UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van individueel-verschil variabelen op customer experience Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Elke Louwye onder leiding van Prof. Dr. Patrick Van Kenhove

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van individueel-verschil variabelen op customer experience Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen Elke Louwye onder leiding van Prof. Dr. Patrick Van Kenhove

4 PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Elke Louwye I

5 VOORWOORD Een masterproef wordt gezien als het afsluitende pronkstuk van je studentencarrière, iets waar je later vol trots aan terugdenkt. Daarom wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om enkele mensen te bedanken die hebben bijgedragen tot de verwezenlijking van mijn masterproef. Eerst en vooral zou ik mijn promotor en begeleider Professor Dr. Van Kenhove willen bedanken. Enerzijds voor de goede begeleiding die hij me gaf en anderzijds voor zijn geduld, tijd en tips. Adelheid Coulier en Mathieu Karreman zou ik willen bedanken voor het nalezen van mijn masterproef. Daarnaast alle vrienden en familie die me geholpen hebben met het bereiken van mijn steekproefomvang. Ook zou ik alle respondenten willen bedanken die de tijd hebben genomen om mijn vragenlijst in te vullen. Zonder hen was het niet mogelijk geweest om dit onderzoek te verrichten. Ten slotte zou ik mijn ouders willen bedanken voor hun financiële en morele steun. II

6 INHOUDSOPGAVE PERMISSION... I VOORWOORD... II INHOUDSOPGAVE... III LIJST VAN AFKORTINGEN... V LIJST VAN TABELLEN... V LIJST VAN FIGUREN... VII INLEIDING... 1 HOOFDSTUK 1: customer experience Definitie-afbakening Definities uit de literatuur Eigen definitie op basis van bestaande definities Een gedetailleerde kijk op het begrip customer experience De evolutie naar customer experience Waarom is er nood aan customer experience? Het doel van customer experience De gevolgen van customer experience Toepassen van het concept customer experience De onderliggende redenen waarom customer experience in beperkte mate wordt toegepast In welke bedrijven wordt er vooral een customer experience gecreëerd? Het meten van customer experience Richtlijnen voor een goede customer experience De evolutie van CRM naar CEM Customer relationship management (CRM) De evolutie van CRM naar CEM De voor- en nadelen Componenten van customer experience Modellen van customer experience Een gedetailleerder overzicht van de determinanten van customer experience Het onderscheid tussen hedonisch en utilitair III

7 HOOFDSTUK 2: waarden Waarden Waardetheorie van Schwartz Het waardepatroon HOOFDSTUK 3: het empirisch onderzoek Methodologie van het onderzoek Pretest Opbouw vragenlijst De steekproef Hypothesen Resultaten van het onderzoek De berekening van het waardepatroon Het nabootsen van een customer experience Resultaten Besluit Samenvatting en interpretatie resultaten Veralgemeenbaarheid van de conclusies Bredere gevolgtrekking en aanbevelingen HOOFDSTUK 4: algemeen besluit Discussie Beperkingen van het onderzoek en suggesties voor verder onderzoek Lijst met geraadpleegde werken Bijlagen BIJLAGE 1: VRAGENLIJST BIJLAGE 2: RESULTATEN ONDERZOEK BIJLAGE 3: SAMENVATTENDE TABELLEN IV

8 LIJST VAN AFKORTINGEN B2B: business-to-business B2C: business-to-consumer CEM: customer experience management CRM: customer relationship management LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: zes categorieën van winkelmotieven Tabel 2: definities van de types van waarden en de items die ze representeren en meten Tabel 3: aantal respondenten per scenario Tabel 4: steekproefgegevens (n=531) Tabel 5: de higher-order waarden met bijhorende subwaarden Tabel 6: cronbach alpha voor de higher-order waarden Tabel 7: gemiddelde en standaardafwijking van de higher-order waarden Tabel 8: gemiddelde en standaardafwijking van de resultanten conservation en self-enhancement Tabel 9: het gemiddelde en standaardafwijking van het ondervonden wow-gevoel Tabel 10: resultaten regressie van hypothesen 1a tot en met 1f Tabel 11: resultaten regressie van hypothesen 2a tot en met 2f Tabel 12: resultaten regressie van hypothesen 3a tot en met 3f Tabel 13: resultaten regressie van hypothesen 4a tot en met 4f Tabel 14: cronbach alpha van attitude t.o.v. de gecreëerde customer experience Tabel 15: resultaten regressie van hypothesen 5a tot en met 5f Tabel 16: cronbach alpha Tabel 17: resultaten regressie van hypothese 6a tot en met 6f Tabel 18: resultaten independent t-test van hypothese 7a en 7b Tabel 19: resultaten one-way anova van hypothese Tabel 20: resultaten one-way anova van hypothese Tabel 21: cross tab student/werkende en leeftijdscategorie Tabel 22: resultaten one-way anova van hypothese Tabel 23: cross tab van geslacht en diploma Tabel 24: cross tab van leeftijd en diploma Tabel 25: cross tab van student/werkende en diploma Tabel 26: samenvattende tabel sociodemografische gegevens en het waardepatroon V

