kernactiviteiten. De logistiek werd uitbesteed aan dienstverleners die een betere prestatie tegen lagere kosten konden neerzetten. Ontwikkeling grotere logistieke dienstverlener Logistieke Netwerk regisseur Logistieke dienstverlening Transportnetwerken Vervoer van A naar B t/m nu Figuur Grotere logistiek dienstverleners: ontwikkeling van transporteur naar netwerkregisseur 44 In de ontwikkeling van logistiek dienstverleners wordt ook vaak gesproken van 3PL ( third party logistics provider ) die voortgekomen is uit de traditionele vervoerder (2PL). De laatste ontwikkelingen die hierin is de opkomst van Lead Logistics Service Providers (3PL+) en de 4PL. Een 3PL is een logistiek dienstverlener die eigen middelen heeft, maar die ook intermediair is tussen de klant en andere (kleinere) logistiek dienstverleners en vervoerders voor bepaalde goederenstromen die hij zelf niet efficiënt kan uitvoeren. De 3PL+ kan er voor kiezen bepaalde goederenstromen via andere modaliteiten te laten gaan zoals spoor en binnenvaart Het voordeel voor de klant is dat hij één aanspreekpunt heeft die al zijn goederenstromen regelt. De 4PL is vergelijkbaar met de 3PL+, alleen deze heeft geen eigen middelen zodat hij onafhankelijk de meest geschikte logistieke oplossing voor de klant kan ontwerpen. De toegevoegde waarde van de 4PL ligt met name in de kennis en expertise van logistiek en het relatienetwerk dat hij heeft. De volgende tabel geeft de beschrijvingen van de verschillende typen dienstverleners Bron: NDL/TNO, De logistieke kracht van Nederland 2005, Gebaseerd op Vannieuwenhuyse, Knowledge management in de logistieke sector, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 47

48 Type LDV (1PL) 2PL 3PL 4PL Tabel Beschrijving In een 1PL concept worden de logistieke activiteiten niet uitbesteed aan derden en door de verlader zelf uitgevoerd. De 1PL is dus eigenlijk geen autonome logistiek dienstverlener, maar een geïntegreerd bedrijfsonderdeel van de verlader. De verlader doet in een 2PL concept een beroep op een transporteur of opslagbedrijf voor de uitvoering van duidelijk afgebakende logistieke taken. De organisatie en planning blijven in handen van de verlader. Bij 3PL besteedt de verlader een pakket aan logistieke diensten uit aan een logistiek dienstverlener. Deze 3PL neemt de verantwoordelijkheid voor de planning en organisatie van logistieke processen tussen twee opeenvolgende schakels in de aanvoerketen en heeft in die hoedanigheid contact met zowel de verlader als de ontvanger(s). De rol van de verlader blijft ertoe beperkt de prestaties van de dienstverlener periodiek te meten, evalueren en indien gewenst bij te sturen. Wanneer een 3PL ook andere logistieke dienstverleners (gedeeltelijk) aanstuurt, dan spreken we wel van een 3PL+ Van een 4PL concept wordt gesproken wanneer ook het management van logistieke activiteiten aan een derde wordt uitbesteed. Dit concept wordt aantrekkelijk wanneer de 4PL meerdere schakels in de aanvoerketen onder controle heeft en aanstuurt. De 4PL focust zich volledig op zijn aansturende rol en heeft als gevolg hiervan ook geen logistieke assets zoals vervoermiddelen of opslaglocaties. Service-gebaseerde indeling van logistiek dienstverleners Er kan gesteld worden dat in de transport- en logistieke sector de transporteurs minder innoveren dan de logistieke dienstverleners. Dit komt tot uitdrukking in het feit dat de transportsector meer gefocust is op schaal ( scale intensive ), terwijl de logistieke dienstverlening gerelateerd is aan specialisatie ( specialised suppliers ). Hierdoor heeft de transporteur alleen interesse in innovatie van middelen die hij gebruikt (productinnovatie). Zelf kent de transporteur slechts in zeer beperkte mate de behoefte om te innoveren. De logistieke dienstverlener wordt echter ingeschakeld vanwege zijn kennis. Dit geldt vooral voor de 3PL+ en 4PL. In de dienstverlening ligt derhalve meer de nadruk op de combinatie van product- en procesinnovatie. Ook de dienstverlenende partijen moeten hun activiteiten laten meegaan (trendvolger, vroege overnemers) met vooruitgang in techniek en logistieke organisatie en kunnen er voor kiezen om zelf nieuwe toepassingen te ontwikkelen (trendsetter, innovatoren). Vooral de rol van 4PL zorgt ervoor dat een logistieke speler met een helicopter-view naar een aanvoerketen kan kijken en innovatie kan introduceren waar deze het hardst nodig is of het makkelijkst te realiseren is. 5.3 Overzicht van vijf aangrijpingspunten voor innovatie in ketens Innovaties kunnen onderscheiden worden naar hun aangrijpingspunt: het product zelf, het logistieke proces, transactie tussen ketenpartijen, organisatie van de logistieke of het business concept dat aan de klant aangeboden wordt. Deze generieke indeling in vijf categorieën 46 wordt toegelicht in onderstaande tabel. Aangrijpingspunt Uitleg Voorbeeldcase 1. Product/dienst Het tot stand brengen van nieuwe materiële producten, diensten of vormen van content (informatieproducten). Een indicator om dit te meten is bijvoorbeeld het % R&D in de omzet, of het % verkoop producten die in de afgelopen 5 jaar zijn ontwikkeld. Philips brengt regelmatig innovatieve producten zoals een plasmascherm, senseo of dvd-speler op de markt. Een voorbeeld van een innovatieve logistieke dienst zijn mondiale expressdiensten, waarbij het mogelijk is om binnen 24 uur een pakket wereldwijd te bezorgen. 46 Gebaseerd op Jacobs, D., J. Waalkens (2001). Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 48

49 Aangrijpingspunt Uitleg Voorbeeldcase 2. Proces Veranderingen in de manier waarop producten of diensten tot stand komen. Bedrijven verbeteren hier vaak de interne processen en activiteiten verbeteren (efficiëntie en/of effectiviteit), bijvoorbeeld door modularisatie van producten. mogelijke kosten. 3. Transactie Transactie-innovatie betreft het ontwikkelen van nieuwe manieren om producten of diensten aan de man te brengen, zoals leasing. 4. Organisatie Organisatie-innovatie is het ontwikkelen van nieuwe manieren om samenwerkingsstructuren binnen en tussen bedrijven in te richten en te besturen. Een organisatie-innovatie levert vervolgens de mogelijkheid om de bestaande processen efficiënter of effectiever uit te voeren. 5. Business concept Innovatie in businessconcepten betreft de wijze waarop bedrijven hun geld verdienen. Een innovatie in businessconcept betreft een nieuw business model of business design op basis van een herdefiniëring van wat voor consumenten toegevoegde waarde betekent, van hoe productie en logistiek moeten worden georganiseerd. Efficient Consumer Response (ECR) behelst de realisatie van een eenvoudig, snel en klant-georiënteerd systeem waarbinnen alle links van de logistieke keten samenwerken om aan de vraag van een klant te voldoen tegen de laagst Vooral Internet heeft vele innovaties op dit terrein mogelijk gemaakt, zoals on-line bestellen, e-auctions, of one-2-onemarketing (gekoppeld aan mass customization) op basis van slimme klantendatabanken. Horizontale samenwerking, ofwel samenwerking met bedrijven met eenzelfde functie in de supply chain, levert groot besparingspotentieel. Een voorbeeld hiervan is Distribouw, een groep van vervoerders in de bouwsector die samen een landelijk dekkend netwerk aan kunnen bieden. Een algemeen Webportal als Yahoo, die haar inkomsten voor 90% uit reclame haalt. Uit de logistieke komt het voorbeeld van kopieerfabrikant, die meer en meer een kopieerservice aanbieden dan een apparaat. Tabel Vijf aangrijpingspunten voor innovatie in logistieke ketens n de praktijk zijn er bij de ontwikkeling van logistieke ketens naar netwerken vaak ook combinaties van innovatievormen op te merken. Business case Informatique: combinatie van innovatievormen in de logistiek Informatique is een leverancier van PC s en toebehoren. Zij bieden hun klanten de mogelijkheid om via Internet zelf een PC samen te stellen (keuze van grafische kaart, moederbord, etc.) die de klanten vervolgens zelf afhalen bij één van de afhaalpunten. Informatique koopt pas benodigde onderdelen pas daadwerkelijk in nadat de verkoop is gemaakt. De prijzen van deze onderdelen worden dagelijks geactualiseerd op basis van de (fluctuerende) marktprijzen. Deze aanpak van Informatique is een combinatie van transactie-innovatie en productinnovatie. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van procesinnovatie omdat Informatique geen dure voorraden meer van economische beperkt houdbare elektronica hoeft aan te houden. Verder kan men spreken van een innovatie in businessconcept omdat de producten direct bij de uiteindelijke gebruiker aangeboden worden en niet via retail of tussenhandelaren 47. Zoals uit deze business case duidelijk wordt zijn de vijf aangrijpingspunten voor innovaties ook op partijen in logistieke ketens toepasbaar. In de onderstaande tabel worden voorbeelden gegeven van innovaties in logistieke ketens en netwerken netwerken voor de vijf aangrijpingsvormen. Hierbij is een onderscheid gemaakt in warehouse- en transport-gerichte logistieke innovaties. 47 De wereldwijd meest bekende aanbieder van PC s is Dell. Bij Informatique kan het product op een aantal punten worden opgehaald. Bij Dell worden de producten op het vraagpunt afgeleverd. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 49

