îî ÊÛÎÆË ÓÞÛÔÛ Ü É ª» «³á ï Øîî ï ïòï ͱ±»² ª» «³

Transcriptie

1 îî ÊÛÎÆË ÓÞÛÔÛ Ü

2

3 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ï îî ÊÛÎÆË ÓÞÛÔÛ Ü ï É ª» «³á ï ïòï ͱ±»² ª» «³ Volgens de eendelige Van Dale Hedendaags Nederlands betekent verzuimen "niet verschijnen waar men verwacht wordt". Toegepast op de arbeidsrelatie is de verzuimde tijd gelijk aan de tijd waarin de werknemer geen prestaties levert, terwijl de arbeidsovereenkomst of het statuut dit wel voorziet. Vanuit de werknemer is er dus een zekere 'onmogelijkheid' om zijn of haar werk te verrichten zoals de arbeidsovereenkomst of het statuut voorziet. De meest gekende vorm van verzuim is ziekteverzuim. Daarnaast is er ook nog verzuim omwille van arbeidsongevallen en verzuim omwille van zwangerschap en geboorte. Ook bepaalde vormen van gewettigde afwezigheid (bv. overmacht) en uiteraard ongewettigde afwezigheid zijn vormen van verzuim. Het is niet omdat deze andere vormen van verzuim minder belangrijk zijn dat ze hier niet aan bod komen. Alleen is het belangrijk om aan te halen dat er behalve de afwezigheid wegens ziekte toch nog tal van andere gronden zijn waarom een medewerker geen prestaties levert. Een werknemer die zich ziek meldt, is ziek. In het andere geval zou hij of zij geen attest van een geneesheer krijgen. De realiteit is echter meer genuanceerd. De ene ziekte is de andere niet, maar de vraag is vooral: waarom komt de ene medewerker wel werken met een lichte verkoudheid en de andere niet, als de arbeidsomstandigheden dezelfde zijn? Dit betekent dat er verschillende vormen van ziekteverzuim zijn. Vooreerst is er het wit verzuim. Dat houdt in dat de werknemer in de fysieke en/of psychische onmogelijkheid verkeert om te komen werken. Bij dit soort verzuim speelt de keuzemogelijkheid niet. Daartegenover staat het zwart verzuim. In dit geval bestaat er een lage motivatie bij de werknemer, terwijl de mate van arbeidsgeschiktheid eerder hoog is. Het gaat hier om werknemers die manifest misbruik maken van het systeem. In realiteit is dit een zeer beperkte groep, hoewel de perceptie vaak anders is. Tot slot is er het grijs verzuim. In dit geval kan de medische component niet ontkend worden, maar speelt de motivatie een even grote rol. Organisaties met een groot ziekteverzuim hebben dikwijls te kampen met veel grijs verzuim. 1 Deze tekst is tot stand gekomen naar aanleiding van het project Van verzuimbeeld naar verzuimbeleid, een samenwerking tussen de VVSG en SD WORX. 13 lokale besturen (OCMW Kortenaken, OCMW Geraardsbergen, OCMW Temse, OCMW Sint-Gillis Waas, OCMW Oostende, OCMW Sint-Katelijne- Waver, OCMW Malle, Gemeente Malle, Stad Sint-Niklaas, IVBO Brugge, IOK Geel, ISVAG Wilrijk, IMOG Harelbeke) hebben als deelnemer hun verzuimcijfers in kaart gebracht. Daarnaast is elk bestuur op zoek gegaan naar mogelijke (arbeidsgerelateerde) oorzaken. Op die basis zijn oplossingen gezocht die mee genomen zijn in het verzuimbeleid. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

4 î Øîî Ê» «³¾»» ¼ Onderstaand schema geeft deze drie verschillenden vormen van verzuim weer. 1 Een verzuimbeleid focust zich dus het best op grijs verzuim. ïòî É»¹ ª» «³ Globaal gezien zijn verzuimcijfers een goede parameter om de totale conditie van een organisatie te meten. Hoge verzuimcijfers zijn vaak een signaal voor onderliggende problemen of knelpunten. Ten onrechte gaat men verzuim heel vaak medicaliseren, omdat de echte oorzaken niet boven water (zouden) komen. Controles zijn en blijven een belangrijk instrument. Het louter systematisch opvoeren van de controles is eigenlijk symptoombestrijding, met het risico (voor zover dit al veel resultaat opbrengt) dat er een verschuiving optreedt van 'afwezigheid' naar 'aanwezigheid met demotivatie en frustratie'. Het is dan ook niet toevallig dat medewerkers met een lage arbeidstevredenheid gemiddeld dubbel zo vaak afwezig zijn wegens ziekte dan medewerkers met een hoge arbeidstevredenheid. 2 ïòí Ê» «³ ² µ Een organisatie meet haar verzuim aan de hand van een vijftal parameters die een goed zicht geven op de situatie. 1 SD WORX, Kenniscentrum. 2 Medewerkers met een tevredenheid die hoger is dan 8/10 zijn gemiddeld 5,3 dagen afwezig wegens ziekte. Medewerkers met een tevredenheid lager dan 5/10 zijn gemiddeld 10,8 dagen afwezig wegens ziekte (Bron: SD WORX). ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