9 Tabel 27: uitkomsten R 2 change en sig F. van onderzoeksvraag Tabel 28: tolerantiewaarden Tabel 29: uitkomsten R 2 change en sig F. onderzoeksvraag Tabel 30: tolerantiewaarden Tabel 31: uitkomsten R 2 change en sig F. van onderzoeksvraag Tabel 32: tolerantiewaarden Tabel 33: uitkomsten R 2 change en sig F. van onderzoeksvraag Tabel 34: tolerantiewaarden Tabel 35: resultaten factoranalyse Niketown Tabel 36: resultaten factoranalyse Nokia Tabel 37: resultaten factoranalyse Apple Tabel 38: resultaten factoranalyse IKEA Tabel 39: resultaten factoranalyse Starbucks Tabel 40: resultaten factoranalyses Virgin Tabel 41: uitkomsten R 2 change en sig F. van onderzoeksvraag Tabel 42: tolerantiewaarden Tabel 43: resultaten factoranalyse Niketown Tabel 44: resultaten factoranalyse Nokia Tabel 45: resultaten factoranalyse Apple Tabel 46: resultaten factoranalyse IKEA Tabel 47: resultaten factoranalyse Starbucks Tabel 48: resultaten factoranalyse Virgin Tabel 49: uitkomsten R 2 change en sig F. van onderzoeksvraag Tabel 50: tolerantiewaarden Tabel 51: frequentie leeftijdsgroepen Tabel 52: levene s test of homogeneity of variances van hypothese Tabel 53: levene s test of homogeneity of variances van hypothese Tabel 54: frequentie van drie opleidingsgroepen Tabel 55: levene s test of homogenity of variances van hypothese Tabel 56: samenvattende tabel Niketown en Nokia Tabel 57: samenvattende tabel Apple en IKEA Tabel 58: samenvattende tabel Starbucks en Virgin VI

10 LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: de evolutie naar customer experience... 6 Figuur 2: conceptueel model van customer experience Figuur 3: organisatiestructuur Figuur 4: circulaire structuur van waarden Figuur 5: eigen empirisch model Figuur 6: voorstelling interactie-effect Apple Figuur 7: voorstelling interactie-effect Virgin Figuur 8: voorstelling interactie-effect Virgin VII

11 INLEIDING Uit de vele beschikbare onderwerpen sprong customer experience in het oog. Het was voor mij een onbekende term die goed in de oren klonk en zo mijn nieuwsgierigheid prikkelde. Na het inwinnen van informatie en het lezen van enkele papers besloot ik om mij een jaar lang te verdiepen in customer experience. Het feit dat dit onderwerp aan populariteit wint, trok mij ook over de streep om ervoor te kiezen. Ik vind het boeiend dat de creatie van een customer experience, een klantenbelevenis, een opkomende tendens is die in de toekomst meer ter sprake zal komen. Dit is ondermeer vast te stellen door de groeiende belangstelling in de literatuur. Ook houden steeds meer organisaties van uiteenlopende sectoren zich bezig met customer experience (Frow en Payne, 2007). Het creëren van een customer experience is een recent en nieuw fenomeen. Daarom vind ik het belangrijk om er meer over te weten te komen. Hoewel het een nieuw concept is, zagen Holbrook en Hirschman (1982) al lang het belang van experiences in. Hierdoor worden zij gezien als de grondleggers van het concept customer experience (Frow en Payne, 2007). Ten slotte wou ik een onderwerp dat mij waardevolle inzichten zou opleveren. Bij het bestuderen van customer experience is heel wat onderzoek verricht naar wat de componenten van customer experience zijn. Tot op heden werd er geen aandacht gespendeerd aan de invloed van iemands waardepatroon op customer experience. Dit is een gat in de literatuur. Daarom legt dit onderzoek de link tussen customer experience en iemands zijn waardepatroon. Het is interessant om te weten of iemand met een ander waardepatroon verschillend reageert op een customer experience. Het blijkt dat mensen zich gedragen in overeenstemming met hun waarden (Bardi en Schwartz, 2003). Het is daardoor mogelijk dat mensen met een verschillend waardepatroon zich anders zullen gedragen ten opzichte van een customer experience. Er werd gekozen om met de waarden van Schwartz te werken. Hoe belangrijk mensen deze waarden vinden in hun leven kan op een eenvoudige wijze gemeten worden via de Schwartz value survey. Vervolgens kan aan de hand van de procedure van Feather (1995) het waardepatroon berekend worden. Het onderzoek leidde tot een nieuw inzicht omdat de link tussen customer experience en het waardepatroon nog niet onderzocht is. Er bleek dat iemand met een ander waardepatroon verschillend reageert op een customer experience. Bedrijven die zich bewust zijn van dit inzicht kunnen een competitief voordeel creëren. Dit is belangrijk, want het wordt voor bedrijven moeilijker om zich te differentiëren in de almaar competitiever wordende wereld (Verhoef et al., 2009). In eerste instantie is het daarom van belang dat bedrijven weten in welke mate een customer experience gecreëerd wordt voor de verschillende waardetypes. In tweede instantie kunnen ze onderzoek verrichten naar aan welke componenten van de customer experience de waardetypes belang hechten en hoe goed je als bedrijf hierop scoort. Deze inzichten laten toe een uitstekende customer experience te creëren voor ieder waardetype en zich zo te onderscheiden van de concurrentie. 1

12 Het eerste hoofdstuk van deze masterproef gaat dieper in op het concept customer experience. Dit hoofdstuk start met het definiëren van het concept. Het volgende deel biedt een meer gedetailleerde kijk op het begrip customer experience. Het begrip customer experience is niet van de ene op de andere dag tot stand gekomen. De evolutie naar customer experience zal daarom worden onderzocht. De nood aan customer experience en wat het doel en de gevolgen ervan zijn worden daarna behandeld. Het derde deel gaat na waarom customer experience in beperkte mate wordt uitgevoerd, in welke bedrijven vooral een customer experience gecreëerd wordt en hoe customer experience gemeten kan worden. Ten slotte worden enkele richtlijnen meegegeven voor het creëren van een goede customer experience. Het vierde deel gaat in op evolutie van customer relationship management (CRM) naar customer experience management (CEM). In het laatste deel wordt het onderscheid tussen hedonisch en utilitair onder de loep genomen. Het tweede hoofdstuk gaat over waarden. Dit hoofdstuk is van belang, aangezien het empirisch onderzoek de link legt tussen de waardetheorie van Schwartz en customer experience. Het hoofdstuk begint met de verklaring van het begrip waarden. Vervolgens wordt de waardetheorie van Schwartz toegelicht. Het hoofdstuk sluit af met hoe het waardepatroon berekend wordt. Het eerste en tweede hoofdstuk vormen samen het theoretisch gedeelte, het derde hoofdstuk bestaat uit de empirische studie. In dit derde hoofdstuk worden de onderzoeksmethode en de resultaten besproken. Ten slotte sluit deze masterproef af met het vierde hoofdstuk, namelijk: het algemeen besluit, dat de discussie, beperkingen en suggesties voor verder onderzoek weergeeft. Deze masterproef is geen handleiding om de perfecte customer experience te creëren. Dit is namelijk niet het doel van deze masterproef. De creatie van een uitstekende customer experience is afhankelijk van bedrijf tot bedrijf. Daarom worden er alleen richtlijnen meegegeven hoe men een goede customer experience tot stand kan brengen. 2