50 Innovatie Warehouse/DC-gericht Transport-gericht 1. Product/dienst Albert.nl Pallets via binnenvaart (Distrivaart) Ikea thuisbelevering Toepassing van RFID 2. Proces Standaardisatie (Fysieke Invoering navigatiesystemen palletformaten, format digitale berichten) Sneller laden en lossen, bijv. wissellaadbakken Nieuwe laadeenheden voor stadsdistributie (Stadsbox) Ketensynchronisatie Automatische magazijnen 3. Transactie Agent Technologie voor prijs en service afspraken 4. Organisatie Zoetwaren Distributie Nederland Nieuwe samenwerkingvormen (bv Joint venture of community) met andere verladers. Outsourcing van bepaalde logistieke functies 5. Business concept E-market places zoals Teleroute Factory gate pricing. E-auctioning Het gezamelijk aanbieden van een landelijk dekkende vervoersdienst (bv Trans-Mission) Collaborative hub networks Public warehouse EMTS (Deutsche Post Exel) Tabel Logistieke praktijkvoorbeelden van innovaties In de praktijk wordt ook bij de opzet en inrichting van logistieke netwerken verschillende vormen van innovaties gecombineerd. Het Manufacturers Consolidatie Centrum (MCC) van Kimberly- Clark, Lever Faberge en DHL/Exel is een voorbeeld van gecombineerde organisatie- en procesinnovatie. Dit MCC is een gezamenlijk distributiecentrum waarin producenten hun producten opslaan en de distributie naar hun overeenkomende klanten gebundeld uitvoeren. Deze nieuwe samenwerking is een voorbeeld van organisatie-innovatie. Het delen van logistieke middelen maakt een efficiëntere belevering mogelijk. Naast een het kostenvoordeel wordt de service naar de klanten toe verbeterd, de klant wordt nu in één keer gebundeld beleverd waardoor hij minder inslagactiviteiten hoeft uit te voeren (proces innovatie). Het is niet zo dat door de innovatie van keten naar netwerken de logistieke grondvorm fors veranderd. Enkel bij de invoering van een grootschalige innovatie gaat de structuur van de logistieke ketens rigoreus op de schop. De andere vier vormen van innovatie hebben eerder betrekking op een verbetering van de communicatie en samenwerking tussen logistieke ketenpartijen. De onderstaande figuur laat zien waar in de logistieke keten elk van deze vier typen van innovatie ingrijpt. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 50

51 plaatsing order plaatsing order plaatsing order plaatsing order M dc R c M dc R c product inmormatie product inmormatie product inmormatie product inmormatie M dc R c M dc R c procesinnovatie productinnovatie plaatsing order plaatsing order plaatsing order plaatsing order M dc R c M dc R c product inmormatie product inmormatie product inmormatie product inmormatie M dc R c M dc R c organisatie-innovatie transactie-innovatie Figuur Rol vier innovatievormen bij vorming logistiek netwerk uit ketens Binnen het project Europese Netwerken ligt het accent op innovatie in logistieke business concepten, omdat hier voor ketenpartijen de meeste voordelen te behalen, maar dit ook het meeste complex is om in te voeren. Waar de overige vier vormen van innovatie (proces, product, organisatie en transactie) veelal betrekking hebben op verbeteringen in duidelijk afgebakende onderdelen van de bestaande aanvoerketen, kunnen we bij innovatie in business concept spreken van innovatie in de overtreffende trap. Bedrijven nemen, vaak met behulp van een adviesbureau of kennisinstelling, afstand van hun huidige werkwijze en proberen structurele veranderingen aan te brengen in de manier waarop de supply chain georganiseerd is. Hier komen dus de mogelijkheden van (horizontale) samenwerking, multimodaal vervoer, hybride netwerken en multi-echelon afstemming sterk naar voren. Voorbeelden van business concept innovaties die al deze elementen in zich dragen en daardoor grote (toekomstige) mogelijkheden bieden voor verbetering van de totale logistieke prestatie van Nederland, zijn Distrivaart 48 en Stadsbox 49. Ook voorbeeldproject 2 (Europese fashion netwerken) binnen Europese Netwerken is een passend voorbeeld. In dit project worden de mogelijkheden verkend om concurrerende retailers in de fashion sector samen te laten werken door gezamenlijk een aanvoernetwerk vanuit Turkije naar Nederland op te zetten. Dit netwerk is multimodaal, hybride en kent meerdere echelons: - Multimodaal: spoedorders gaan via de weg (ongeveer 2 dagen transporttijd), terwijl de minder tijdkritische orders gebruik maken van de veel goedkopere shortsea optie. - Hybride: Het netwerk is daarnaast hybride, omdat bijvoorbeeld op het laatste moment besloten kan worden welke modaliteit voor een zending gebruikt wordt. Dit wordt vooral mogelijk gemaakt door de toegenomen schaalgrootte: een container of vrachtwagen is door de toegenomen schaal altijd wel vol te krijgen waardoor de kosten acceptabel blijven. - Multi-echelon: ook de Turkse producenten kunnen beter rekening kunnen gaan houden met verwachte bestellingen, doordat schepen volgens een dienstregeling kunnen varen en er een betere informatie uitwisseling tussen partijen in de keten is. 48 TNO, Distrivaart Economics eindrapport, TNO/Groothedde en Rustenburg, De stadsbox in stedelijke distributie, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 51