5 Ê» «³¾»» ¼ Øîî í 1. Het verzuimpercentage bekomt men door het 'effectieve aantal dagen verzuim' te delen door het totale aantal opgegeven dagen per jaar die voor prestaties in aanmerking komen' en dan te vermenigvuldigen met 100. Zo betekent een verzuimpercentage van 5% dat er per 100 normale werkdagen 5 dagen afwezigheid bestond wegens ziekte. 2. De frequentie van het ziekteverzuim is het 'aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar'. 3. De gemiddelde ziekteduur bekomt men door 'het totale aantal dagen ziekteverzuim per jaar' te delen door het totale aantal nieuw begonnen ziekteperiodes per jaar'. 4. Het percentage verzuimers is het 'aantal medewerkers met één of meerdere ziekteperiodes per jaar' gedeeld door het 'aantal medewerkers'. 5. De Bradfordfactor of de storingsgraad van het verzuim berekent men volgens volgende formule: frequentie van het verzuim² x totaal aantal ziektedagen ʱ± ¾»» ¼ Ô±«º» ¹»¹»²»µ» ª ² ³ ²¼ ¹ ë º»¾ «±»² ³» ¼±²¼» ¼ ¹ è º»¾ «ò Ü ² 77² ¼ ¹»µ ± ±»² ¼ ¹ ïè ò ²» ² Ô±«²±¹»»² º» ¹»¹»²»µ»ô ª ² ±»² ¼ ¹ îï ²±ª»³¾» ±»² ³» ª ¼ ¹ îí ²±ª»³¾» ò ã ín øí ²»«¾»¹±²²»²»µ»» ±¼» è ø ² ± è ¼ ¹»²»µô ² ò ìõïõí ã éî Naarmate de Bradfordfactor hoger is, is de storingsgraad voor de organisatie hoger. Kleinere besturen moeten er rekening mee houden dat extremen het globale beeld kunnen vertekenen. Elk jaar wordt door SD WORX het ziekteverzuimpercentage voor de private sector berekend. Onderstaande tabel geeft deze percentages weer Openbare sector ziekteverzuim 4,90% 4,77% 4,88% 4,99% 7,39% arbeidsongevallen 0,35% 0,33% 0,33% 0,33% 0,48% zwangerschap 0,61% 0,68% 0,76% 0,80% 0,60% gewettigde afwezigheid ongewettigde afwezigheid 0,56% 0,55% 0,56% 0,59% 0,05% 0,04% 0,04% 0,05% TOTAAL VERZUIM 6,46% 6,36% 6,57% 6,76% 8,48% 1 SD WORX, Kenniscentrum. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

6 ì Øîî Ê» «³¾»» ¼ Bij verdere analyse van deze cijfers komen een aantal duidelijke trends naar voren. Gemiddeld is het verzuim: lager bij mannen dan bij vrouwen; lager bij bedienden dan bij arbeiders; lager bij jongere werknemers dan bij oudere werknemers. Oudere werknemers zijn minder frequent ziek dan hun jongere collegas maar de duurtijd van de ziekte is langer bij ouderen; hoger bij medewerkers die in ploegendienst werken; hoger bij grote bedrijven; lager naarmate het inkomen stijgt, al zal dat ook voor een groot deel samenhangen met de inhoud van de job en de verantwoordelijkheid die men daarin krijgt. In onderstaande tabel worden de concrete verschillen weergegeven. 1 lager verzuim hoger inkomen ( 3000: 2,47%) bediende (3,46%) jongere leeftijd (< 50 jaar: 3,96%) man (4,33%) voltijds (4,50%) hoger verzuim lager inkomen (< 3000: 5,32%) arbeider (6,94%) oudere leeftijd (> 50 jaar: 9,03%) vrouw (5,45%) deeltijds (5,77%) dagdienst (4,70%) ploegenwerk (5,17%) Op basis van een analyse bij de 13 lokale besturen uit het project, samen goed voor ruim 3000 werknemers, ligt het verzuimpercentage heel wat hoger. Het ziekteverzuimpercentage voor 2004 bedraagt 7,39%, tegenover 4,77% in de private sector. De meest opmerkelijke vaststelling is dat het verzuim hoger is bij de contractuele personeelsleden (7,71%) dan bij de statutaire personeelsleden (6,51%). Een gedeeltelijke verklaring ligt in het feit dat bij de contractuele tewerkstelling ook rekening is gehouden met sociale tewerkstellingsmaatregelen zoals artikel Bij deze groep medewerkers ligt het verzuimpercentage op 12,24%. Als deze groep echter buiten beschouwing gelaten wordt, ligt het verzuimpercentage nog steeds op 7,25% bij de contractuele medewerkers. Het is weinig genuanceerd om te stellen dat het statuut op zich een verklaring is. Meer contractuele medewerkers zouden vrouwen kunnen zijn (social-profit), er zouden meer functies voor laaggeschoolden kunnen zijn, enzovoort. Dergelijke zaken kunnen een gedeeltelijke verklaring vormen, maar de cijfers zijn onvoldoende gedetailleerd om dit te achterhalen. Verder is er een duidelijke correlatie tussen het niveau waarop de medewerkers zijn tewerkgesteld, de taakinhoud en het verzuimpercentage. Wat niet vergeten mag worden is dat de medische voorwaarden voor een medewerker om buiten arbeid te verrichten (bv. bij de 1 SD WORX, Kenniscentrum. ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