13 HOOFDSTUK 1: customer experience 1. Definitie-afbakening Wat hebben Apple, Starbucks en Disney met elkaar gemeen? Deze bedrijven zijn boegbeelden van de experience economy. Hun focus ligt op het creëren van een onvergetelijke customer experience, klantenbelevenis. Om klaarheid te scheppen omtrent het begrip customer experience is het eerste deel volledig gewijd aan het definiëren van dit begrip. Dit deel geeft een overzicht van de verschillende definities uit de literatuur. 1 Vervolgens gaat het deel verder met een eigen definitie gebaseerd op bestaande definities. Meer uitleg omtrent de totstandkoming van deze definitie wordt ook meegegeven Definities uit de literatuur In de literatuur is er geen sprake van een eenduidige definitie voor customer experience. Meyer en Schwager (2007, p.2) spreken van de innerlijke en subjectieve reacties van consumenten teweeggebracht door ieder direct en indirect contact met een bedrijf. Direct contact ontstaat bij de aankoop, het gebruik en de dienst na verkoop. Doorgaans is het direct contact tot stand gebracht door de consument. Indirecte contacten zijn in de vorm van mond-tot-mond aanbevelingen, kritiek, reclame en nieuwsrapporteringen. Kortom, een geweldige klantenervaring ontstaat niet alleen op basis van het moment van de aankoop. Nagenoeg ieder contact met het bedrijf heeft een invloed op de ervaren customer experience. Gentille, Spiller en Noci (2007, p.397) definiëren customer experience als de verschillende interacties tussen een klant en een product, een bedrijf of een deel van de organisatie dat een reactie uitlokt. De ervaring is strikt persoonlijk en impliceert betrokkenheid op zowel rationeel, emotioneel, zintuiglijk, fysisch en spiritueel niveau. De consument beoordeelt de ervaring op basis van een vergelijking tussen de prikkels uit de interacties met de onderneming op ieder contactmoment en zijn/haar verwachtingen. Deze definitie houdt in dat customer experience ontstaat door interacties tussen klant en bedrijf. Het is daarbij onmogelijk dat twee personen exact dezelfde ervaring ondervinden, aangezien de ervaring strikt persoonlijk is. De ervaring is daarnaast ook holistisch omdat het verbondenheid creëert met de klant op verschillende niveaus. Indien de belevenis de verwachtingen van de klant overtreft, is er sprake van een positieve customer experience (Gentille et al. 2007). Verhoef et al. (2009) stellen dat het gaat over de totale ervaring van de klant. Tot die ervaring behoort niet alleen de aankoop, maar ook de zoektocht naar het product, de consumptie en de dienst na verkoop. De ervaring komt tot stand door componenten die het bedrijf kan controleren zoals de prijs, het assortiment 1 De definities zijn vertaald uit het Engels in het Nederlands. 2 De definitie van loyaliteit is vertaald uit het Engels in het Nederlands. 3

14 en het design van de winkel. Componenten waarop het bedrijf geen controle heeft zoals de invloed van familie, vrienden en andere klanten dragen ook bij tot deze ervaring. In een paper van Caru en Cova (2003) staat dat Arnould, Price en Zinkhan (2002) stellen dat de totale ervaring bestaat uit vier fasen. Een eerste fase is de pre-consumption experience. In deze fase staat de zoektocht naar, het plannen en het dromen over de ervaring centraal. Hierop volgt de purchase experience fase. Het goed of de dienst wordt gekozen, betaald en ingepakt. Vervolgens de core consumption experience fase: consumptie van het goed leidt tot tevredenheid, sensatie en verzadiging. Ten laatste de remembered consumption experience. In deze fase kijken consumenten vol nostalgie terug op de ondervonden ervaring. Mascarenhas, Kesevan en Bernacchi (2006, p.399) omschrijven tot slot customer experience als een volledig positieve, boeiende, duurzame en sociaal bevredigende fysische en emotionele ervaring op alle niveaus van de persoonlijke consumptieketen van de klant alsook een ervaring die tot stand is gebracht door een gedifferentieerd marktaanbod waar actieve interactie tussen consumenten en bedrijven voor nodig is Eigen definitie op basis van bestaande definities Onderstaand kader geeft een eigen definitie weer. Deze definitie is een eigen interpretatie van het begrip customer experience geïnspireerd op voorgaande definities. Customer experience is het geheel van persoonlijke en memorabele belevenissen die ontstaan door verschillende interacties tussen klant en bedrijf in iedere fase van het aankoopproces. Het creëren van superieure ervaringen dient hierbij als een middel tot differentiatie. Deze definitie wordt hieronder meer gedetailleerd uitgelegd: Persoonlijk: Persoonlijk slaat op het aspect dat iedere consument de interacties met een bedrijf op een andere manier ervaart. Met andere woorden: twee consumenten zullen elk een andere belevenis ondervinden (Pine en Gilmore, 1998). Memorabel: De consument laat de belevenis niet zomaar aan zich voorbijgaan, aangezien de belevenis onvergetelijk en opmerkelijk is (Pine en Gilmore, 1998). Belevenis: Het aanbieden van producten en diensten is niet meer voldoende en daardoor is het belangrijk om een unieke ervaring te creëren. Interacties tussen klant en bedrijf: De interacties komen voor in de vorm van contacten met werknemers, producten, diensten, het design van de winkel, advertenties,. Werknemers zijn hierbij van groot belang omdat ze een niet te onderschatten invloed hebben op hoe de klant de 4