52 5.4 De snelheid van innovatie: de onderscheidende factor Bij innovatie wordt vaak gedacht aan een radicale technologische doorbraak of nieuwe producten. Het is echter ook mogelijk dat de innovatie geleidelijk verloopt, ditr wordt incrementeel genoemd. Beide mogelijkheden worden hieronder kort toegelicht. (1) Radicale innovatie: Radicale innovatie gaat over nieuwe concepten of benaderingen die gebruikt worden om dezelfde dan wel geheel nieuwe producten en diensten tot stand te brengen 50. Doordat radicale innovaties per definitie huidige werkwijzen achter zich laten, zijn de bijbehorende projecten vaak duur en risicovol 51 : Een eerste voorbeeld is de invoering van een enkele miljoen euro kostende carrousel sorteersysteem op het DC van een logistieke dienstverlener. Dit systeem, dat grote hoeveelheden goederen zeer snel kan ordenen en afleveren, kan voor een enorme verandering zorgen in het logistieke proces. De nodige risico s zijn echter aanwezig en hebben bijvoorbeeld betrekking op het wel of niet behalen van de minimaal benodigde schaal om de investering rendabel te maken, of op het aanwezig zijn van kinderziektes in de nieuwe machine. Een tweede en bekend voorbeeld is dat van Dell Computers, dat er in de jaren tachtig en negentig voor koos om PC s alleen via de telefoon/het internet te verkopen en de reatil aldus uit te schakelen. Ook IKEA is een goed voorbeeld. (2) Incrementele innovatie: Aan de andere kant van het spectrum ligt de incrementele innovatie die heel geleidelijk in een organisatie of logistieke keten geïntroduceerd wordt. Bij deze vorm van innovatie blijven de bestaande bedrijfsprocessen in principe intact, maar worden deze wel efficiënter georganiseerd of uitgevoerd. Een eerste voorbeeld is Distrivaart, waarbij het de bedoeling was om het gebruik van binnenvaart naast het wegvervoer het introduceren als mogelijkheid voor nationale distributie. Een voorbeeld is Albert Heijn, dat langzamerhand innovaties invoert zonder het primaire proces te veranderen, zoals AH to go (gemakswinkels) en Albert (bezorgservice). De onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillen tussen incrementele en radicale innovatietrajecten. Tussen deze twee extremen bestaan nog de zogenaamde middle space innovaties 52, bijvoorbeeld de ontwikkeling van een verbeterd klanten relatie managementsysteem om klanten beter te bedienen. Incrementele innovatie Radicale innovatie Focus Verbeteringen in de kosten of eigenschappen van bestaande producten, diensten of processen Termijn Kort Lang Technologie Gebruik maken van bestaande techniek. Kosten Relatief laag Relatief Hoog Onzekerheid Laag Hoog Focus bij Het oplossen van kinderziekten die invoering naar voren komen bij (grootschalige) Ontwikkeling van nieuwe producten/processen die de bedrijfsvoering structureel veranderen. (Mogelijkerwijs) gebruikmaking van nieuwe technieken De markt bewust maken van de nieuwe technologie en, omgekeerd, leren van de implementatie. marktopvattingen betreffende de innovatie Invoeringstraject Lineair en continu Met pieken en dalen en discontinu Business Case Er is een gedetailleerd plan aan het begin van het invoeringstraject De beschrijving van de business case evolueert in veel gevallen met de ervaringen die opgedaan worden 50 Zie Jacobs en Waalkens Zie Hage, Theories of Organization: Form, Process, and Transformation, Kahn, Product Planning Essentials, 2001 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 52

53 Resources en competenties Communicatie binnen bedrijf Incrementele innovatie Standaard resource allocatie binnen het projectteam Formeel gedurende het hele project Radicale innovatie Er dient op een creatieve manier resources gevonden te worden, binnen de eigen R&D afdeling of bij externe experts In het begin is er baat bij een beperkte mate van communicatie Tabel Incrementele versus radicale innovatie 53 In de logistieke sector wordt net als in andere sectoren in veruit de meeste gevallen gezocht naar vormen van incrementele samenwerking, vanwege het lage risico en het meer gemakkelijkere invoeringstraject. Dit is weer een gevolg van het belang van kostenefficiency in de logistiek, de competitie is scherp en dus is er weinig tijd om de dagelijkse praktijk te ontstijgen en met behulp van een helikopterblik de bedrijfsprocessen te beoordelen en verbeteren. Incrementele innovatie helpt om kosten te drukken en concurrentie te weerstaan. Maar om de concurrentie te verslaan is meer nodig. Met een succesvolle radicale innovatie door out-of-the-box denken, zoals Dell, IKEA en Zara in het verleden hebben gedaan, kan de concurrentie op achterstand te zetten, maar dit is risicovol. De kosten van een logistieke innovatie zijn dan ook vaak positief gecorreleerd zijn aan de radicaalheid ervan 54. Wanneer de innovatie van de kant van de dienstverlener moet komen, is dit uiteraard een belangrijke drempel voor de invoering van radicale innovaties. De Europese vervoersmarkt wordt immers gekenmerkt door een zeer groot aantal kleine ondernemingen. In Nederland zijn er bijvoorbeeld meer dan bedrijven met een vergunning voor wegtransport 55. Om toch te kunnen profiteren van de mogelijkheden die geboden worden door innovatie, kunnen de kleinere bedrijven hun toevlucht nemen tot het opzetten van samenwerkingsverbanden. Op deze mogelijkheid wordt later in dit rapport ingegaan. 5.5 Zes doelen van innovaties in logistieke ketens Verladers zijn continu op zoek naar verbeteringen in hun logistieke ketens om zo hun positie op de markt te versterken en een concurrentievoordeel te behalen. Samenwerking met andere verladers kan een belangrijke succesfactor zijn bij het ontwikkelen en op lange termijn handhaven van een duurzaam concurrentievoordeel. De zes mogelijke voordelen van samenwerking met andere verladers kunnen in drie categorieën worden opgedeeld. Categorieën Directe voordelen op operationeel vlak Indirecte voordelen op strategisch/tactisch vlak Voordelen innovatie /duurzaamheid Zes mogelijke voordelen van innovaties voor verladers 1. Lagere integrale logistieke kosten 2. Hogere servicegraad aan afnemers 3. Hogere omzet/marktaandeel 4. Kwalitatief verbeterd distributieproces 5. Innovatie door vrijere Kennisuitwisseling 6. Bijdrage aan duurzame samenleving Tabel Zes mogelijke voordelen van innovatie in logistieke ketens voor verladers 56 Van deze zes mogelijke voordelen zijn de eerste twee het belangrijkste bij het succesvol invoeren van innovatie in ketens. De tevredenheid van klanten wordt bepaald door de verleende service en 53 Gebaseerd op Kotelnikov,, Ten3 BUSINESS e-coach Innovation Unlimited, Zie Germain, The role of context and structure in radical and incremental logistics innovation adoption, TLN, Transport in cijfers, TNO, Handboek verladerssamenwerking (concept), 2005 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 53

54 de te betalen prijs voor een product. Innovaties in logistieke ketens zijn in de basis dan ook gericht op het verbeteren van het klantbeleveringen tegen lagere kosten en/of hogere service. Daarnaast zijn er criteria die van belang zijn voor de marktpositie van bedrijven op de korte en lange termijn. Elk van deze bedrijfsmatige speerpunten kan het doel zijn van een innovatie in de logistieke keten. (1) Lagere integrale logistieke kosten: Het behalen van lagere integrale logistieke kosten staat bij veel innovaties centraal. Door innovatieve concepten of technieken kunnen operationele kosten bespaard worden in het transport, de handling, de voorraden en het logistieke management. Voorbeelden zijn onder andere: lagere administratieve kosten door invoering van een nieuwe warehouse managementsysteem, lagere handling kosten door gebruik van een uniforme ladingdrager in de hele keten, lagere transportkosten door invoering van een nieuw concept voor inbound stromen, zoals bijvoorbeeld Factory Gate Pricing. (2) Hogere servicegraad aan afnemers: Innovatie kan er ook op gericht zijn de klantenservice te verbeteren. Door middel van een dergelijke innovatie stijgt de klanttevredenheid en wordt de relatie met de afnemer versterkt. Een concreet voorbeeld is het aanbieden van zogenaamde vervoersarrangementen in de Modint, de brancheorganisatie van mode leveranciers. Leveranciers bundelen als gevolg van deze vervoersarrangementen hun aanleverstromen waardoor kledingwinkels dezelfde hoeveelheid producten aangeleverd krijgen door minder vrachtwagens. Dit betekent een serviceverbetering doordat het winkelpersoneel minder vaak van het werk gehaald wordt wanneer er een vrachtwagen gelost moet worden. (3) Bescherming/uitbreiding marktaandeel: Wanneer een bedrijf innovatieve producten of diensten levert die service- dan wel kostenvoordelen opleveren aan klanten, dan heeft dit op een positief effect op het imago van het bedrijf. Dit zal dan waarschijnlijk leiden tot een hogere omzet en stijgend marktaandeel. Een voorbeeld is de door Heineken ontwikkelde thuistap BeerTender. Hoewel dit nieuwe product nog slechts een klein gedeelte van de totale omzet vertegenwoordigt, heeft de succesvolle invoering ervan geleid tot positieve berichten over Heineken, hetgeen de marktpositie van het bedrijf verstevigt. (4) Kwalitatief verbeterd distributieproces: Innovatieve systemen kunnen ervoor zorgen dat de kwaliteit van het logistieke proces verbetert. Zo kunnen vrachtwagens uitgerust worden met intelligente systemen die waarschuwen wanneer onderhoud aan het voertuig nodig is. Dit zal het aantal pechgevallen verminderen waardoor de betrouwbaarheid en service voor de klant verbetert. Een ander voorbeeld is het gebruik van Radio Frequency tags die ervoor zorgen dat een zending gedurende het hele traject van afzender naar klant gevolgd kan worden. Mede door de grote vlucht die het Internet heeft genomen worden deze toepassing steeds vaker geïmplementeerd. (5) Bijdrage aan duurzame samenleving: Innovatie kan ook een bijdrage leveren aan een duurzame samenleving. Binnen Transumo en binnen de hele Europese economie krijgt het People, Planet en Profit (PPP) principe steeds meer aandacht. Een voorbeeld is een innovatieve samenwerkingsrelatie tussen concurrerende retailers op het vlak van de nietkernactiviteit transport. Het onderling bundelen van goederenstromen leidt bijvoorbeeld tot minder transportkilometers, wat resulteert in minder uitstoot van CO 2 en andere emissies, minder geluidsoverlast in steden en langs wegen en minder gebruik van brandstoffen. Naar verwachting zal maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) door het expliciet meenemen van de gevolgen van bedrijfsactiviteiten op PPP, in toenemende mate bijdragen aan het behoud dan wel het versterken van de concurrentiepositie van een bedrijf. MVO stelt een bedrijf namelijk in staat om niet alleen een positief signaal uit te zenden naar de eigen medewerkers, maar ook naar de omgeving (consumenten, klanten, overheid, maatschappelijke organisaties) en de maatschappij in het algemeen. Dit kan een positieve invloed hebben op het koopgedrag van consumenten en de waardering door aandeelhouders. In het kader van duurzaamheid, biedt de europese unie een omvangrijk subsidie project aan, getiteld Marco Polo (I en II). Het doel van Marco Polo is de congestie te doen afnemen, en de milieuprestatie van het vrachtvervoer te verbeteren, met name door het stimuleren van modal shift (EU, 2005). (6) Verbeterde informatie uitwisseling:ten slotte kan innovatie ook bedoeld zijn om betere kennis met peer-ondernemingen tot stand te brengen. Het kan voor bedrijven van het grootste Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 54