7 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ë groendienst) anders zijn dan die voor een stafmedewerker met een opdracht binnenshuis. Het verschil in percentage kan niet alleen door motivatie verklaard worden. Onderstaande tabel geeft het ziekteverzuimpercentage weer volgens niveau. % ziekteverzuim frequentie niveau A 3,47% 0,67 niveau B 3,70% 1,08 niveau C 6,14% 1,21 niveau D 7,50% 1,39 niveau E 10,73% 1,76 TOTAAL 7,39% 1,40 Ondanks het lage percentage bij de niveaus A (3,47%) en B (3,70%) blijft het totale percentage van 7,39% veel hoger dan dat in de private sector (4,77%). Maar de helft van de tewerkstelling bij lokale besturen situeert zich op de niveaus D en E. Bij de OCMW's valt op dat het verzuim in de rusthuizen (8,10%) lager is dan dat van de andere diensten van het OCMW (9,47%). De besturen zelf verklaren dit door het hoge verzuimpercentage in diensten voor gezinszorg en in de poetsdiensten. Er bestaan geen specifieke cijfers voor deze diensten. Een laatste vaststelling is dat het verzuim stijgt met de leeftijd, maar dit is niet verschillend van de private sector. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

8

9 Ê» «³¾»» ¼ Øîî é î É ±³ ² µµ»²á Er zijn meerdere redenen die een aanpak van verzuim rechtvaardigen of misschien zelfs noodzakelijk maken. De meest voor de hand liggende reden is de kostprijs van het verzuim. Vooreerst is er de directe kost: de werkgever betaalt loon uit voor prestaties die niet geleverd worden. Daarnaast bestaan er ook indirecte kosten. Als het werk niet kan blijven liggen, moet er een vervanger gezocht worden. Dit kan een interne vervanger zijn die overuren presteert (die dan ook uitbetaald of gecompenseerd moeten worden) maar het kan evengoed over een externe vervanging gaan. In dit geval betekent dit dat de werkgever 2 keer loon uitbetaalt, met bovendien nog extra kosten voor de aanwerving. Ten slotte zijn er ook nog de niet direct meetbare kosten, zoals het inboeten aan kwaliteit van de dienstverlening. Toch mag de kostprijs niet de enige reden zijn die een aanpak van verzuim wenselijk maakt. Door verzuim niet aan te pakken creëert of versterkt men een verzuimcultuur. Binnen een gedoogbeleid zullen verzuimers andere collega's ertoe aanzetten (bewust of onbewust) om ook te verzuimen. Dit creëert een steeds sterker wordende spiraal. Maar verzuim hangt ook samen met tevredenheid of ontevredenheid. Medewerkers met een lage arbeidstevredenheid scoren niet alleen hoger op verzuim, ze zullen ook sneller van job veranderen. Dit betekent opnieuw werving en selectie, een inwerkperiode, enzovoort. Met de steeds krapper wordende arbeidsmarkt zullen ook lokale besturen meer en meer geconfronteerd worden met de moeilijkheid om goede kandidaten te vinden. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