15 customer experience beleeft. Het personeel moet onder andere hulpvaardig, eerlijk, deskundig, probleemoplossend en niet opdringerig zijn. Klant: Bij de creatie van een onvergetelijke customer experience focussen bedrijven op de behoeften van de klant. In hun ondernemingsstrategie staat de klant centraal (Gentille et al., 2007). Iedere fase aankoopproces: Zowel de interacties voor, gedurende en na de aankoop dragen bij tot een uitstekende customer experience (Verhoef et al.,2009). Superieur: Klantenervaringen kunnen zowel positief als negatief zijn. Vandaar dat het belangrijk is om een positieve, meer bepaald een superieure, customer experience te creëren. Differentiatie: Aan de hand van een uitstekende customer experience onderscheiden bedrijven zich van de concurrentie. Dit concurrentievoordeel resulteert onder meer in betere relaties met de klanten waardoor er een stijging optreedt in loyaliteit en klantentevredenheid. Hieruit volgt een verbetering van de financiële resultaten (Kamaladevi, 2010). 2. Een gedetailleerde kijk op het begrip customer experience. Dit tweede deel biedt een meer gedetailleerde kijk op de inhoud van customer experience. Het begrip customer experience is niet van de ene op de andere dag tot stand gekomen. Daarom wordt in dit deel onderzocht wat de evolutie van goederen, diensten en uiteindelijk de creatie van belevenissen voor de klant als middel tot differentiatie precies inhouden. Daarna wordt nagegaan waarom het noodzakelijk is om een customer experience tegenwoordig te creëren. Ten slotte sluit dit deel af met wat nu exact het doel en de gevolgen zijn van customer experience De evolutie naar customer experience Het is voor bedrijven van essentieel belang om zich te onderscheiden van de concurrentie. Dit fenomeen van differentiatie is geen recent gebeuren, maar de manier waarop gedifferentieerd wordt, is dat wel. Bedrijven zoeken almaar nieuwe methoden om zich te onderscheiden. In de jaren vijftig en zestig lag de focus vooral op het tastbare product. Op basis van kwaliteit, beschikbaarheid en functionaliteit van het product konden bedrijven zich toen onderscheiden en een competitief voordeel creëren. In de jaren zeventig stond het leveren van diensten centraal. In die tijd was het voor bedrijven onmogelijk geworden om zich te onderscheiden op basis van producten, aangezien veel bedrijven gelijkaardige producten aanboden. Naarmate de jaren tachtig naderden, werd het aanbieden van producten en diensten als normaal beschouwd. Hierdoor werd het opbouwen van relaties met klanten belangrijker. Een concurrentievoordeel ontstond door te focussen op de klant. In markten waar het opbouwen van relaties niet meer leidt tot een concurrentievoordeel, onderscheiden bedrijven zich almaar meer door het 5

16 creëren van onvergetelijke belevenissen voor de klant. De focus ligt hierbij nog meer op de klant (Christopher, Payne en Ballantyne, 1991), (Palmer, 2010). Mascarenhas et al. (2006) hanteren een soortgelijke evolutie, maar op andere momenten in de tijd. Volgens Mascarenhas et al. waren in de jaren zeventig de fysieke elementen, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit en de functionaliteit van het product, middelen tot differentiatie. In de jaren negentig differentieerden bedrijven zich op basis van merken en prijzen. Het aanbieden van diensten en informatie waren de differentiators bij de overgang naar en het begin van de jaren Differentiatie op basis van producten, prijzen en diensten was in het midden van de jaren 2000 niet meer efficiënt. Hierdoor waren bedrijven genoodzaakt een nieuwe manier te zoeken om zich te onderscheiden. De creatie van een superieure customer experience maakte het mogelijk om een emotionele band op te bouwen met de klant en bijgevolg meer waarde te creëren voor de klant. Pine en Gilmore (1998) illustreren deze evolutie aan de hand van de evolutie van de verjaardagstaart. In de agrarische economie werd de verjaardagstaart gemaakt door het mixen van grondstoffen. In de industriële economie werden voorgemixte ingrediënten gekocht en zo een taart gemaakt. In de diensteneconomie werd de taart besteld bij een bakkerij. In tegenstelling tot voorgaande economieën, wordt in de experience economie niet meer zelf een taart gemaakt of een feest georganiseerd. Het feest zal nu uitbesteed worden aan een bedrijf dat gespecialiseerd is in het creëren van een onvergetelijk verjaardagsfeest. Figuur 1 geeft de evolutie van grondstoffen, goederen, diensten en, uiteindelijk, de creatie van belevenissen weer. Figuur 1: de evolutie naar customer experience Bron: Pine & Gilmore (1998) 6

