!!! If!it!ain t!broke,!! don t!fix!it?!! Onderzoek!naar!de!besluitvorming!rond!het!ERPAsoftware! upgrade!vraagstuk.!

Transcriptie

1 !!! If!it!ain t!broke,!! don t!fix!it?!! Onderzoek!naar!de!besluitvorming!rond!het!ERPAsoftware! upgrade!vraagstuk.! 1 van 99

2 2 van 99

3 Titelpagina!! Titel: If it ain t broke, don t fix it? Subtitel: Onderzoek naar de besluitvorming rond het ERP-software upgrade vraagstuk. Datum 24 mei 2014 Auteur Rob Goldewijk Opdrachtgever Namens SAP Nederland, Pieter van Daal (Senior Solution Architect Operational Excellence) Opleiding TSM Business school Executive Master of Business Administration MBA 51 Begeleider TSM Business school Academisch coach : Monique van der Hulst Bedrijfskundig coach : Raymond Loohuis Persoonlijk coach : Hans Heyda Programmamanager : Sander Harperink 3 van 99

4 Inhoudsopgave 0! Management!samenvatting!...!6! 1! Opdrachtformulering!en!onderzoek!...!7! 1.1! Context!en!aanleiding!van!het!onderzoek!...!7! 1.1.1! Inleiding*...*7! 1.1.2! Context*...*7! 1.1.3! Aanleiding*voor*dit*onderzoek*...*8! 1.2! Probleemstelling!en!doelstelling!van!het!onderzoek.!...!9! 1.2.1! Probleemstelling*...*9! 1.2.2! Doelstelling*...*10! 2! Literatuur!onderzoek!...!11! 2.1! Welke!factoren!spelen!een!rol!bij!het!besluit?!...!11! 2.1.1! Benefits.*...*11! 2.1.2! Kosten.*...*11! 2.1.3! Risico s*(kritische*succesfactoren)*...*12! 2.2! Besluitvorming!algemeen!...!12! 2.3! Classificatie!ERP!upgrade!besluit.!...!14! 2.4! Welke!partijen!zijn!betrokken!bij!de!besluitvorming?!...!15! 2.5! Samenvatting!literatuur!onderzoek.!...!16! 3! Methodiek!...!18! 3.1! Onderzoeksmethode!en!!aanpak.!...!18! 3.2! Kwalitatief!onderzoek!(crossScase!studies)!...!18! 3.2.1! Case*selectie*...*18! 3.2.2! Data*collectie*kwalitatief*onderzoek*...*20! 3.2.3! Data*analyse*kwalitatief*onderzoek*...*21! 3.3! Methode!en!aanpak!kwantitatief!onderzoek!...!21! 3.3.1! Berekeningen*nauwkeurigheid*resultaten*...*21! 4! Resultaten!...!23! 4.1! Kwalitatief!onderzoek!...!23! 4.1.1! Resultaat*Organisatie*A*...*23! 4.1.2! Resultaat*Organisatie*B*...*24! 4.1.3! Resultaat*Organisatie*C*...*26! 4.1.4! Resultaat*Organisatie*D*...*27! 4.1.5! Resultaat*Organisatie*E*...*28! 4.1.6! Samenvattend*overzicht*organisatie*A*t/m*E*...*30! 4.1.7! CrossScase*analyse*...*32! 4.2! Kwantitatief!onderzoek!(Enquête)!...!33! 4 van 99

5 4.2.1! Opbouw*van*de*enquête.*...*33! 4.2.2! Resultaten*Kwantitatief*onderzoek*...*33! 4.3! Resultaat!kwantitatief!onderzoek!...!46! 4.3.1! Kernpunten*kwalitatief*onderzoek*...*47! 4.3.2! Synthese*kwalitatief*en*kwantitatief*onderzoek.*...*47! 5! Conclusie!...!50! 6! Aanbevelingen!voor!de!praktijk!...!52! 8! Geciteerde!werken!...!53! 9! Bijlagen!...!55! 9.1! Bijlage!1:!Mail!uitnodiging!voor!interview.!...!55! 9.2! Bijlage!2:!Interviewstructuur!...!56! 9.3! Bijlage!3:!Verslag!interview!organisatie!A.!...!57! 9.4! Bijlage!4:!Verslag!interview!organisatie!B.!...!63! 9.5! Bijlage!5:!Verslag!interview!organisatie!C.!...!69! 9.6! Bijlage!6:!Verslag!interview!organisatie!D!...!73! 9.7! Bijlage!7:!Verslag!interview!organisatie!E!...!77! 9.8! Bijlage!8:!Upgrade!risico s!...!83! 9.9! Bijlage!9:!Overzicht!NVivo!10!notes.!...!84! 9.10! Bijlage!10:!Uitnodiging!enquête!...!85! 9.11! Bijlage!11:!Release!kalender!SAP!en!Microsoft!...!87! 9.12! Bijlage!12:!Enquête!onderzoek!besluitvorming!ERP!upgrade!vraagstuk.!...!88! 5 van 99