55 belang zijn om kennis te nemen van best practices met betrekking tot ontwikkelingen die een hele sector beïnvloeden. Voorbeelden hiervan zijn de invoering van MAUT of de General Food Law. Het gaat hierbij dus vaak om maatregelen of trends die de hele sector aangaan. Business case Road Spirit Innovatie door informatie uitwisseling Een voorbeeld van een kennisplatform dat gericht is op dit type innovatie is RoadSpirit. Dit is een samenwerkingsverband van 10 onafhankelijke Belgische transportfirma s dat zich tot doel stelt om de kwaliteit van het transport en de logistiek te verbeteren. Middels maandelijkse activiteiten wordt geprobeerd onderlinge leereffecten te bewerkstelligen. Tegelijkertijd wil Road Spirit het imago van de transport en logistieke sector bevorderen door deel te nemen aan beurzen, het organiseren van conferenties, het op touw zetten van campagnes enz. 5.6 Actoren in het logistieke netwerk en hun rol bij innovatie Actoren die een rol spelen bij innovatie in een logistiek netwerk zijn: verladers, transporteurs, logistiek dienstverleners, klanten (Business), overheid, universiteiten, onderzoeksinstellingen, consultants (Science) producenten van nieuwe technologieën of methoden (Technology) de maatschappij (Society) Elk van deze actoren heeft in het innovatieproces zijn eigen rol en belang en elk kan initiator van de innovatie zijn. Zo kan de overheid een bepaalde milieuvriendelijke techniek bij wet opleggen aan bedrijven (bijvoorbeeld katalysatoren). Maar ook producenten kunnen er via een marketing offensief voor zorgen dat een nieuwe techniek breed toegepast gaat worden. Kennisinstellingen kunnen ditzelfde doen door nieuwe concepten te ontwikkelen en via testcases te introduceren. Tenslotte kan de innovatie ook bij de logistieke bedrijven zelf ontstaan, vanuit een interne of externe invloed. Innovatie komt echter het best tot zijn recht wanneer al deze stakeholders effectief samenwerken in het ontwikkelingstraject. Logistieke bedrijven kunnen er zelf voor kiezen om als trendsetter pro-actief in logistieke innovatieprocessen te participeren of als trendvolger de ontwikkelingen in de markt af te wachten. De trendsetter loopt het hoogste risico, omdat deze bij een mislukking van het project als enige nadeel ondervindt. Als het project echter succesvol is, dan profiteert hij ook als enige van het zogenaamde first mover advantage. Generaliserend kan worden gesteld dat partijen die een sterk uitvoerende rol in een logistieke keten hebben (transport, opslag, overslag en deels productie) hun activiteiten verbeteren op basis van sectorale trends. Hier spreken we dan van trendvolgers. Als een bedrijf bereid is in innovatie te investeren dan kan het de activiteiten verbeteren op basis van eigen innoverend vermogen en eventueel een sectorale trend teweegbrengen. In dit geval spreken we van trendsetters. Dit wil niet zeggen dat een trendsettende strategie succesvoller is dan een trendvolgende strategie. Zowel een pionier als een volg strategie kan succesvol zijn afhankelijk van de financiële mogelijkheden en externe omstandigheden van het bedrijf. Trendsetter Trendvolger Bedrijfsoverschrijdende organisatie-innovatie Product- en procesinnovatie Figuur Trendsetters zorgen in een sector voor innovatie Gebaseerd op In t Veld, Analyse van organisatieproblemen: Een toepassing van denken in systemen en processen, 2002 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 55

56 5.7 Ontwikkelingspad, termijn en speelveld voor innovaties in de logistiek Ontwikkelingspad: Bij de introductie van een nieuw logistiek concept is naast het uiteindelijke kosten- of servicepotentieel vaak de manier en snelheid van invoering van groot belang voor het uiteindelijke succes. Met name bij invoering van een nieuw multi-modaal en hybride netwerk waarbij partners uit meerdere echelons betrokken zijn, is de big bang benadering vaak niet de meest geijkte oplossing. Beter is het om de concepten eerst op beperkte schaal of in pilotomgevingen (of bijvoorbeeld voor een geselecteerd groep producten of diensten) te testen alvorens tot volledige implementatie over te gaan. Hierdoor kunnen bedrijven beter aan de ingrijpend nieuwe werkwijze wennen 58. Bovendien is het in 1 keer opzetten van een nieuw logistiek netwerk financieel in het algemeen niet haalbaar. Er moet eerst gestart worden met een gedeeltelijke invoering van het netwerk en met de gegenereerde inkomsten kan vervolgens verder gebouwd worden. Een beschrijving gegeven van geschikte ontwikkelingspaden voor Europese hub-netwerken staat in de onderstaande figuur. Figuur Ontwikkelingspad naar een Europees hub netwerk (Groothedde, 2005) 58 Hierbij moet echter wel terdege rekening gehouden worden met het gevaar van succesvolle pilots. Pilots hebben vaak voordeel van geschikte productgroepen, extra management aandacht, begeleiding door consultants etc. Deze positieve randvoorwaarden vallen vaak weg bij volledige implementatie. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 56

57 In bredere zin kan het zeer zinvol zijn om voor concepten die in vaak toepasbaar zijn kwalitatieve, dan wel kwantitatieve handboeken op te stellen die bijdragen aan een kansrijke implementatie. Een voorbeeld is Verweij al. (2005) voor het concept verladerssamenwerking. Speelveld en termijn: Innovatieve concepten (meer specifiek: samenwerkingsconcepten) kunnen worden gerangschikt op basis van het type synergie dat nagestreefd wordt 59. Drie samenhangende karakteristieken (speelveld, doel en termijn) bepalen tot welk van de volgende drie typen synergie een samenwerkingsproject behoort: Operationele synergie: Het efficiënter uitvoeren van activiteiten binnen de bestaande logistieke grondvorm ( samen uitvoeren ) Coördinatie synergie: Het realiseren van besparingen door afstemming tussen partijen ( samen plannen ) Netwerk synergie: het behalen van structurele voordelen als gevolg van een herinrichting van de gezamenlijke logistieke grondvormen ( samen investeren ) Onderstaande figuur geeft aan hoe deze synergietypen gerelateerd zijn aan het doel, het speelveld en de termijn van samenwerking. Figuur Sylonet indeling voor samenwerkingsprojecten Deze indeling is ook goed te gebruiken voor innovaties in logistieke netwerken. Met name het speelveld van de innovatie is van belang. Vaak is dan de termijn van samenwerking op basis van dit speelveld in de figuur af te leiden. Zo is het Manufacturing Consolidation Center een voorbeeld van een innovatie waarbij zowel nieuwe processen, als een nieuwe locatie betrokken zijn. Het project heeft daarom een lange horizon, ten minste 5 jaar. Bij Vendor Managed Inventory blijven de locaties van de ketenpartners gelijk, maar de processen veranderen drastisch omdat voortaan de leverancier zorg draagt voor de vooraadbewaking en aanvulling bij de klant. De investeringen die nodig zijn om een dergelijk concept in te voeren (koppeling informatiesystemen, onderhandelingen met leverancier, etc.), zijn van een niveau waarbij tenminste een samenwerking op middellange termijn nodig is om het concept te laten slagen. Tenslotte is de ingebruikname van efficiëntere laadeenheden (bijvoorbeeld wissellaadbakken) een voorbeeld van innovatie die gebruik maakt van bestaande processen en 59 Zie Vos., Oerlemans, Penninkhof, Iding, Brummelman, Ruijgrok, Synergievoordelen in Logistieke NETwerken (SYLONET), 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 57