17 2.2. Waarom is er nood aan customer experience? Het barsten van de vastgoedbubbel in Amerika in 2008 bracht een financiële crisis, een stijging van de werkloosheid en een plotse daling in de aandelenkoersen teweeg. Dit leidde de consumenten ertoe meer te sparen en kritischer na te denken over waar, hoeveel en welke merken te kopen. Deze trend van bewustwording zorgt onvermijdelijk voor een grotere competitiviteit in de markt (Grewal, Levy en Kumar, 2009). Deze concurrentiestrijd wordt nog aangewakkerd door de globalisatie. Die zorgt er namelijk niet enkel voor dat het marktaanbod uitbreidt, maar ook dat meer vergelijkbare producten worden aangeboden waardoor de markt sneller verzadigt. Daardoor is het voor bedrijven moeilijker zich te onderscheiden louter op basis van producten en diensten (Mascarenhas, 2006). In een onderzoek van Shaw en Ivens (2002), geven 85% van de bedrijfsleiders aan dat differentiatie via prijs, producten en diensten niet meer voldoende is voor het creëren van een duurzame ondernemingsstrategie (Millard, 2006, p.11). Aangezien producten en diensten eenvoudig te imiteren zijn door concurrenten, kan het nuttig zijn de focus te leggen op de emotionele en moeilijk te imiteren aspecten van het aankoopproces (Mascarenhas, 2006). Door te focussen op de klant (Meyer en Schwager, 2007) en een superieure customer experience stijgt de toegevoegde waarde voor de consument (Verhoef et al., 2009) Het doel van customer experience Het doel van customer experience kan kort omschreven worden: van tevreden klanten loyale klanten maken en uiteindelijk advocates (Kamaladevi, 2010). Het beschikken over tevreden klanten is niet voldoende, want zestig tot tachtig procent van de klanten zeggen dat ze tevreden zijn, maar veranderen uiteindelijk toch van product, producent of winkel. Dit komt doordat tevreden klanten iets nieuws willen uitproberen (Millard, 2006). Aan de hand van de creatie van een unieke belevenis zetten bedrijven tevreden klanten om in loyale klanten. In een gemiddeld bedrijf zijn 84% van de klanten tevreden, waarvan 41% echt loyaal (Millard, 2006). In tegenstelling tot tevreden klanten, doen loyale klanten niet aan brand-switching. Ze blijven trouw aan het bedrijf. Oliver (1999, p.34) definieert loyaliteit 2 als een sterke bereidheid om het product of de dienst waar de voorkeur naar uitgaat ook in de toekomst consequent opnieuw te kopen of opnieuw te steunen, waardoor men, ondanks situationele invloeden en marketingacties die tot 'brand switching' kunnen leiden, herhaaldelijk producten van hetzelfde merk aankoopt. 2 De definitie van loyaliteit is vertaald uit het Engels in het Nederlands. 7

18 Ten slotte is het uiteindelijke doel van customer experience om superenthousiaste klanten te creëren, namelijk de advocates. Het verschil met loyale klanten zit in het feit dat ze het bedrijf bij iedereen gaan aanraden De gevolgen van customer experience Bedrijven hebben als doel door middel van de creatie van customer experience tevreden, loyale en uiteindelijk advocates klanten te creëren. Een hogere tevredenheidsgraad laat de kans stijgen dat consumenten terugkeren en ook meer spenderen (Kamaladevi, 2010). Loyale klanten kopen herhaaldelijk bij hetzelfde bedrijf (Oliver, 1999). Tenslotte zijn de advocates, de extreem loyale klanten, degenen die het bedrijf aanraden aan familie en/of vrienden. Niet alleen raden ze het bedrijf aan, ze delen ook hun ervaringen met hen. Positieve mond-tot-mond reclame is van uiterst belang voor bedrijven, aangezien consumenten meer vertrouwen hebben in aanbevelingen van vrienden dan van de verkopers zelf (Kumar, Petersen en Leone, 2007). Uit een onderzoek is gebleken dat indien consumenten slechte ervaringen ondervinden, één op de vier [van hen] anderen zullen inlichten en veranderen van retailer (Arnold, Reynolds, Ponder en Lueg, 2005, p.1142). Ten slotte heeft customer experience een positief effect op de financiële resultaten van de onderneming. Een stijgende klantenretentie laat toe om een langetermijngroei te realiseren. Hierdoor is een stijging van het marktaandeel waar te nemen en met als gevolg een stijging in de winst (Winning at retail, datum onbekend). 3. Toepassen van het concept customer experience Ondanks het feit dat bedrijven de noodzaak inzien van het creëren van klantenervaringen, passen bedrijven de principes van customer experience tegenwoordig slechts in beperkte mate toe. Het begin van dit deel geeft de oorzaken weer die aan de basis liggen van dit fenomeen. Het volgende onderdeel behandelt in welke bedrijven vooral customer experience wordt toegepast, gevolgd door een belangrijk onderdeel: het meten van customer experience. Dit deel wordt afgesloten met richtlijnen voor het creëren van een goede customer experience De onderliggende redenen waarom customer experience in beperkte mate wordt toegepast In een steeds competitiever wordende wereld is het leveren van een superieure customer experience van uiterst belang. Stilaan beseffen ondernemingen dit, maar weinig ondernemingen slagen er in om een uitstekende customer experience te leveren. Volgens een onderzoek van Bain & Company beweert 8

19 80% van de marketeers dat ze een superieure customer experience leveren. Slechts 8% van de klanten gaat echter akkoord met deze stelling (Meyer en Schwager, 2007, p.2). Meerdere redenen liggen aan de basis van deze ongelijkheid. Terwijl bedrijven expliciete processen hebben voor financiële, administratieve, engineering en human ressource functies, volgen ze meestal geen enkele methodologie voor customer experience (Temkin, 2004, p.2). Ondernemingen begrijpen hierdoor onvoldoende wat het concept exact inhoudt (Frow en Payne, 2007). Andere bedrijven begrijpen dan weer niet waarom ze met customer experience moeten inzitten. Nog andere verzamelen en kwantificeren dan wel weer informatie erover, maar slagen er niet in om de bevindingen mee te delen (Meyer en Schwager, 2007, p.2). Bedrijven zien daarnaast customer experience veel te eenzijdig, want customer experience is meer dan entertainment en creatief zijn (Berry, Carbone en Haeckel, 2002). Bedrijven staan nogal sceptisch tegenover customer experience management, aangezien ze al grote investeringen hebben gedaan in customer relationship management. Deze investeringen in customer relationship management (CRM) leiden niet altijd tot de gewenste resultaten. Nochtans heeft customer experience management (CEM) wel een positieve invloed heeft op de financiële resultaten, meer bepaald doordat de verzamelde data omtrent customer experience anders zijn en meer waarde toevoegen in vergelijking met CRM (Meyer en Schwager, 2007). In het vierde deel worden de begrippen CRM en CEM verder onder de loep genomen. Vervolgens besteden bedrijven veel te weinig aandacht aan de behoeften van de klant. Meyer en Schwager (2007) raden aan de klant centraal te stellen bij de creatie van een unieke belevenis. Temkin (2004) voegt hier nog aan toe dat bedrijven wel weten wat bijvoorbeeld het geslacht, het ras, de leeftijd en het aankoopverleden van hun voornaamste klanten zijn, maar ze hebben onvoldoende inzicht in de behoeften, preferenties, motivaties en doelen van hun klanten In welke bedrijven wordt er vooral een customer experience gecreëerd? Walt Disney is de pionier in het creëren van een onvergetelijke en unieke belevenis (Mascarenhas et al., 2006). Ieder aspect (het kasteel, de attracties, de Disney figuren, de muziek, ) van het pretpark draagt bij tot deze belevenis (Carbone en Haeckel, 2005). Niet alleen in de entertainmentindustrie zoals pretparken en theaters, maar ook in industrieën die daar ver van verwijderd zijn, creëren bedrijven een unieke entertainmentervaring. Deze ervaringen zijn echter niet altijd gerelateerd met entertainment. Een ervaring ontstaat immers wanneer bij interactie tussen bedrijf en klant een persoonlijke en memorabele belevenis wordt gecreëerd (Pine en Gilmore, 1998). Niettemin is het creëren van een customer experience niet alleen toepasbaar in business-to-consumer (B2C) industrieën. Zowel de business-to-consumer (B2C) als de business-to-business (B2B) industrieën 9