6 0 Management!samenvatting! In dit onderzoek is gekeken naar de besluitvorming rond het ERP-software upgrade vraagstuk. De aanleiding voor dit onderzoek ligt in het feit dat het tussen de 3 en 10 jaar duurt voordat een nieuwe software release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. Er is veel literatuur rond beweegredenen en noodzaak om de ERP software up-to-date te houden echter er is weinig tot geen onderzoek bekend rond de daadwerkelijke besluitvorming om over te gaan tot de adoptie van de nieuwe software release. De centrale vraag binnen dit onderzoek luidt dan ook: Hoe verloopt de besluitvorming rond de aanschaf van ERP-software releases. Het onderzoek is gestart met een literatuurstudie gevolgd door expertinterviews binnen een vijftal zorgvuldig geselecteerde organisaties. De uitkomst van de expertinterviews zijn opgenomen in een enquête die uitgestuurd is naar ruim 550 organisaties. De doelgroep van het onderzoek zijn ERP-klant organisaties die gebruik maken van Microsoft of SAP als ERP systeem. Daarnaast is een inperking gemaakt naar bedrijven binnen de technische of dienstverlenende sectoren en met een maximale grootte van 2500 medewerkers. Binnen het onderzoek zijn vier onderwerpen centraal gesteld. Als eerste is gekeken naar de verschillende factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming rond de ERP-software upgrade. Daarna is ingegaan op besluitvorming in het algemeen (Noordegraaf, 2005), is er gekeken naar besluitvormingsstrategieën (Feldman et al. 2013) en is er aandacht besteed aan de typering van het besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012). De voornaamste conclusies die uit het onderzoek kunnen worden getrokken zijn als volgt. Als we kijken naar de factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming is het vooral de behoefte aan aanvullende ERP functionaliteit die de start vormt van het besluitvormingsproces. Het is veelal de ICT afdeling die deze behoefte verzameld en omzet in een document dat de besluitvorming zal vastleggen. Er zijn twee factoren die het verloop van de besluitvorming sterk beïnvloeden. Deze factoren zijn benefits voor de organisatie en kosten van de upgrade. Het onderzoek heeft aangetoond dat de besluitvorming veelal op een rationele manier verloopt. Rationeel wil zeggen dat het verloop van de besluitvorming vooral gestructureerd wordt uitgevoerd en een stap voor stap (serieel) proces volgt. Aanvullend hierop heeft het onderzoek laten zien dat de besluitvorming sterk afhankelijk is van de technische complexiteit van de upgrade. Onderzoek naar de betrokken partijen heeft geleerd dat die vooral worden gevormd door een vaste groep van stakeholders. Tevens heeft dit onderzoek aangetoond dat het management toegeeft het ICTsysteem strategisch belangrijk te vinden maar hier op verschillende manieren inhoud aan geeft. In dit onderzoek is vastgesteld dat de meest belangrijke stakeholders binnen de besluitvorming de CIO (IT manager) en CFO (financieel manager) zijn. Om de besluitvorming te bevorderen of anderzijds te beïnvloeden is het van belang vooral voor deze stakeholders adequaat en passend stakeholdermanagement toe te passen. Uit dit onderzoek is verder naar voren gekomen dat het beter is een upgradebesluit te koppelen aan een Business proces re-engineering (BPR) programma en niet aan een bedrijfspolicy. Koppeling van een upgrade strategie aan een bedrijfspolicy is in de meeste gevallen een slechte investering daar de gemaakte investering niet gekoppeld is aan enige vorm van benefits. Het gebruik van besluitvormingstechnieken en - methoden binnen de besluitvorming rond het al dan niet doorvoeren van een ERP-software upgrade is nog minimaal. Tot nu toe worden deze technieken en methodes vooral toegepast bij de besluitvorming rond de initiële implementatie van het ERP systeem. Door het toepassen van deze technieken en methoden tijdens de upgrade besluitvorming zal niet alleen de besluitvorming kwalitatief beter verlopen maar worden de besluiten ook meer in termen van business benefits uitgedrukt en beoordeeld. 6 van 99

7 1 Opdrachtformulering!en!onderzoek!! 1.1 Context!en!aanleiding!van!het!onderzoek! Inleiding!! Na 25 jaar ERP 1 implementaties in Nederland lijkt de markt voor ERP implementaties behoorlijk verzadigd. Er worden nagenoeg geen greenfield implementaties meer uitgevoerd. Organisaties gaan er in veel gevallen vanuit dat na de initiële investering in de ERP software deze software 10 tot 15 jaar blijft aansluiten op de behoefte van de organisatie. Ze stoppen veel tijd, geld en energie in het ERP initiatief en verwachten een ROI gebaseerd op de business case die is opgesteld voor het initiële implementatieproject. De Go-Live van de ERP software wordt dan ook vaak gezien als het einde van het ERP traject (de Loo et al. 2011). Als een organisatie gedurende de levenscyclus van de ERP-software regelmatig investeert in ERPsoftware upgrades kan een organisatie meer voordeel halen uit het ERP-systeem (Gable et al., 2001, Willis & Willis-Brown, 2002). Organisaties en hun omgeving veranderen regelmatig en upgrades zorgen ervoor dat nieuwe functionaliteit beschikbaar komt die veelal nodig is om aansluiting te houden op de veranderende organisatie (Monk, 2006). Naarmate de software ouder wordt en niet wordt voorzien van regelmatige upgrades zal de aansluiting op de processen binnen en buiten de organisatie afnemen (Otieno, 2010). Uit recent onderzoek uitgevoerd binnen SAP naar de adoptiegraad van software upgrades 2 (nieuwe releases) valt op dat het tussen de 3 tot 10 jaar duurt voordat de nieuwe release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. SAP vraagt zich af wat de redenen zijn dat organisaties het upgraden van de gebruikte ERP software zo lang uitstellen. Daarnaast wil SAP graag weten of dezelfde situatie zich voordoet bij andere ERP-software leveranciers Context! Uit onderzoek van informatieleverancier voor de ICT-branche Computer Profile (maart 2011) onder 3850 ICT-managers wordt bij 66 procent van de Nederlandse bedrijven met meer dan vijftig werknemers ERP-software gebruikt. De grootste leverancier van ERP software is SAP (zie figuur 1). SAP is de wereldleider op het gebied van ontwikkeling en verkoop van ERP software. Naast SAP zijn er nog een groot aantal ERP Afbeelding 1: ERP penetratiegraat per ERP leverancier systemen die gebruikt worden in Nederland. Denk hier bijvoorbeeld aan Oracle, Exact, Infor en Microsoft. De opdrachtgever voor dit onderzoek is SAP Nederland, hetgeen inhoudt dat de beschrijving van de context zich beperkt tot SAP NL. Dit onderzoek heeft echter wel betrekking op ERP systemen in het algemeen. 1 ERP staat voor Enterprise Resource Planning, waarmee in de regel een computerprogramma ofwel software wordt bedoeld. Dit soort computerprogramma's wordt voornamelijk binnen organisaties gebruikt voor een integrale ondersteuning van alle processen binnen de organisatie. 2 Onder Upgrades wordt in dit onderzoek verstaan: het binnen de organisatie gekozen ERP-software voorzien van een hogere versie (minor upgrade) of een hogere serie (major upgrade). 7 van 99