58 locaties. De termijn van het innovatie project is kort: na een kosten/baten analyse wordt besloten tot aankoop van de laadeenheden en daarmee is de innovatie direct een feit. 5.8 Innovatiefiche voor oordeel innovatiemogelijkheden in netwerken Hoe kunnen bedrijven in ketens en netwerken het beste omgaan met de mogelijkheden en voordelen van innovaties in logistieke ketens en netwerken? Om per business case een analyse te kunnen maken is binnen dit project Europese Netwerken het innovatiefiche instrument opgesteld, waarmee een bedrijf (verlader, retailer of logistieke dienstverlener) aan de hand van verschillende indicatoren een oordeel geven over de innovatiemogelijkheden binnen zijn keten of netwerk. Het innovatiefiche geeft een kenschets van de logistieke innovatie in een specifieke business case aan de hand van de volgende zeven factoren: (1) Op welke strategische logistieke component van de European Logistics matrix probeert het bedrijf een concurrentievoordeel te behalen: op de mate van productdifferentatie (standaard tot individueel product), op de snelheid en betrouwbaarheid van levering/service, op lenigheid (agility) of aanpasbaarheid van de levering/service, of een combinatie van componenten? (zie hoofdstuk 3 en 4) (2) Wat zijn de veranderingskrachten achter de innovatie, en zijn het vooral externe drivers, zijn er (ook) interne enablers in het spel en/of moeten er vooral barrières worden overwonnen? (zie hoofdstuk 2) (3) Wat is de grondslag van de innovatie: het product, het proces, de transactie, de organisatie of het business concept, of een combinatie van deze grondslagen? (paragraaf 5.2) (4) Met welke snelheid is de innovatie toegepast: hoog/radicaal of lager/incrementeel? (paragraaf 5.3) (5) Wat is het doel van de innovatie: lagere kosten, een betere klantenservice, een hoger (of behoud van) marktaandeel, kwaliteitsverbetering, een bijdrage aan een duurzame samenleving of een betere informatievoorziening/beschikbaarheid? (paragraaf 5.4) (6) Welke stakeholders zijn bij de innovatie betrokken: alleen ketenpartijen, of ook kennisinstellingen, technologie partners en/of partijen uit de samenleving? (paragraaf 5.5) (7) Welk toepassingsgebied kent de innovatie: blijft het beperkt tot bestaande processen op bestaande locaties (operationeel), leidt de innovatie tot nieuwe processen (coördinatie), of leidt de innovatie tot nieuwe processen en locaties (netwerk)? (paragraaf 5.6) Het innovatiefiche, dat hierin beschreven staat, zal in het volgende hoofdstuk worden toegepast om logistieke verbeterpotenties te bepalen in een aantal concrete business cases voor Europese logistieke netwerken, maar eerst in het hoofdstuk de rol van standaarden bij logistieke verbeteringen in Europese netwerken besproken worden. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 58

59 . * # '" %& %& ) ) ) / - " $ $ $ % " 2! " #! 3 $ ' $ "& $ '& $ 4, ( ( ( Figuur Innovatiefiche: analyse-instrument beoordeling innovatie in keten/netwerk 5.9 Diffusie van innovatie: de essentiële rol van standaarden Indien een trendsetter een dusdanige logistieke innovatie teweegbrengt dat één of meerdere business partijen de innovatie geheel gaan overnemen, kan gesproken worden van een dominante innovatie. In dit kader wordt gesproken van een dominant design 60. Een dominant design is een nieuw product dat is samengesteld uit technologische innovaties die onafhankelijk van elkaar in eerdere product varianten zijn geïntroduceerd. Een goed voorbeeld van een dominant design in de transportsector is de container; een transporteenheid die qua toepassingsdichtheid verreweg superieur is aan gerelateerde innovaties zoals ro-ro of LASH-containers. Een dominant design heeft zichzelf in de markt bewezen omdat ze ofwel als beste voldoet aan klantwensen ofwel wordt gedicteerd door regelgeving. 60 Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, 1994 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 59

60 Dominant designs vervullen een belangrijke rol in het proces van standaardisatie. Als het marktvolume gaat groeien, vragen de operationele processen als marketing, distributie, onderhoud en dergelijke een grote mate van standaardisatie om het product tegen betaalbare prijzen en met goede service bij de klant te krijgen. Wanneer het ontwerp en vorm van het product is gestandaardiseerd, wordt het accent van innovatie verlegd naar procesverbeteringen. De productinnovatie is dan (tijdelijk) afgerond en wordt opgevolgd door procesinnovatie. De indeling van standaarden in onderstaande tabel sluit goed aan bij het concept van dominant design. Standaarden worden hierin geclassificeerd als physical standards, digital standards of mental standards. Deze indeling weerspiegelt kenmerkende verschillen weer tussen verschillende typen (logistieke) standaarden. Standaarden Voorbeelden van standaarden (1) Fysiek Uniforme ladingdragers, vaste dienstregelingen en standaard procedures (2) Digitaal Barcodes, Informatieprotocollen(XML, EDI), communicatieprotocollen (SMTP, TCP/IP, FTP) (3) Intellectueel Gedeelde visie over standaarden voor duurzaamheid (CO 2 uitstoot), veiligheid, leefbaarheid, welzijn (kinderarbeid) en gezondheid (GMP, HACCP of gebruik van bestrijdingsmiddelen) Tabel Drie verschillende typen standaarden voor innovatie (bron: Vermunt 2004) 61 Standaardisatie is een belangrijke enabler voor innovatie. Het meest bekende voorbeeld is de opkomst van Internet. Dit medium had nooit zo tot ontwikkeling kunnen komen zonder de standaardisatie van de communicatie- en opmaakprotocollen zoals TCP/IP, FTP en HTML. Het is duidelijk dat deze standaardisatie de weg heeft vrij gemaakt voor vele innovatieve producten en diensten. Goede voorbeelden van standaardisatie in logistieke netwerken zijn de introductie van de 20-feet en 40-feet containers. De standaardisatie van containers heeft grootschalige toepassing van het vervoer per container mogelijk gemaakt waaronder ook innovatieve logistieke concepten waarin inter- en multimodaal vervoer een rol spelen. Ter vergelijking, voor pallets zijn er verschillende standaarden ontwikkeld (europallet, chep pallet, etc.) die elk worden gebruikt op verschillende schakels in de keten. Dit leidt tot extra ompakactiviteiten in de keten die door verdergaande standaardisatie voorkomen hadden kunnen worden. Een ander voorbeeld van standaardisatie, de barcode, heeft grote impact gehad op het registeren en snel en efficiënt kunnen duiden van producten en zendingen. Door de barcode zijn innovaties als tracking & tracing bijvoorbeeld mogelijk gemaakt. Veel expresdiensten zoals UPS scannen de barcodes op de pakketten op verschillende momenten tijdens het transport, waardoor alle informatie van de herkomst, bestemming, inhoud en gewenste levertijd direct beschikbaar is. Sinds een paar jaar wordt deze informatie ook zichtbaar op Internet zodat de klant direct on-line kan zien waar zijn pakketje zich bevind en hoe lang het nog duurt voordat het bij de ontvanger aankomt. Het vervangen van standaarden is per definitie lastig. De huidige standaard houdt zichzelf goed in stand door het vele gebruik en kennis ervan bij de gebruikers. Daarnaast zijn er vele investeringen gemaakt die door een nieuwe standaard hun waarde zouden verliezen. Om deze weerstand te overwinnen moet een nieuwe standaard bewijsbaar een grote stap vooruit betekenen ten opzichte van de huidige standaard. Dit moet zelfs een nog grotere stap zijn dan wanneer er nog geen standaard zou bestaan: een paradigmaverschuiving is noodzakelijk. Een goed voorbeeld van een nieuwe standaard die een huidige standaard gaat verdrijven is RFID. Deze op radiogolven gebaseerde identificatietechnologie gaat de huidige barcode vervangen als 61 Vermunt, Diktaat distributielogistiek Universiteit van Tilburg, 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 60