20 passen de principes van customer experience toe (Pine en Gilmore, 1998). Bovendien gebeurt dit zowel in bedrijven die goederen alsook diensten leveren. Het creëren van een onderscheidende customer experience is wel moeilijker voor diensten dan voor producten. Dit is te wijten aan de grotere operationele en interpersoonlijke complexiteit van het managen van de customer experience bij diensten. Operationele complexiteit heeft betrekking tot het aantal aangeboden diensten, het aantal stappen in het uitvoeren van de dienst en/of de complexiteit van de producten aangeboden in relatie tot de dienst. Interpersoonlijke complexiteit daarentegen gaat over de potentiële complexiteit van de persoonlijke interacties tussen de klant en het bedrijf (Mosley, 2007) Het meten van customer experience Het meten van customer experience is belangrijk voor bedrijven. Bedrijven weten hierdoor hoe ze presteren op vlak van klantenbelevenis. Dit inzicht laat bedrijven toe de gecreëerde ervaring aan te passen indien nodig. Desondanks rapporteert 51% van de managers dat hun organisatie niet beschikt over een scorecard die toelaat om customer experience te meten (Kamaladevi, 2010, p.52). Het feit dat slechts minder dan de helft van de bedrijven een scorecard gebruikt, is te wijten aan het feit dat het meten van customer experience geen makkelijke opgave is. Een eerste verklaring volgens Palmer (2010) hiervoor is de complexiteit van situatiespecifieke factoren zoals de emotionele stemming van consumenten. De emotionele staat van de consument heeft namelijk een invloed op hoe de klant de belevenis ondervindt. Vervolgens stelt Palmer (2010) ook de multi-dimensionele vragenlijst in vraag. Aan de hand van dit meetinstrument kunnen bedrijven cruciale informatie verzamelen omtrent welke componenten van de customer experience de beste resultaten opleveren. Kortom, is het vooral te danken aan bijvoorbeeld de werknemers, de atmosfeer of het assortiment dat klanten terugkeren en het bedrijf gaan aanraden aan familie en/of vrienden? Het grootste probleem hierbij is dat het opstellen van zo n vragenlijst veel werk en tijd vergt. Een alternatieve benadering om customer experience te meten kan volgens Palmer (2010, p.203) aan de hand van kwalitatieve technieken. Hierbij worden twee of meer ervaringen vergeleken op basis van het meten van een consument zijn emoties en heraankoopintenties op een volgend punt in [de] aankoopcyclus. Hij veronderstelt ook dat dit de enige manier is om de ervaring te begrijpen vanuit het oogpunt van de klant. Gentille et al. (2007) halen aan dat bedrijven een marktonderzoek uitvoeren om te beoordelen hoe customer experience beleefd wordt. Een marktonderzoek kan zowel door middel van een vragenlijst of diepte-interviews. 10

21 Het is niet eenvoudig om customer experience rechtstreeks te meten. Reichheld (2003) opteert er dan ook voor om customer experience op een indirecte wijze te berekenen. Het uiteindelijke doel van bedrijven is om van hun klanten advocates te maken. De net promoter score berekent de mate van advocacy en zo onrechtstreeks ook de customer experience. De net promoter score wordt berekend op basis van één specifieke vraag: hoe waarschijnlijk is het dat je ons bedrijf zou aanraden aan een vriend, familie of collega? Diegenen met een score tussen 0-en 6 op een 10-point likertschaal raden het merk af en diegenen met een score tussen 9-en 10 op een 10-point likertschaal raden het merk aan. Diegenen met een score van 7 of 8 maken geen deel uit van de net promoter score. De net promoter score wordt bekomen door het aandeel van de tegenstanders af te trekken van de voorstanders. Bedrijven die een steeds betere customer experience leveren, kunnen een stijging waarnemen in hun net promoter scores Richtlijnen voor een goede customer experience Bedrijven beschikken niet over een magische formule voor de creatie van een superieure customer experience. Dit deel geeft enkele richtlijnen mee met betrekking tot het toepassen van customer experience. De manier waarop customer experience tot stand komt, zal hierdoor verschillen van bedrijf tot bedrijf. Ondanks het gebrek aan eenduidige richtlijnen, zijn er bepaalde elementen die ieder bedrijf in acht moet nemen. Meyer en Schwager (2007) raden bedrijven aan om een systeem te creëren voor het managen van customer experience. Berry et al. (2002) sluiten zich hierbij aan. Volgens Millard (2006, p.15) hebben de beste bedrijven een duidelijke missie, strategie en cultuur om customer experience te ondersteunen. Gepassioneerde en inspirerende leiders zullen dan ook deze bedrijven leiden. Ook Kamaladevi (2010) ziet in dat goed leiderschap bijdraagt tot de creatie van een goede customer experience. De pioniers in het leveren van een uitstekende customer experience zoals Starbucks, Amazon en Virgin worden dan ook geleid door gepassioneerde leiders. Frow en Payne (2007) adviseren om deze bedrijven als benchmarks te gebruiken: het zou andere bedrijven ten goede komen om te leren van bedrijven die al succesvol zijn in het creëren van customer experiences. Berry et al. (2002) stellen dat het voor bedrijven nuttig kan zijn om inzicht te hebben in alle elementen die bijdragen tot een superieure customer experience. Deze elementen zijn de zogenaamde clues. Het is belangrijk om de juiste clues te leveren aan de klanten. Verder kunnen bedrijven onderzoeken op welke elementen ze slecht scoren (Meyer en Schwager, 2007) en waar verbeteringen aangebracht kunnen worden (Frow en Payne, 2007). 11