8 SAP Nederland is een dochteronderneming van SAP AG en verantwoordelijk voor alle SAP gerelateerde activiteiten in Nederland. Als wereldwijd de grootste leverancier van Enterprise Application Software 3, levert SAP producten en diensten aan meer dan klanten in meer dan 120 landen. SAP Nederland telt ongeveer 450 medewerkers in verschillende disciplines. Het grootste deel van de medewerkers is direct of indirect verbonden aan sales of sales gerelateerde activiteiten. Naast sales zijn er afdelingen voor het uitvoeren van support, consultancy en een afdeling training (SAP Academy). Voor SAP staat de volgende visie centraal: Our vision is to help the world run better and improve people s lives. De hieruit afgeleide missie luidt als volgt: Maak van elke SAP-klant-organisatie een best-run organisatie door het leveren van innoverende technologieën zoals mobiele ICT-oplossingen, in-memory technologieën, Cloud oplossingen en ERP gerelateerde noviteiten (Website Corporate SAP, 2014). Als we kijken naar de release strategie van SAP is het tijdperk van jaarlijkse grote software-releases (major changes) verlaten en vervangen door kleinere enhancement packages (minor changes) die met een grotere regelmaat vrijgegeven worden en zonder al te grote gevolgen kunnen worden opgenomen binnen de bestaande en gebruikte ERP software. Bij een minor upgrade blijft het serienummer gelijk. Voorbeeld hiervan is de versieophoging van SAP R/3 4.5 naar SAP R/3 4.6 maar ook ECC 6.0 naar ECC 6.0 EhP1. Bij een major upgrade verandert het serienummer. Een voorbeeld hiervan is SAP 4.7 naar SAP ECC 5.0. Bij de andere ERP-software leveranciers wordt een soortgelijke nummering van series en versies gehanteerd (Ng, 2001) Aanleiding!voor!dit!onderzoek! Technisch gezien is er geen grens aan het verder ontwikkelen van ERP systemen. Er worden steeds weer nieuwe toepassingen gevonden om de ERP software uit te breiden en nieuwe technieken in te zetten (Monk, 2006). Daarnaast kunnen wettelijke -, sociale -, en milieutechnische regelgeving resulteren in verplichte aanpassingen in de ERP software (Riedel, 2009). Doorgaans wordt ERP software ontwikkeld vanuit de vragen en wensen van de klant. Zoals in de inleiding al aangegeven blijkt uit recent onderzoek uitgevoerd door SAP dat het adopteren van nieuwe ERP-software releases tussen de 3 en de 10 jaar duurt voordat de nieuwe release bij minimaal 80% van de ERP klanten is geïmplementeerd. Er lijkt zich dus een fenomeen voor te doen waarbij klanten of klantgroepen vragen om nieuwe software functionaliteit echter deze vertraagd of in het geheel niet afneemt. Er is veel literatuur waarin redenen genoemd worden waarom een ERP klant een upgrade zou moeten uitvoeren (Beatty & Williams, 2006; Ng, 2001) maar toch verloopt dit proces moeizaam. Sens (2010) beschrijft in zijn onderzoek dat vooral het fuseren en/of afstoten van delen van de organisatie kunnen leiden tot een gewenste upgrade van de ERP-software en beschrijft Monk (2006) dat een veranderende context of technologische ontwikkelingen leiden tot een gewenste upgrade van de ERP-software. Ook kan noodzaak vanuit de organisatie (Otieno, 2010), vervangen van maatwerk in de huidige ERP-software release of het moeten voldoen aan wet en/of regelgeving (Riedel, 2009) de trigger zijn om te onderzoeken of een upgrade van het ERP-software systeem noodzakelijk is. Natuurlijk zijn er nog legio andere redenen om te upgraden echter dit onderzoek richt zich voornamelijk op de uiteindelijke besluitvorming. Vraag blijft namelijk waarom de adoptie van een nieuwe release binnen organisaties 3 SAP definieert Enterprise Application Software als een samenvatting van Enterprise Resource Planning (ERP), business intelligence (BI) en aanverwante applicaties 8 van 99

9 zo moeizaam verloopt. SAP vermoedt dat vooral het uiteindelijke besluitvormingsproces de vertraging veroorzaakt en heeft onvoldoende zicht op dit deel van het upgrade proces. Waarom loopt dit proces, ondanks bewezen nut en noodzaak om te upgraden toch zo stroef of erger nog, komt de besluitvorming uiteindelijk volledig tot stilstand? 1.2 Probleemstelling!en!doelstelling!van!het!onderzoek.! Probleemstelling! De initiële investering om te komen tot een geïmplementeerd ERP systeem zijn hoog. Waarom zou een goed werkend systeem een upgrade moet ondergaan? In de literatuur is beschreven dat het doorvoeren van een upgrade een kostbaar en tevens complex project is dat ook nog eens vele resources vergt (Ng et al., 2002). Daarnaast loop de organisatie door het aanpassen van de meest belangrijke software een zekere mate van risico bij het implementeren van een upgrade (Sens, 2010). In hetzelfde onderzoek van Sens (2010) wordt zelfs gesproken van angst voor het doorvoeren van een upgrade binnen het ERP systeem. Kunnen we een ERP systeem na de initiële implementatie dan niet laten voor wat het is? Als dit aan de productiemanager van een willekeurige organisatie gevraagd zou worden is het antwoord hierop dan ook vaak; Ja, vooral niet veel veranderen aan het systeem dan loopt mijn productie ook geen gevaar. Denk daarnaast ook aan de aloude wijze uitspraak: If it ain t broke, don t fix it Volgens Beatty & Williams (2006) en Vaman (2007) wordt de nieuwe software functionaliteit (upgrade) ontwikkeld om de concurrentie positie van de organisatie te versterken. Echter bedrijven en organisaties lijken moeite te hebben met het vinden van de juiste balans tussen het regelmatig upgraden van de ERP software aan de ene kant en het minimaliseren van software gerelateerde kosten aan de ander kant. De vraag is of er een sluitende business case is op te stellen die de investering in een upgrade rechtvaardigt (Ng, 2011). Het antwoord op deze vraag wordt binnen organisaties vaak uitgesteld of vermeden omdat er simpelweg te veel factoren van invloed zijn op het beantwoorden van deze vraag (Ng, 2011, Feldman 2013). Ng (2001) geeft in haar onderzoek aan dat één van de redenen om een upgrade uit te voeren, is het behalen van verhoogde benefits voor de organisatie. Benefitsrealisatie betekent in dit verband het gebruik maken van de volledige capaciteit van de software en deze ten volle benutten om waardevoordelen (business values) te realiseren door het volledig up-to-date houden van de ERP software. Deze benefits zijn er niet alleen voor de organisatie door een verbeterde ondersteuning van de bedrijfsprocessen maar vooral ook door een verhoogde ROI op de initiële - en jaarlijkse investeringen die gedaan zijn in het kader van de initiële ERP implementatie. Dit fenomeen wordt in de literatuur ook vaak genoemd als ERP s Second Wave (Beatty & Williams, 2006; Ng, 2002; Deloitte Consulting, 1999). Ng (2001) spreekt over een vijftal benefit categorieën en gebruikt deze categorieën in het door haar ontwikkelde model rond de berekening van het realiseren van de benefits. De vijf gebruikte benefit categorieën zijn: 9 van 99