10

11 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ç í ѱ µ»² ª ² ª» «³ De cruciale vraag is welke factoren verzuim veroorzaken. Hoewel de aanpak zich vooral op het grijs verzuim richt, is het belangrijk om de indeling te maken volgens wit, grijs en zwart verzuim. De oorzaken van wit verzuim liggen meestal buiten de organisatie: ongezonde lucht met een grote aanwezigheid van bacteriën, virussen, enzovoort. Maar ook de levensstijl en de woonomgeving van de individuele medewerker zijn bepalend. Daarnaast kunnen er ook oorzaken binnen de eigen organisatie liggen: onvoldoende ergonomisch materiaal, te warme of te koude werkplaatsen, slecht afgestelde aircosystemen, enzovoort. Voor zwart verzuim moeten de oorzaken vooral bij het individu gezocht worden. De afwezigheid wegens ziekte wordt in dit geval beschouwd als extra verlof of dient om tezelfdertijd activiteiten te verrichten in het zwarte circuit. Veelal speelt er een laag verantwoordelijkheidsgevoel en zijn er problemen in de privésfeer. Bij grijs verzuim speelt motivatie een belangrijke rol. De oorzaken liggen in de (aangevoelde) slechte werksfeer. Ook het gevoel van onvoldoende betrokkenheid of inspraak is een belangrijke oorzaak. Dit hangt samen met tal van andere factoren: de waardering die medewerkers krijgen van hun direct leidinggevende, de mogelijkheid tot zelfontplooiing, de inhoud van de job en het vertrouwen dat de medewerker daarin krijgt, de werkzekerheid, enzovoort. Dit alles heeft te maken met een onevenwicht tussen de arbeidsbelasting en de belastbaarheid van het individu. Elke job heeft zijn eigen graad en vorm van belasting. Daartegenover staat dat de belastbaarheid van elk individu verschillend is. Deze wordt bepaald door de persoonlijke (gezins)situatie van de medewerker, de stressbestendigheid, de intrinsieke motivatie, de medische gezondheid, enzovoort. Wanneer de persoonlijke spanningsboog uit evenwicht is, ontstaat er een probleem. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

12 ïð Øîî Ê» «³¾»» ¼ Bij een optimale arbeidsbelasting zal de persoon zich sterk identificeren met de organisatie. De jobinhoud wordt als creatief en uitdagend ervaren en het rendement is op dat ogenblik het grootst. Wordt de belasting echter te groot, dan ontstaat er ontevredenheid en wordt de situatie als bedreigend beschouwd. In dit geval kan er burn-out ontstaan. Bij een te lage belasting treden verveling en frustratie op en is mogelijk sprake van bore-out 1. 1 Van te veel werkdruk kun je een burn-out krijgen, maar een baan die te weinig uitdagingen biedt, kan dezelfde symptomen van lusteloosheid en depressie veroorzaken. Dat verschijnsel wordt een bore-out genoemd. Aanvankelijk vragen mensen met te weinig uitdaging en verantwoordelijkheid op het werk vaak nog om extra taken, maar als die ook te gemakkelijk zijn, gaan ze zo veel mogelijk treuzelen en zich tijdens hun werkuren met andere dingen bezighouden. Een bore-out komt vooral voor bij mensen met een kantoorfunctie. Ongeveer 15 procent van deze mensen zou aan het syndroom lijden. To bore betekent in het Engels 'vervelen'. Het Engelse woordje out is toegevoegd naar analogie met burn-out. (bron: ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

13 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ïï ì ß ² µ ª ² ª» «³ ìòï Ê» «³¾»» ¼ Een goed opgebouwd verzuimbeleid zal in de praktijk meerdere sporen bewandelen. Er zullen acties zijn in de werkfase, maar evengoed in de verzuim- en de herstelfase. Daarbij komt het er vooral op aan om de verzuimdrempel te verhogen en de hersteldrempel te verlagen. De volledige aanpak is weergegeven in onderstaand schema. 1 ìòïòï Ê» «³¾»» ¼ ¼±±»»² ª» ½»²¼» º» 1. De werkfase In de werkfase begint een verzuimbeleid bij de aanwerving van de medewerkers. Met het adagium "zet de juiste man of vrouw op de juiste plaats" trappen we een open deur in, maar het is wel bepalend voor de persoonlijke spanningsboog van elke individuele medewerker. Het opstellen van goede en actuele functieprofielen en een goede selectie op basis van die profielen zijn hierbij een belangrijk hulpmiddel. 1 SD WORX, Kenniscentrum. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