22 Betrokkenheid van het hele bedrijf is een belangrijk element, zo stellen Meyer en Schwager (2007). Het is nuttig dat ieder departement en iedere functie het belang van customer experience inzien, zodat customer experience uiteindelijk deel uitmaakt van de bedrijfscultuur (Meyer en Schwager, 2007), (second to none, onbekend). Bedrijven kunnen daarnaast focussen op de klant (Millard, 2006), (Meyer en Schwager, 2007). Volgens Berry et al. (2002) kunnen bedrijven die praten met hun klanten of hen observeren, inzicht creëren in wat de klant nu werkelijk belangrijk vindt. Dit inzicht laat toe om een juiste customer experience te creëren. Naast het goed presteren op vlak van fysieke aspecten zoals de kwaliteit, de levering,, staat in een paper van Mascarenhas et al. (2006) dat Shaw en Ivens (2002) aanraden om een emotionele ervaring te creëren. Deze emotionele ervaring komt onder andere tot stand door de creatie van waarde, het gevoel om ergens bij te horen en de vriendelijkheid van het personeel. Het opbouwen van een emotionele band tussen bedrijf en klant vinden zowel Berry et al. (2002) en Frow en Payne (2007) belangrijk. Het is namelijk moeilijker voor concurrenten om emotionele aspecten te imiteren. 4. De evolutie van CRM naar CEM Customer experience management wordt gezien als de opvolger van customer relationship management. Heel wat bedrijven zijn al vertrouwd met CRM-systemen, maar deze systemen leiden niet altijd tot de gewenste resultaten. Bedrijven gaan zich hierdoor almaar meer op CEM focussen. Hoewel de twee concepten in bepaalde mate gelijkaardig zijn, verschillen ze ook duidelijk. De verschillen en de voor- en nadelen worden onder de loep genomen Customer relationship management (CRM) CRM-systemen zijn al in heel wat bedrijven geïmplementeerd. Deze bedrijven zien het belang van klantgerichtheid in en stellen het opbouwen van klantenrelaties centraal. Volgens Mishra en Mishra (2009) zijn goede klantenrelaties dan ook de sleutel tot succes. Bedrijven managen hun relaties met klanten aan de hand van CRM-systemen. Reinartz, Krafft en Hoyer (2004) stellen dat bepaalde consumenten meer economische waarde toevoegen en dus winstgevender zijn. Bedrijven adapteren hierdoor hun productaanbod en communicatiestrategie aan de winstgevendheid van de klant. Mishra en Mishra (2009) spreken van de CRM-levenscyclus. Deze cyclus bestaat uit drie stappen: de integratiefase, de analysefase en de actiefase. 12

23 In de integratiefase verzamelen bedrijven klantgerelateerde informatie. In de daaropvolgende en belangrijkste fase, de analysefase, analyseren ze de verzamelde gegevens. Deze fase levert waardevolle inzichten op met betrekking tot de klanten en op basis van de resultaten van de analyse kan het bedrijf de klantenrelaties managen. In de laatste fase, de actiefase, voeren de bedrijven strategische beslissingen uit: ze passen de ondernemingsprocessen en organisatiestructuren aan op basis van de verworven inzichten. Kortom, CRM houdt in dat bedrijven data van consumenten verzamelen en analyseren en dat ze gebaseerd op die data beslissingen nemen De evolutie van CRM naar CEM De focus van bedrijven verschuift langzamerhand van CRM naar CEM. De hoofdreden hiervoor is dat CRM niet zo efficiënt was als beloofd. CRM en CEM zijn overlappende benaderingen. Beide concepten beschikken over verschillende programma s, technologieën en analytics (Kamaladevi, 2010). CEM heeft net als CRM als doel financiële waarde te creëren voor het bedrijf (Schmitt, 2003). Kamaladevi (2010) maakt het onderscheid tussen beide concepten duidelijk door middel van onderstaande definities 3. Volgens Kamaladevi (2010, p.38), is het idee achter CRM: telkens [er] een interactie plaats vindt tussen een bedrijf en een consument, leert het bedrijf bij over de consument. Door middel van het vastleggen, delen, analyseren en acties uitvoeren op basis van deze informatie, kunnen bedrijven de individuele klantenwinstgevendheid beter managen. CEM wordt daarentegen meer vanuit het oogpunt van de consument gedefinieerd. Immers: telkens [er] een interactie plaats vindt tussen een bedrijf en een consument, leert de consument bij over het bedrijf. Afhankelijk van wat er is geleerd, passen klanten hun gedrag op een zodanige manier aan waardoor de individuele winstgevendheid wordt beïnvloed. Meyer en Schwager (2007) sluiten zich hierbij aan. Volgens hen gaat CRM over wat een bedrijf weet over een bepaalde klant. Bedrijven verzamelen de gegevens nadat een interactie heeft plaats gevonden tussen bedrijf en klant. CEM daarentegen gaat over hoe een klant staat tegenover een bedrijf op het moment van de interactie tussen bedrijf en klant, ook wel touch points genoemd De voor- en nadelen De voor- en nadelen van CRM Bedrijven kunnen dankzij CRM-systemen informatie verzamelen omtrent hun klanten. Ze ontwikkelen hierdoor een dieper inzicht in de klantenbehoeften (Calhoun, 2001). Dit inzicht laat hen toe duurzame 3 De definities zijn vertaald uit het Engels in het Nederlands. 13