10 Business proces re-engineering. Door bijvoorbeeld het versnellen van de bedrijfsvoering door mobiele applicaties en het gebruik van E-commerce. Tevens een verbetering van de real-time management rapportages door de invoering van de nieuwste rapportagetechnieken. Concurrentievoordelen. Versnellen van de keten besturing en hierdoor een hogere mate van leveringsbetrouwbaarheid halen. Globalisering. Eenvoudig kunnen opnemen van nieuwe organisatiedelen binnen de bestaande organisatie. Vooral het werken met saleskantoren in het buitenland met lokale wet en regelgeving zijn hier een voorbeeld van. Opheffen eiland automatisering. Het opnemen van losse automatiseringsoplossingen binnen één software systeem. Reductie van bedrijfskosten. De invoering van een ERP systeem maakt het in veel gevallen mogelijk één centraal informatiepunt te hebben voor het nemen van corporate en strategische besluiten waardoor snel inzicht wordt verkregen waar een reductie in de bedrijfskosten mogelijk is. Zoals reeds aangegeven in de aanleiding is er veel onderzoek gedaan naar de beweegredenen waarom een ERP organisatie het ERP systeem moet voorzien van een nieuwe release. Ook is er veel bekend over de verschillende factoren die van belang zijn binnen het proces van een ERP upgrade. Echter zoals reeds aangegeven in de inleiding loop dit alles in het besluitvormingsproces toch vaak moeizaam of lijkt in de besluitvorming tot stilstand te komen. Dit resulteert in de volgende probleemstelling voor dit onderzoek: Er is nauwelijks zicht op het verloop van de uiteindelijke besluitvorming rond het vraagstuk met betrekking tot het al dan niet upgraden van de ERP software. Er is behoefte aan inzicht hoe het besluitvormingsproces verloopt, de partijen die betrokken zijn bij de besluitvorming en de factoren die van belang zijn binnen de besluitvorming Doelstelling! Het is voor een ERP leverancier van belang inzicht te hebben in het verloop van de besluitvorming bij haar klanten met betrekking tot het vraagstuk rond het al dan niet upgraden van het ERP systeem. Door meer inzicht te hebben in dit besluitvormingsproces kan de ERP leverancier haar klanten beter en gerichter adviseren rond dit onderwerp. Doelstelling van dit onderzoek: Inzicht geven in het uiteindelijke besluitvormingsproces met betrekking tot het upgradevraagstuk van de ERP-software. Deze doelstelling resulteert in de volgende onderzoeksvraag en bijbehorende deelvragen: Hoofdvraag: Hoe verloopt het besluitvormingsproces rond de aanschaf van ERP-software releases? Deelvragen: Wat beweegt een ERP klant om over te gaan tot de aanschaf van nieuwe ERP-software releases? Op basis van welke factoren vindt de besluitvorming plaats? Hoe verloopt de besluitvorming in het algemeen en specifiek binnen het upgrade vraagstuk? Welke partijen zijn betrokken bij de besluitvorming en hoe worden deze partijen betrokken in de besluitvorming? 10 van 99

11 2 Literatuur!onderzoek! In recent uitgevoerd onderzoek met betrekking tot ERP-software upgrades worden vooral onderwerpen beschreven als Redenen en Triggers om een upgrade uit te voeren (Ng, 2011) maar ook onderwerpen als Upgrade Best practices (Paul, 2009) en de succesfactoren voor het uitvoeren van een upgrade (Beatty and Williams, 2006). Er is echter zeer weinig tot geen onderzoek bekend dat inzicht geeft in de uiteindelijke besluitvorming rond de upgrade zelf. Dit hoofdstuk beschrijft verschillende factoren die van belang kunnen zijn binnen de besluitvorming rond de ERP-software upgrade. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op besluitvorming in het algemeen (Noordegraaf, 2005), er wordt gekeken naar besluitvormingsstrategieën (Feldman et al. 2013) en wordt er aandacht besteedt aan de typering van het besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012). 2.1 Welke!factoren!spelen!een!rol!bij!het!besluit?! Volgens Vaman (2007) zijn er verschillende dimensies waar rekening mee gehouden moet worden als een organisatie denkt aan het upgraden van de ERP software. Enkele van deze dimensies zijn: de voordelen voor de organisatie. de kosten voor het uitvoeren van een ERP-software upgrade. risico s die de organisatie loopt door het aanpassen van de ERP software Benefits.! Als we kijken naar de voordelen die een upgrade voor een organisatie kan hebben is het belangrijk te weten wat het belang van het ERP systeem voor de organisatie is en welke rol het ERP systeem heeft binnen de organisatie. Het simpelweg implementeren van een ERP systeem biedt op zich namelijk geen enkele garantie op welke verbetering dan ook (Kumar et al. 2002). Dit wordt in een vervolgonderzoek hierop door de Loo et al. (2011) nog eens aangescherpt. De Loo et al. (2011) stelt namelijk dat organisaties die niet typisch financieel gedreven zijn, niet zonder meer een verbetering binnen de organisatie zien door louter een ERP systeem te implementeren. In deze publicatie wordt gewezen op het feit dat een ERP implementatie wordt uitgevoerd met een bepaald doel voor ogen. Een doel dat vertaald wordt naar het belang dat het ERP systeem heeft voor de organisatie en de daaraan gekoppelde rol die het systeem uitvoert voor de organisatie, de zogenaamde voordelen of de redenen waarom een ERP systeem binnen de organisatie is geïmplementeerd. Als voordelen (belang en rol) van het ERP systeem bekend zijn kan bepaald worden of dit doel wel gehaald wordt. Wat veel organisaties achterwege laten is het stelselmatig nagaan of de beloofde opbrengsten (benefits) zoals bepaald in de initiële business case ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn of dat er regelmatig gemeten wordt of het gestelde doel wel gehaald wordt. Dat aspect wordt benefitsmanagement genoemd (Kersten 2011). Kersten (2011) schrijft dat benefitsmanagement kan helpen om te bepalen welke ERP-investeringen werkelijk de moeite waard zijn om door te voeren. Dit gebeurt dan met name door te vragen wat de ERP-investering op basis van business termen opbrengt en niet louter op basis van technische termen Kosten.!! ERP onderhoudskosten zijn hoog. Exacte getallen worden meestal niet genoemd omdat deze moeilijk te bepalen zijn. In verschillende literatuur wordt echter gesproken over 30% van de initiële ERP- 11 van 99