61 de standaard voor identificatie van producten en ladingdragers. Trendsetters in deze paradigmaverschuiving zijn bijvoorbeeld Wal Mart en het Amerikaanse leger. Beide verplichten hun leveranciers om RFID-tags op hun producten aan te brengen, anders mogen ze niet meer leveren. De trendsetters bepalen de nieuwe standaard en de rest zal volgen. Zo zijn Wall Mart en het Amerikaanse leger dus de marktleiders die in staat zijn de innovatie, het nieuwe dominant design voortvarend te introduceren 62. Na het invoeren van een nieuwe standaard wordt de weg vrijgemaakt voor tal van innovaties. Bijvoorbeeld zal het met RFID waarschijnlijk mogelijk zijn om in één keer een heel warehouse te scannen en een koppeling van RFID met GPS kan nieuwe mogelijkheden bieden om goederen overal geografisch te volgen. 62 Gebaseerd op Rogers, Diffusion of innovations (4th edition), 1995 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 61

62 6 Overzicht logistieke verbeterpotenties in Europese netwerken 6.1 Verbeterpotenties netwerken: initiatief verlader of dienstverlener In de praktijk kunnen verbeteringen in Europese netwerken worden bereikt vanuit twee verschillende startpunten: 1) VRAAG: Verladers en/of retailers kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling om hun goederenstromen te optimaliseren via bijvoorbeeld samenwerking en bundeling van goederenstromen. 2) AANBOD: Logistieke dienstverleners kunnen via innovaties het initiatief nemen tot netwerkontwikkeling, zodat de klanten beter wordt bediend in termen van kosten en /.of service gegeven. Het onderscheid tussen vraag en aanbod gerelateerde verbeterconcepten wordt in eerste instantie bepaald door de vraag welke partij de regie over het logistieke netwerk gaat voeren en ten tweede welke partij het initiatief hierin neemt. In onderstaande figuur is deze tweedeling uitgewerkt. Verbeterpotentie Europese netwerken Verbetering van het aanbod van logistieke diensten bij logistiek dienstverleners en aanbieders van infrastructuur Verbetering van de vraag naar logistieke diensten bij verladers Bundelings/verbeterconcepten - Verbetering van fysieke aansluiting tussen modaliteiten - Afstemming van dienstregelingen tussen verschillende modaliteiten - Aanbieden nieuwe logistieke diensten of dienstregelingen Bundelings/verbeterconcepten - Horizontale en verticale samenwerking tussen ketenpartijen - Optimalisatie van distributie netwerk - Inschakeling van andere modaliteiten - Uitbesteding van logistieke activiteiten Figuur Overzicht rollen partijen bij ontwikkeling Europese netwerken Verladers worden voortdurend geconfronteerd met externe veranderingen zoals veranderende klantwensen, toegenomen concurrentie of nieuwe technologie die de optimale inrichting van hun logistieke netwerk ter discussie stellen. Als reactie hierop zal een verlader voordurend zijn logistieke netwerk zo goed mogelijk willen aanpassingen op deze veranderingen. Als verladers het voortouw nemen, kan men denken aan horizontale en verticale samenwerking tussen Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 62

63 verladers, intensiever gebruik van multi-modaal vervoer, optimalisatie van voorraden en voorraadlocaties in de keten en verdere uitbesteding van logistieke activiteiten. Aanbieders van logistieke diensten en infrastructuur zullen op hun beurt zo goed mogelijk hun (multi-modale) diensten en fysieke infrastructuur moeten aanpassen op de wensen van hun klanten, de verladers. Als logistieke dienstverleners het voortouw nemen in het ontwikkelen van Europese distributienetwerken, kan men denken aan bundeling van de mogelijkheden van verschillende modaliteiten in één logistieke dienst, een nauwere samenwerking tussen vervoerders of het beter afstemming van dienstregelingen van verschillende modaliteiten. Dit laatste betreft het aanbieden van een dienstregeling waarin vrachtwagens voor een groot gedeelte per train worden vervoerd (trailers on train), short sea met ro/ro of een 4PL die nieuwe geïntegreerde logistieke diensten aanbiedt. 6.2 Verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader Elk logistiek netwerk is anders en hoe verladers hun logistieke netwerk kunnen verbeteren hangt in grote mate af van de specifieke kenmerken van de verlader zelf en de markt waarin de verlader zich bevindt en welke positie de verlader inneemt in deze markt. Belangrijke kenmerken van de verlader zelf en de markt waarin hij zich bevindt zijn zaken als: Aantal klanten, regionale spreiding van klanten en aantal verschillende type klanten (bv. bedrijf, groothandel, detaillist, consument); Vraagvolume per product en de fluctuatie daarvan; Productdiversiteit (aantal verschillende producten) Productkenmerken als waardedichtheid, volume, gewicht, etc. Aantal leveranciers, spreiding van leveranciers en aantal verschillende type leveranciers; Lead-times van leveranciers of eigen productie; Gewenste orderdoorlooptijd (bijvoorbeeld 24-uurs belevering); Klantorderontkoppelpunt (wordt er op voorraad geproduceerd of op order) En bij kenmerken van de verlader en de markt die van invloed zijn op de positie van de verlader moet men denken aan zaken als: Concurrentie in de markt; Marktaandeel; Groei van de Markt; Dominante partijen in de keten (ligt macht bij de leveranciers of bij de afnemers); Gebaseerd op deze kenmerken kiezen verladers voor een optimale inrichting van hun logistieke netwerk. De optimale inrichting houdt onder andere de volgende zaken in: Aantal en type productielocaties. De keuze betreft een structuur waarbij elke fabriek alle producten kan maken of een structuur waarbij elke fabriek is gespecialiseerd in bepaalde goederen. Het eerste heeft als voordeel dat transportkosten lager en de flexibiliteit hoger kans zijn doordat van meerdere locaties geleverd kan worden, het tweede heeft als voordeel de schaalgrootte van de productie waardoor de kosten per eenheid omlaag kunnen. Een combinatie van deze twee is natuurlijk ook mogelijk: elke fabriek produceert bepaalde goederen waarvoor genoeg volume is (bijv. de bulkstroom), daarnaast kan elke fabriek eigen speciale goederen. Voor de locatiekeuze is vaak de afweging tussen transportkosten en productiekosten dominant, daarnaast is ook risicospreiding een belangrijke reden om meerdere productielocaties te hebben (ook in verschillende werelddelen) Hierbij kan gedacht worden aan risico s als brand, stakingen, plotseling stijgende kosten (loonkosten, grondstofkosten, etc.), handelssancties en andere dreigingen. De locatie, het aantal en het type distributielocaties. Het aantal distributiecentra wordt grotendeels bepaald door de gewenste levertijd aan de klant. In principe zal een verlader zo min mogelijk distributielocaties willen opnemen in zijn netwerk, maar om aan de gewenste Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 63