24 klantenrelaties op te bouwen (Mishra en Mishra, 2009). Helaas is het verzamelen van informatie niet voldoende. Het is ook belangrijk dat bedrijven begrijpen hoe ze deze informatie effectief moeten gebruiken (Calhoun, 2001). Deel 3 haalde aan dat investeringen in CRM niet steeds de gewenste resultaten opleverden. Zowel Reinartz et al. (2004) en Millard (2006) refereren naar een studie van Gartner Group. Deze studie levert het bewijs dat ongeveer 70% van de CRM-projecten niet in staat zijn om positieve resultaten te realiseren. Ook volgens Meyer en Schwager (2007) slagen heel wat bedrijven er niet in om tevredenheid, loyaliteit en advocacy te verbeteren en zo de verkopen te laten stijgen. Kortom, CRM is niet zo efficiënt als beloofd. Schmitt (2003) wijst op het feit dat CRM focust op transacties in plaats van op relaties, want de verzamelde data zijn doorgaans registraties van monetaire transacties. Bedrijven kunnen aan de hand van deze data geen duurzame relaties opbouwen. CRM-programma s zijn daarnaast makkelijk te imiteren door de concurrentie. Kamaladevi (2010) voegt hier nog aan toe dat bedrijven CRM-systemen installeren zonder na te denken over hoe deze systemen waarde toevoegen voor de klant. Niettegenstaande dat CRMsystemen technologisch indrukwekkend zijn, zijn ze ook ontzettend duur. Ten slotte kan CRM volgens Kamaladevi (2010) niet bepalen of verkeerde assumpties, verkeerde informatie of slechte uitvoering aan de grondslag liggen van teleurstellende resultaten. CRM is daarentegen wel goed in het meten van goede prestaties De voordelen van CEM CRM slaagt er niet in de verwachte niveaus van waarde voor klanten en winstgevendheid voor bedrijven te creëren. CEM kan deze beperkingen misschien wel overwinnen (Palmer, 2010). De teleurstellende resultaten m.b.t. tevredenheid, loyaliteit en verkopen heeft er ook toe geleid dat er een overgang plaats vindt van CRM naar CEM (Meyer en Schwager, 2007). Volgens Kamaladevi (2010) doet CEM het goed op gebieden waarin CRM het slecht doet. Het legt de behoeften van de klant in lijn met de mogelijkheid van het bedrijf om aan deze behoeften te voldoen. Hierdoor ontstaat een wederzijds voordelige relatie tussen bedrijf en klant. Kortom, CEM is wel in staat om waarde toe te voegen voor de klant. Schmitt (2003) stelt dat CEM waarde toevoegt door het leveren van informatie, goede dienstverlening en interacties die leiden tot een onvergetelijke ervaring. CEM focust, in tegenstelling tot CRM, op het opbouwen van duurzame relaties met klanten. 14

25 5. Componenten van customer experience Het is van uiterst belang om inzicht te hebben in de componenten van customer experience bij de creatie van een goede customer experience. In eerste instantie zullen de determinanten van customer experience op basis van twee modellen worden bepaald. In tweede instantie legt dit deel de determinanten en hun invloed op customer experience uit Modellen van customer experience Het conceptual model of customer experience creation van Verhoef et al. (2009) is een voorstelling van alle elementen die een invloed uitoefenen op de customer experience. Hieruit volgt dat de sociale omgeving, de dienstverlening, de retailomgeving, het assortiment, de prijs, de customer experience in andere kanalen, het merk en voorgaande customer experiences dimensies zijn van customer experience. Het volgende onderdeel gaat dieper in op deze componenten. Figuur 2: conceptueel model van customer experience Bron: Verhoef et al. (2009) Grewal et al. (2009) hebben een vergelijkbaar conceptueel model opgesteld. Customer experience wordt in dit model beïnvloed door macrofactoren en bedrijfsfactoren zoals de locatie, prijs, promotie, producten en de supply chain. Het volgende onderdeel gaat hier verder op in. 15

26 Figuur 3: organisatiestructuur Bron: Grewal et al. (2009) 5.2. Een gedetailleerder overzicht van de determinanten van customer experience Functionele en emotionele clues Volgens Berry et al. (2002) bestaat customer experience uit zogenaamde clues. Deze clues zijn onder te verdelen in twee categorieën: de functionele en emotionele clues. De functionele clues hebben betrekking op het functioneren van het goed of de dienst, bijvoorbeeld: Start de auto?, Is de trein op tijd vertrokken?. Tot de emotionele clues behoren geuren, geluiden, smaken en de omgeving. Carbone en Haeckel (2005) spreken dan ook van performance clues en context clues. Beiden maken bij de emotionele clues een onderscheid tussen mechanics en humanics. Mechanics zijn clues gegenereerd door dingen, bijvoorbeeld de geur van een steak, in tegenstelling tot humanics waarbij de clues ontstaan door mensen, bijvoorbeeld de stem van een werknemer De drie determinanten waarop het empirisch onderzoek gebaseerd is Retailomgeving De retailomgeving is één van de belangrijkste elementen die bijdragen tot een uitstekende customer experience. Tot de retailomgeving behoren het design, de ruimte, de lay-out, het licht, de kleuren en de muziek (Yoo, Park en Maclnnis, 1998). Verhoef et al. (2009) voegen hier nog temperatuur aan toe. Kamaladevi (2010) wijst erop dat de retailomgeving het bestedingsgedrag van de consument positief kan beïnvloeden. In een paper van Yoo et al. (1998) staat dat Donovan en Rossiter (1982) stellen dat niet 16