12 implementatie kosten (Otieno, 2010; Swanton, 2004; Ng 2001; Gable et al 2001). Voorbeelden van kosten verbonden aan een ERP-software upgrade kunnen zijn: Kosten voor interne IT medewerkers en IT management. Project en change management kosten. Kosten die gemaakt worden in het kader van testen. Kosten voor het trainen van de stakeholders. Consultancy kosten. Inhuur externe partijen. Mogelijk nieuwe hardware die nodig is. Additionele licentiekosten. De kosten die het gevolg zijn van het tijdelijk stilzetten van de software. (downtime kosten) Risico s!(kritische!succesfactoren)! Het is niet eenvoudig om een volledige lijst van risico s samen te stellen die gerelateerd zijn aan een ERP-software upgrade. Zeker omdat voor de term risico ook vaak termen gebruikt worden als kritische succesfactoren, best practices, valkuilen en upgrade project errors. In bijlage 8 wordt een overzicht gegeven van verschillende risico s verbonden aan een upgrade project. Het betreft een samengestelde lijst uit verschillende stukken literatuur. De risico s gekoppeld aan een ERP-software upgrade vallen uiteen in het volledig uitvallen van het gehele ERP systeem tot het verliezen van acceptatie en commitment vanuit de organisatie. Naast de redenen voor het uitvoeren van een ERP-software upgrade (zie hoofdstuk 1) en het bespreken van de factoren die van belang zijn bij een upgrade (hoofdstuk 2, 2.1) is het de uiteindelijke besluitvorming die de stap naar een nieuwe versie van de software mogelijk maakt. In de volgende hoofdstukken wordt stil gestaan bij de uiteindelijke besluitvorming en begint met besluitvorming in algemene zin. 2.2 Besluitvorming!algemeen! Als we ons richten op besluitvorming in het algemeen wordt door Keeney en Raiffa (1993) binnen de besluitvorming een doel geformuleerd als een indicatie van de gewenste bewegingsrichting. Als men spreekt over het doel van de besluitvorming worden vaak termen als minimaliseren of maximaliseren gebruikt. Enkele voorbeelden in het verlengde van dit onderzoek zijn het maximaliseren van het gebruiksgemak van het ERP systeem of het minimaliseren van productieverliezen door invoering van deze nieuwe processen ondersteund door nieuwe ERP functionaliteit. Gekoppeld aan deze doelen zijn de verschillende factoren ook wel attributen genoemd. In de bovengenoemde voorbeelden zijn de factoren gebruiksgemak en productieverliezen. Factoren, zoals besproken in paragraaf 2.1, worden gebruikt om te meten in hoeverre we het beoogde doel bereikt hebben maar zijn tevens in het voortraject een attribuut voor de besluitvorming zelf (Goodwin & Wright, 2007). Noordegraaf (2005) geeft aan dat het nemen van besluiten vertaald wordt naar commitments to action. Volgens Noordegraaf (2005) heeft men over het algemeen de neiging dit rationeel te doen. Dit houdt in dat eerst het probleem en het bijbehorende doel wordt vastgesteld en daaraan de oplossingen 12 van 99

13 en keuzes worden gekoppeld. Echter in hetzelfde stuk geeft Noordegraaf (2005) aan dat besluitvorming niet louter rationeel benaderd kan worden. Volgens Noordegraaf (2005) zijn organisaties en situaties vaak weerbarstig en kan een te strak besluit in het tegendeel van de organisatie werken. Organisaties zijn verschillend en reageren dan ook verschillend op de vraag om besluitvorming. Dit wordt veroorzaakt doordat de mensen binnen de organisatie vaak verschillende inzichten hebben. Dit inzicht wordt veelal bepaald door de rol en functie van de persoon binnen de organisatie. Dit kunnen inzichten zijn van bijvoorbeeld experts, specialisten en/of professionals. Ook kunnen er verschillende belangen spelen zoals financiële belangen, technische belangen maar ook macht en politiek. Binnen een organisatie wegen financiële belangen vaak anders dan technische belangen. Dit alles zal volgens Noordegraaf (2005) met passend stakeholdermanagement in goede banen geleid moeten worden. Het is daarom van belang goed te weten wie betrokken zijn bij de besluitvorming en wat het inzicht en belang van de betrokkenen zijn ten opzichte van het te nemen besluit. Noordegraaf (2005) geeft in een schema (Tabel 1) vier typen van besluitvorming weer. Dit schema is in het onderzoek van Noordegraaf (2005) ontstaan door verschillende soorten beslissingssituaties te koppelen aan verschillende soorten besluitvormingsprocessen. In dit overzicht is tevens te zien dat elk type besluitvorming vraagt om passend stakeholdermanagement. Als we ons richten tot de centrale vraag van dit onderzoek, de besluitvorming rond het al dan niet upgraden van de ERP software, kan elk type van besluitvorming voorkomen en is het dus van belang passend en juist stakeholdermanagement toe te passen. Rationele besluitvorming Problemen en oplossingen identificeren Doel-stelling Organisatie inrichten Conflictueuze besluitvorming Dialoog tussen doven Framing en reframing Overtuigen, onderhandelen Tabel 1: Typen besluitvorming (Noordegraaf, 2005) Trial and error besluitvorming Management van experts en professionals Debat, dialoog, kennisconcurrentie Communicatie experts en leken Grillige besluitvorming Agendavorming Symboliek Politieke strijd Naast de typering van het besluit kan gekeken worden naar besluitvormingstechnieken en methoden. Recent onderzoek uitgevoerd door Feldman et al. (2013) toont aan dat het gebruik van besluitvormingstechnieken en methoden een belangrijke rol kunnen spelen bij het nemen van een ERP upgrade besluit. Voorbeelden van deze verschillende technieken en methoden zijn de AHPmethode (Analytisch Hiërarchisch Proces), de Even Swaps methode, de Macbeth benadering (Goodwin & Wright 2007) maar ook de in het onderzoek van Ng (2011) genoemde business case die aan moet tonen dat het uitvoeren van een upgrade financieel sluitend is. Deze methoden worden met grote regelmaat gebruikt bij de keuze van een ERP-pakket om zo te komen tot een initiële ERP implementatie binnen de organisatie. Volgens Feldman et al. (2013) zijn deze methoden ook bij uitstek geschikt ter ondersteuning van de besluitvorming rond het al dan niet uitvoeren van een ERP upgrade. 13 van 99