14 ïî Øîî Ê» «³¾»» ¼ Daarnaast gaat er veel aandacht naar preventie en divers geformuleerde klachten. Via verzuimaudits en/of tevredenheidsonderzoeken krijgt het bestuur een goed zicht op de huidige knelpunten. Structurele en duurzame oplossingen voor deze knelpunten moeten de werkgerelateerde verzuimfactor aanpakken. Concreet betekent dit het creëren van een gezonde en aantrekkelijke werkomgeving. ʱ± ¾»» ¼æ ͱ½ ثѱ»²¼» ²» ÍØÑ» ¼» ª±± ¹»±»» ¼ ±³ ² ¼» ¼»² ÐÞÉ»»² ²» ¼ ²¹¹»ª»²¼»² ²µ»» ¹ ±» ¼»²»²» ¾»»µµ»² ¾» ±»½»µ»ª» «³ò Þ ²²»² ¼»»» µ¹ ±»» ¼»² ¼»»µ»² ¹» ²»» ¼ô» ¼»²»»» ½±²½ ¹» ±µµ»²»² ²¾»ª» ²¹»² ¹»º± ³» ¼ò Ü»» µ¹ ±» ÍØÑ»»½»» ¼» ¼» ª± ¹»²¼» º ½ ±»² ¼»» ª» «³¹»¼ ¹ µ«²²»² ¾»1²ª ±»¼»²æ» ³ ñ» µ º»» º ²¼» ¼ ²¹¹»ª»²¼»ñ» µ¹»ª» ³± ª»»² ª» «³½««» ²¼ ª» ²¼» ²¹»²» µ¼ «µ» ±±² µ» De werkgroep kiest voor een positieve benadering en heeft de 5 factoren van verzuim vertaald in 5 aanbevelingen inzake aanwezigheidsbeleid. Telkens worden daarbij een aantal mogelijke oplossingen geformuleerd. aanbeveling 1. teamspirit/werksfeer verbeteren 2. afstand leidinggevende/ werkgever verkleinen 3. motivatie verhogen en verzuimcultuur aanpakken oplossing/maatregel 1.1. teammeetings voor alle diensten organiseren* 1.2. samen activiteiten op organisatieniveau organiseren* 1.3. conflicten en roddels aanpakken* 1.4. kennis over elkaars werk(wijze) vergroten 2.1. interne informatiestromen en de wijze van communiceren optimaliseren 2.2. stijl van leidinggeven optimaliseren 2.3. anonimiteit doorbreken/individuen en groepen (h)erkennen 2.4. kennis over de organisatie vergroten 3.1. betrokkenheid bij werking dienst/organisatie verhogen 3.2. nieuwe uitdagingen bieden* 3.3. rekening houden met oudere werknemers ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

15 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ïí 4. weerstand verandering en werkdruk verlagen 5. aandacht voor persoonlijke situatie 4.1. veranderingen doseren veranderingsprocessen begeleiden en plannen 4.2. inspraak in veranderingen verhogen 4.3. evenwicht belasting en belastbaarheid bewaken 5.1. verloven afstemmen op behoeften rekening houdend met de dienst en de statuten* 5.2. doorverwijzen bij privé-/financiële problemen* Bepaalde aspecten van de vooropgestelde oplossingen worden al gerealiseerd. Ze zijn aangeduid met een sterretje, met de bedoeling om ze te bestendigen en/of uit te breiden Voor elke oplossing is een specifieke uitwerking voorzien. De verklarende nota, met ook de verwijzing naar de andere acties, is terug te vinden op de cd-rom bij deze publicaties. In dezelfde lijn ligt het versterken van de betrokkenheid van de medewerkers. Door de werking van de dienst te organiseren op een manier dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, stijgt de verantwoordelijkheidszin. ʱ± ¾»» ¼æ ÑÝÓÉ Ì»³» Ø» ÑÝÓÉ ª ² Ì»³»»»º ¼» ¼»² ¹» ² ± ¹ ²¼» ¹» «½ » ¼ò Ø» ª»» µ»² ª ² ¼» ½±»¹» ¼» ±±º¼¼±»» ²¹ô ³ ²»»²» º¼» ¾»»¹ ²¹ ±«³»² ¼» ¼»² ª» ó»² ²¹ ² ¼» ½ 5²»² «¾» ¼»² ø¹»µ±» ¼ ² ¾» ¼» ª±± ¼»² ò Ü» ³»¼»» µ» ª ² ¼» ¼»²» ¼»² ² ¹ ±»»² ²¹»¼»» ¼ò Û µ» ¹ ±» ª» ² ±± ¼» µ ª±±»»² ¼»» ª ² ¼» ½ 5²»²»²» µ»² µµ» ª ² ¼» ¹» ²»» ± ¹» ² ¾ ó ¼»² ª»»² ²¹»² µ»² ¼»»» ¼» º ½º ²ò Ê»µ» µ ±ª»»¹ ± ¼» ª±± ¹»ó ± ¹¼ ¼» µ» ½ 5²»»¼ ¾ ± ¹ µ ¹ ô ±±µ»»»² ³»¼»» µ»»µò ܱ± ¼» µ»²»»² ¹ ±» ³»¼»» µ» ² ª±± ¼» ¼»² ª»»² ²¹ ²»»² ¹ ±» ½ 5²»² ª» ±± ¼» ²º± ³»¼±± ±³ ²¹ ª»»»»²ª±«¼ ¹»»² ¼» ¾» ±µµ»²» ¼ ª ² ¼» ³»¼»» µ»» µ ¹»»¹»²ò ʱ± ½ 5²»² ¼» ² ¼» ª±± ¼»² ª± ¼±»² ø¾ªò ¹»»² ¾» ±» µ«²²»² ¼±»² ± ³ ²» ± ¹» «³±¹» µ ª ² º é«íð ³± ¹»² ±º ± îð«ð𠪱²¼ ò Ü» ³»¼»» µ» ¼»» ª±± ² ² ¼±»² ¼ ± ª ¹» ¾ ò Het verhogen van de verzuimdrempel moet ervoor zorgen dat het voor medewerkers niet te gemakkelijk wordt gemaakt om te verzuimen. Goede en duidelijke procedures zijn noodzakelijk. Een SMS-berichtje of een mailberichtje naar een collega sturen is veel gemakkelijker dan een telefoongesprek naar de direct leidinggevende. Weinig dienstnota's zullen SMS-berichten als procedure opgeven. Dit betekent echter niet dat het in de praktijk niet gebeurt. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