64 levertijden te kunnen voldoen kunnen er meerdere distributielocaties nodig zijn. Er zijn verschillende type distributiestructuren mogelijk met bijvoorbeeld een Europees Distributiecentrum (EDC), regionale distributiecentra (RDC), cross-dock centra of een combinatie. Een veel gekozen structuur is een EDC-RDC structuur, waarbij alle inkomende stromen in principe via het EDC gaan, en vervolgens via de RDC s naar de uiteindelijke klant. Allocatie van toelevering en voorraad. Het gaat hier om de vraag waar haal ik wat vandaan voor welke klant? Hierbij wordt de keuze gemaakt welke klanten en welke goederenstromen direct worden beleverd vanaf de productielocatie of het EDC en welke via worden beleverd. Deze keuze bepaalt ook de ligging van de voorraden voor deze klanten. Wijze van transport per goederenstroom. Een verlader heeft de keuze tussen verschillende vervoersmodaliteiten: wegvervoer, binnenvaart, spoor en kustvaart. Daarnaast zijn er binnen het wegvervoer nog vele verschillende vervoersnetwerken waartussen een verlader kan kiezen zoals expressdiensten, groupage vervoer, LTL-netwerken, FTL-netwerken of eigen vervoer. De verlader kan voor elk van zijn goederenstromen gebruik maken van de vervoersnetwerken die daar het beste bij passen. Het daadwerkelijk ontwerpen van deze optimale inrichting vereist allereerst een goede analyse van de markt, klanten, goederenstromen, kenmerken van het eigen bedrijf en de positie die het bedrijf inneemt in de markt. Vervolgens kan met behulp van verschillende (supply network) modellen en tools de optimale inrichting worden bepaald. Dit kan ook onderdeel van zijn van een Business Process Redesign traject. ij het bepalen van de optimale inrichting van hun logistieke netwerken hebben verladers in essentie drie verschillende mogelijkheden voor elk van hun logistieke activiteiten bij de inrichting van hun logistieke netwerk 63 : 1) Zelf doen (optimaliseren van eigen netwerk en eventueel met een overname); 2) Uitbesteden van logistieke activiteiten; 3) Samenwerken met een concurrent of andere partij. Ht gemeenschappelijke achterliggende doel is om voldoende schaalgrootte te bereiken in het Europese logistieke netwerk om de gewenste service te leveren tegen lage kosten. Verladers kunnen deze keuze maken voor de verschillende logistieke activiteiten zoals opslag, transport, planning, en zo voorts. Zo kan een verlader het transport uitbesteden en het opslag in eigen beheer houden. Naast dat deze keuze voor logistieke activiteiten kan worden gemaakt, kan deze ook worden gemaakt voor de verschillende goederenstromen. Een verlader kan bijvoorbeeld kiezen voor uitbesteding of samenwerking met een andere partij van transport van de goederenstromen naar verder afgelegen moeilijk bereikbare regio s en het overige gedeelte in eigen beheer houden. Een ander voorbeeld is de keuze om de FTL s zelf uit te vervoeren en de pakketten en deelladingen (LTL s) uit te besteden of samen met een andere partij te vervoeren. De goederenstromen van een verlader kunnen op verschillende manieren worden onderscheiden. Deze kunnen worden onderscheiden door productkenmerken of klantkenmerken. Bij een indeling op basis van productkenmerken worden de goederenstromen ingedeeld naar gewicht, volume, waardedichtheid, houdbaarheid, verpakkingsdichtheid, en zo voorts. Bij een indeling op basis van klantkenmerken worden de goederenstromen bijvoorbeeld ingedeeld naar regio, segment (detaillist, groothandel, zakelijk, particulier, etc.), levergrootte, doorlooptijd, voorspelbaarheid van de vraag, gewenste betrouwbaarheid en zo voorts. 6.3 Overzicht verbeterpotenties netwerken vanuit de vraag/verlader Op basis van de in paragraaf 5.7 beschreven synergievoordelen wordt in deze paragraaf een overzicht gegeven van praktische verbeterpotenties in netwerken voor verladers. Hierbij wordt uitgegaan van drie niveaus van synergie, te weten operationele synergie, coordinatiesynergie en netwerksynergie. Voor elke synergievorm is een typerend voorbeeld gekozen.. 63 Cf. Groothedde (2005) Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 64

65 Niveau Verbeterconcepten 1. Operationele synergie (beter benutten) Transportbundeling goederenstromen door samenwerking Case ZDN 2. Coördinatie synergie (betere afstemming) Warehouse bundeling goederenstromen door samenwerking Case MCC 3. Netwerk synergie (betere structuren) Gedeelde planning / Floating Stock Case Vos Logistics Tabel Verbeterpotenties in netwerken bij verladers Ad 1. Operationele Synergie: transportbundeling goederenstromen door samenwerking Dit verbeterconcept houdt in dat verladers het transport van hun goederenstromen bundelen orden gebundeld door collectie via rondritten en groupage bij een overslagcentrum, zodat gebundeld kan worden aangeleverd bij de klant. Hierbij is het van belang dat er overlap is in afleveradressen en productielocaties. In dit concept kan gebruik worden gemaakt van een directe belevering naar een crossdock centrum of rondritten zonder crossdockcentrum Figuur Verbeterpotentie transportbundeling goederenstromen door samenwerking Voordelen Er is een besparing op transportkosten doordat de goederen gebundeld wordt beleverd aan de klant. Daarnaast wordt ook de service naar de klant (bestemming) toe verbeterd doordat er minder vrachtwagens bij hem voor de deur komen. Hierdoor kan de goederenontvangst efficiënter worden ingericht. Gebundelde leveringen bieden ook mogelijkheden om de leverfrequentie tegen relatief beperkte kosten te verhogen omdat de vrachtwagens door de bundeling makkelijker voldoende beladen kunnen worden. Kritische succesfactoren Product moet fysiek geschikt zijn om gecombineerd vervoerd te kunnen worden. Voorbeelden: wel/niet geconditioneerd, chemische eigenschapppen Overlap in klantlocaties. Bijvoorbeeld meer dan 50% overlap in postcodegebieden De aanvoerende partij moet kunnen omgaan met tijdsvensters. Door de extra overslag is deze structuur alleen rendabel bij voldoende lange afstand (minimaal km) Case: Zoetwaren Distributie Nederland In het logistieke samenwerkingsverband Zoetwaren Distributie Nederland werken acht middelgrote producenten samen voor een efficiënte distributie van banketproducten naar circa 250 afleveradressen in Nederland. De logistieke dienstverlener Exel Logistics (tot voor kort Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 65

66 Tibbett & Britten) voerde tot 1 maart 2006 deze distributie activiteiten uit en gebruikte hiervoor een cross-dock centrum in Raamsdonkveer. Op 1 maart is deze rol overgenomen door Van Rooijen uit Eindhoven. Figuur Cross-dock samenwerking in Zoetwaren Distributie Nederland (tot ) 64 Doel van de samenwerking in ZDN is het terugdringen van de logistieke kosten in transport en handling en het verhogen van de leverfrequentie aan afnemers (voornamelijk retailketens). De hogere klanteisen van retailers in de jaren negentig was ook een belangrijke reden om te gaan samenwerken, zo konden de middelgrote verladers hun marktpositie handhaven. De bestellingen worden bij de banketbakkerijen opgehaald en via het cross-dock centrum gebundeld afgeleverd bij de circa 250 afleveradressen. Gemiddeld worden er producten van 2,2 verladers afgeleverd bij een klant, er zijn dus synergievoordelen. Iedere partijen gaat er door de samenwerking op vooruit en krijgt een evenredig deel van de voordelen. Het samenwerkingsverband bestaat nu ruim 10 jaar, en op basis van de operationele voordelen zijn verladers nu verloop van tijd ook gaan samenwerken op het gebied van productieprocessen (uitwisseling orders om pieken/dalen in productie af te vlakken) en gezamenlijke voorbereiding op nieuwe wet- en regelgeving (General Food Law 2005). In deze periode was het samenwerkingsverband dynamisch: er zijn zowel partners uitgetreden als toegetreden. Het samenwerkingsverband is een goed voorbeeld van hoe ook middelgrote verladers de voordelen uit verladerssamenwerking kunnen behalen. Ad 2. Coördinatie synergie: warehouse bundeling goederenstromen door samenwerking Een stap verder dan transportbundeling is warehouse bundeling, waarbij meerdere verladers gezamenlijk hun producten opslaan en vervolgens gebundeld leveren aan hun gezamenlijke klanten. Dit concept is gelijk aan het public warehouse, afgezien van het eigendom van het distributiecentrum. Belangrijkste Voordelen Kostenbesparing doordat gebruik kan worden gemaakt van schaalgrootte van het gezamenlijke distributiecentrum en gebundelde levering aan de kleine groep grote retail klanten. 64 Bron: presentatie Tibbett & Britten 2004 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 66