14 2.3 Classificatie!ERP!upgrade!besluit.! Volgens Feldman et al (2013) kunnen ERP upgrades worden onderverdeeld in technisch, functioneel en strategisch. Daarnaast beschrijven Beatty & Williams (2006) dat de redenen voor een ERP upgrade geclassificeerd kunnen worden als een pull vanuit de leverancier of een push vanuit de eigen organisatie. Onderstaande tabel van Feldman et al (2013) geeft een duidelijk overzicht waarin beide classificaties verwerkt zijn. Classificatie Categorie Reden om te upgraden Upgrade strategie External pull Afhankelijkheid leverancier Einde van service window van leverancier. Technische ontwikkelingen ERP systeem. Technische upgrade Beperken risico en voldoen aan wet en regelgeving. Voldoen aan wet en regelgeving. Beperken afhankelijkheid externe consultants Druk (push) vanuit de organisatie (nieuwe wensen en eisen) Noodzaak vanuit de organisatie Nieuwe functionaliteit Standaardisatie van bestaande functionaliteit Verbeteren gebruik Functionele upgrade Organisatiebeleid Overwegingen rond beheer. Beschikbaarheid van middelen Strategisch richting Systeem integratie Strategische upgrade Samenvoegen of uitbreiden van organisatieprocessen Verbeteren communicatie tussen leveranciers en klanten Tabel 2: Classificatie ERP upgradebesluit (Feldman et al. 2013) Feldman et al. (2013) beschrijven de drie upgrade strategieën als volgt. Een technische upgrade richt zich vooral het ophogen van de huidige release naar een release die binnen het support window van de leverancier valt. Een functionele upgrade richt zich veel meer op het ophogen van de huidige versie van de software naar een hogere versie van de software met als doel het vervangen van maatwerk en stabiliseren van bestaande software functionaliteit. Als laatste mogelijkheid is er de strategische upgrade. Een strategische upgrade richt zich voornamelijk op het neerzetten van een technologisch platform dat de flexibiliteit en wendbaarheid van systeemintegratie vereenvoudigt. Het primaire doel van een strategische upgrade is volgens Feldman et al. (2013) vooral het uitbreiden en optimaliseren van de bedrijfsprocessen gebaseerd op nieuwe softwarefunctionaliteit. Als we de drie upgrade strategieën bekijken vanuit het oogpunt van stakeholdermanagement dan zal een technische upgrade vooral te maken hebben met de volgende stakeholders: De software leverancier voor het beschikbaar stellen van de upgrade. De financiële afdeling voor de financiële gevolgen van de upgrade. De ICT afdeling voor de initiatie en de uitvoering van de upgrade. 14 van 99

15 Een technische upgrade wordt dan ook veelal rationeel benaderd. De behoefte aan een functionele upgrade kan ontstaan door de noodzaak van nieuwe functionaliteit vanuit de organisatie. Hierdoor komen er bovenop de stakeholders zoals omschreven in het geval van een technische upgrade vooral interne stakeholders bij. Denk hier bijvoorbeeld aan de medewerkers uit de productieorganisaties en de ondersteunende organisaties. In het geval van een strategische upgrade worden de stakeholders verder uitgebreid met externe organisaties. Voorbeelden van externe stakeholders zijn leveranciers, klanten en partners die door bijvoorbeeld EDI oplossingen aangesloten worden op het ERP-systeem. Onderstaand figuur geeft weer dat de mate van upgrade strategie oploopt met de hoeveelheid stakeholders. Afbeelding 2: Oplopen aantal stakeholders met mate van upgrade strategie. De classificatie van Feldman et al. (2013) in tabel 2 wordt met name gebruikt om de noodzaak en reden van de ERP upgrade onder te brengen in een te volgen upgrade strategie. Aanvullend op deze te volgen upgrade strategie kan gewerkt worden met bestaande besluitvormingsmethoden en technieken om de besluitvorming rond een ERP-upgrade vorm te geven. Elk van deze upgrade strategieën vereist een daarop aansluitende type besluitvorming en passend stakeholdermanagement. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op stakeholdermanagement. 2.4 Welke!partijen!zijn!betrokken!bij!de!besluitvorming?! Het besluit om over te gaan naar een nieuwe release van de ERP software betreft niet alleen de ICT afdeling maar is van invloed op meerdere delen binnen een organisatie en heeft ook meerdere doelen binnen de organisatie. Daarnaast kan het besluit niet alleen gemaakt worden door de ICT afdeling maar zal in veel gevallen genomen worden door meerdere belanghebbenden. Denk bij dit laatste bijvoorbeeld aan de afdeling productie die de nieuwe functionaliteit mogelijk zal gaan gebruiken maar ook de afdeling financiën die de kosten voor de nieuwe functionaliteit zal moeten onderbrengen in de boekhouding. Kortom, een besluit van deze orde is een besluit met meerdere doelen, kent meerdere factoren en heeft in algemene zin meerdere stakeholders. (Goodwin & Wright 2007) Zoals aangegeven in de bijlage van paragraaf over risico s is het van belang dat een ERPsoftware upgrade de volledige steun heeft van het topmanagement. De houding van het topmanagement, vaak vertegenwoordigd door een Steering Commite of Change control board is bij de besluitvorming vaak van doorslaggevend belang. Earl en Feeny (2012) onderkennen een aantal typeringen van bestuurders die betrokken zijn bij ICT vraagstukken. Deze verschillende typeringen zijn: Type 1: Een bestuurder die beweert dat IT van strategisch belang is maar dit ontkracht door zijn handelen. 15 van 99