16 ïì Øîî Ê» «³¾»» ¼ Ð ±»º ± ¼» ±³ Í» ² ª º»µ»«¹ ¹»µ±»² ³»¼»» µ» ø»º «ª» ½»²¼» ¼»²»² ¼» ª± ¹»²¼» ª ¹æ ³±»» ³»¼»» µ» ¼±»²»»µ ¾»² á ß» ² ±± ¼ ª º µ»»»» ºó ¼» ô ¼» ±½»¼ ¹±»¼ ¹»µ»²¼ ²» ¾» ««ò ¼ ²»» ¹»ª ô ¼ ² µ ²»»»² ²ó ¼ ½ «² ª±± ¼» ±»µ±³ ª± ³»²ò Een goed gekende procedure is belangrijk. Ze moet ook gedragen zijn door de medewerkers. Zij vinden het 'vanzelfsprekend' dat ze hun leidinggevende contacteren. ʱ± ¾»» ¼æ ÑÝÓÉ Õ±»² µ»² ʱ±» ÑÝÓÉ ª ² Õ±»² µ»²» ª» «³ ± ±½±»»² ¾» ²¹ µ»²»»²»» ±²¼» ó ¼»» ª ²» ª» «³¾»» ¼ô ¼±± ¼ ± ±½± ±±µ»»² ±¹» ³¾± ½» ¼»»»º ò Ò» ¼ ±³» ¼» ±»¹» ½ ²» ª± ¹»» ±²»» ² ¼» ²» ¹» ¼ ª ² ¼» ª± ó ¹» ¼ò Ü» ¼ ¼» ± ¼» ³ ²» ¼«¼» µ ³ µ»² ¼» ª» «³¾»» ¼ ¼±± ¼»»» ± ó ¹ ²» ¹»¼ ¹»² ± ¼ ò Ø» ª» «³ ± ±½± ± ¹ ±± º± ³ º¹»¼ «µ»² ¼±±» ³»¼»» µ»»² ¼»»¼»² ª ² ¼» ¼ ±²¼»»µ»²¼ò Ø» «²¹»²»² ¼» µ ½ º» ² ¼»»ª± ª ²»»µ»ª» «³»» ¹»ª»²ò Doeltreffende controles verhogen de verzuimdrempel, maar diezelfde controles kunnen ook een tegengesteld effect hebben. Wanneer immers ook de controlearts de afwezigheid rechtvaardigt, heeft de medewerker een extra argument. Daarom zijn dergelijke controles het best een onderdeel van een globaal plan, waardoor ze efficiënter worden. ʱ± ¾»» ¼æ ÑÝÓÉ Í ² óù óé Ø» ÑÝÓÉ ª ² Í ² óù óé»»»² ± ³» µ» µ ±¹» ª» «³ ª ² ¼»» ²¼»»ó ±¼»»² ª±± ²» ««ô»»² ½±² ² ¼»² ª»»² ²¹ ± ¼ ²¹»¾±¼»²ò ѳ ¼ ±¾»»³ ±» ±»² ± ¼ ² ¼»» ²¼»» ±¼» ¾» µ»»µ»³» ¼ ²¹»»² ½±² ±» ²¹» ½ µ» ¼ò Ø» ÑÝÓÉ»»º ¼»» ½» ±±µ ª±± º ¹»½±³³«² ½»» ¼ ²»» ±²»» ó»¼»²ô ³»» «³ ²¼» ª» «³ò Þ±ª»²¼»² ¼¼»² ¼» ³»¼»» µ»» ² ¹»» ó ²¼»¹»² ¼» ½±²» ²» ² ½ µ» ²¹ ª ²»»² ½±² ±» ø¹» µ» ¾» ²¼» ²¹ ª±±»¼»»»² ô ²»» ¹»ª ¾ ¼» «¾»½»ª» ½±² ±» ò 2. De verzuimfase Ook in de verzuimfase kunnen acties ondernomen worden. Daarbij is het vooral belangrijk om contact te houden met de verzuimers. Hoe langer de medewerker thuis is, hoe groter de afstand met de werkgever wordt. Dit zorgt ervoor dat de stap naar reïntegratie steeds moeilijker wordt. Door die band niet te verliezen, blijft de medewerker betrokken. ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