67 De afnemers profiteren van de gebundelde aanlevering doordat er minder losactiviteiten hiervoor uitgevoerd hoeven te worden door de afnemer. Kritische succesfactoren Onderling vertrouwen moet groot zijn Overlap in klantlocaties moet groot zijn (vaak >50%) Overeenkomende of complementaire goederenstromen Case: Manufacturing Consolidation Center Het Manufacturers Consolidation Centre (MCC) van Kimberley Clark & Lever Fabergé 9inmiddels Unilever) is een voorbeeld van netwerksynergie die wordt bereikt door het opzetten van een nieuw gezamenlijk distributiecentrum en geconsolideerde distributie van hun producten naar hun gezamenlijke klanten. Het Manufacturing Consolidation Center is door Kimberly-Clark en Unilever in opgezet om in de nationale distributie kosten te besparen en efficiënter en beter aan de eisen van klanten te voldoen. Het concept is uitermate succesvol en heeft eerder in 2005 de Logi Award gewonnen, een jaarlijkse onderscheiding voor logistieke samenwerking in Nederland. Kimberly Clark levert onder meer toiletpapier, keukenrollen en luiers aan consumenten en hygiëneproducten aan hotels en gezondheidszorg. Unilever levert diverse personal care en home care producten als Omo, CIF, Dove en Lux. Beide verladers hadden en hebben een forse overlap in hun klantenbestand, en leverden aan dezelfde distributiecentra van retailketens. Verladerssamenwerking geeft de mogelijkheid om frequenter en gebundeld aan te leveren. De logistieke dienstverlener Kuhne & Nagel (voorheen ACR Logistics) voert deze distributie-activiteiten uit en heeft hiervoor een MCC opgezet in Raamsdonkveer. Doel van de samenwerking was het behalen van synergie, en dus kostenvoordelen, het verhogen van de servicegraad aan de klant en het terugdringen van de vaste kosten door verdwijnen van het dedicated warehouse. In 1996 vonden de eerste gesprekken plaats tussen de twee verladers over samenwerking op logistiek gebied. In 2001 werden deze plannen concreter en schreven de verladers gezamenlijk een tender uit voor een MCC-operatie. ACR Logistics werd uitverkozen en in 2002 werd met de bouw van een MCC begonnen, dat in 2003 operationeel was. De samenwerking tussen Kimberly-Clark en Lever Fabergé is onderscheidend, omdat de verladers gezamenlijk de klanten benaderen met het verzoek om de bestellingen op elkaar af te mogen stemmen. De beloning voor de klant is een frequentere en gebundelde belevering (dus minder voorraad- en handlingkosten). ACR Logistics heeft voor de verladers geïnvesteerd in een automatische pallet-handler, die verschillende lagen op een pallet kan picken, en deze kosten worden gedeeld. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 67

68 Per verlader levering 2 maal per week, 1 truck In totaal 2 x 2 = 4 trucks Gebaseerd op info Lever Fabergé/Kimberly Clark Per verlader levering 3 maal per week, gezamenlijk in 1 truck In totaal 1 x 3 = 3 gezamenlijke trucks Voordeel MCC: Hogere leverfrequenties Minder truckbewegingen Schaalvoordelen in het DC Figuur Goederenstromen Kimberly-Clark en Unilever in oude (voor 2003) en nieuwe situatie (bron: TNO 2005) 65 Ad 3. Netwerksynergie: betere planning met het floating stock concept 66 Het floating stock concept houdt in dat de goederen pro-actief, dus zonder dat hiervoor specifieke klantbestellingen zijn, door middel van goedkopere modaliteiten zoals kustvaart (shortsea) of binnenvaart, richting klantgebieden worden getransporteerd. De goederen die onderweg zijn worden pas na of tijdens de reis gealloceerd aan een specifieke klant. Het floating stock concept wordt veelvuldig toegepast met deep sea. Bijvoorbeeld bij het vervoer van (plantaardige) olie of geconcentreerde bevroren vruchtensappen overseas naar Europa. De lading kan tijdens de reis meerdere malen van eigenaar wisselen. Vergelijkbaar met overzees transport kan dit concept kan ook worden toegepast in Europese netwerken bij kortere afstanden met kustvaart (bijvoorbeeld van Rotterdam naar Italië). Het hangt af van de distributiestructuur en de vraagfluctuatie hoe de floating stock kan worden ingezet. Als er bijvoorbeeld nog een voorraadpunt ligt na het vaargedeelte, dan zou men de de hoogte van de floating stock kunnen baseren op een gemiddelde vraag; eventuele afwijkingen van de vraag kunnen worden opgevangen in het voorraadpunt. Het floating stock concept kan ook worden toegepast indien er geen voorraadpunt meer ligt na het vaargedeelte, alleen zal men in dat geval meer rekening moeten houden met de vraagfluctuatie. De hoogte van de floating stock richting de klantgebieden kan men iets verlagen en bijvoorbeeld baseren op de hoogte van de minimale vraag. Dan gaat men uit van het stabiele gedeelte van de vraag, de overige vraag kan dan bijvoorbeeld via wegtransport naar de klanten vervoerd. De onderstaande figuur illustreert een fluctuerende vraag door de tijd waarin duidelijk de minimale stabiele vraag is weergegeven. Deze stabiele vraag zou in ieder geval in aanmerking komen voor de floating stock en afhankelijk van overige voorraadpunten na het vaargedeelte (of treinvervoer) kan men de hoogte van de floating stock eventueel verhogen. 65 Bron: TNO, Handboek Verladerssamenwerking, SenterNovem, Mede gebaseerd op Ochtman, Dekker, van Asperen & Kusters, Floating stocks in FMCG supply chains, 2003 Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 68

69 Figuur Voorbeeld van een fluctuerende vraag die boven een minimale vraag blijft Voordelen Het voordeel van het floating stock concept is dat gebruik kan worden gemaakt van het goedkopere, ten opzichte van wegtransport, transport met kustvaart of binnenvaart voor goederen met een relatief korte leadtime, terwijl toch aan de gewenste leadtime van de klant wordt voldaan. Dit kan omdat de goederen al onderweg zijn richting de klantgebieden als ze worden besteld. Kritische succesfactoren Laagwaardige producten (lage waardedichtheid), vanwege de lange transporttijden en daardoor hoge pijplijn voorraad Op voorraad gebaseerd productie proces (Bijvoorbeeld een 24 uurs productieproces die in principe nooit wordt stilgezet) Relatief lage vraagonzekerheid. Case: Inzet Floating Stock concept bij Vos Logistics De betrokken partijen in deze case zijn de logistiek dienstverlener Vos Logistics en één van haar klanten, een grote producent van chemische producten. In deze case gaat het om de planning en distributie vanaf drie fabrieken naar de klanten van de chemische producent. Voorheen werden de goederen op basis van order naar de klanten getransporteerd en in de nieuwe situatie worden de producten op basis van gezamenlijke voorspellingen getransporteerd richting de klantregio s. De onderweg zijnde producten kunnen worden beschouwd als een drijvende voorraad, de producten worden pas gealloceerd aan specifieke klanten nadat ze in de bestemmingshaven dicht in de buurt van de klant zijn aangekomen. Het gaat in deze case om de productstroom van granulaten, een grondstof voor de productie van allerlei plastic producten. De drie sites van de chemische producent in Europa staan in Duitsland, Nederland en Spanje. De producten worden getransporteerd naar drie grote klanten in centraal-italië die relatief dicht bij elkaar zijn gesitueerd (maximaal 100 km uit elkaar). De totale vraag van deze drie klanten is ongeveer 15 containers per dag. Oude situatie: In de oude situatie werden de meeste transporten uitgevoerd met wegvervoer. Kustvaart en spoor werden sporadisch gebruikt en werden de producten op order getransporteerd vanaf de fabriek. De leadtime van het wegtransport is vier tot vijf dagen. Voor vervoer via kustvaart en spoor is dit ongeveer acht tot zestien dagen. Vos Logistics was één van de belangrijkste logistiek dienstverleners van de chemische producent, en verzorgde het wegtransport. De onderstaande figuur geeft een overzicht van de goederenstromen van de drie herkomsten naar de drie bestemmingen in de oude situatie. Rapportage KP 1: Verbeteringspotenties in Europese logistieke netwerken 69