16 Type 2: Een bestuurder die aarzelend het strategisch belang van IT voor business development accepteert maar hier niet zijn eigen prioriteit van wil maken. Type 3: Een bestuurder die ervan overtuigd is dat IT niet van belang is voor de bedrijfscompetitiviteit. Hij onderkent niet alleen dat IT geen strategische resource is maar verkondigt deze overtuiging zelfs publiekelijk. Type 4: Een bestuurder die IT van strategisch belang vindt en zichzelf beschouwt als de autoriteit op IT-gebied. Type 5: Een bestuurder die toegeeft dat IT in zijn algemeenheid van strategisch belang is maar hier regelmatig aan herinnerd moet worden. Type 6: Een bestuurder die toegeeft dat IT van strategisch belang is, hiervoor de best denkbare CIO benoemt en zichzelf terugtrekt. Type 7: Een bestuurder die gelooft dat IT strategisch en competitief voordeel kan brengen en deze overtuiging benadrukt door dagelijks optreden. Daar waar het ERP systeem tot het primaire proces behoort is men uiteraard het beste af met een bestuurder van het type 7. (Earl en Feeny, 2012) 2.5 Samenvatting!literatuur!onderzoek.! Factoren die spelen bij een ERP-software upgrade. Er zijn verschillende dimensies waar rekening mee gehouden moet worden tijdens een ERP-software upgrade. Een eerste dimensie is business benefits. Business benefits staan altijd in het teken van het belang en de rol die het ERP systeem heeft voor de organisatie. Denk bij business benefits bijvoorbeeld aan business proces re-engineering, concurrentie voordelen, opheffen eiland automatisering en reductie van operationele (bedrijfs)kosten. Een tweede dimensie is kosten. De kosten voor een ERP-software upgrade kunnen oplopen tot wel 30% van de initiële implementatiekosten. Kosten voor een ERP-software upgrade zijn onder te verdelen in kosten voor interne IT medewerkers en IT management, project en change management kosten, kosten die gemaakt worden in het kader van het uitvoeren van verschillende testen, kosten voor het trainen van de stakeholders, consultancy kosten en kosten voor additionele hard en software. Daarnaast zijn er nog minder zichtbare kosten zoals kosten die het gevolg zijn van het tijdelijk stilzetten van de software, de zogenaamde downtime kosten. De derde dimensie waar rekening mee gehouden moet worden tijdens een ERP-software upgrade zijn de risico s of kritische succesfactoren. Risico s kunnen uiteenlopen van het volledig uitvallen van het gehele ERP systeem tot het verliezen van acceptatie en commitment vanuit de organisatie. Besluitvorming De besluitvorming in het algemeen kan onderverdeeld worden in vier typen. Deze zijn rationele besluitvorming, trial and error besluitvorming, conflictueuze besluitvorming en grillige besluitvorming. Daarnaast zijn er verschillende besluitvormingsmethoden en technieken die gebruikt kunnen worden ter ondersteuning van de besluitvorming (Noordegraaf, 2005). Classificatie ERP upgrade besluit 16 van 99

17 Als we ons richten op de besluitvorming rond een ERP-software upgrade is het van belang eerst te bepalen wat de gebruikte upgradestrategie is. Dit bepaalt namelijk in grote mate het aantal stakeholders betrokken bij de besluitvormingen (Feldman et al. 2013). Partijen betrokken bij de besluitvorming. Als we ons richten op de stakeholders dan is binnen de besluitvorming de houding van het management ten opzichte van ERP vraagstukken van groot belang (Feldman et al. 2013). Earl & Feeny (2012) onderkennen een aantal typeringen van bestuurders betrokken bij de besluitvorming rond ICT vraagstukken en hanteren 7 typen bestuurders. Deze lopen uiteen van bestuurders die het belang van ICT volledige ondersteuning en dit ook uitdragen in het dagelijks handelen tot het niet inzien van het belang van ICT en dit in het openbaar verkondigen. Deze samenvatting is gebruikt als leidraad voor het verdere onderzoek en is als richtlijn gebruikt bij het afnemen en samenvatten van de verschillende expert-interviews. Daarnaast is deze samenvatting ook gebruikt om samen met de uitkomst van de interviews dienst te doen als leidraad voor de te houden enquête in het kader van dit onderzoek. 17 van 99

18 3 Methodiek! 3.1 Onderzoeksmethode!en!!aanpak.! Het onderzoek is uitgevoerd in twee delen. Het eerste deel bestond uit een kwalitatief onderzoek door gebruikmaking van een cross-case analyse en in het tweede deel is de uitkomst uit het kwalitatieve onderzoek input geweest voor het kwantitatief toetsen door middel van een survey. Er is dus sprake van een mixed-methods benadering (Bryman & Bell, 2011). In deze mixed-method benadering vullen beide methoden elkaar aan doordat de analyse van het kwalitatief onderzoek getoetst wordt in het kwantitatieve deel van het onderzoek. Tevens is door toepassing van triangulatie vanuit verschillende perspectieven naar het onderwerp gekeken. De onderzoeksvragen zijn zowel in het kwalitatieve als het kwantitatieve deel van het onderzoek beantwoord. De uiteindelijke conclusie van het totale onderzoek wordt gegeven in hoofdstuk 6. In het onderzoek is tevens gebruik gemaakt van verschillende cases (cross-case onderzoek). Ten opzichte van een single-case studie beschikken cross-case studies over meer mogelijkheden voor vergelijking en daarmee het genereren van theorie als basis voor onder meer verder kwantitatief onderzoek. (Miles & Huberman, 1994; Yin, 1994). Als referentiegroep (populatie voor het onderzoek) is gekozen voor de Nederlandse ERP klanten van zowel Microsoft als SAP. Om een vergelijking te kunnen maken tussen deze beide klantgroepen is ingeperkt op grootte van de organisatie (aantal medewerkers). De klanten van SAP bevinden zich namelijk veelal binnen het segment van grote bedrijven en multinationals terwijl Microsoft klanten zich meer in het midden en klein bedrijf bevinden. Het aantal medewerkers binnen de organisatie is ten behoeve van het onderzoek vastgesteld op 250 tot 2500 FTE. In het onderzoek zijn meerdere case studies (interviews) uitgevoerd die samengevat zijn in een crosscase analyse. Als procedure voor het stapsgewijs uitvoeren is gebruik gemaakt van de cross-case analyse procedure van Yin (2009). Deze procedure houdt in dat elke single case eerst volledig wordt uitgewerkt om in de laatste fase van het kwalitatieve onderzoek een cross-case analyse op te stellen. De cross-case analyse en de daaruit verkregen resultaten zijn gebruikt als input voor de tweede fase van het onderzoek, het kwantitatieve deel, dat is vormgegeven door een survey. In de survey zijn de resultaten vanuit de cross-case analyse getoetst binnen de referentiegroep. Afbeelding 3: Opzet onderzoek 3.2 Kwalitatief!onderzoek!(crossScase!studies)! Case!selectie!! Uit de populatie voor het kwalitatieve onderzoek zijn vijf organisaties geselecteerd waarin recentelijk een besluitvormingsproces rond een upgrade heeft plaatsgevonden of op korte termijn zou worden 18 van 99