17 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ïë 3. De herstelfase Door de hersteldrempel te verlagen moet een zo snel mogelijke terugkeer en reïntegratie bewerkstelligd worden. Hoe langer een werknemer afwezig blijft, hoe moeilijker de terugkeer naar het werk is. Vaak eindigt zon situatie uiteindelijk in een volledige professionele uitsluiting. Door middel van de methodiek "Disability Management" kan dit voorkomen worden. Het doel van deze methode is om de reïntegratie en het jobbehoud van werknemers met langdurige gezondheidsproblemen en/of functiebeperkingen te optimaliseren. (Meer info: 1 Daar waar de methodiek van "Disability Management" vooral op langdurige afwezigheid gefocust is, zijn verzuimgesprekken in de herstelfase een handig instrument. In die gesprekken wordt gepolst naar mogelijke knelpunten. ʱ± ¾»» ¼æ ÑÕ Ù»» Ü» ²» ½±³³«²» Ѳ µµ» ²¹³ ½ ª±± ¼» Õ»³»² ²±¼ ¹ ³»¼»» µ» «ª±± ª» «³¹»»µµ»² ± ¾ ª ² ¼»»ºº»½»ª» ª» «³½ º» ò Ü» Þ ¼º± ¼º ½ ± ¼ ó ¾ ¼±± ¹¹»ª»²¼ò Þ» ª» ¼» ¼»½» ¼ ²¹¹»ª»²¼» ² ±±µ» ¹»³»»² ¼»² ±±º¼»²»³ ²¼ ª ² ¼»» ±²»» ¼»² ¾» ±µµ»²ò Ü» ¹»»µµ»²»¾¾»² ¼±» º»»¼¾ ½µ»² ½ ó» ¹ ±²¼ ²º± ³»» µ ¹»² ±ª» ¾» ¼» ò Æ» ² ± ± ¹»ª ¼ ¼» ³»¼»» µ» ª ±³ ¾» ¼» µ»² ¼ ² ²»» ¾»»µ»²ò ² ¼» ³»»» ¹»ª»² ± ¼»² ¼» ¹»»µó µ»² ±»º» ª»²ô ±» ¼±± ¼» ³»¼»» µ» ¼±± ¼»» ¼ ²¹¹»ª»²¼»ø² ò Û»² ª» «³ó ¹»»µ µ ² ±±µ ª ²¼»² ² ²» ¼ ²¹ ª ²»»² ¾» ¼ ª±± ª ô ¾ ª±± ¾»» ¼»»² ³»¼»» µ» ¼» ½»µ ³» ¼ ² ¼»»² ª» ±º ²ª ¹» ¼ ¹»» ¹» ¼ò ìòïòî Ê ² ½±»½»º ² ²¼ ª ¼» Een goed opgebouwd verzuimbeleid richt zich op de verschillende fases van de cyclus. Bij de opmaak van een verzuimbeleid worden de acties ingedeeld naar doelgroep. Zo zullen er acties zijn die gericht zijn op de totale groep medewerkers, en andere acties die gericht zijn op specifieke risicogroepen (diensten met hoog verzuim) of zelfs individuen. Een goede mix biedt het meeste kans op succes. ìòïòí Ê» ²µ» ²¹ ² ¼» ± ¹ ²» Om ervoor te zorgen dat het verzuimbeleid een langdurig effect heeft, is een goede verankering in de organisatie een noodzakelijke voorwaarde. Het betrekken van medewerkers uit 1 Intro_DM, Introductie in Disability Management, is een project van het Europees Sociaal Fonds, gecoördineerd door Prevent vzw. De ondersteuning van de case-manager is gratis. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé

18 ïê Øîî Ê» «³¾»» ¼ verschillende diensten zorgt ervoor dat het verzuimbeleid organisatiebreed gedragen wordt, en dat het niet alleen een zaak is van de personeelsdienst. ìòî Ð ²» ² ª» «³¾»» ¼ Er zijn dan ook verschillende partijen bij het verzuimbeleid betrokken. Zoals in de meeste projecten is er een draagvlak nodig bij het beleid, dat zelf een duidelijk signaal moet geven dat het verzuim wil aanpakken. Daarna komt dan de vraag welke middelen hiervoor ingezet kunnen worden. Voor de concrete uitvoering van het verzuimbeleid ligt de sleutel bij de direct leidinggevende. Hij of zij: is het best geplaatst om de belangen van de organisatie en de medewerker te verdedigen; is voor de zieke het belangrijkste aanspreekpunt; kent de problemen van de werksituatie en van de medewerker; is degene die er het meeste mee te maken heeft als de oorzaak arbeidsgebonden is; dient bij te sturen bij afwezigheid; kan eventuele reïntegratie bevorderen. De opvolging van het verzuimpercentage kan gebeuren door de personeelsdienst. Niet alleen de algemene cijfers zijn relevant, het kan ook interessant zijn om de langdurige afwezigheden eruit te filteren. Zo wordt de evolutie van het kort verzuim beter zichtbaar. Ook de controlearts speelt een belangrijke rol. Maar in hoeveel gevallen is zijn advies anders dan dat van de huisarts? ìòí Ý»»º ³» ½ Een succesvol verzuimbeleid start vanuit realistische doelstellingen. Er zal nooit 0% verzuim zijn, en er zullen altijd wel medewerkers ziek worden. Vaak liggen motivatiegerelateerde aspecten in kleine zaken. Zo heeft de invoering van de maaltijdcheque bij verschillende lokale besturen het kort verzuim duidelijk gereduceerd. Sommige werkgevers in Nederland belonen hun medewerkers met Save&Beleef-punten (zoals men in grootwarenhuizen punten kan sparen) als ze weinig ziek zijn, als ze aan sport doen, als de omzet verhoogt, als de kwaliteit verbetert, enzovoort. (Meer info: Of het zo'n vaart moet lopen is maar de vraag, maar het kan tot nadenken stemmen. ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé л ±²»»»² ± ¹ ²»

19 Ê» «³¾»» ¼ Øîî ïé ë Ó±¼»»²»² µ µª±± ¾»» ¼»² Het verzuimprotocol van het OCMW Kortenaken, dat door alle personeelsleden en de voltallige OCMW-raad werd ondertekend, ziet er als volgt uit: Ê» «³ ± ±½± ÑÝÓÉ Õ±»² µ»² Ø» ÑÝÓÉ ª ² Õ±»² µ»²»² ª±±» ±²»»»¼»²»»² ¾» ¼ µ ³» ½»5»² ¼±± ¼»» µ²»³»»»²»ª»² ½» ª»² ² ¼» ¹»ª ¹¼»» µ¾» ²¹»² «² ¾» ¾» ¼ò Ø» ¾» ««¾»±±¹» ³»»» ª» «³ ±²¼» ¼»» µ²»³»» ¾»» µ»²ò ʱ±» ª» ó «³ ±³» ª ²»µ» ª» ¼»² ¼» ²¼ ½ ò Ñ ¼ ª µ»²» ¾» ««ª± ¹»²¼»» ó»¹» º»»µ»² ³»»» ±²»» æ Ø»»µ»» ±²»» ¼ ¾»²¹ ¼» ¼»½» ª» ² ±± ¼» µ» ¼»»»» ¼ ¹ ª ² ¼»»µ» ±³ è«íð ± ¼» ±±¹»ò Ü»» µ»²² ¹»ª ²¹ ¹»¾»«¼±±» ¾» ±µµ»²» ±²»» ¼» ºò Ø»»µ»» ±²»» ¼ ²»»³ ½±² ½ ± ³» ¼» ª» ª ²¹» ¼» ± ¼ ²¹»¼«¼ ¼±± ¼» ¼»² ô ¼ ³»» ±±¹ ±» ³ µ»² ª ²»² ¹» µ ½» º µ»²ò Þ»»²» µ» ª ²¹ ± ¼» ¼»» ²¹ ¹»¹ ² ¾ ¼»»½»»µ ª» ² ±± ¼»ó µ» ª±±»»²»» ¹»»µò Ò»»² ¼» ¼» º» ¹» ¼»¹»²»µ» ² 77² ¼ ª± ¹» ¾»»²» µ» ª ²¹ ¹»»²»» ¹»»µ ³»»² ª» «³¹»»µ ³» ¼»»½» ª ²» ÑÝÓÉò Ü»»³ ª ²» ª» «³¹»»µ ± ¼»² ±ª» ¹»²±³»² ²»»² º«²½ ±²» ²¹ ¹»»µ ³» ¼»»½»»µ ª» ² ±± ¼» µ»»² ¼»»½» ª ²» ÑÝÓÉò ²¼»² ¼» º µ»² ¼»» ¼»² ¹»³ µ ²» º«²½ ±²» ²¹ ¹»»µ ²» ± ¼»² ² ¹»ó»»º¼ô ª± ¹»»² ¼ ½ ²»¹»»µ ³»» ª ¾ «ò ²¼»² ¼» ¼»²» ²«¹ ½ ô µ ²»»² ½±² ±» ± ¼»² ¹» ««¼ò ² ¼ ¹»ª» ¾»»²» µ» ª ²¹ ¼»»² ª» «³¹»»µ ª± ¹»² ³» ¼»»½» ª ²» ÑÝÓÉò Ù»¼ ²» Õ±»² µ»² ± ïíòðîòîððêò Op de cd-rom bij deze publicatie is verder ook de verklarende nota bij het actieplan aanwezigheids- en ziekteverzuimbeleid van het OCMW Oostende terug te vinden. л ±²»»»² ± ¹ ²» ߺ ò íô ¼»½»³¾» îððé