19 afgerond. De selectie is puur op theoretische gronden uitgevoerd: er is een evenwichtige verdeling van ERP pakketten, in dit geval drie organisaties met SAP als centraal besturingssysteem (ERP systeem) en twee organisaties met Microsoft als centraal besturingssysteem (ERP systeem). Naast deze verdeling in ERP systemen zijn de organisaties voor wat betreft grootte en aantal gebruikers vergelijkbaar. Om confidentiële redenen zijn de geselecteerde organisaties geanonimiseerd en worden binnen het onderzoek organisatie A t/m E genoemd. De organisaties verschillen zoveel mogelijk van elkaar voor wat betreft marktsegment, geografische ligging en wijze van aansturing zodat een zo breed mogelijk beeld rond de manier van besluitvorming is ontstaan. De managers binnen de verschillende organisaties die geïnterviewd zijn hebben allemaal een verantwoordelijkheid binnen de besluitvorming rond ICT vraagstukken. Tevens hebben de managers allen een goede kijk op de manier van besluitvorming binnen de organisatie en hebben aangegeven kennis te hebben over het type besluitvormingsorgaan (Earl & Feeney, 2012) zoals beschreven in het literatuuronderzoek. Een overzicht van de geselecteerde organisaties is hieronder weergegeven en uitgewerkt.! Organisatie!A! Organisatie!B! Organisatie!C! Organisatie!D! Organisatie!E! ERP!systeem! SAP$ECC$ SAP$ECC$ Microsoft$ Navision$ SAP$ECC$ Microsoft$ Navision$ Huidige!versie!in! gebruik! ECC6.0$$ EhP5$ ECC6.0$$ EhP5$ 4.0$SP1$ ECC6.0$ 3.01B$ Jaar!vrijgave! geïnstalleerde!versie! 2010$ 2010$ 2006$ 2005$ 2004$ Branche! Chemische$ industrie$ Kunststof$ industrie$ High$Tech$ Consumer$ producten$ Bouwproducten$ Type!interview! SemiGOpen$ interview$ SemiGOpen$ interview$ SemiGOpen$ interview$ SemiGOpen$ interview$ SemiGOpen$ interview$ Gesproken!met! Manager$business$ systems$ IT$manager$(CIO)$ Directeur$ projecten$ Manager$business$ systems$ IT$Coördinator$$ Rol!binnen!de! organisatie! Operationele$G$en$ beleidsg verantwoordelijkg heid$voor$alle$erp$ gerelateerde$ toepassingen.$$ Verantwoordelijk$ voor$strategie$en$ beleid$op$het$ gebied$van$ict$ Verantwoordelijk$ voor$ict$strategie,$ ERP$selectie$en$ instandhouding$ Aansturen$interne$ consultants$en$ verantwoordelijk$ voor$primaire$ict$ besturing$(erp$ systeem)$ Beleidsvoorbereid ing$en$maken$van$ beleid$op$het$ gebied$van$it.$ Aantal!jaren! ervaring!binnen! huidige!rol! Aantal!medewerkers! binnen!de! organisatie! Aantal!SAP! gebruikers!binnen! de!organisatie! Initiële!ERP! implementatie! Laatste!versieI update!uitgevoerd! >$6$jaar$ 3$jaar$ >$10$jaar$ >$20$jaar$ 20$jaar$ 250<FTE<2500$ 250<FTE<2500$ 250<FTE<2500$ 250<FTE<2500$ 250<FTE<2500$ 200$gebruikers$ 400$gebruikers$ 240$gebruikers$ 320$gebruikers$ 150$gebruikers$ 2009$ 1990$(R2)$ 2006$ 2001$ 1997$ 2013$ 2012$ 2006$ 2005$ 2004$ Tabel 3: Omschrijving van organisaties kwalitatief onderzoek. 19 van 99

20 Organisatie A: Is recentelijk ontstaan door een fusie van twee organisaties. Vòòr het samengaan waren beide organisaties reeds jaren sterk afhankelijk van het ERP systeem als bedrijfsbesturingssysteem. De fusie is aangepakt als moment om over te gaan naar de laatste major release van SAP namelijk ECC6.0. Nagenoeg alle bedrijfsprocessen binnen de nieuw ontstane organisatie A worden integraal ondersteund door het ERP systeem. De organisatie heeft een sterk internationaal handelskarakter met kantoren over de gehele wereld. Organisatie B: Is een zeer klantgerichte organisatie die voor de besturing van de organisatie sterk op het ERP systeem leunt. De primaire bedrijfsprocessen zoals financiën, logistiek, sales en distributie, supply chain management en een groot deel van de productieplanning zijn ondergebracht in het ERP systeem. De ICT voor de gehele organisatie wordt vanuit het centrale hoofdkantoor ondersteund waar dan ook alle besluiten rond het upgraden van het ERP systeem worden genomen. Organisatie C: Is een zeer competitieve organisatie bestaande uit een groep van zelfstandige bedrijven. De organisatie wordt als één bedrijf centraal aangestuurd. Als product ontwikkelt, assembleert en levert organisatie C hoogstaande technische systemen. De organisatie heeft een sterk innovatief karakter en werkt met zeer hoogwaardige technieken zoals 3D-printing van metaal. De besturing van het primaire productie en planningsproces wordt ondersteund door het ERP systeem. Organisatie D: Is onderdeel van een grote multinational maar met een volledig eigen lokale verantwoordelijkheid. Het is een zeer ervaren, wat oudere organisatie die sinds haar ontstaan is gegroeid door acquisitie van kleinere organisaties. Recentelijk heeft de organisatie haar groei in het buitenland versterkt door de acquisitie van een aantal kleinere organisaties. Organisatie E: Innoveert, produceert, verkoopt meer dan 65 jaar haar unieke producten en is in ruim 45 landen actief. De organisatie heeft over de hele wereld een netwerk van geselecteerde dealers. Het is een sterk service gerichte organisatie. 70% van de omzet wordt gehaald uit geëxporteerde producten. De sterk internationale organisatie heeft alle disciplines zoals productontwikkeling, productie, montage en sales binnen de organisatie die door het centrale ERP systeem ondersteund Data!collectie!kwalitatief!onderzoek! Binnen het onderzoek is gebruik gemaakt van een semi-open interview (Yin, 2009). Een dergelijk interview heeft nog steeds een open vraagstelling maar zal door gerichte vraagstelling meer focus houden op het onderwerp van het interview. In de uitnodiging is het onderwerp aangekondigd en zijn de centrale vraag en sub-vragen voorafgaand aan het interview bekend gesteld (zie bijlage 1 uitnodiging). De samenvatting uit het literatuuronderzoek is gebruikt om richting te geven aan de vraagstelling tijdens de interviews. Onderwerpen als besluitvorming in het algemeen, besluitvormingsmethode, belanghebbenden en typering van belanghebbenden, het besluitvormingsproces, factoren binnen de besluitvorming en beweegredenen om over te gaan naar een nieuwe ERP-release zijn onderwerpen die leidend zijn geweest binnen het interview. 20 van 99